Microgestão, jongleurs, bilhar e convite

Isto também pode passar por um outro convite, será a parte IV. No entanto, é mais do que isso.
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Na semana passada assisti a uma apresentação sobre o luxo. A certa altura perguntava-se porque é que tão poucas empresas  portuguesas, apesar de trabalharem tão bem o produto, arriscam tentar o mercado do neo-luxo. Uma das justificações avançadas, passou pela concentração do gerente na resolução dos problemas das operações, na microgestão das situações.
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É a pele que não chegou e é preciso pressionar o fornecedor, é a produção que é preciso re-planear para dar um jeito a um cliente mais insistente na redução de um prazo de entrega, é o pessoal que faltou na embalagem e, é preciso ir ajudar a embalar os sapatos nas caixas.
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Muitas vezes, a gerência das PME está tão concentrada no sucesso do negócio de hoje, que não tem tempo para pensar no que é que pode acontecer fora da fábrica, com potencial para dar cabo do negócio actual. O José Silva do Norteamos, das últimas vezes que estivemos juntos, alertou-me para o seu receio de que o modelo em que está a assentar o sucesso das PME do Norte, possa ser derrubado com uma nova crise financeira, mais forte do que a anterior e mais cedo do que se julga.
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Normalmente o gerente de uma PME não faz bem o papel de jongleur:

Conjugando, como um jogador profissional de bilhar, o equilíbrio de trabalhar várias empresas em simultâneo. A actual, que tem de dar dinheiro hoje, a do futuro, que dará o dinheiro de amanhã, e a da transição, e a ...
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Muitos gerentes de PME acreditam que se forem muito certinhos no que fazem, os clientes ficarão satisfeitos e continuarão a assegurar negócio no futuro. Verdade, até deixar de ser verdade.
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Imaginem um fabricante de palmilhas, muito certinho, muito eficiente, confiante no casulo da sua pacata rotina de conforto, sempre acreditando que no dia seguinte o queijo lá estará à sua espera.
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Agora, imaginem um novo player a entrar no mercado e a seguir a máxima deste blogue "é meter código nisso"...

• Acerca das alterações que transformarão as indústrias como as conhecemos
• Mais um exemplo de "É meter código nisso"

"Perhaps the most compelling new feature SOLS is working on involves adding sensors to its in-soles, to truly make shoes “smarter.”
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Schouwenburg expects to start integrating sensors into her products “within the scope of a year.
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Sensors could be useful in rehabilitation, for instance allowing doctors to monitor a patient’s walking gate to learn more about their injury and help avoid the risk of further damage
...
For consumers, a data stream from their shoes could give them feedback on their posture or balance, for instance telling a golfer how good their swing is. “It’s not just counting calories but stance, and looking at how you’re running,”""

Se se barricar a porta, para que um novo modelo de negócio não entre por ela, ele acaba por entrar pela janela, ou pela chaminé.
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Não se julgue que o problema é português, basta atentar em "Work on Your Business, Not in Your Business":

"The problem is we spent all our time working in the business and not working on it.
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all the time you are spending doing jobs that other people could be doing is time that you are not running your business. When you get bogged down in simple details that your employees could be working on, you are not being an effective leader.
...
You are responsible for setting goals and thinking about the future. The only person in your company who will be genuinely motivated to grow your company is you. Every minute that you spend working on tasks that can be delegated is a minute that you are not planning, strategizing and building the best business possible."

E voltando ao luxo, pode-se produzir muito bem mas o luxo é mais do que o tangível. O luxo é sobretudo a constelação de histórias que acompanham algo e dão um substracto de intangibilidade

Curiosidade do dia

Sei que há um video espectacular, que há uns anos guardei aqui no blogue, e que agora não consigo localizar, sobre como pessoas a agirem livremente, sem um chefe central, conseguem rapidamente resolver um problema.
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Há dias um artigo referia estudos que demonstravam que os passageiros, espontaneamente sem coordenação central, demoram menos tempo a ocupar os lugares num avião do que quando obedecem a uma voz de comando.
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Hoje, no Twitter encontrei esta pérola sobre as comemorações do Benfica no Marquês:

Muito bom RT @JohnyMS: Curioso comparar a festa do ano passado (espontânea e desorganazida), com a de este ano ("organizada"). Diz muito.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 18, 2015

Bem lembrado!!!

Um outro têxtil, bem diferente do passado

"Value creation is the central idea in any retail activity. The key to sustainable business success is the generation of significant value for the customer, as retailers can only justify their mark-ups and thus operate sustainably successful if sufficient value is generated for the customer."

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Em sintonia com a melhoria do desempenho do têxtil em Portugal e, com o comentário do Bruno em "Qual é o twist?", estes trechos:

Quadrante superior direito: mais crescimento e mais margens.

"Turning to the fashion retailing industry - this is an example of a market particularly characterized by an increasingly fast pace. Retailers are required to swiftly adapt the product offering to contemporary and increasingly even fleeting trends in order to satisfy customers. Therefore, it is not surprising to find that, first, backward integrated firms, that is, retailers who produce (a certain share of) their own products, also tend to be more successful in fashion retailing (see Figure 2). The reason for the latter phenomenon is that backward integrated retailers are better able to react flexibly to customer demands and to manage and control product quality better. Thus, if retailers can manage to have up-to-date knowledge about the latest fashion trends and customer expectations, then a backward-integration strategy has the potential to generate significant customer value.
Second, another related success factor is the usage of a fast-fashion strategy. ‘H&M’ and ‘Zara’ (Inditex) are, amongst others, famous for frequent and short term changes in their product lines to respond and to even foster the fast pace of today’s markets. While ‘H&M’ is able to generate value as it designs its own products, ‘Zara’ (Inditex) successfully responds to the challenging cycle time and can thus ideally adapt to market conditions and customer demands. Thus, if fashion-retailers are willing and able to continuously examine changing market conditions and customer demands, then a fast-fashion strategy has the potential to generate significant customer value."

Trechos retirados de "Value Creation in International Physical Retailing" de Werner Reinartz e Monika Käuferle, publicado por Journal of Creating Value 1(1) 72–78

Um sintoma do mundo das tribos

Um sintoma do mundo das tribos, de Mongo, do Estranhistão em "The coffee connoisseur’s conundrum":

"It turns out that a lot of people speak coffee now, and it’s me who’s left feeling not so special any more. Devoted fans of indie bands who went on to make it big, long-time swing dancing enthusiasts or high-quality cocktail nerds may well relate."

Convite III

"- Modelos de negócio? Isso não é para mim! Trabalho num sector muito tradicional, as coisas não mudam como no mundo da tecnologia. Aí sim, aí é que aplicam essa treta do modelo de negócio."

