Value-based selling (parte I)

Uma das minhas paixões é o value-based selling. Gostei particularmente deste artigo "Where is value in b2b value proposition? The concept of value in research on selling, innovation management and NPD" de Ryszard Kłeczek, publicado em Wroclaw University of Economics and Business em Abril de 2018:

"(1) the VP as the device for knowledge transfer in both sales (value-based selling) and new product development processes in the company, (2) reinterprets results of current research (the research revealed some scope of financial value drives used in real business cases: some value drivers were used in crafting VPs,
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A value proposition (VP) is a statement that translates the features (design attributes) of supplier offering into monetary impact on customer business value, for instance: "feature X translates into energy saving of 1000 kWh and energy costs of 225 per year" or "feature Y translates into maintenance time reduction by 200 hours and, consequently, maintenance cost of 6000 per year".
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VP is a device that: (1) enhances knowledge transfer between actors that collaborate in value creation, (2) overcomes the weaknesses of vague promises like "cost reductions" or "increased efficiency", and traditional concepts like „perceived customer benefits” and "product quality" in explaining b2b relations, (3) creates an alternative for developing and selling the components at prices allowable (by customer) and enables negotiation of differentiated (high) prices for differentiating impact on customer business value.
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VP is crafted iteratively by actors collaborating in value creation processes on both supplier and customer side.
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VP in b2b value-based selling. How to communicate the current offer's impact on customer business value and get the differentiated price?...
VP concept to explain the sales process in b2b settings. The managerial question here is how to change the selling process from selling the offer's functionalities into selling its impact on customer business value to get the appropriately high price (to show the price as investment for the customer's business). ... the VP, crafted and communicated by the salesperson, as the supplier's offer's impact on the customer's business value expressed in monetary terms (not in functional terms only), compared with the next-best alternative for the customer (the VP is understood as a managerial accounting device that enables knowledge transfer between salespeople and the customer). The salesperson crafts the VP based on identified value drivers for adding substantial value to the customer's business. Because customers are sometimes unaware of, or unable to explain their value increase potential, understanding customer needs (as they are articulated by customer) is not enough to craft the value proposition.
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Understanding the customer's business model is required as well. Value-based (value proposition) selling converges upon finding and offering the best long-term solution for the customer's business, which shifts the focus of purchasing from looking for the lowest price to making business investment decisions."

Continua.

Quantas empresas? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na introdução no Linkedin ao postal "Uma lição para as PME portuguesas" escrevi:

"Fugir da corrida para o fundo do poço, fugir da armadilha mental que só interessa aos gigantes. Deixar de vender substantivos e vender adjectivos para nichos."

No referido postal sublinho:

"Instead, they decided to produce milk that could be certified as grass-fed and organic.
...
The price he commands for grass-fed organic milk isn’t double that of regular milk, but it’s close," 

O que é que isto quer dizer para os fabricantes de calçado?

Por exemplo:

• Deixarem de produzir sapatos para produzirem sapatos de segurança
• Deixarem de produzir sapatos de segurança para produzirem sapatos de segurança para operar no ambiente X com as condicionantes Y

Curiosidade do dia

No DN de hoje:

"Farmacêuticas e afins com impacto reduzido
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Com o mundo preocupado e a urgência no desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde, fora dos laboratórios o setor farmacêutico tem visto uma corrida a máscaras e produtos de desinfeção, mas a Apifarma (Associação Portuguesa da Indústria Farmacêutica) garante que o "risco de impactos negativos na produção e fornecimento de medicamentos é muito reduzido". A indústria desenvolveu "rigorosos métodos de gestão das cadeias de fornecimento que permitem reagir a problemas internos e a choques externos como o atual", explica, lembrando que há sempre os planos de contingência. "O acesso às matérias-primas para a produção de genéricos e biossimilares não está afetado", confirma João Madeira, presidente da Apogen, garantindo que as empresas estão a monitorizar ativamente as cadeias de stock, para antecipar constrangimentos."

No Wall Street Journal de ontem:

"In U.S., a Risk to Drug Supply Emerges
China is a key provider of raw materials, chemicals for medicines popular abroad.
Factory shutdowns across China because of the coronavirus have exposed an uncomfortable health-care reality: Many medicines rely on raw materials that are made in that country.
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For several weeks, the FDA has been contacting more than 180 drug manufacturers, reminding them to provide notification of any expected supply shortages. That includes the makers of roughly 20 products the agency has identified as containing key pharmaceutical ingredients from China. Most vulnerable are generic drugs, which make up some 90% of the medicines taken by Americans. Nongeneric, or branded, prescription medicines tend to have supply lines linked to other parts of the world."

Por que é que não me cheira bem?

Uma lição para as PME portuguesas

Qualquer negócio, do maior ao mais pequeno, está representado na figura acima. Qualquer negócio só tem direito à existência se conseguir atrair e manter uma plateia com "peso" suficiente para o sustentar e impedir que caia no abismo.

Uma plateia, qualquer plateia é composta por vários tipos de intervenientes - um ecossistema. No entanto, os mais importantes, os mais "pesados", são os que pagam pela oferta, são os clientes.

Os clientes não são todos iguais. Há clientes que valorizam sobretudo o preço, há clientes que valorizam sobretudo o serviço feito à medida e há clientes que valorizam sobretudo algo inovador ou diferente.

Quando falamos de leite, aprendi há muitos anos, falamos da commodity alimentar por excelência:

"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality."

 Vender leite é um negócio de preço. Qualquer negócio de preço é um negócio de eficiência, é um negócio de volume. Recordemos Marn e Rosiello:

Se o negócio é preço o modelo rola à base disto:

Neste postal recente, "O que mais ninguém lhe conta (parte II)" contei o caso de uma vacaria em Portugal com cerca de mil vacas, quando o tamanho médio das vacarias rondava há uns anos as 30 vacas. Na parte I desse postal perguntava:

Como é que num negócio em que o que conta é o preço (logo o custo), uma exploração com 30 vacas, ou 50 vacas, pode competir com uma de 500 ou de 900 vacas? (900 é só o número médio)?

Na parte I desse postal admirava-me com um vacaria americana com 9 mil vacas. Neste postal de 2012, "A verdade que não nos é contada, acerca do leite" citei uma breve referência a uma vacaria que teria 30 mil vacas:

"One farm in Indiana has 30,000 cows, and is a tourist attraction, with its own off-ramp on the interstate."

 Como é que num negócio em que o que conta é o preço (logo o custo), uma exploração com 900 vacas, pode competir com uma de 30 mil vacas?

Se optarem pela concorrência perfeita não podem ponto! Por isso, metem os políticos ao barulho e nasce o pernicioso activismo político associado ao leite.

Se o negócio é preço não há mistério, como diria Roger Martin. Se o negócio é preço não há arte, há ciência, há algoritmo:

Se o negócio é preço a abordagem a seguir é a do pragmatismo que me surpreendeu na altura. As formigas no piquenique em, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?" (Julho de 2006).

