Quasi uma blasfémia

É quase uma blasfémia o que vou escrever.

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Muitas empresas dão demasiada importância à concorrência, muitas empresas comportam-se como ávidos espiões de tudo o que faz a concorrência e esquecem-se do que são e de para quem trabalham.

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É interessante acompanhar o que faz a concorrência mas sem lhe dar demasiada importância.

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Há empresas que parece que se comportam como as pessoas que ficam nos viadutos sobre as auto-estradas a ver passar a vida dos outros e esquecendo-se de viver a sua própria vida.

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"The right way to position against competition"

Não estava à espera de outra coisa

"Subsídios às empresas sem efeitos sobre vendas e exportações"

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"Quase 855 milhões de euros foram injectados pelo Estado, durante oito anos, em 10.753 empresas do ramo manufatureiro. O objectivo claro era promover a competitividade do sector. Mas quais foram os efeitos práticos destes apoios públicos, provenientes de fundos estruturais da União Europeia ou de subsídios estatais, no início da actividade exportadora das empresas domésticas, e que reflexos tiveram na eficiência e facturação das mesmas?

Segundo o estudo feito pelo investigador Armando Silva, professor do Instituto Politécnico do Porto, intitulado "O papel dos subsídios nas exportações: o caso das empresas manufactureiras portuguesas", a resposta é aparentemente surpreendente: "Nenhuns". "

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De certeza que algumas empresas receberam apoios e os aproveitaram com bons resultados. No entanto, esse número perde-se no meio da massa estatística.

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Concorrer para obter apoios e subsídios controlados por burocratas, segundo regras e critérios definidas por burocratas, só por acaso aproxima as empresas dos clientes.

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É claro que o grosso dos subsídios vai para as empresas incumbentes... quando, most of the fun is happening at the edges.

All that buzz

Um dos livros que li este ano apresentava vários exemplos históricos de grandes sucessos publicitários, muito buzz nos media, muita notoriedade, criadores premiados pelos pares, mas ... que nada contribuíram para as vendas.

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Notoriedade não é o mesmo que vendas. O que é bom para o ego dos marketeers não é necessariamente bom para a venda.

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Quem não leu, viu ou viu sobre os anúncios virais da Old Spice?

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Para que é que eles foram pensados?

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"The Old Spice Guy, a Media Darling, Has a Dirty Secret: Some Sales Are Down"

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"Old Spice Revisited: Lessons and Cautions for Small Business"

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"The market IS a conversation – Why Kotex is winning vs Old Spice"

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Atenção, ler também os comentários para ficar com uma opinião mais equilibrada.

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All that buzz e... cadê as vendas?

Macedónia

• "The Price Isn’t Right"
• "Moving on" Seth, mais uma vez deixou-me a pensar e a meditar sobre qual a melhor forma de publicar um terceiro livro sobre "Valor"
• "Is Your Business Guilty of the "Obama Mistake"?" onde se pode ler "If you spend more on training for sales than for creating customer experiences… you’re guilty of the “Obama Mistake.”" Ou seja, é mais fácil prometer do que realizar. Quando o segredo é: Under-promise and Over-deliver.
• "Solving the Innovator’s Dilemma – Customer Development in a Big Company" onde se pode ler "Crucial in the Customer Discovery process is not selling…it’s listening. The exploring, probing, gaining reactions is why you’re there. (Of course, if someone forces a purchase order on you and you reject it, you’ve just failed miserably at entrepreneurship.) Disabusing the audience of the notion that the visit is a sales call is vital to the customer discovery mission. Followers of the Customer Development process know that you can’t start selling until you have transformed product, customer and other hypotheses into a validated business model and sales roadmap. (Short-circuiting that process is a major “foul” that often leads to premature business models and suboptimal sales results.)"

Ambiente e Responsabilidade Social

Este artigo "The Case Against Corporate Social Responsibility" publicado pela MIT Sloan Management Review:

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"the idea that companies have a responsibility to act in the public interest and will profit from doing so is fundamentally flawed."

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Prefiro a abordagem de Porter e Kramar neste memorável artigo da Harvard Business Review "Strategy & Society - The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility".

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O problema reside em praticar "catequese" ao lidar com a Responsabilidade Social. Porter e Kramer colocam bem o desafio:

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"By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth."