No entanto, a tecnologia não se deixa aprisionar dentro de fronteiras artificiais. Mais tarde ou mais cedo, a tecnologia vai entrar e mexer com seu sector de actividade. É melhor estar preparado ou, melhor ainda, dar o primeiro passo!
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Na semana passada visitei cliente de projecto anterior, uma PME que presta serviços aos fabricantes de moldes e que está a crescer cerca de 20% face a 2014. .
A gerência falou-me, com um brilho de emoção nos olhos e com algum receio também,  que estão a namorar muito seriamente a compra de uma máquina que lhes permitirá desenvolver serviços muito mais exigentes.
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Disparei logo a pergunta:

- Não falo dos vossos clientes, se calhar para muitos o vosso trabalho não precisa de ser perfeito, basta ser feito. Entre os vossos clientes têm eles próprios clientes super exigentes para quem a vossa contribuição no molde é relevante, ajuda-os a fazer a diferença?
- Claro que sim!
- Então, com essa nova máquina, os clientes dos vossos clientes podem passar a ser um alvo interessante para a divulgação dos vossos serviços.
- Sim claro, já pensámos nisso.

Eis um exemplo de uma empresa a precisar de pensar num novo modelo de negócio, a proposta de valor para os clientes dos clientes tem de ser trabalhada, tem de ser divulgada e relações têm de ser criadas.
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E no caso da sua empresa?

Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I e Convite II.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte II)

Parte I.

"Whom would you rather compete against, a crook or an idiot? If you think about it, you’ll no doubt decide in favor of a crook. Have you ever seen a crook sell below cost? Have you ever heard anybody call the Mafia poor business people? You may not approve of the Mafia and their “business,” but you have never heard anybody say they don’t know how to make money. And lots of it!
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Now, let’s address the idiots. Have you ever seen an idiot sell below cost? Which idiot? And on what day do you want to talk about?
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Fundamentally, it is not the crook we fear in business, but rather it is the honest idiot. The people (or organizations) who don’t know what they are doing are the ones who foul up the works. And fundamentally, they are the ones giving away their products and services by cutting their prices.
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Causes of Business FailureTypically, when a business does go bust, especially if it gets into enough trouble to file bankruptcy, three things occur:

1. They experience a period of declining gross margin;
2. Wages, as a percentage of sales, begin to increase; and
3. Sales volume begins to increase."

Continua.
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Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Nem de propósito, acaba de chegar à minha caixa de correio uma mensagem a publicitar consultas de Nutrição grátis e 6 meses de acompanhamento sem custos e sem compromisso.

Curiosidade do dia

Quem vota é quem aparece para votar, muitos dos registados nos cadernos eleitorais estão mortos e não votam. Não são retirados ao ritmo adequado porque os incentivos são para não o ser feito.
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Consideremos pois, o número de votantes nas últimas legislativas de 2011:

• 5.585.254

Consideremos o número de pessoas que podem votar e que são beneficiários líquidos do orçamento de estado:

• 563.595 funcionários públicos (A)
• 3.597.710 reformados e pensionistas (B)
• Total = A + B = 4.161.305

Quem é que não percebe a apatia e a vontade em emigrar, perante este cenário?

Cuidado com a comunicação e não só

O @pauloperes recomendou-me a leitura de "Whole Foods’ Misguided Play for Millennials" dizendo que eu iria gostar e, acertou!

"The news that Whole Foods will open a separate chain of stores designed to appeal to millennials stopped me mid-aisle. According to Whole Foods co-CEO Walter Robb, these future stores will feature “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods."

Parece uma estratégia, responde às perguntas:

• para quem trabalhar?
• o que oferecer? 

No entanto, quando se faz o teste de Roger Martin... será que o contrário de “modern, streamlined design, innovative technology, and a curated selection” of lower-priced organic and natural foods." é uma opção estúpida? 

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Parece que sim!

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Outra crítica, "designed to appeal to millennials". Porquê "millennials"? Têm alguma característica diferente dos outros segmentos etários?

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Pois...

"This is the problem with traditional segmentation approaches. By relying on demographics to define a consumer base, executives are implicitly, or explicitly, saying that all people of a certain demographic (in this case the same age cohort) are the same and that they are also distinctly different from everyone in other demographics. As most people will tell you from their own experience, this thinking is fundamentally flawed. This flawed approach applies not just to Whole Foods but to any business."

Engraçado, posso fazer a seguinte previsão:

• quando alguém da Malásia, Tailândia ou Taiwan, visita este blogue, quase de certeza vem em busca do marcador "plant-within-the-plant" de Skinner;
• quando alguém da Noruega ou Finlândia, visita este blogue, quase de certeza que vem em busca do marcador "Stobachoff";
• quando alguém do Brasil visita este blogue pela primeira vez, o mais provável é que tenha aqui chegado por causa do marcador "persona"

Caros colegas brasileiros, atenção ao conselho do artigo:

"A better approach is to target and design for consumers based on what my colleagues and I call their “jobs-to-be-done” – the fundamental problems they are trying to solve or goals they are trying to achieve. By understanding consumers’ jobs, companies can identify what drives their behavior and their buying decisions - and then create offerings that resolve their most important and unsatisfied jobs."

Outro ponto a merecer-me preocupação é aquele receio da canibalização...
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Outras fontes:

Whole Foods Aims for Younger Shoppers With New Stores (como evitar a canibalização se vão oferecer produtos orgânicos a preço mais baixo? Será uma loja para outro tipo de contexto de compra? Loja para comprar coisas para o dia em vez de para a semana?)

Whole Foods to open chain of stores with cheaper prices ("Mackey dismissed the suggestion that it might cannibalize sales at existing Whole Foods stores")

The Great Whole Foods Tragedy: It’s Just Not Hipster Enough

Cuidado com o que os economistas aprenderam nos anos 50

Um tema que me é caro, o combate ao eficientismo acrítico, só porque situacionalmente houve um período de tempo em que a eficiência, a escala e o volume eram o ás de trunfo.

"When it comes to thinking about scale, the assumption held by corporate leaders since Henry Ford’s day has been that bigger is better. The advantages of large-scale operations are clear
...
But a single-minded focus on increasing scale doesn’t always bring happy returns. Large, centralized operations [Moi ici: Algo me diz que a concentração eficientista está na origem de casos como o desta semana da recolha de milhões de Hondas, Toyotas e Nissans com problemas] can have the effect of limiting the opportunities for innovation, impeding customer responsiveness, stunting employee development, and numbing sensitivity to industry and environmental changes.
...
In our research, we have found that small-scale operations provide significant advantages in four areas.1 They allow companies to locate hot spots and tap into local knowledge networks; make it possible to respond more rapidly to customer needs and to trends in regional demand; enable companies to monitor potentially disruptive technologies; and help hold down labor costs while developing managerial talent."

Interessante o que o artigo refere sobre a cerveja artesanal:

"Beer production, for example, has long been driven by scale economies. As the diameter of pipes or vats increases by a small fraction, equipment costs increase relatively little but capacity increases a lot. As a result, it makes great sense to increase the size of mashing tuns and fermentation vats or to move to higher volume continuous processes that make use of larger pipes. However, the higher volume processes also result in higher-volume products that have to be shipped long distances. That level of production opens up opportunities for low-volume producers in niche markets that can generate alternative varieties of beer and bypass such processes as pasteurization or filtration (or both).
Small beer producers (microbreweries and pub breweries) correctly believed that  some consumers prefer variety in their beer and make their choice a personal statement."