Daí não ser de espantar esta evolução:

"Em 25 anos (entre 1989 e 2013) desapareceram 90 mil explorações e reduziu-se o efetivo animal em mais de 140 mil vacas leiteiras, o que corresponde a variações negativas de, respetivamente, 92,2% e 34,7%.
Esta evolução traduziu-se sobretudo na eliminação de explorações pecuárias com um número reduzido de efetivos e consequente aumento da dimensão média dos efetivos por exploração (de cerca de 4 vacas por exploração para aproximadamente 34 vacas por exploração)."

Ontem à noite, ao folhear a Bloomberg Businessweek do próximo dia 2 de Março comecei por apanhar uma foto que me fez recordar a tal vacaria portuguesa com cerca de 1000 vacas:

Em "The Dairy Farm of Your Imagination Is Disappearing" encontrei a tal vacaria com 30 mil vacas que referi no postal de 2012 citado acima:

"This is Fair Oaks Farms, an Indiana tourist attraction designed to entertain road-weary families and deliver them back to the highway reassured that American agriculture is headed in the right direction. With more than 33,000 cows that pump out some 300,000 gallons of milk daily, it’s also quite a bit more.
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In Wisconsin alone, between two and three family dairy farms go out of business every single day. (Some of these farms still operate, but no longer as dairies.) That rate has held steady for about three years, which is particularly striking given how few farms remain left to fail. In the early 1970s, the state had more than 75,000 dairies. Today it has about 7,400.
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Half of Minnesota’s dairy farmers failed to break even for the year. There, too, thousands of dairy farms have simply vanished.
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In the midst of this mass extinction, a counterintuitive fact remains true: Americans are consuming more dairy products than ever before, primarily because yogurt and cheese have compensated for a steady drop in fluid milk consumption. Americans consumed 646 pounds of dairy per person in 2018—the highest consumption rate in 56 years.
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As small farms fold, the balance of production tilts further toward huge, efficient, industrial dairy operations that can more easily weather price downturns and manage a razor-thin profit margin through the power of scale.
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“Thirty years ago, when I got started, if you would have asked me what a large farm was, I probably would have said 15 or 20 cows, [Moi ici: Conseguem imaginar a vertigem da evolução durante estes 30 anos?]
[Moi ici: Comparar com Portugal]
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Today, more than 53% of America’s milk is produced by less than 3% of its farms. That helps explain how, in the face of a massive reduction in the number of total dairies, the U.S. continues to produce more milk and cheese than the market consumes—in 2019, America’s cheese surplus reached 1.4 billion pounds.
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“Now, what we see, obviously, is economies of scale having happened in America—big get bigger, and small go out,” Perdue said. “I don’t think in America we, for any small business, have a guaranteed income or a guaranteed probability of survival.” Maybe he was just stating a hard truth, but to a farmer like Yager, it sounded as if the architects of the U.S. dairy industry had all but agreed on a shared assumption: Small farms are destined, sooner or later, to fail.
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“Every time you come up with a plan to maybe make things better, I just feel like there’s someone who’s already a step ahead of you,” Yager says. “So what do you do?” [Moi ici: Competir no negócio do preço é estar sujeito ao efeito da Rainha Vermelha. Correr, correr, correr desalmadamente para conseguir ficar no mesmo sítio]
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A lot of people go out of business.
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“There’s got to be something other than saying, ‘Well, you have to be big to survive,’ ” he says. [Moi ici: Reacção típica de quem apenas conhece uma alternativa e julga que todos os clientes são iguais e valorizam as mesmas coisas. Recordo dois exemplos franceses aqui e aqui. Recordo um exemplo inglês com leite biológico completo e a aposta na diferenciação] “Maybe this is getting a little radical, but it reminds me of medieval times. Like we’re going back to that. We’ll have our kings—the owners, the corporations—and then we’ll have all the people who work the land. That didn’t work well centuries ago. Because taking ownership, taking pride—that’s what makes things really work. We’re gonna lose that. And think about conservation. Think about water quality. I don’t think you find land conservation, water quality, and animal care any better, anywhere in the world, than you do on these family farms. You absolutely will not!”
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Amid all that angst, some farmers have found a way to profit on smallness itself.[Moi ici: Malta do calçado, estão a ver o exemplo?]
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Paul Aubertine grew up on a plot of land overlooking the St. Lawrence River on the northern edge of New York state, near Cape Vincent. He was poised to be the seventh generation of his family to take the reins of the 50-cow dairy farm, but in 2002 his father and grandfather determined they couldn’t keep the business afloat any longer. Aubertine went to college, pursued a career in sales, and started a family.
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The older he got, the more he recognized and valued all that had been lost. There’d been 35 or 40 dairies in the community when he was growing up; now, wracking his brain, he could come up with four. “I really wanted my kids to experience what I’d experienced, to give them the chance to grow up on a farm and be exposed to the same thing,” he says.
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He and his brother-in-law, a computer scientist, decided in 2015 to restart the dairy. They crunched the numbers and saw that trying to compete with the 1,000-cow mega-dairies on their terms was a recipe for disaster. “I’ve never had an interest in having employees, and $300,000 tractors, and all the other stuff you need for that,” says Aubertine, who’s now 37. Instead, they decided to produce milk that could be certified as grass-fed and organic. Their cows would graze in the field. Aubertine would buy no herbicides, no grain feed, no nutritional supplements, no hormone treatments. Instead of acquiring the huge, high-powered heifers that produce 90 pounds of milk a day, he assembled a herd of smaller cows that might give him 35. Because of the animals’ reduced stress, he could keep them on the farm longer, saving on livestock costs.
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“I’m a realist, and I expected bumps on the road, but—and I shouldn’t say this out loud, probably—but it’s been beyond my expectations, what we’ve been able to do,” Aubertine says. The price he commands for grass-fed organic milk isn’t double that of regular milk, but it’s close, and his expenses are a fraction of what a modern dairy would require. He can raise his kids, take them on vacations, buy nice things, and preserve precisely the things about dairy farming that he believed were worth preserving."

A maré mudou

Ainda o coronavirus não tinha cá chegado e já a maré tinha mudado.


Desemprego a crescer há quatro meses seguidos. Variação homóloga do desemprego no Algarve já é superior a zero.

 Só a metalomecânica teve uma redução de desempregados no passado mês de Janeiro face a Dezembro.

Mais impostos para suportar o monstro, desgraçados hospedeiros.

Volume is vanity profit is sanity

Ontem à noite li "Prejuízos da Farfetch mais do que duplicam em 2019 para 373 milhões de dólares". Entretanto, de tarde tinha lido "Is Silicon Valley’s Love Affair With Direct-to-Consumer Brands Over?":

"When investors of the direct-to-consumer shoe brand Birdies pressured the start-up to burn through the $10 million it raised by buying more online ads and doubling the employee headcount, founders Bianca Gates and Marisa Sharkey resisted.
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“Our investors [were] like, ‘Spend the money!’ and intuitively, we were like, ‘This is silly,’” Gates told BoF. “Why grow faster if it costs us more to acquire customers than to sell the product?”
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But the sentiment among investors seems to be shifting, Gates said. “It was like a one-eighty. Now more than ever, there’s pressure to show profitability and product-market fit.”
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Few startups in the product category have been able to secure lucrative exits for their investors. Many are stuck on a cycle of aggressive forced growth, followed by fundraising higher and higher rounds to facilitate that growth — all without regard to profit.
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“You have this double whammy of increased customer acquisition costs and more competition, and this combination can be deadly,”
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As a result, venture capitalists — especially those investing in later stages — are shifting their strategy to invest more cautiously, favouring profit over revenue and organic marketing over Instagram ads, industry sources say.
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As valuations drop, the metrics that determine these figures are also shifting. Revenue used to be the prime indication of valuation for brands, said Frederic Court, founder of Felix Capital. “But eventually, these businesses will have valuations driven by profitability… it’s about generating a healthy profit margin.”
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Eventually, these businesses will have valuations driven by profitability.
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Investors today are less focused on growth metrics and topline numbers and more focused on the bottom line"

Risco do coronavírus e ficar à espera do papá-estado

Ontem ao almoço tive uma conversa interessante com o meu parceiro das conversas oxigenadoras.