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Muitas empresas, ao lidar com a Responsabilidade Social, não procuram sintonizar as boas práticas com a estratégia para o negócio, como proponho no livro "Gestão Ambiental: Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio", tratam a Responsabilidade Social como mais um factor a manobrar no âmbito da paleta do marketing.

Ciclo de vida dos clientes no mapa de processos?

Estou a reformular uma série de acetatos para uma acção de formação que vou completar a 4 de Setembro sobre a abordagem e a gestão por processos.

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No meio desta nuvem de tópicos sobre o tema ... surgiu-me uma ideia que nunca me tinha passado pela cabeça!!!

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Quando modelo, ou facilito a modelação do funcionamento de uma organização utilizo duas representações para os clientes - clientes com necessidades e clientes servidos (uso servidos, em vez de satisfeitos, pois não gosto de partir do princípio que se consegue satisfazer os clientes. É demasiada arrogância).

E se em vez de representar os clientes através destas duas posições extremadas, representasse todo o ciclo de vida da relação com os clientes no modelo?

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Algo como a figura que se segue para o caso de uma empresa que organiza acções de formação:

Depois, ao fazer o zoom da organização usar os processos que convergem para os contactos com os clientes, os contactos que vão criar os momentos de verdade de Carlzon (há tantos anos que aprendi esta palavra com Tom Peters...).

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Alguém por aí usa algo parecido?

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Comentários?

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Parece que descomplica a representação dos processos dentro da organização, embora complique o modelo no seu todo.

Acerca das distribuições e da nossa visão do mundo

• "The Left-Siders" "The worst part about being a left sider is that it's lonely. There are not that many out there, the majority - the middle of the bell - don't understand you. They can't see what you see. They can't imagine the world you can.
  
  I have one word of advice for all of you - don't stop. Don't quit. Never give up trying to build the world you can see, even if others can't see it. Listen to your drum and your drum only. It's the one that makes the sweetest sound. And most importantly, when you meet other left-siders, give them a wink, let them know you know...and help them out when they need it.
  
  The only way the left-siders change the world is when they band together to help each other.
  
  If you suspect you're a left-sider - email me and let me know the world you imagine. I may know someone who can help you.
  
  If you suspect you know someone who is a left-sider, stay close to them, protect them and help them. "
• "The Power of Power Laws" um postal que merece leitura e reflexão profunda. "Here’s the problem (or opportunity). Gaussian distributions tend to prevail when events are completely independent of each other. As soon as you introduce the assumption of interdependence across events, Paretian distributions tend to surface because positive feedback loops tend to amplify small initial events. For example, the fact that a website has a lot of links increases the likelihood that others will also link to this website.
  
  McKelvey and Andriani suggest that Gaussian distributions can morph into Paretian distributions under two conditions – when tension increases and when the cost of connections decreases. In our globalizing economy, tension rises as competitive intensity increases and as business landscapes evolve faster than the capacity of most organizations to adapt. At the same time, costs of connections are rapidly decreasing as public policy shifts towards freer movement of goods, money and ideas and rapid improvements in the price-performance of IT infrastructures dramatically reduce the cost of information transmission. Bottom line: Paretian distributions become even more prevalent."
• "Why Gaussian statistics are mostly wrong for strategic organization" e este delicioso trecho "one sees that most of the cases and stories are about extreme events – successes or failures – but seldom about averages. No wonder there is a disjunction: managers live in the world of extremes; researchers using statistics report findings about averages.
  Talk about irrelevant research!
  It is easy for people with no personal experience with an extreme event to think studies of averages are acceptable substitutes."
• "The Black Swan (Taleb book)" Taleb introduces the concepts of Extremistan and Mediocristan. He uses them as guides to define how predictable is the environment one's studying. Mediocristan environments safely can use Gaussian distribution. In Extremistan environments a Gaussian distribution is used at one's peril."

Separados à nascença?

""A Estradas de Portugal nunca esteve tão saudável como está agora"" e "Ahmadinejad apresentou ao mundo o Karrar, um "mensageiro de paz""

Mixed feelings

Ontem o Jornal de Notícias publicou o artigo "Marcas deixam China e voltam a Portugal", um tema abordado recentemente nos comentários ao postal "Hipotéticos futuros".

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Porquê o título de "Mixed Feelings"?

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Por um lado é positivo o retorno.