Recordar a fábrica de Loulé e viram mesmo algo de interessante sair das mini-fábricas? Não basta a capacidade técnica e os euros quando não há paixão.
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BTW, recordar o que teria feito com a fábrica, em 2007, se tivesse dinheiro e isto, embora eu tentasse fugir das grandes séries.

Trechos retirados de "Exploring Scale: The Advantages of Thinking Small"

Desculpas

A ida ao baú de tesourinhos deprimentes chamou-me a atenção para outro recorte, desta feita do Público, um artigo de meia-página com o título "Revolução no comércio de Braga levou ao fecho de 700 lojas em três anos"
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Maldita troika, maldito governo, maldito MoU, maldito IVA... Oh, wait!
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O artigo é de 17 de Outubro de 2006!!!!

Recordações e proteccionismo espanhol

A "Curiosidade do dia" de ontem, fez-me ir ao meu arquivo do tempo em que não usava o blogue para esse efeito, para procurar um artigo do semanário Expresso de ... já não consigo recuperar a data, talvez de 2005:

Recortava estes artigos, fotocopiava-os e costumava distribuí-los durante as acções de formação e workshops sobre estratégia e balanced scorecard, como matéria-prima para discussão.
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Lembro-me o quão impressionado fiquei com este artigo na altura. Lembro-me de usar a palavra nu. Ele punha a nu uma série de incongruências estratégicas:

• metade inicial do artigo é utilizada a valorizar a produção de molhos de tomate;
• depois, em três parágrafos muito curtos o gestor da empresa dizia que o negócio do concentrado de tomate está a passar um mau bocado porque os chineses entraram em campo e baixaram o preço da tonelada de concentrado em 250€;
• depois, o gestor volta aos molhos e afirma que o futuro do negócio está nos molhos, "São um produto onde é possível uma maior diferenciação e valor acrescentado";
• por fim, para meu espanto, afirma que a empresa vai apostar no aumento da produção de concentrado, para duplicar a capacidade...

Usava este texto para salientar a necessidade de trade-offs, e a dificuldade de conciliar no mesmo espaço produtivo quantidade comoditizada e diferenciação.

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No entanto, ontem à noite, ao reler o texto surgiu-me outra leitura, mesmo no final do artigo:

"A protecção espanhola aos produtos nacionais impede, por outro lado, que a Italagro forneça a Telepizza.
"Gostávamos de a ter como cliente, mas é muito difícil. Já apresentámos várias propostas mas acabam por ganhar os espanhóis", justifica."

Há milhares de anos que oiço esta conversa acerca do proteccionismo espanhol e sempre desconfiei dela. Sempre perguntei:
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- Os espanhóis não gostam de ganhar dinheiro?!
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E lembrei-me do artigo citado ontem, "5 Myths of Selling Value to Procurement":

"Myth #1 – All procurement cares about is price."

E pensei...
- E se a Italagro sempre tivesse apresentado propostas com o preço mais baixo e mais nada?
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E a minha mente recuou um ano até este artigo "The Trouble With IBM", as coisas que a mente consegue arquivar!!! Por causa deste trecho:

"Amazon beat IBM for a plum contract on something like its home turf, and it hadn’t done so simply by undercutting IBM on price. IBM learned that its bid was more than a third cheaper than Amazon’s and officially protested the CIA decision.
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It would have been better to walk away. As the Government Accountability Office reviewed the award, documents showed the CIA’s opinion of IBM was tepid at best. The agency had “grave” concerns about the ability of IBM technology to scale up and down in response to usage spikes, and it rated the company’s technical demo as “marginal.” Overall, the CIA concluded, IBM was a high-risk choice. In a court filing, Amazon blasted the elder company as a “late entrant to the cloud computing market” with an “uncompetitive, materially deficient proposal.”"

Quando ouvimos empresas portuguesas queixarem-se do proteccionismo dos clientes espanhóis, não haverá algo deste tipo no ar?

Curiosidade do dia

O sector do tomate em Portugal é um sector que me deixa muitas dúvidas. Cheira-me a uma competitividade artificial conseguida à custa de muita injecção de euros dos contribuintes europeus.
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Recordar:

• Como eu gostava ... (Fevereiro de 2014)
• Sou só eu? (Janeiro de 2014)
• Mindset positivo e locus de controlo no interior (Abril de 2013)

Hoje, o jornal Público publica "Indústria do tomate diz que acordo com os EUA fará desaparecer metade do sector"

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Pelo que leio no artigo:

"Se as taxas alfandegárias de 14,4% sobre os produtos de tomate desaparecerem, como está previsto no Tratado Transatlântico de Comércio e Investimento (TTIP na sigla inglesa) entre os Estados Unidos e a União Europeia, metade da indústria da UE também desaparece. O alerta é de Miguel Cambezes, secretário-geral da Associação dos Industriais do Tomate (AIT), que dramatiza, assim, as consequências do acordo de comércio para um dos sectores mais dinâmicos da agricultura nacional."

O racional para esta dramatização é fácil de explicar:

"“Entre 50 a 55% do custo de transformação é com a matéria-prima. O preço do tomate em Portugal é 80 euros por tonelada, a média europeia é 91 euros e na Califórnia [onde se concentra a produção nos EUA) é 67 euros. O segundo maior custo é com energia que, nos Estados Unidos, é 40% mais barata do que na Europa. Além disso, os EUA têm uma economia de escala sem paralelo”, detalha o secretário-geral da AIT." 

Ou seja, a indústria de tomate europeu vai ser sujeita a uma espécie de choque disruptivo, de tomate "chinês" made in USA.
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Como é que o incumbente deve resistir à entrada de um produtor low-cost com vantagem no custo?
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Tentando competir de igual para igual?
Tentando servir os mesmos clientes overserved?
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Não me parece que essa via dê resultados.
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Que estão os portugueses a tentar fazer?

"Conseguir maior competividade no lado agrícola passa por investimento em investigação e, por isso, a AIT (juntamente com o Ministério da Agricultura e a Confederação dos Agricultores de Portugal) avançou para a criação do Centro de Competências do Tomate que tem como missão aumentar a produtividade agrícola em 10% e reduzir custos na mesma proporção. O aumento do tempo de campanha também é uma das metas. “Nas fábricas [de transformação] não há nada a melhorar em termos tecnológicos, [Moi ici: Jesus, não será arrogância?] mas na parte agrícola sim. Estamos a montar estes centros de competência nos países produtores europeus”, adianta Miguel Cambezes."

Com base naquilo que escrevo aqui no blogue e pratico no meu trabalho nas empresas... acham que isto tem pernas para andar? Acham que vai dar resultados?
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Penso que não!!!
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Então, qual é a minha alternativa?
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Fugir do preço! Fugir da competição pelo preço! Nem que isso implique produzir menos.
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A AIT vê o ecossistema assim:

Considera que o mercado, a procura, é uma massa homogénea que só pensa no preço... rings a bell?
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Podiam começar por ler coisas como por exemplo "5 Myths of Selling Value to Procurement"
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Estou a escrever isto e a olhar para um livro de capa verde na estante ...
"Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar. O título diz o que a AIT precisa de fazer.
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Ainda tenho um recorte de jornal de 2006(?) em que o director de uma fábrica de pasta de tomate ... vou procurá-lo e escrever sobre ele amanhã.