A certa altura chamou-me a atenção para o socialismo em que estamos todos embrenhados, esperando que seja o governo a dizer-nos o que devemos fazer para nos preparamos para o coronavírus. Depois, à noite, sorri ao ler este tweet:

Mas o que é isto? Pais a não quererem assumir a responsabilidade de impedirem os filhos de irem em viagens de finalistas para zonas afectadas pelo coronavírus. Querem que seja o governo a dizer se devem ou não ir. Querem o governo a mandar nos filhos deles?

— Estrela Serrano (@estrelaserrano) February 27, 2020

De manhã tinha partilhado este documento da DGS no Linkedin -


Entretanto, ao final da tarde li "Lead Your Business Through the Coronavirus Crisis".

O meu colega das conversas oxigenadoras chamou a atenção para o que nenhum governo vai fazer pela sua empresa:

• como minimizar a possibilidade dos seus trabalhadores ficarem infectados? Acima de x infectados pode crer que lhe fecham a fábrica, ou escritório, ou loja.
• como minimizar o impacte do encerramento de fornecedores e de subcontratados?
• onde arranjar alternativas para as matérias-primas?
• e se França, ou Espanha, fecharem fronteiras, como é que as encomendas chegam aos clientes?

estão a recordar aquela pergunta acerca da frequência com que se devem rever os riscos no âmbito do sistema de gestão da qualidade? Creio que agora é altura para repensar que riscos podemos correr e como os minimizar.

Ontem no Financial Times em "Italy plant closure prompts car industry fears":

"A European auto supplier has had to close its main Italian plant because of the coronavirus quarantine, in the first concrete evidence of the impact the disease could have on Europe’s domestic industry and economy. Electronics manufacturer MTA said that if its 600 employees in the northern town of Codogno were not allowed to return to work within days, production lines at Fiat Chrysler (FCA) subsidiaries would be brought to a standstill.
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“All the other FCA plants in Europe and those of Renault, BMW and Peugeot will close too,” MTA said, marking the first forecast of a shutdown at a large German carmaker’sdomestic sites."

Já esta madrugada, enquanto tomava o chá da manhã li as sugestões de "Prepare Your Supply Chain for Coronavirus":

"Start with your people. The welfare of employees is paramount, and obviously people are a critical resource.
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Maintain a healthy skepticism. Accurate information is a rare commodity in the early stages of emerging disasters, especially when governments are incentivized to keep the population and business community calm to avoid panic.
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Run outage scenarios to assess the possibility of unforeseen impacts. Expect the unexpected, especially when core suppliers are in the front line of disruptions.
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Create a comprehensive, emergency operations center. Most organizations today have some semblance of an emergency operations center (EOC), but in our studies we’ve observed that these EOCs tend to exist only at the corporate or business unit level.
...
Designing for response
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Know all your suppliers. Map your upstream suppliers several tiers back. Companies that fail to do this are less able to respond or estimate likely impacts when a crisis erupts.
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Understand your critical vulnerabilities and take action to spread the risk. Many supply chains have dependencies that put firms at risk.
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Create business continuity plans. These plans should pinpoint contingencies in critical areas and include backup plans for transportation, communications, supply, and cash flow. Involve your suppliers and customers in developing these plans.
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Don’t forget your people. A backup plan is needed for people too. The plan may include contingencies for more automation, remote-working arrangements, or other flexible human resourcing in response to personnel constraints."

Li agora no El Economista de ontem que o El Corte Inglés não ficou à espera do papá-estado e pôs de quarentena todos os seus compradores que estiveram no norte de Itália.

Curiosidade do dia

Na capa do JdN de hoje:

Em Junho de 2008 já aqui se fazia a previsão mais fácil de todas "A caminho da Sildávia do Ocidente":

Quantas empresas? (parte III)

Parte I e parte II.

Para sobreviver as empresas de calçado vão ter de subir na escala de valor, vão ter de vender os pares de sapatos mais caros.

Uma das primeiras lições que aprendi quando comecei a trabalhar com o sector do calçado em 2009 foi esta:

"Um par de sapatos sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).
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O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).
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O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor)."

Olhando para a figura acima listemos algumas alternativas de subida na escala de valor:

1. fabricar sapatos que possam ser vendidos a um preço superior à saída da fábrica porque poderão ser vendidas mais caros na loja;
2. fazer o by-pass à distribuição e vender directamente à loja, ou ao consumidor final, ou ao comprador final;

Conjugar com o conselho:

• Nichos, co-criação e intimidade à escala
• Anichar!
• Mudar e anichar!

Que nichos existem? Que preços são praticados? Que canais de distribuição existem para esses nichos? Quem é quem nesses nichos? (clientes-alvo, influenciadores, prescritores, donos das prateleiras, ...) O que é valor em cada um desses nichos? Qual o papel de ter uma marca? É preciso ter uma marca?

O último postal publicado no blogue, "Estratégia no dia-a-dia", ilustra mais um exemplo de adopção de uma estratégia baseada em nichos, para fugir ao confronto directo com quem vantagem competitiva em outras arenas.

Estratégia no dia-a-dia

Mais um exemplo da vida real sobre o que é uma escolha estratégica:

"Discovery has predicted that there will be “carnage” in the streaming arena as the Hollywood studios prepare to launch their own services. [Moi ici: Uma perspectiva sobre o futuro que aí vem]
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The factual giant used its third quarter financial investor call to talk up its own niche digital platforms
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the scripted streaming space was “crowded, aggressive, expensive and risky” and that it was more focused on getting the most out of its library and launching niche digital services. [Moi ici: Como se percebe no segundo texto abaixo, o Discovery não pode competir de igual para igual com os gigantes. Há que apostar na concorrência imperfeita, há que apostar numa alternativa onde se possa ter uma vantagem, ou onde a desvantagem seja irrelevante]
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“It’s a huge competitive advantage especially as we watch our industry peers on the premium scripted side pay whatever it takes to amass enough content for a slice of the fragmenting entertainment space within the direct-to-consumer model. We are not in that series scripted and movie side of the entertainment business,  [Moi ici: Ter uma estratégia começa por se ter uma noção clara sobre o que não se vai fazer]
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“We’ve shied away from the 7 or 8 players that are fighting it out in the entertainment area, it’s getting more expensive and we believe three or four of them are going to make it. It’s going to be a lot of carnage,” he added
...
“People still love golf, they still love natural history and science, we have a definitive collection of content… that every family and children should watch.
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we’re going in these niches,”"  [Moi ici: Ter uma estratégia é, também, ser claro quanto ao campo onde se vai actuar] 

Trechos retirados de "Discovery Predicts “Carnage” In Streaming Arena As It Lauds Niche Digital Plays & Doubles Down On Food Network Kitchen".