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Retorno que acontece, segundo os empresários ouvidos, por causa da proximidade, por causa da rapidez, por causa da flexibilidade e, em menor extensão por causa da conformidade:

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"As grandes marcas internacionais estão a reforçar a produção de calçado em Portugal, em detrimento da China. Problemas de qualidade e de incumprimento dos prazos de entrega estão na base desta mudança que está a potenciar a produção para "private label".
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"Decisões de colecções a longo prazo com os riscos consequentes de erro em produtos moda, maior dificuldade de acesso ao crédito, despesas financeiras com a manutenção de stocks, problemas de qualidade e fiabilidade nas entregas nos prazos correctos", são para Américo Pinto, da Jefar - Indústria de Calçado, as razões que estão a trazer as grandes marcas de novo para o nosso país."

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A figura que se segue, adaptada deste postal "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades"

lista (sublinhados e canto inferior esquerdo) os factores que estão a agir em favor das empresas portuguesas.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Qual o primeiro princípio de Deming?

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Constância de propósito!!!

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Formular uma estratégia não significa ficar prisioneiro dela, aliás esse é o perigo das palas para cavalos de que fala Mintzberg. Outro tipo de perigo é formular uma estratégia e não ter coragem de a levar até ao fim, ou seja, ser incapaz de fazer frente à "resistance" de que tanto escreve Seth Godin no livro "Linchpin" e ceder perante a tentação do mais fácil, do menos arriscado e, esquecer aquele ditado "Profit is sanity. Volume is vanity":

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"Nesta empresa, as marcas próprias Cohibas, Evereste, Fugato e Chibs são o principal motor das vendas, mas, explica André Fernandes, "estamos a ser muito solicitados tanto em linhas desportivas como de estilo por marcas europeias para a produção de pequenas séries".
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A empresa, que lançou recentemente a marca Y.E.S., tem visto as vendas para outras marcas aumentar, o que levou a Jóia a travar a expansão da marca para cumprir "os compromissos assumidos com o aumento da carteira de encomendas de private label", refere Luís Sá."

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Eu imagino como deve ser aditivo receber dinheiro quase a pronto, ou a pronto, em vez de esperar 6 a 9 meses pelo das marcas próprias ... mas e o futuro? E as margens?

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É que, como refiro no comentário, a maior parte das empresas não está à altura de Burt Lancaster como se pode ver pela progressão doas quantidades e da facturação. A maior parte das empresas estima os custos e acrescenta uma percentagem para fazer o seu preço, sem nunca equacionar o valor que podem trazer para a relação.

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Por que é que o artigo me deixa com mixed feelings?

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Stuck-in-the-middle!!!

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Aliás, um duplo stuck-in-the-middle.

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1º Servir dois patrões em simultâneo: a marca própria e o private label - Um cruel exemplo relatado aqui "Uma vítima do stuck-in-the-middle"

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Uso um caso que criei para as minhas acções de formação, para ilustrar o dilema que estas empresas vão sofrer:

A satisfação dos CE (Clientes de private label) vai levar a um progressivo desvio da capacidade produtiva para trabalhar com eles em detrimento das marcas próprias, já vi muitos casos desses. Uma vez começado este circuito ele é quase imparável por que aditivo e saboroso no curto-prazo.

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Chegamos a este emaranhado, atenção aos sublinhados:

E nele podemos identificar poderosos circuitos autocatalíticos:

Ou seja, a curto/médio prazo adeus subida na escala de valor!

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2º Tentar servir duas propostas de valor opostas na mesma instalação:

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"dar resposta "aos grossistas que querem grandes quantidades e a outros clientes de pequenas séries"."

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Hill, Skinner (aqui também) e tantos outros não estavam e não estão enganados, não se pode ser uma Arca de Noé.

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O mercado do meio termo onde empresas médias (não falo de dimensão física aqui) podiam competir está a desaparecer, há que escolher quem são os clientes-alvo e trabalhar só para eles.

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Mixed feelings... atraídos por receitas mais fáceis e mais rápidas, desistir da mudança estrutural em curso em direcção a níveis de valor acrescentado superiores...

Os irmãos ibéricos

Edward Hugh em mais um ensaio pleno de informação: uma narrativa complementada e exponenciada com gráficos em "How Many Times Can One Driver Fall Asleep At The Same Wheel (And Live)?"