Recuar a 1 de Junho de 2014

"A parte mais trágica, para o Partido Socialista (PS) nesta semana, foi a ideia que um partido como o PS pode agora pôr a intendência à frente da política, e não apenas a intendência mas a intendência estatutária.
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Era o que faltava.
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Não é essa a cultura do PS."

Seria assim que Sócrates trataria da oposição do Joaquim:
 A parte mais trágica, para Portugal nesta semana, foi a ideia que um país como Portugal pode agora pôr a intendência à frente da política, e não apenas a intendência mas a intendência constitucional.
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Era o que faltava.
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Não é essa a cultura do PS.

Dedicado ao "erro no multiplicador"

"Em sua Ética a Nicômaco, Aristóteles imagina o caso de um capitão de navio que deve levar uma certa carga de um porto para outro. No meio da travessia despenca uma enorme tempestade. O capitão chega à conclusão de que só pode salvar o barco e a vida de seus tripulantes se jogar a carga pela borda para equilibrar a embarcação. De modo que ele a joga na água. Pois bem, ele a jogou porque quis? É evidente que sim, pois poderia não se ter livrado dela e arriscar-se a morrer. Mas é evidente que não, pois o que ele queria era levá-la até seu destino final, caso contrário teria ficado sossegado em casa, sem zarpar! De modo que a jogou querendo… mas sem querer. Não podemos dizer que a tenha jogado involuntariamente, nem que jogá-la fosse sua vontade. Às vezes poder-se-ia dizer que atuamos voluntariamente… contra a nossa vontade.
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(…) “fiz voluntariamente tal ou tal coisa” significa: sem minha permissão, tal ou tal coisa não teria acontecido. É ação minha tudo o que não aconteceria se eu não quisesse que acontecesse. A essa possibilidade de fazer ou de não fazer, de dar o “sim” ou o “não” a certos atos que dependem de mim, é o que podemos chamar de liberdade. E é claro que, chegando à liberdade, não resolvemos todos os nossos problemas, mas tropeçamos em indagações mais difíceis ainda."

Trechos retirados de "Liberdade em Ação"

Sobre o aumento dos preços

"Want an instant way to increase profits for your business? Just raise your prices.
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First off, people don’t buy the cheapest things. They say they do, they think they do, but they don’t.
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Think about it.
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If price were the only reason anybody bought anything, then only one seller would sell all there is that’s sold, whatever that stuff is, and that’s whoever could survive the longest at the lowest price until everybody else went broke.
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If You Live By Price You Die By Price
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Price Is Not The Reasons People Buy – Contrary to popular belief, low prices is not the main reason people buy things. They may tell you it is, but they are lying. If it were true, everyone would be driving around in the cheapest car. The cheapest clothes. Cheapest house. So on and so forth. But we’re not. Which proves price is not the main factor.
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You Get What You Pay For – There is a percentage of the population that ONLY buys the most expensive things. Either for status (think Rolex, exotic cars) or because they associate price with quality. Whether it’s true or not, some people assume that the most expensive product or service is the best product or service.
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Some people think they can cut prices and then make it up in volume. Hah, thanks for the laugh
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Business is a game of margins. Not a game of volume. If you maintain margins, you’re going to be profitable.
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Let’s pretend you decide to raise your prices.
One of three things is going to happen when you raise prices. Sales go up, sales stay the same, or sales will go down. And every one will immediately think sales will go down. Sales won’t necessarily go down.
Normally the sales volume will stay the same or go up. Then you will find that the profitability will increase drastically. But most people don’t have guts to raise prices. They’re so terrified of losing sales and the first thing they think is, “if we raise prices, we’ll lose all our sales.”
You’re not going to lose all your sales.
...
The way you handles your prices will largely determine the probability that you’ll get that price. If you have the attitude of “well I don’t suppose my customers would want to pay that much”. Then guess what, you are right! They won’t want to pay that much."

Trechos retirados de "Why You Should Raise Your Prices"

Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VIII)

Pode ser útil consultar também:

• Evolução do desemprego, o que mais ninguém lhe diz
• Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)

Segue-se um gráfico com a evolução do desemprego registado na ITV (Indústria do Têxtil e Vestuário) entre Janeiro de 2002 e Março de 2015. Números do IEFP.

(clickando no gráfico é possível ver versão maior)

Sobre esse gráfico coloquei a referência a postais que foram escritos aqui no blogue. São uma espécie de teste do ácido sobre as ideias que se escrevem neste blogue. Permite também testar o que outros foram escrevendo e sobretudo fazendo ao longo deste anos.

Na base do gráfico estão factores que seleccionei como os mais importantes para explicar a evolução da tendência geral do desemprego.

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Olhem bem para os números...

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Em Janeiro de 2002 estavam registados no IEFP 27752 desempregados da ITV e foi sempre, sempre a crescer até chegar aos 49233 em Setembro de 2005.

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Entretanto, como o pensamento dominante era o de que este era um sector condenado a desaparecer, assim como todos os sectores tradicionais, enquanto do lado externo a China entrava como faca em manteiga num dia de Verão, destruindo, terraplanando o que anos antes tinha sido o campo de batalha preferido da ITV portuguesa, o do preço mais baixo, o das grandes séries, do lado interno, os políticos ajudavam a destruir estes sectores tão pouco sexys:

2002 a 2007 foram os anos do factor China ser determinante no desempenho do sector.

Depois, o reconhecimento de algumas vantagens da proximidade, o impacte da Inditex na nossa ITV, o fuçar de tantos e tantos empresários anónimos e longe da corte, começaram a dar a volta e a recuperar.

Entretanto a crise internacional, numa primeira fase veio ajudar, o credit crunch tornou o dinheiro muito caro e fez com que muitos importadores voltassem por causa das condições de pagamento oferecidas e pelo tempo mais curto para começar a receber das lojas. 

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O número de desempregados na ITV caiu para 31300 em Fevereiro de 2008. Depois, o ano da paragem global, 2009, veio dar razão à minha previsão de Março de 2008: a crise estrutural da indústria portuguesa estava ultrapassada, agora teríamos pela frente uma crise conjuntural. E assim foi, o desemprego no ITV voltou a subir até aos 42501 desempregados em Março de 2010. Daí para cá tem sido sempre a descer, o último valor conhecido, de Março de 2015, vai nos 21290 desempregados, já bem abaixo de 2002.