Outra fonte é "Discovery channels streaming strategy through reality television":

"David Zaslav, chief executive of Discovery, is looking to reality stars such as the Gaines — and their tens of millions of social media followers — to help the US pay-TV group compete as the high-stakes streaming war in entertainment heats up.
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Mr Zaslav faces a big challenge: figuring how to compete in an industry dominated by a few conglomerates following a wave of consolidation, in which Disney bought Rupert Murdoch’s prized entertainment assets and AT&T gobbled up Time Warner. This has left Disney with blockbuster brands such as Marvel, X-Men, Star Wars and The Simpsons, while AT&T boasts HBO’s prestige programming such as Game of Thrones alongside popular comedies such as Friends and South Park.
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On paper, Discovery is one of the leftover media minnows of media following these megadeals.
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“Competing against nearly $2tn in market cap . . . is not going to be easy, so we prefer [streaming] strategies that target niches in the market,” said Steven Cahill, analyst at Wells Fargo, referring to the combined value of streaming giants such as Apple and AT&T. “We think the biggest and best attempt at niche [streaming] thus far is Discovery’s portfolio.”"

Quantas empresas? (parte II)

É grande a minha admiração e respeito intelectual por Hermann Simon, um homem do pricing, um homem que promovia as Mittelstand quando ainda não era sexy fazê-lo, e ao contrário dos defensores dos campeões nacionais do burgo, sempre defendeu os chamados "campeões escondidos".

Em "Quantas empresas?" (parte I) apresentei o cenário em que se encontra o sector do calçado em Portugal e o desafio que tem pela frente, para ser capaz de subir preços. Entretanto, li um texto de Hermann Simon com um conselho para o futuro da economia polaca que julgo tem alguns pontos relevantes para o sector do calçado e para a economia portuguesa:

"As empresas polacas devem construir suas próprias marcas fortes no exterior, e o governo deve se concentrar em empresas de médio porte, protegendo o setor de produção - escreve um estratega alemão, prof. Hermann Simon.
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No início de Fevereiro deste ano li que o governo polaco "quer levar o país ao topo da Europa até 2040" e "alcançar a Alemanha" - uma atitude louvável. Objectivos ambiciosos são a base do progresso económico. No entanto, eles devem ser realistas e confiáveis.
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Usemos as taxas de crescimento da Alemanha nos cálculos. Vamos supor que nos próximos 20 anos a economia alemã cresce "apenas" 1% ao ano. O PIB per capita em 2040 seria de 50 448 euros; assumindo 1,5% ao ano - 55 685 euros. Para atingir o limite acima a Polóniaa teria que crescer 3,67 e 4,05 vezes mais rápido, respectivamente, que a Alemanha, o que corresponde a taxas de crescimento anual de 6,71% e 7,24%, respectivamente. Nada é impossível. Essa taxa de crescimento em duas décadas me parece extremamente ambiciosa, não prejudicaria um pouco mais de realismo.
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Onde procurar oportunidades de crescimento? O primeiro-ministro Mateusz Morawiecki disse: "A conquista bem-sucedida de mercados estrangeiros é um dos elos mais importantes em nosso plano". Concordo com isso, embora pense que a expansão externa seja um grande desafio para as empresas polacas. Primeiro, há concorrência global, não apenas em segundo, há a questão de criar valor agregado e a participação dos negócios internacionais no PIB per capita polaco.
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Até agora, os exportadores polacos têm actuado principalmente como fornecedores e, como tal, foram expostos a uma forte pressão de margem por parte de clientes poderosos, como a Volkswagen e grandes revendedores. Para alcançar maior valor agregado nas exportações, é necessário alcançar melhor o destinatário final e construir marcas internacionais. É aqui que está o caminho para alcançar maior valor agregado e margem de lucro.
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Nenhuma marca polaca alcançou reconhecimento internacional significativo. A necessidade de recuperar o atraso nesta área é, portanto, urgente. As empresas polacas devem construir suas próprias marcas fortes no exterior.
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Nesse contexto, o governo deve, portanto, atribuir grande importância à protecção do sector manufactureiro e não deve se apressar em mudar para os serviços. O sucesso contínuo das exportações da Alemanha resulta não apenas do facto de a participação da indústria no produto interno bruto ser quase o dobro da França, da Grã-Bretanha e dos EUA, mas também do facto de que a diferença na alocação de empregos (e, portanto, no valor agregado) do setor serviços em comparação com o setor manufatureiro é significativo. Os serviços devem ser fornecidos localmente, ou seja, nos mercados-alvo. É aqui que novos empregos são criados. Na produção, no entanto, é possível criar empregos no país e, ao mesmo tempo, participar do crescimento dos mercados emergentes por meio das exportações. Nos últimos dez anos, 'campeões escondidos' na Alemanha criaram 500.000 novos empregos, a maioria altamente especializados.
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Outra questão diz respeito a setores em que a Polónia pode ser líder. Eu acho que a indústria de transformação é definitivamente uma delas. Os produtores de bens de consumo, no entanto, precisam alcançar os consumidores finais com mais eficiência. Isso também se aplica à área de construção da marca acima mencionada. Nos negócios B2B, uma integração ainda maior com as cadeias de valor européias, e não apenas alemãs, pode ser promissora.
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No entanto, você deve ser realista ao formular metas. Afinal, os processos básicos levam muito tempo. Não obstante, vejo impulsos importantes na construção de marcas internacionais, no aumento do apoio às PME (especialmente no campo da internacionalização), na protecção da produção e no foco em sectores industriais seleccionados - aqueles nos quais a Polónia tem experiência acima da média"

Trechos retirados de "Hermann Simon: Dogonić Niemcy nie będzie łatwo"

Quantas empresas?

A reflectir sobre a situação actual do sector do calçado em Portugal, recordei este gráfico publicado aqui:

Entretanto, já tenho dados até 2017. O que dizer da fase 3?

Entre 2010 e 2017 o preço médio por par pouco variou, o número de pares produzidos aumentou quase 34%, o número de unidades produtivas cresceu cerca de 22% e o número de trabalhadores no sector cresceu 24%.

Fase 1
Crescimento do número de empresas  47%
Crescimento da quantidade de pares produzidos  76%
Crescimento do número de trabalhadores  88%
Crescimento do preço médio por par  160%

Fase 2
Crescimento do número de empresas  -13%
Crescimento da quantidade de pares produzidos  -26%
Crescimento do número de trabalhadores  -20%
Crescimento do preço médio por par  41%

Fase 3 (entre 2010 e 2017)
Crescimento do número de empresas  22%
Crescimento da quantidade de pares produzidos  33%
Crescimento do número de trabalhadores  24%
Crescimento do preço médio por par  2%

Vamos entrar numa Fase 4
O número de empresas vai voltar a diminuir
A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir
O número de trabalhadores vai voltar a diminuir
O preço médio por par vai novamente dar um salto importante

Como é que o preço médio por par pode voltar a dar um salto? Recordo a lição de Liozu:

1. Innovation position is the most significant positive driver of pricing power.
2. Differentiation position is the second most significant positive driver of pricing power.