O que se pode aprender, acerca da diferenciação, com os restaurantes

"Way back in the 1980s, a comprehensive study of thousands of businesses determined that "perceived value in the target market" was the main driver of profitability. That finding suggests three strategies.

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You can increase the value of what you offer. Tailor your product or service to the market you serve. Meet their needs. Satisfy their wants.

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You can work to increase the market awareness of that value. That's what advertising and publicity and social media are for. Tell your story in a distinctive way.

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You also can get to the same position by narrowing the market you serve so you are the distinctive choice. Think about how you can narrow the definition of your market so that it's clear that you are the one to choose."
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Trecho retirado de "Learning about differentiation from barbecue"

Onde estão as universidades?

Da introdução ao livro “The Power of Pull” de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison retiro este trecho sobre a importância crescente da participação em redes, em fluxos de conhecimento:

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“To succeed now, we have to continually refresh our stocks of knowledge by participating in relevant “flows” of knowledge – interactions that create knowledge or transfer it across individuals. These flows occur in any social, fluid environment that allows firms and individuals to get better faster by working with others.
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To get a sense of the difference between stocks of knowledge and knowledge flows, imagine a car mechanic trying to keep up with the rapidly changing technologies embedded in today’s cars. A mechanic falling back on the training she received at the outset of her work life would be hopelessly lost with today’s computer systems. Even attending additional training programs or reading manuals would not be sufficient to keep up. There would likely be a need to connect with other mechanics and perhaps even the manufacturer to problem-solve unanticipated issues with the cars coming for repairs. Without access to these flows of knowledge, the mechanic would soon be out of a job. And a good mechanic would not just wait until a specific problem arose. In one way or another, we all are becoming more active in professional gatherings where we can pick up knowledge through discussions with others that will ultimately prove useful in our work.
…
Refreshing the stocks of what we know by participating in flows of new knowledge is fundamental to performance improvement, no matter the endeavor, both for individuals and, more broadly, for institutions.
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Unfortunately, this represents a significant challenge for our existing institutions, since they have been organized around the proposition that economic value comes from protecting existing stocks of knowledge and efficiently extracting the value that these stocks of knowledge represent.”
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Quais eram as instituições no mundo pré-internet que representavam o conhecimento, a fonte do conhecimento?
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As universidades!!!
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O que se passa com as universidades em todo o mundo?
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Falta de financiamento e falta de alunos.
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Por cá, a título de exemplo “O facto que o comprova está nas excepções de que vão beneficiar as universidades nos cortes orçamentais previstos para este ano”. Ou seja, cortes no orçamento, mais tarde ou mais cedo.
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“"Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."” ()
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Sexta-feira encontrei este artigo “Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation” e ao pensar no futuro das universidades não consigo deixar de pensar na forma como termina o artigo “Real innovations threatens cash cows, and one of the most difficult things for any company to do is undermine their own cash cows. So stop worrying about some big, successful company copying your idea. If it's really innovative, they probably won't even notice it... until it's too late.”
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As universidades e as escolas profissionais vão pelo mesmo caminho... num mundo em que o conhecimento é cada vez mais importante, num mundo em que é cada vez mais importante participar no fluxo de conhecimento em vez de o deter e guardar a sete chaves, onde estão as universidades?

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O que estão a fazer para participar nesta corrida? Como podem integrar-se nesta necessidade crescente dos profissionais apaixonados precisarem de estar no fluxo? Que tribos estão a alimentar?

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Será que as cash cows de hoje, e aqui não me refiro só ao dinheiro mas também aos instalados do sistema, estão tão preocupados com a defesa do status quo que só vão perguntar, daqui a alguns anos "O que aconteceu?"

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Para participar nesta corrida teriam de fazer uma mudança de paradigma mental... teriam de deixar de olhar para o umbigo e pensar em algo que lhes é completamente estranho... a noção de cliente.

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Uma desculpa será "Não tinhamos dinheiro e, uma mudança destas não se faz sem dinheiro".