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Entretanto, recomendo a leitura de:

• "Souberam que tinham de fugir da maldição do preço e uma grande parte conseguiu" (Dezembro de 2014)
• Ainda podia ser melhor (Janeiro de 2011)
• Arrepiante (Outubro de 2010) (O sector já estava a recuperar e noutra onda e a liderança do sector ainda, qual Saul, queria combater Golias com espada e armadura) 
• Exemplo da diversidade intra-sectorial (Agosto de 2010) (Um bom exemplo da taxa de turbulência que acompanha a regeneração de um sector e que ilude os estatísticos. Eles só vêem o resultado líquido, esquecem que por trás está uma evolução ainda mais marcada. 10 empresas fecham e 5 abrem, para os estatísticos perderam-se 5 empresas, apenas)
• Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador! (Agosto de 2009) (Pergunta sincera: Faz sentido, quando um sector está a ser martelado pelo mercado, virem os políticos e ainda martelarem mais? Para depois, tremerem com o resultado das suas acções?)
• Cuidado (Março de 2008) (Um teste do ácido, uma previsão contrarian feita e acertada)
• Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" (Fevereiro de 2008) (Este era o pensamento dominante, recordar sempre Daniel Bessa em 2005, isto não tinha futuro... agora reconhecemos os emplastros que querem ficar na fotografia)

Para rematar, recordo este postal bem recente sobre a ITV "O choque de gestão em curso"

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Depois de ter olhado para os números e a evolução do gráfico, sintoma da revolução, da regeneração que foi feita no sector em Portugal, convido-o a uma leitura final, a de ""é impossível em democracia. Outra coisa boa que a UE nos trouxe"".

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Para poder chegar onde chegámos, mais importante, para poder olhar em frente e sonhar chegar onde queremos chegar, tivemos de passar as passas do Algarve, muita gente teve de sofrer, falências e desemprego, para que as regras que tinham criado o mundo antigo pudessem ter desaparecido para gerar um potencial mundo novo.

Convite II

Ontem à noite ao jantar, a minha filha que está a estudar no Porto, perguntou-nos a nós, parvónios, se tínhamos aproveitado a promoção e ido ao cinema por 2,5 €.
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Rapidamente a conversa se transformou numa dissecação do modelo de negócio de um cinema. Começaram a surgir analogias com as impressoras, para que serve uma impressora? Para vender tinteiros ou toner! Para que serve uma bomba de gasolina? Para vender artigos de conveniência! Para que serve um cinema? Para vender pipocas e outras coisas que tais com margens muito boas!
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E voltando a Proust:

"“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes but in having new eyes.” We have to recognize the future that is already unfolding right in front of us. What we need are eyes to see it."

Nisto dos modelos de negócio, muitas vezes o importante é olhar para a realidade de outra maneira e ver possibilidades que ainda ninguém tentou.
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E isto leva-me a uma conversa de carro na passada quinta-feira sobre o último livro de Malcolm Gladwell e, como os pequenos, os inadaptados, os inconformistas, os sonhadores, os visionários, os desesperados, podem dar a volta, porque sempre foram obrigados a ver o mundo de uma maneira diferente. Quando a situação ocorre, olhos diferentes reconhecem uma oportunidade.
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Aí entra a oportunidade para desenhar e testar um novo modelo de negócio.
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Quer aparecer para testar algum modelo de negócio?

Inscrição.
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Convite I.

Curiosidade do dia

"If anyone wants to listen to the so-called “shy Tories”, what you will often hear is not talk of aspiration but a desire to be left alone by the state – even a deep suspicion of it. This contradiction for anyone on the left has long been apparent. Imagining that all good reform comes from the state and everything bad from outside just does not correspond to people’s lived experience."

Trecho retirado de "Working-class Tories are not just turkeys voting for Christmas"

Os modelos de negócio, como os iogurtes, têm prazo de validade

Em "What Value Does the Pharmaceutical Industry Bring to Health Care?", de David Laws e publicado por Journal of Creating Value 1(1) 79–90, há motivo suficiente para reflexão sobre a resistência de incumbentes, muito fortes e com tradição, a uma alteração da percepção sobre o que é o negócio da saúde.
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Reparem nesta comparação assombrosa:

"Indeed in 2002 the top 10 pharma companies generated more profit than the other 490 Fortune 500 companies put together! And the ‘value’ that it brought to the table was ‘the pill’."

Onde é que a indústria farmacêutica investia mesmo?

 "The industry has always promoted itself as a product innovator, yet when we look at how much is spent on R&D we find that approximately 13 per cent of sales is allocated against about 24 per cent allocated to promotion. So, it is clear that the industry is a very successful sales and marketing machine more than it is an R&D engine."

Qual era, e ainda é, o foco do modelo de negócio da indústria farmacêutica?

"Typically doctors—the only folks who could write a prescription for the product were acknowledged as the key customer type for pharma. Even though they neither pay for the product nor use it themselves, but they are seen as ‘the learned intermediary’ that would direct patients to take this drug."

Não admira que sendo esse o foco, tendo em conta a pressão dos governos para consultas taxímetro, e a crescente infantilização da sociedade, a par do envelhecimento da população, se acabe nisto "Doctors urged to stop 'over-treating'"
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Qual terá de ser a futura prioridade da indústria farmacêutica?
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Simples:

"Pharma has always been confident that the inherent value of the pill is enough, but as we have seen, health care is changing and stakeholders are demanding more.
...
Refocus its business around ‘patients’ to ‘improve patient outcomes’. This would require restructuring the commercial side of the business away from its current focus on products and would require a better understanding of patients.
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Look to extend patient focus to include broader health care consumers - those people that want to remain healthy, caregivers, etc., not just folks that have a diagnosed medical condition that is being treated.
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Partner with health care systems to work directly with patients to achieve their health goals.
....
Other industries have faced their own perfect storm over the recent past and have adapted their business practices to better align with the changing environment and have recognized that power is now held by customers like never before. The Internet, social media, increasing customer expectations, the commoditization of products and services and the highly competitive market situation have collectively driven a shift in business model design.
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Pharma seems late to this party, there are plenty of case studies available in other industries, unfortunately, what we hear all too frequently is ‘pharma (indeed healthcare) is different’, but the reality is that customers do not see it that way."

O mundo está a mudar para todos, até para os instalados incumbentes da indústria farmacêutica:

"Pharma is facing the very prospect that it will no longer be the primary determinator of value, based on closely held scientific and medical metrics, instead other, ‘less qualified’ stakeholders will determine those parameters, eventually perhaps even patients themselves."

Qual é o "twist"?

Lê-se o título "Fiação Investe 10 Milhões Em Famalicão E Cria Mais De 100 Empregos" e segue-se uma reacção epidérmica:

- Uma fiação? Em Portugal?

Entretanto, continua-se a leitura que rapidamente tudo esclarece:

"A fábrica dedica-se à produção de fios técnicos, de valor acrescentado, “articulados com a tendência da moda do momento”.
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Em causa estão fios multicores, com brilhos metálicos, diferentes aplicações e mistura de fibras.
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“Trabalhamos por encomenda, ao lote”, acrescentou, sublinhando que os fios ali produzidos se dedicam essencialmente à indústria de malhas e à tecelagem."

Qual é o "twist"? Qual é a estratégia? Qual é a base da diferenciação?
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"Artigo técnico" + "moda do momento" + "por encomenda, ao lote"
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Os encalhados pensam que é por causa da TSU, ou da cotação da moeda, ou dos custos de ...