Quantas empresas de calçado apostam na inovação? Inovação do produto ou do modelo de negócio?

"Demonstrating and Documenting Superior Value"

Li "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James C. Anderson, Nirmalya Kumar e James A. Narus em 2008 e aqui no blogue meti-o na categoria:

"Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente)"

Confirma-se. Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo. Recomecei a sua leitura e é um confirmar de coisas que entretanto aprendi a avlorizar ao longo dos anos:

"To combat price concessions and commoditization pressures, firms have to fundamentally reexamine their philosophy of doing business and how they put it into practice. Suppliers must adopt a philosophy of doing business based on demonstrated and documented superior value and implement that philosophy using an approach we call customer value management. Customer value management is a progressive, practical approach to business markets that, in its essence, has two basic goals:
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1. Deliver superior value to targeted market segments and customer firms 2. Get an equitable return on the value delivered
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Demonstrating and Documenting Superior Value
Increasingly, to get an equitable or fair return, suppliers must be able to persuasively demonstrate and document the superior value their offerings deliver to customers. By "demonstrate," we mean showing prospective customers convincingly beforehand what cost savings or added value they can expect from using the supplier's offering relative to the next-best alternative.
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Value case histories are written accounts that document the cost savings or added value that reference customers have received from using a supplier's market offering.
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Demonstrating superior value is necessary, but it is no longer enough to become a best-practice company in today's business markets. Suppliers also must document the cost savings and incremental profits that offerings have delivered to customers. Thus, suppliers work with their customers to define the measures on which they will track the cost savings or incremental profit produced and then, after a suitable period of time, work with customer managers to substantiate the results. Documenting the superior value delivered to customers provides four powerful benefits to suppliers. First, it enhances the credibility of the value demonstrations for their offerings because customer managers know that the supplier is willing to return later to document the value received. Second, documenting enables customer managers to get credit for the cost savings and incremental profit produced. Third, documenting enables suppliers to create value case histories and other materials for use in marketing communications to persuasively convey to prospective customers the value they, too, might obtain from the supplier's offering. Finally, by comparing the value actually delivered with the value claimed in the demonstration and regressing these differences on customer descriptors, documenting enables suppliers to further refine their understanding of how their offerings deliver the greatest value."

O que é um ecossistema?

"WHAT IS A BUSINESS ECOSYSTEM?
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The confusion about ecosystems starts with the question of what they are and how they differ from other forms of organization. We use a simple definition: a business ecosystem is a dynamic group of largely independent economic players that create products or services that together constitute a coherent solution.
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This definition implies that each ecosystem can be characterized by a specific value proposition (the desired solution) and by a clearly defined, albeit changing, group of actors with different roles (such as producer, supplier, orchestrator, complementor).
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Modularity. In contrast to vertically integrated models or hierarchical supply chains, in business ecosystems, the components of the offering are designed independently yet function as an integrated whole.
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Customization. In contrast to an open-market model, the contributions of the ecosystem participants tend to be customized to the ecosystem and made mutually compatible.
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Multilateralism. In contrast to open-market models, ecosystems consist of a set of relationships that are not decomposable to an aggregation of bilateral interactions. This means that a successful contract between A and B (such as phone maker and app developer) can be undermined by the failure of the contract between A and C (phone maker and telecom provider)."

Trechos retirados de "Do You Need a Business Ecosystem?"

"Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion"

Aposto que o meu colega das conversas oxigenadoras vai gostar disto - cultivar a curiosidade

"Culture—not tools and technology—prevents companies from conducting the hundreds, even thousands, of tests they should be doing annually and then applying the results.
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Create an environment in which curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone can conduct a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
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“In an increasingly digital world, if you don’t do large-scale experimentation, in the long term—and in many industries the short term—you’re dead,”
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If testing is so valuable, why don’t companies do it more? After examining this question for several years, I can tell you that the central reason is culture. As companies try to scale up their online experimentation capacity, they often find that the obstacles are not tools and technology but shared behaviors, beliefs, and values. For every experiment that succeeds, nearly 10 don’t—and in the eyes of many organizations that emphasize efficiency, predictability, and “winning,” those failures are wasteful.
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To successfully innovate, companies need to make experimentation an integral part of everyday life—even when budgets are tight. That means creating an environment where employees’ curiosity is nurtured, data trumps opinion, anyone (not just people in R&D) can conduct or commission a test, all experiments are done ethically, and managers embrace a new model of leadership.
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Cultivate Curiosity.
Everyone in the organization, from the leadership on down, needs to value surprises, despite the difficulty of assigning a dollar figure to them and the impossibility of predicting when and how often they’ll occur. When firms adopt this mindset, curiosity will prevail and people will see failures not as costly mistakes but as opportunities for learning.
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Many organizations are also too conservative about the nature and amount of experimentation. Overemphasizing the importance of successful experiments may encourage employees to focus on familiar solutions or those that they already know will work and avoid testing ideas that they fear might fail.
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In experimental cultures, employees are undaunted by the possibility of failure. “The people who thrive here are curious, open-minded, eager to learn and figure things out, and OK with being proven wrong,”
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The empirical results of online experiments must prevail when they clash with strong opinions, no matter whose opinions they are.
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Nothing stalls innovation faster than a so-called HiPPO—highest-paid person’s opinion."

Trechos retirados de "Building a Culture of Experimentation"

Como não pensar no sucesso irlandês

A propósito de "Redução do IRC no interior dispara criação de empresas" como não pensar no sucesso irlandês.

É claro que não é só o IRC, mas sobretudo a crença de que um governo não mudará de política como quem muda de camisa, mesmo a pedido de Bruxelas.

Quando a Xylella lá chegar vai ser rápido (parte II)

Na Parte I escrevi:

"Além dos muitos outros problemas ecológicos, a monocultura intensiva é muito boa para a propagação de doenças. Quando a Xylela lá chegar vai ser rápido."

Ontem, no Público em "Xylella fastidiosa já infectou 11 concelhos do Norte do país":

"Em Portugal vive-se na expectativa que o novo olival possa resistir à Xylella. É sobre o impacto deste tipo de culturas na biodiversidade que se pronuncia Pedro Horta, membro do Movimento Alentejo Vivo (MAV). “As áreas contínuas, em grande densidade, de uma só cultura criam condições ideais para a geração e proliferação de inimigos culturais e retiram grande parte do habitat aos organismos auxiliares que os poderiam regular. A criação de resistências por parte dos inimigos culturais pode gerar um ciclo vicioso com consequências potencialmente catastróficas”, adverte o ambientalista."