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Não passará de uma desculpa:

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“Ironically, one thing that many promising startup companies suffer from is having too much capital. Once a company gets burdened with too much investor capital, it starts to think that it needs to grow very quickly. Almost always, a startup’s first strategy is wrong. Once they get out into the marketplace and try to sell things, they find that many of the things that they had assumed are untrue, and that their strategy needs recalibrating. But when a company is overcapitalized, the founders can assume that they’re right for quite a while before they start to need to depend on peoples’ willingness to pay. The more capital, the longer a company can go without testing its fundamental assumptions. Tough economic circumstances tend to keep capitalizations lower, so in general, in the long term, I think that lean economic times can foster a proliferation of disruptive companies.” (Moi ici: Tal como Tony Hsieh conta no seu livro acerca da história da Zappos, os primeiros anos foram de crónica falta de dinheiro o que os obrigou a fazer vários testes no modelo de negócio porque estavam sempre a olhar para o dinheiro em caixa.)

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Basta olhar para os cadernos especiais dos semanários com a lista dos mestrados nas instituições de ensino superior em Portugal... qual a relação dos nomes com os desafios concretos que os profissionais sentem na vida real?

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Breakaway brands (parte II)

Parte I e também "Bruxaria? Não, estava escrito nas estrelas!".

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O conceito de breakaway brand que Youngme Moon apresentou é fascinante.

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E que tal aplicá-lo às especiarias? "Spice up Your Diet and Do Your Body Good" e ao chocolate "Study: Chocolate protects the heart"

O que faz ela de especial?

O que faz de si especial?

O modelo mental normando

Passion is everything

Ontem, no postal "O caminho a seguir" comentei céptica e negativamente uma frase "porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa."

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Escrevendo: (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

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Por que levo uma vida demasiado sedentária, sentado a trabalhar, sentado a ler, sentado a conduzir, há cerca de 5/6 anos comecei a praticar exercício diariamente, durante 3/4 anos optei por vários circuitos de 45 minutos de bicicleta. Desde Setembro de 2007 ou 2008 que passei a fazer um circuito de cerca de 35 minutos de jogging cerca de 25 vezes por mês, umas vezes de manhã, outras vezes à tarde ou à noite, em função dos compromissos com os clientes.

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Quando comecei a correr, comprei umas sapatilhas da marca Asics por que tinha sido a última marca que eu tinha comprado quando ainda praticava atletismo de competição pelo FCPorto. Em Setembro do ano passado, reparei, com algum alarme, que as solas das sapatilhas, na zona da base do calcanhar, estavam desigualmente gastas, demasiado gastas do lado de fora e pouco gastas do lado de dentro. Atribuí o facto aos percursos que faço, parte do percurso é em estrada de paralelos que é muito irregular. Por questões de segurança, comprei um novo par de sapatilhas Asics... por inércia.

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Há dias, serendipiando pela net chego a este sítio "The Newton Tribe". Aquela paixão toda aguçou-me a curiosidade e cheguei a este sítio. Aí, o serendipiar levou-me a descobrir o porquê do desgaste das sapatilhas "Under-pronation (supination) if they lean outward. (The Neutral models are best for you.)".

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Ah!!!

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A curiosidade aumentou... nunca ouvi falar desta marca!!!

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Aqui, descobri um pouco da história da empresa.

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Algo que ficou a ressoar na minha mente foi aquele: "No mundo dos pequenos e médios negócios vigora a crença de que é preciso fazer de tudo para fugir da concorrência com grandes empresas. E foi justamente o contrário que a americana NEWTON RUNNING fez ao ingressar na fabricação e venda de tênis de corrida, e literalmente bater de frente com nomes poderosíssimos como Nike, Adidas e Asics. Surpreendentemente, a NEWTON RUNNING vem dando certo, e com seus tênis de cores vibrantes e cheios de tecnologia está começando a “tirar o sono” de marcas que outra reinavam absolutas neste segmento de mercado."

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Actualmente, ando a aproveitar os circuitos diários de jogging para ouvir Tony Hsieh a contar a estória da Zappos. Uma das constantes que ressaltam da narrativa é o papel da paixão no mundo dos negócios. Como ele diz "Stop chasing the money. Start chasing the passion".

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Acabei a leitura do último livro de Seth Godin "Linchpin" esta semana. É uma leitura que recomendo a todos os humanos do século XXI. Assim, de rajada, ficam-me três conceitos que vou para sempre reter:

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• "Emotional labor" este é o termo que classifica e separa o universo desta pessoa do universo desta outra. E as empresas não pagam por este emotional labor por que ele não aparece na descrição de funções, por que ele tem de ser genuíno sob pena de soar a falso e contraproducente;
• "Gift" Seth Godin dedica todo um capítulo ao tema... à dádiva que nada espera em troca, que não exige reciprocidade; e
• "Passion" a paixão é, será cada vez mais fundamental para fazer a diferença.