A fixação no equilíbrio e os outros

Ontem à noite fui pela enésima vez à procura da história sobre o nascimento da fama de uma marca de botas suíça, na Bíblia escrita pelo homem que mudou a minha vida, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" de Peter Drucker. E pela enésima vez falhei, não a consegui encontrar. Então, surgiu a dúvida, terá sido no primeiro livro que li de Drucker, "Inovação e Gestão"?  Também não... mas ficou-me este trecho:

"Entrepreneurship rests on a theory of economy and society. The theory sees change as normal and indeed as healthy. And it sees the major task in society - and especially in the economy - as doing something different rather than doing better what is already being done. This is basically what Say, two hundred years ago, meant when he coined the term entrepreneur. It was intended as
a manifesto and as a declaration of dissent: the entrepreneur upsets and disorganizes. As Joseph Schumpeter formulated it, his task is “creative destruclion.”
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Say was an admirer of Adam Smith. He translated Smith’s Wealth of Nations (1776) into French and tirelessly propagated throughout his life Smith’s ideas and policies. But his own contribution to economic thought, the concept of the entrepreneur and of entrepreneurship, is independent of classical economics and indeed incompatible with it. Classical economics optimizes what already exists, as does mainstream economic theory to this day, including the Keynesians, the Friedmanites, and the Supply-siders. It focuses on getting the most out of existing resources and aims at establishing equilibrium. It cannot handle the entrepreneur but consigns him to the shadow realm of “external forces,” together with climate and weather, government and politics, pestilence and war, but also technology. The traditional economist, regardless of school or “ism,” does not deny, of course, that these external forces exist or that they matter. But they are not part of his world, not accounted for in his model, his equations, or his predictions."

Realmente, quando ouvimos os membros da tríade... e a sua fixação no equilíbrio... assim, muita coisa fica esclarecida.
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BTW, a história era a de dois irmãos suíços que tinham uma fábrica de botas. Entretanto, um dos irmãos foi combater ao lado dos franceses, durante a I Guerra Mundial. Das trincheiras mandava cartas para o irmão, como utilizador, sugerindo melhorias no produto, sugerindo melhorias no output, para melhorar os outcomes.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte III)

Parte I e parte II.
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Escrevi nas peças anteriores desta série:

"Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado."

Relacionar com:

"The digital economy will become the outcome economy – outcome as in the quantifiable output the company’s offerings help produce on the customer side."

O que a empresa transacciona com o cliente é um recurso que ele vai usar, processar, transformar, para produzir um resultado na sua vida.

"In the outcome economy the purpose of business is to help its customers produce measurable outcomes"

O que a empresa entrega são "outputs", o que o cliente procura são "outcomes".

Trechos retirados de "The Outcome Economy"

Convite

Considerem o negócio clássico do calçado em Portugal, o negócio B2B (private label):

Agora imaginem que uma empresa decide criar marca própria e começar a vender ao retalho:

Ou então, decide criar marca própria e vender directamente ao consumidor (B2C):

Como comercializa? Lojas próprias? Venda online?
Venda online após primeira venda em parceiro-loja? Nesse caso, como ganha o parceiro-loja?
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Agora considerem o negócio clássico da venda de materiais de construção:

E uma empresa que percebe que não consegue ser competitiva desta forma, pois o preço é rei e não consegue passar para o mercado o uso de produtos técnicos. E resolve alterar a abordagem:

Passa a tratar os gabinetes de arquitectura e de engenharia como os seus verdadeiros criadores de mercado, comunicando tecnicamente com eles, demonstra vantagens técnicas dos produtos. Os gabinetes passam a prescrever o produto e os empreiteiros e distribuidores passam a ter de comprar a referência técnica. A fábrica deixa de "empurrar" o produto, passam os clientes a "puxar" por ele.
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Mas ainda se pode ir mais longe:

 Desenvolver produtos à medida de cada projecto, o que reduz o tempo de execução e o custo da obra, deixa de ser um produto standard e passa a deixar de fazer sentido trabalhar com distribuidores. A fábrica passa a lidar directamente com o empreiteiro e a entregar as peças do puzzle na obra.
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Agora considerem uma empresa que fabrica máquinas para a indústria e que resolve deixar de vender as máquinas e passa a colocá-las nas instalações do cliente, o cliente tem de pagar um x por hora de utilização. Ou então, a empresa pode colocar a máquina nas instalações do cliente juntamente com um operador pago e formado por si, o cliente tem de pagar y por hora de utilização.
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Agora recordem a artesã de Bragança que se queixa que as suas peças de linho já não se vendem nas feiras que o Nuno Eiró frequenta, ou as cestas de feira que as nossas avós ainda usaram, ou as tábuas de madeira do Jamie Oliver, exemplos de produtos que não podem mudar, porque deixariam de ser autênticos, que perderam os seus clientes clássicos mas que podem ser muito atractivos e valiosos, para outros segmentos de clientes que valorizam outras coisas (recordar isto e isto).
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Considerem ainda os clássicos salões de cabeleireira onde se tratavam as unhas versus o serviço prestado pela "Nails4us".
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Tudo isto são exemplos de empresas que resolveram, ou foram obrigadas a, encontrar uma nova de se relacionarem com o seu mercado. Tudo isto são exemplos de alteração do modelo do negócio, ou de perceber melhor o modelo de negócio actual.
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Recordar daqui, por exemplo:

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Inscrição.

"It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte I)

Desde 2008 que costumo usar esta informação:

80% das empresas criadas nos Estados Unidos já não existem passados 5 anos.
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E...

96% das empresas criadas nos Estados Unidos já não existem passados 10 anos.
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Já para os negócios de franchising o mesmo número é de 33%. E a mensagem pretende sublinhar a importância de ter um modelo de negócio.
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Entretanto, já há alguns dias que fui surpreendido por uma outra leitura a partir deste tipo de números:

"Most businesses end up in bankruptcy court and are liquidated or sold off because they aren’t making any money. But why should we talk about failure? This book is about success - about how to sell at a premium price and how to make a prof it for yourself and your employer. Right? Not necessarily. However, we would argue strongly that one of the first things you need to recognize is that the fundamental problem in making your prices stick is that you’re competing with many people and businesses who are actually going broke. And when businesses start losing money, they cut their prices. In a desperate attempt to try to stay alive, they slash their prices because they’ve always been told that they can make it up in volume. They think if they can just sell more, then surely they will come out on top. But that doesn’t work. When was the last time you saw a business that had a going-out-of-business price increase?
...
And you need to keep that in mind when you come home from a hard day of selling, with your nose bloodied, and your knuckles skinned up, and you say to yourself, “We are getting killed; we are getting hammered out there. How can those guys sell at that price? If they can sell at that price, we can, too.”
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Well, Mr. or Ms. Sales Professional, you have only part of that right. They can sell at that price - and go broke and you can, too! If you base your price on your competitor’s price—and they are going broke—you will, too. Typically, someone among your competition is going broke and usually is cutting prices on the way out. Owen Young, who is credited with having built General Electric, once said, “It’s not the crook we fear in modern business; rather it’s the honest guy who doesn’t know what he is doing.”

Continua.





Trechos retirados de "How to Sell at Margins Higher Than Your Competitors Winning Every Sale at Full Price, Rate, or Fee" de Lawrence Steinmetz e William Brooks.