Quando o mundo muda (parte I)

"A crise regressou ao calçado?
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A verdade é que, nos últimos 13 anos, fecharam, em Portugal, mais de 38 mil lojas de retalho, a maioria das quais (7217) do segmento têxtil e da moda. [Moi ici: Irrelevante para o calçado português. A quase totalidade do mesmo é exportado, não é para consumo nacional] Os dados são da Informa D&B e mostram que 37% dos encerramentos aconteceram nos últimos cinco anos. A nível europeu a situação é semelhante.
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“É muito preocupante”, reconhece Luís Onofre, que admite uma aposta crescente no negócio online, que, no seu caso, cresceu 80% nos últimos anos. “Há três anos, a minha política comercial era a de abrir lojas lá fora, nos melhores locais, levasse o tempo que levasse. Hoje não sei. O online está a dar, é nisso que vou continuar a investir. Mas as regras do Google mudaram, e tudo se paga, o que me leva a questionar se a moda será rentável no futuro tal como a conhecemos”, admite.
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Está a indústria portuguesa sobredimensionada para esta nova realidade, questionamos. “Não sei. Nós temos é que combater isso de outra forma. Pela sustentabilidade, criando mecanismos, por código de barras, por exemplo, que permitam que o cliente consiga saber de onde veio cada componente que integra o produto que vai comprar, para que possa tomar uma decisão informada. É nisso que estamos a trabalhar na Confederação Europeia do Calçado”, diz Luís Onofre, sublinhando que a sustentabilidade “não está, apenas, no ambiente, mas, também, mas condições de trabalho que se proporciona aos trabalhadores e nos salários que se lhes paga”. Razão porque, argumenta, “é preciso rever” a política europeia de importações da Ásia. [Moi ici: Estranho! Esta gente não conhece as fábricas chinesas em Itália? Ou os bangladeshis como prestadores de serviços em Portugal?]"

Quando o mundo muda é preciso mudar para acompanhar a mudança e tirar partido dela.

Continua.

Trechos retirados de "Consumo em quebra leva ao fecho de lojas e fábricas"

Eficácia

Já viram o anúncio na TV sobre a violência no namoro?

Sempre que o vejo recordo o que li num dos livros de Dan Ariely sobre a ineficácia de mensagens racionais para situações irracionais. O exemplo que ele dava era sobre os avisos para usar preservativo quando se tinha uma relação sexual ocasional com alguém. Algo nesta linha "The heat of the moment: The effect of sexual arousal on sexual decision making"

Agora comparem com este outro anúncio:

Powerful road safety ad #StaySafe pic.twitter.com/9XaXLOcQCX

— CCTV_IDIOTS (@cctv_idiots) February 21, 2020

Riscos e oportunidades: Covid-19

Interessante no Correio da Manhã de ontem:

"As empresas portuguesas do sector têxtil estão a preparar 'planos B' para lidar com o impacto do Covid -19 na China, admitindo recorrer a novos fornecedores na Índia e na Turquia. [Moi ici: Como se fosse tão fácil como sair da loja A e entrar na loja B num centro comercial] A falta de matéria-prima pode ditar o encerramento de fábricas já em março. O cenário é traçado ao CM por Mário Jorge Machado, presidente da Associaçâo Têxtil de Portugal (ATP). Se a epidemia não abrandar, a fileira do têxtil e vestuário admite que poderá ser forçada a parar a produção no próximo mês, perante a falta de matéria-prima. Fios, tecidos, botões, forros, fechos e etiquetas são alguns dos componentes cujo fornecimento está a ser afetado pelo vírus com a paragem da produção na China. [Moi ici: Estou a imaginar uma oportunidade para armazenistas com monos fazerem um negócio de oportunidade. Quando a Apple ou a Adidas avisam o mercado acerca do impacte do Covid-19, fazem-no porque a produção do produto acabado não está a ocorrer na China. Neste caso do têxtil, o que falha é a matéria-prima e componentes para a produção feita cá. O impacte é semelhante, em ambos os casos o produto não chega ao mercado. Embora, seja mais fácil arranjar alternativa de matéria-prima do quer alternativa de fabrico] E mesmo com os 'planos B' em marcha, as empresas terão de esperar semanas para que a matéria-prima indiana ou turca comece a chegar a Portugal. "Sendo uma situação preocupante, não é dramática" , assegura Mário Jorge Machado. O responsável admite que o vírus poderá trazer "oportunidades" a Portugal. "Temos uma série de compradores que vieram cá fazer compras. Perceberam que estar dependente da Ásia é uma ameaça." O interesse tem chegado sobretudo de França, Alemanha, Reino Unido e Suécia."

Fui em busca de artigos de jornal em Espanha sobre o impacte do Covid-19 na Inditex, "El sector textil español busca alternativas a las fábricas chinas por el coronavirus":

"Las colecciones que llegarán a las tiendas el próximo invierno se producen ahora –la mayor parte de la colección primavera-verano ya está entregada–, y puede afectar de forma notable a las firmas de fast fashion, que lanzan colecciones y modelos nuevos cada pocas semanas,
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“En el sector hay inquietud y se están buscando centros productivos alternativos en el norte de África, Egipto, Portugal o España”, aseguran.
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En el caso del gigante Inditex, que también renueva colecciones continuamente –vende 65.000 referencias al año–, la producción está más diversificada. El 95% de su fabricación se produce en doce países, aunque China es su principal proveedor, con más de 1.800 plantas que trabajan para llenar las tiendas de Zara, Bershka o Pull&Bear. Sin embargo, más del 50% de la producción se encuentra en países más cercanos, como España, Marruecos, Portugal o Turquía.
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China también es el principal proveedor de Mango, aunque en los últimos años ha seguido el modelo de Inditex y ha diversificado la fabricación de sus prendas. Las empresas grandes, con todo, podrán tener una mayor capacidad de reacción si el cierre de fábricas se mantiene. El mayor problema, explican fuentes del sector textil, está en las pequeñas firmas con fuerte dependencia de China y poca capacidad para llevar su producción a otros países.
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Voces del mundo de la moda empiezan a plantear que la cadena de distribución “debe replantearse”. Primero, porque depender en exceso de un solo país deja a las empresas demasiado expuestas a la coyuntura de terceros. Y segundo, porque los largos trayectos para transportar la mercancía están en cuestión por su impacto climático."

Alguns números daqui:

"Así, el 31% de la ropa de Mango se fabrica en China, el 50% de Desigual y el 41 % de la de Mark and Spencer. Por su parte, C&A dispone de 300 factorías en el país asiático, por 239 de GAP y 89 de Primark." 

Mongo sempre a trabalhar, mesmo nos bastidores

"The biggest U.S. food makers, dealing with increased competition and shifting consumer tastes, face an additional threat: supermarkets taking away prime shelf space.
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Grocers are relying on their own proprietary research to decide how and where to shelve certain products, rather than relying on companies that sell well-known brands to tell them what to put on what shelf at what price. The shift is resulting in less space for traditional supermarket staples from companies such as General Mills Inc. and Clorox Co. in favor of niche items and store brands that deliver higher margins and are often in higher demand.
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Retailers once relied on big consumer-goods companies when making decisions about allocating shelf space because the companies were the experts in their respective food categories. Grocers also didn’t want to invest in consumer insights, and they were happy to take the hefty slotting fees big brands pay for prime space.
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Now, retailers are more focused on doing what it takes to maximize sales growth even if it means giving up some of those fees by stocking more of their store-branded products.
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“Retailers began to realize that when they rely heavily on category captains, they are at a disadvantage because there’s an inherent bias,”
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Now, grocers are devoting more space to new products to show customers that they offer, for example, the trendiest varieties of healthy snacks and infused beverages.
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Large, publicly traded food makers have faced declining retail distribution over the past year. In January, their total points of distribution were down 2.8% from a year earlier, according to Nielsen data.
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General Mills’ sales of baking mixes and ingredients have declined over the past five years. The company’s Betty Crocker, Bisquick and Gold Medal flour brands are losing shoppers to smaller rivals and store brands.
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Clorox said earlier this month that its quarterly sales were hurt by retailers’ decisions to cut back on shelf space for Glad products in response to higher prices.
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General Mills said it is working harder to provide more insights than retailers or smaller brands can in order to remain relevant to grocery executives."