Estes três ingredientes não são fáceis de encontrar nas empresas e ainda para mais nas grandes empresas.

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Agora, conjuguemos o que acabei de escrever com este artigo "The End of Management".

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Agora, conjuguemos tudo isto com a leitura do livro "The Power of Pull": Pull, Attract, Achieve. Onde se pode ler "We need to marry our passions with our professions in order to reach our potential"

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Não interessa a dimensão da empresa, os autores de "The Power of Pull" diriam que isso é confundir stock de recursos com fluxo de recursos(?), o que importa é a paixão, a capacidade de fazer a diferença.

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"Passion is everything" é a paixão que mantém viva a predisposição para a mudança, para a procura, para a sede de aprender "Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation"

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Next step, esperar pela chegada da minha encomenda de sapatilhas Newton..

Retrato do nosso deboche

A receita fiscal nos primeiros 7 meses do ano aumentou quase mil milhões de euros.

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No entanto, "O valor provisório do défice do Estado ascendeu a 8 903 milhões de euros. Em comparação com o ano anterior regista-se um aumento de 347 milhões de euros."

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Retrato do nosso deboche "Síntese da Execução Orçamental - Agosto de 2010"

Macedónia

• Esta lista de lições que Tony Hsieh da Zappos aprendeu ao jogar poker merecem uma leitura e reflexão "What Poker Taught Tony Hsieh About Business"

Alguns sublinhados de entre a lista mais vasta:

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"Financials
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Always be prepared for the worst possible scenario.
The guy who wins the most hands is not the guy who makes the most money in the long run.
The guy who never loses a hand is not the guy who makes the most money in the long run.
Go for positive expected value, not what’s least risky.
Make sure your bankroll is large enough for the game you’re playing and the risks you’re taking.
Play only with what you can afford to lose.
Remember that it’s a long-term game. You will win or lose individual hands or sessions, but it’s what happens in the long term that matters.

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Strategy

Don’t play games that you don’t understand, even if you see lots of other people making money from them.
Figure out the game when the stakes aren’t high.
Don’t cheat. Cheaters never win in the long run.
Stick to your principles.
You need to adjust your style of play throughout the night as the dynamics of the game change. Be flexible.
Be patient and think long-term.
The players with the most stamina and focus usually win.
Differentiate yourself. Do the opposite of what the rest of the table is doing.
Hope is not a good plan.
Don’t let yourself go “on tilt.” It’s much more cost-effective to take a break, walk around, or leave the game for the night."

• Se estes estudos fossem feitos em Portugal por entidades independentes a que conclusões chegariam? Se Medina Carreira sabe disto lá se vai o Magalhães "Wired Kids":

"One would think that giving every child a laptop would provide tremendous educational benefit, but the evidence suggests otherwise,"

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"A pair of Duke University professors, in a report called "Scaling the Digital Divide," studied "the arrival of broadband service in North Carolina between 2000 and 2005 and its effect on middle school test scores during that period." Math scores dropped significantly after the first provider appeared, and reading dropped "when the number of broadband providers passed four." The decline "was largely confined to lower-income households, in which, the authors hypothesized, parental supervision might be spottier.""

• No Japão os PINs e as empresas do regime também estão a contribuir para o apodrecimento da situação "The system almost guarantees that fresh capital goes to the losers of yesteryear. Because struggling companies rarely die, new ones do not form. Japan’s bankruptcy rate is half of America’s; the rate at which it creates new firms is only a third as high. Japanese venture capitalists are few and far between. Japan’s bureaucratic allocation of credit seldom spurs animal spirits. Rather, it nourishes zombies." Tenta-se evitar a destruição e, por isso, estiola-se a criação e a renovação, e impede-se o reset, a recalibração para uma economia mais adequada a tempos novos "Watching China whizz by"
• "MVP's for Sale" Válido para startups, válido para o lançamento de novos produtos por uma PME... get out of the buiding as soon as possible.
• Um pouco de humor negro "And Now We're Headed For The GREATEST Depression, Says Gerald Celente". Como referia lá em cima Hsieh "Always be prepared for the worst possible scenario."
  
  

Sildávia: here we go

"Portugal irá perder 6 posições no ranking do PIB per capita até 2015"

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Sildávia a long tradition.