Curiosidade do dia

Ainda ontem Lurdes Rodrigues na TSF falou sobre os alunos que abandonam o ensino superior por questões económicas.
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No entanto, estes outros números têm um impacte muito superior. Trechos retirados de "Abandono escolar no superior é de quase 40% entre os alunos que entraram com 10 valores":

"Quase 40% dos alunos que entram no ensino superior universitário com média de 10 valores abandonam os estudos passado um ano. Uma percentagem que desce para 6% entre os que que têm 15 valores como nota de ingresso....A variação faz-se logo sentir quando a média de ingresso passa de 10 para 11 valores, com uma redução da taxa de abandono passado um ano de 39% para 23,6%. “Se os números por vezes falam, estes aqui gritam”, comentou João Baptista, que desafiou as instituições do ensino superior a elaborar novas estratégias de acolhimento dos novos alunos com base no que os novos dados sobre abandono revelam....Agora a DGEEC foi apurar também quais são os impactos das dificuldades económicas sentidas pelos estudantes na taxa de abandono e concluiu que é muito menor do que o revelado pelas dificuldades escolares, traduzidas nas médias de ingresso."

Baptistas da Silva e números ...

Em Portugal, temos alguma dificuldade em lidar com os números, em estudar os factos. Claro que é mais fácil optar pela retórica oca e brincar com as palavras. No reino das palavras, são palavras contra palavras, a probabilidade de ser desmentido é muito baixa.
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Então, quando pessoas habituadas à conversa usam números para fortalecer um argumento ou posição... quase sempre fazem asneira.
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Lembram-se dos 53 mil empregos misteriosamente perdidos no último semestre, segundo a AHRESP? Não?! Basta recordar "Baptistas da Silva ao ataque?".
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Na altura achei o número muito estranho e justifiquei com números. Ontem, os números do PIB e do crescimento do consumo interno vêm em meu auxílio.
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Hoje de manhã, antes de sair de casa, leio isto:

"HoReCa recupera em Portugal.
No mercado doméstico, a Central de Cervejas descreve o comportamento do mercado como "estável, com um ligeiro aumento" em 2014. Há, em 2015, uma continuidade do já verificado no ano passado: que o consumo do canal alimentar (feito através dos super e hipermercados e com consumo em casa) está estagnado ou mesmo com "quebras" em certos segmentos de bebidas.
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O que está a recuperar, afirmou Pinto Magalhães, é o canal HoReCa, referente às vendas em hotéis, restaurantes e cafés, que tem vindo a demonstrar "grande vitalidade, mesmo com o aumento do IVA" de 13% para 23% a 1 de Janeiro de 2012, impulsionado pelo turismo que Lisboa e o Porto tem vindo a verificar."

O que falta aos encalhados da tríade

Há anos que uso o adjectivo de "encalhados" para classificar os elementos da tríade (políticos, académicos e paineleiros), gente que só sabe manipular a alavanca do preço para vender.
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Por exemplo:

• Por que teimam em cometer hara-kiri? (Julho de 2009)
• Os encalhados - um subsídio para o desencalhe (Dezembro de 2010)
• Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III) (Dezembro de 2011)
• O anónimo engenheiro da província tem companhia (Fevereiro de 2012) 
• Trabalhar mais horas para aumentar a produtividade do país? (Fevereiro de 2012)
• A alternativa à terraplanagem chinesa (Janeiro de 2012)

Este artigo "What Is Strategy, Again?" começa desta forma:

"If you read what Peter Drucker had to say about competition back in the late ’50s and early ‘60s, he really only talked about one thing: competition on price. He was hardly alone — that was evidently how most economists thought about competition, too."

Estão a ver o que aconteceu aos estudantes de Economia que andaram na universidade nesse tempo?
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Recordar as palavras de Napoleão:

"Napoleon said: To understand someone, you have to understand what the world looked like when they were twenty." 

Recordar este exemplo, professores que continuam a catequizar alunos de hoje no que aprenderam  quando ainda havia dinossauros... razão tinha Max Planck:

"Uma nova verdade científica não triunfa convencendo seus oponentes e fazendo-os ver a luz, mas porque seus oponentes finalmente morrem e uma nova geração  que está familiarizada com ela cresce" 

Depois daquele parágrafo de entrada, o artigo desbobina uma série de alternativas estratégicas desenvolvidas entretanto e que não passam pelo preço.

Introdução ao value based pricing

Há dias o @pauloperes recomendou-me a leitura de "A beginner's guide to value-based pricing".
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Uma boa leitura para quem pensa no desafio da aplicação do value based pricing:

"Labourers price by the hour; Leaders price by value.
...
Linking cost with time turns you into a commodity.
...
Instead, focus on attaching cost to value. How much is the end result worth to the client?
...
Labourers compete on price,and it’s a race to the bottom of the price ladder.
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Leaders are respected for their skills and the unique way that they transform client problems into smart solutions. Leaders are hired specifically because of who they are. You can’t take one leader out of the equation and swap another in, since the results and problem-solving approach would vary significantly.
...
Remember: Your price is not just for the task at hand but for all that you bring to the table.
...
Your client wants results and an end product, so relate what you suggest creating for them to that above all else."

Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando escrevi o que escrevi na parte II, limitei-me a desenvolver um modelo mental que pode ser descrito por este esquema:

Ontem, fui levado a reler o artigo "The High Price of Customer Satisfaction", citado em "Cuidado com os pré-cozinhados". É impressionante como retive e incorporei a mensagem do artigo no meu racional. Primeiro, recordemos uma citação de ontem:

"allowing a galaxy of small companies to compete with multinationals"

PME não procuram ser as líderes de quota de mercado, por isso, com um pouco de pensamento estratégico, podem facilmente competir com vantagem com os pesados dinossauros das multinacionais. Vejamos então, algumas citações do artigo relido:

"Managers often assume that improving customer satisfaction and financial performance go hand in hand. The reality, however, is much more complex.
...
Customer satisfaction has become the most widely used metric in companies’ efforts to measure and manage customer loyalty. The assumption is simple and intuitive: Highly satisfied customers are good for business.
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However, the reality has not proven nearly so simple. In fact, we have found that if you look across industries at the correlation between companies’ customer-satisfaction levels for a given year and the corresponding stock performance of these companies for that same year, on average, satisfaction explains only 1% of the variation in a company’s market return."