Trechos retirados de "GrocersWrest Back Control of Shelf Space" no Wall Street Journal de ontem.

"stasis is a recipe for extinction" (parte III)

A propósito de "Pirelli targets growth in prestige tyres" no FT de ontem pôs-me a fazer a ponte com uns textos recentes aqui no blogue "stasis is a recipe for extinction" (parte I e II):

"Formula One tyremaker Pirelli will increase its focus on luxury cars as part of a three-year plan to cut costs and increase profit margins.[Moi ici: Subir na escala de valor]
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The Italian manufacturer announced plans to expand its focus on the premium market alongside annual results on Wednesday.
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The Milan-listed company expects demand in the prestige sector, defined as tyres with a diameter of 18 inches or more, to grow 6 per cent a year until 2022. Demand for standard tyres, measuring 17 inches or less, is expected to grow about 1 per cent annually over the same period.
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“The high end market is the market you really want to be growing in,” said Kai Mueller, vice-president of European automotive research at Bank of America. He added that the manufacturer had faced increased competition from the likes of Michelin and Goodyear, but Pirelli was “more a brand than just a tyre company”.

Interessante porque em 2009 a decisão foi outra:

"Não se trata de ser um grande ou um pequeno produtor - quem tomou medidas a tempo pode resistir melhor. Temos de conceber produtos melhores e mais baratos. As pessoas estão mais conscientes da relação qualidade/preço"

Estratégias sempre com prazos de validade. Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

O que mais ninguém lhe conta (parte II)

Parte I.

Num relatório de 2007, (infelizmente não encontro nada mais recente), intitulado "Leite e Lacticínios - Diagnóstico Sectorial, elaborado por Gabinete de Planeamento e Políticas, descobri esta figura:

Estão a imaginar o que é competir pelo preço e ter menos de 9 vacas enquanto que outros têm mais de 60?

Quando mostrei este gráfico, mostraram-me fotos de uma vacaria portuguesa com cerca de ... mil vacas.

Bodes expiatórios e sintomas

A subida do salário mínimo em Espanha está a pôr a rua em guerra com manifestações diárias dos agricultores.

Um dos bodes expiatórios que o governo rapidamente lançou nos media foi a distribuição grande. A culpa é da distribuição grande que não paga o preço justo aos agricultores.

Entretanto no jornal El Economista de 17.02.2020 encontrei um texto muito interessante que vem recordar a importância de não tentar resolver um problema sem primeiro olhar para os factos. Como se trabalha nos projectos de melhoria da qualidade: primeiro recolher, medir e analisar os sintomas.

Segundo o artigo “Los Precios En Origen” de Mariano Íñigo temos os seguintes números: Do total da produção agrícola espanhola 70% é para exportação e 30% é para o mercado interno. Primeiro choque de realidade.

Desses 30%, 20% são consumidos na indústria agroalimentar e só 10% vão parar à distribuição grande para venda aos consumidores. Portanto, acerca da culpa da distribuição grande estamos conversados.

Todos os dias, como consumidores, como cidadãos e como trabalhadores nas organizações somos comidos por quem usa estes chavões, intencionalmente ou inadvertidamente.

BTW, o autor chama a atenção para o modelo das exportações espanholas, baseado mais no preço do que na diferenciação. Recordar o que os russos pensavam delas.

Salário mínimo e produtividade

Economia não é Física.

A acção X num certo contexto Z tem o resultado Y.
Já a acção X num certo contexto T tem o resultado Q.

Num cenário de expansão económica, de pleno emprego, de uma certa demografia, qual o impacte da criação de um salário mínimo?

"Germany’s introduction of a minimum wage in 2015 drove workers from small businesses to larger, more productive companies, helping to boost overall productivity at the expense of smaller organisations, new research has shown.
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About a quarter of the increase could be explained by workers moving to larger companies that paid higher average wages, with more full-time jobs, a more skilled workforce and a lower level of staff turnover, according to the research, which was based on administrative data and published on Tuesday.
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But it also suggested that the minimum wage caused some small companies to go out of business — potentially leading to reduced competition and less choice for consumers.
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“[The minimum wage] led to increases in average productivity,” said Christian Dustmann, the paper’s lead author, although he noted that this finding was from a period when the country’s economy had been thriving.
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However, the study could also reinforce objections to the minimum wage often made in the US, where opponents of the policy say it drives small companies out of business.
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Mr Dustmann warned that not everyone benefits from the introduction of a minimum wage: higher overall productivity could leave some companies, workers and consumers worse off. Some small companies were put out of business, the research suggested — potentially leading to reduced competition, and less choice for consumers."

Sou tentado a afirmar que independentemente do contexto, qualquer aumento do salário mínimo beneficia sempre as empresas grandes.

Conseguem recordar o movimento que detectei em Novembro de 2018 e que pretende inverter o sentido tradicional:

• de - aumentamos os salários porque a produtividade aumentou
• para - aumentamos os salários para fazer aumentar a produtividade

BTW, escolham um jornal espanhol de âmbito nacional (El País, El Mundo, ABC) e tentem encontrar um dia em que não tragam notícias sobre o pandemónio em que se encontra a agricultura espanhola com a subida do salário mínimo para 950€.

O final do artigo fez-me lembrar algumas empresas:

"Evidence in other countries of the impact of minimum wages on productivity is mixed. In the UK, the Low Pay Commission found that although employers often intend to offset a higher wage bill by raising productivity, most fail to do so in practice, with some simply asking staff to work harder."

 Trechos retirados de "Germany’s minimum wage boosted productivity but hit small companies"

"stasis is a recipe for extinction" (parte II)

Quando escrevi a parte I nunca pensei que tivesse uma sequela logo no dia seguinte.

Nessa primeira parte escrevi:

"Aquela lição de 2007 (Beinhocker) não me larga o pensamento. Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade."

 No mês passado escrevi o postal ""Start moving in some general direction"" acerca da queda e recuperação da indústria suíça de relógios. Ontem li "Smartwatches call time on the Swiss industry":

"The watch industry has always displayed a strong streak of economic irrationality. After all, you can buy a Casio digital watch for £5 that will tell the time more reliably than a mechanical Patek Philippe Grand Complications costing 40,000 times as much.
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According to research firm Strategy Analytics, the Apple Watch, launched less than five years ago, now outsells the entire Swiss industry, which has been manufacturing wristwatches for 152 years. Last year, Apple increased sales by 36 per cent to almost 31m watches while the Swiss industry shipped about 21m in total, a 13 per cent decline.
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The one solace for Swiss watchmakers is that they still generate more revenue: $21bn to Apple’s $11bn. But on current trends Apple will overtake the Swiss on that measure, too, by 2023."

O final do artigo sugere uma reflexão aplicável a outros sectores, nomeadamente aos sapatos:

"René Weber, a luxury analyst at Bank Vontobel in Zurich, highlights the sharp contrast in performance between the low and high-end watch segments. Since 2000, Swiss watches costing less than $1,000 have seen their unit sales halve, while watches costing more than $5,000 have seen volumes triple.
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Mr Weber says sales of the most prestigious watches made by Rolex, Patek Philippe and Audemars Piguet have been little affected by the smartwatch revolution. Indeed, there are waiting lists for some of their top-end products because of capacity constraints in manufacturing complex mechanical watches."

Fico a pensar nas empresas que perante um ataque de concorrentes low-cost tentam dar a volta procurando reduzir elas próprias os seus preços ... no way.

Fico a pensar que os smartwatches vieram terminar com os "15 minutos de fama" pós Swatch e obrigam a repensar outra vez a estratégia.

Demasiada testosterona?

Empresas grandes, todos os recursos disponíveis, cérebros disponíveis e, no entanto, erros infantis são cometidos. Demasiada testosterona?

"Walmart’s expensive attempt to woo wealthy shoppers is ending in failure.
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Jetblack, Walmart’s personal shopping startup, is closing its doors, per WSJ. The service, which charged members $600 a year for a personal shopper whom they could text to get anything delivered — except fresh food — was costing the company thousands of dollars because it just never gained much popularity."

Uma empresa especializada no custo mais baixo a querer servir clientes abastados... come on.

Trechos retirados de "Walmart fumbles in the battle for wealthy shoppers"

Acerca da co-criação (valor, actores, plataforma)

"A joint process during which value is reciprocally created for each actor (individuals, organizations, or networks). These actors engage in the process by interacting and exchanging their resources with one another. The interactions occur on an engagement interface where each actor share its own resources, integrates the resources provided by others, and potentially develops new resources through a learning process.[Moi ici: Por exemplo, um workshop de costura numa loja de lãs. A animadora fornece know-how, os participantes testam os novos conhecimentos sob a supervisão da animadora, os participantes adquirem a capacidade de desenvolver novas peças, de utilizar novos materiais e de evitar erros no seu trabalho, melhorando o seu desempenho no seu universo pessoal/profissional]
This definition conceptualizes value cocreation as a process in which actors exchange resources and jointly create value. The resource exchange requires them to perform two roles: provider and beneficiary. Providers offer their resources to others; beneficiaries integrate these external resources and create value through their consumption. During the value cocreation process, each actor performs both roles in turn, so value is reciprocally created. To enable and facilitate resource exchanges, actors interact. These interactions are located centrally on an engagement interface, [Moi ici: A loja de lãs fornece uma plataforma para interacção. Também ela tem a ganhar com a interacção com a animadora e os participantes. Não só pela promoção e compra dos produtos da loja, como pela promoção nas redes sociais do papel da loja perante outros potenciais clientes e interessados, que de outra forma não descobririam a loja ou não perceberiam o seu contributo para esta tribo] which can be offline (e.g. phone call) or online (e.g. website). Through this process of creating value by sharing and integrating resources, actors potentially develop new skills and engage in learning loops that enrich their engagement in future cocreation activities. Previous literature emphasizes the key roles of actors’ motivations as drivers of the value cocreation process and the consequences that the value cocreation process can generate for each actor (contributors, passive consumers, and companies). It also highlights moderators at three levels, namely, motivations, the process, and consequences."

Com base na minha experiência profissional, no tempo em que havia dinossauros na Terra, (sim, foi há muito tempo) um problema que a empresa onde eu trabalhava sentiu nesta abordagem tinha a ver com os free-riders. Potenciais clientes que solicitavam apoio, mas depois compravam noutro sítio. Algo que a Xiameter me ensinou a evitar.

Trecho retirado de "Ten years of value cocreation: An integrative review" de Thomas Leclercq, Wafa Hammedi e Ingrid Poncin.

"stasis is a recipe for extinction"

"Cuenta el director general de Makro en España, Peter Gries, que, hace años, un directivo de Makro prácticamente amenazó con despidos si alguna vez llegaba a ver un camión de la empresa haciendo un reparto ante una tienda o bar. Con esa estrategia, hoy por hoy ese directivo tendría que despedir a buena parte de los 3.700 empleados con que cuenta la compañía en España. Porque Makro ya no quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio, o donde tradicionalmente hacían la compra mensual las familias numerosas. Ahora se imponen los camiones de reparto. Gries, que dirige desde hace tres años y medio la filial española de Makro, propiedad del grupo alemán Metro, explica que hace unos años, desde Francia, el grupo advirtió que el negocio tradicional de cash & carry, el supermercado mayorista, ya no daba más de sí. "Había que decidir qué queríamos ser de mayores y se acordó que había que focalizarse en el hostelero', resume este directivo.
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El viraje, que en España comenzó alrededor de 2008, era como el de un transatlántico. Entonces Makro era 100% cash & carry, los clientes sí o sí tenían que aprovisionarse en alguno de sus 37 centros en España; la mitad de la facturación venía en aquel momento de los restauradores, y la otra mitad, de comerciantes y autónomos. Hoy en día, los hosteleros son el origen de casi tres cuartas partes de la facturación de Makro"

Um dos "truques" mais simples, mas mais poderosos, para avaliar se estamos perante uma verdadeira estratégia ou não é usar a negação do que se afirma ser uma estratégia (recordar isto e isto).

Assim, à afirmação: "ya no quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio" (a qual começa com um esclarecimento sobre quem não se vai servir, ou quem não se vai privilegiar), pode-se contrapor a alternativa oposta: "quiere ser un cash & carry, ese hipermercado al que acuden los propietarios de bares y restaurantes a comprar grandes cantidades de frescos o envases de tamaño extragrande, o donde se abastecen pequeños comerciantes de barrio". Qualquer uma das escolhas não é estúpida em termos do teste da validade da estratégia. Ou seja, qualquer uma das opções é uma estratégia real, resta equacionar qual a opção que mais se adequa a cada organização em cada momento.

O trecho começa com uma descrição sobre uma prática proíbida no passado e que hoje é comum, porque mudou a estratégia, porque mudou o modelo de negócio. Eis outro tema interessante, a mudança de estratégia implica quase sempre uma mudança de partes do modelo de negócio.

Quanto tempo vai durar a estratégia actual? Quem sabe?

Aquela lição de 2007(Beinhocker) não me larga o pensamento. Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

“So who was the winner? What was the best strategy in the end?What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.”...“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”...““We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”..."... evolution is a process of continuous innovation. The recursive nature of the algorithm never stops. This is essential, given the constantly changing nature of the landscape. There may be periods of more or less active search as evolution balances exploration and exploitation, but the search is never complete. The system has no equilibrium - in evolutionary systems, stasis is a recipe for extinction."

Trechos retirados de "Makro se va de bares y restaurantes" publicado no dia 16.02 no El País.