Quando leio estes artigos americanos aprendi a usar uma dupla precaução, estes consultores e professores tratam com que tipo de empresas? Quase sempre com empresas grandes e muito grandes. Continuemos:

"High customer-satisfaction ratings are typically treated by managers as being universally good for business. Our findings indicate, however, that the benefits are not nearly so clear-cut.
...
For example, a large [Moi ici: Estava mesmo à espera disto. "Large" significa, perseguir quota de mercado] beverage distributor in the midwestern U.S. found that the return on its satisfaction efforts was negative.
...
If we look at one key factor that drives customer satisfaction — low prices — it is easy to see why this is the case. [Moi ici: Empresas grandes, buscam a maior quota de mercado. Logo, recorrem ao "lowest common denominator", o preço, por exemplo, para seduzir os clientes]
...
In general, satisfaction and price are almost always inversely related. As a result, lowering price tends to be one of the easiest ways to improve satisfaction levels. [Moi ici: Apetece escrever "OMG" que racional mais básico... pois, racional de dinossauro. Como é que escrevia o @pmarca no Twitter há dias? "I like to say that if you are afraid of large corporations then you have never worked for one."]
...
For example, the majority of customers of a large financial services company we examined were highly satisfied. The problem was that over two-thirds of these  highly satisfied customers were also unprofitable to the company. The customers’ high satisfaction was driven largely by the belief that they were getting exceptional deals — and they were.
...
[Moi ici: E para terminar, esta desconcertante mensagem que se segue] What is clear from our research is that there is not one right way to improve satisfaction. Different approaches are required depending upon the profiles of the company’s customers and the nature of the competitive environment. Moreover, it may even  be necessary to accept lower average satisfaction levels in the pursuit of greater market share by appealing to a larger, less homogeneous customer base." [Moi ici: Empresas grandes vivem de market share, têm de trabalhar para uma base de clientes menos homogénea e usar o preço como forma de aliciamento... idealmente querem tratar os clientes como plankton. As PME não precisam de enveredar por esta via, podem fugir da quota de mercado e apostar em segmentos muito mais exigentes, muito mais homogéneos e que valorizam outras coisas que não o preço.] 

Curiosidade do dia

A propósito deste resultado "Economia portuguesa cresce 1,4% no arranque de 2015" e disto "Economistas confiantes de que o crescimento do PIB vai acelerar" é interessante o que tantos e tantos disseram sobre a espiral recessiva, a começar pelo PR no discurso de Ano Novo em Dezembro de 2012:

"Temos urgentemente de pôr cobro a esta espiral recessiva, em que a redução drástica da procura leva ao encerramento de empresas e ao agravamento do desemprego"

Recordar "O quadragésimo terceiro...", "Outro exemplo, outra lição" e ""Não há aqui nada estranho?""
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BTW, Assim como nunca ouvirei retratação de Cravinho, também nunca ouvirei a de Adão e Silva.

"uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte II)

"Starting as a bicycle mechanic 25 years ago, Chris Zane systematically built a single small shop into a regional bicycle retailing powerhouse.
...
you make the point that, ‘We’re in the business of selling experiences’. Could you please explain what you mean by that and how it helps you succeed in the very competitive bike retailing industry?
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Chris Zane: In the bike business, we’re not selling tires, rubber, carbon fibre and aluminium. We’re selling recreation, we’re selling weight loss, we’re selling fun, we’re selling freedom, we’re selling camaraderie, we’re selling bucket-list things. By changing from looking at the product that you sell and figuring out what the people who buy the product are going to do when they have it, the conversation in the store, the conversation online, the conversation anywhere changes from, ‘It’s 19 pounds and it comes in blue’, to, ‘It’s fun to ride because it’s super light’."

Este último sublinhado alinha perfeitamente com "uma oportunidade tremenda de se diferenciar":

"Quando uma empresa se concentra no que transacciona, perde uma oportunidade tremenda de co-criar valor e captar mais algum para si, perde uma oportunidade tremenda de se diferenciar, não pela oferta mas pela transformação na mente do cliente, não por produto/serviço mas pela experiência, pelo resultado."

E com:

"People 'hire' products and services to get a job done
People want to get things done (their jobs) and they 'hire' products & services to do them.
...
The implication of this foundational tenet of the theory is that the job, and not the solution, becomes the unit of analysis.
...
"The customer rarely buys what the business thinks it sells him"
...
The reason people "rarely buy what the business thinks it sells them" is because it is the situation and not the solution that drives the need for a job."

Trechos retirados de "The Job-To-Be-Done Theory for designers"

Trechos retirados de "Interview with an SME Company on Innovation and Value Creation: Zane Cycles" publicado por Journal of Creating Value 1(1) 140– 143

Convém estudar mais e, comparar antes de fazer acusações fáceis

Uma das coisas que me dá algum conforto intelectual, muito pessoal, é olhar para o que escrevi ao longo dos últimos 11 anos neste blogue e, não ter muita coisa que possa dizer que errei ou que mudei de opinião.
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Sinto-me bastante longe das piruetas de Portas sobre o euro.
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Sinto-me bastante longe das macaquices de Cravinho sobre as SCUT.
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Estava com Basílio Horta em 2010, a elogiar as PME e os números das exportações e, contínuo agora, apesar de Frasquilho, a elogiar as PME e os números das exportações. O desempenho das PME e exportações não se devem aos governos, ocorrem apesar dos governos socialistas, este e o anterior.
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Julgo que nunca escrevi aqui no blogue, qual Quesado, claro que com menos figuras de estilo e menos rococó, algum manifesto a pedir para arrasar com os empresários tugas, por serem os piores do mundo. Confesso que há 10/12 anos pensava algumas vezes nisso mas não o expressava. Hoje, posso dizer convictamente, que não partilho dessa opinião:

• Curiosidade do dia (Abril de 2015)
• Ajude a quebrar o ciclo (Janeiro de 2015)
• Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo (Julho de 2013)
• Os piores do mundo? (Novembro de 2012)
• Os empresários portugueses e os outros (Outubro de 2012)
• Isto não é acerca dos portugueses! (Setembro de 2010)

Estamos a falar de empresários na sua maioria sem grande escolaridade, talvez por isso tenham empreendido mas isso é outro assunto, e acompanhem comigo, rapidamente, o que tiveram de enfrentar:

• 1986 - adesão à então CEE. A "nata" das PME portuguesas, as que competiam pelo segmento médio e alto, desapareceu com o fim do proteccionismo e das barreiras alfandegárias, não aguentando a concorrência europeia no seu campeonato;
• 1986-1993 - seguiram-se 6/8 anos do sucesso do modelo "Portugal país de mão de obra barata na CEE". A taxa de desemprego chegou aos 3,9%. 
• Depois, a abertura da UE aos países de Leste e a chegada do factor China, provocaram uma tremenda disrupção na economia transaccionável tuga, que só em 2008 começou a recuperar. Entretanto, enquanto na frente externa tinham de enfrentar os preços chineses, na frente interna eram tratados com desdém pelo parlamento e governo;
• Em "Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?" e "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro" documento melhor o que se passou.

Portanto, os empresários tugas, com fraca escolaridade, sem tradição de recorrer a consultores externos, sem grandes equipas de gestão internas, são considerados maus porque não foram capazes de fazer face à disrupção chinesa (recordar a diferença de custos de mão-de-obra). Agora reparem nesta procissão:

"There are fifty-six companies on this list, and it is hardly complete. Look at the names. These were not the losers—these were the winners! These were not our worst management teams—these were our best! But every single one of them missed in their efforts to catch the next wave. Given this track record, what in the world makes you think you won’t too?" (Fonte)

Esta lista identifica uma série de empresas cheias de MBA, de CEO formados nas mais reputadas escolas, apoiados pelas maiores empresas de consultoria e, no entanto, foram incapazes, também eles, de resistirem aos seus "chineses".
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Convém estudar mais e comparar, antes de fazer acusações fáceis.