... dá que pensar.
.
Nunca os necessitados em matérias-primas e combustíveis, para as indústrias dos seus países, passaram por esta privação num contexto de igualdade internacional entre países.
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No passado, perante esta situação, conquistavam-se terras distantes, estabeleciam-se colónias, assegurava-se o acesso privilegiado às fontes.
sexta-feira, maio 23, 2008
Uma apologia da batota (parte II)
Imaginemos o empresário que tem uma ideia, faz um investimento, monta uma loja, adquire os produtos para venda, e vai ao “mercado de escravos” buscar trabalhadores para a loja.
Ensina-lhes as características dos produtos, ensina-lhe a utilizar os equipamentos da loja, ensina-lhes as regras a seguir e abre a loja.
Parece uma caricatura? Para mim não é.
.
Entro em muitas lojas onde todas as mensagens que recebo confirmam a narrativa anterior: entramos e não somos acolhidos; entramos e não se levantam; falamos e não nos olham de frente; esperamos enquanto se tratam assuntos pessoais ou se põe a conversa em dia.
.
Imaginemos agora um empresário que faz batota!
Primeiro, humildemente reconhece que os clientes têm muitas alternativas onde comprar, e que a única forma de ter sucesso é procurar ser diferente, é procurar ficar na memória, pela positiva, é imprimir uma boa experiência de loja.
.
Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai.
.
“In choosing and using services, customers see more and process more information than managers and service providers often realize. Customers frequently behave like detectives in the way they process and organize “clues” embedded in the service experience into a set of feelings.
They process these clues and feelings when deciding whether or not to buy a service and while evaluating the service during and after use. The more important, variable, complex, and personal the service, the more detective work customers are likely to do as they sense experience clues.”
…
“In interacting with organizations, customers consciously and unconsciously filter experience clues and organize them into a set of impressions, some more rational or calculative and others more emotional.”
…
“Specific clues carry messages; the clues and messages converge to create the customer’s total service experience.
Clues tell a service story in the most powerful of ways, and it is better to tell a consistent, cohesive, compelling story than an inconsistent, disjointed, uninteresting one.”
.
Empresários batoteiros são empresários que orquestram a experiência, são empresários que avaliam a experiência de um cliente em loja como demasiado importante para ser deixada acaso, ao critério de cada um. Querem passar uma experiência marcante, coerente, consistente, uma marca na verdadeira acepção da palavra.
.
Existem três tipos de pistas: as funcionais, as mecânicas e as humânicas:
.
“Functional clues concern the technical quality of the offering. Functional clues are the “what” of the service experience, revealing the reliability and competence of the service. Anything that indicates or suggests the technical quality of the service—its presence or absence—is a functional clue.” (têm o produto ou não têm? Prestam o serviço ou não prestam?)
…
“Mechanic clues come from actual objects or environments and include sights, smells, sounds, tastes, and textures. Whereas functional clues concern the reliability of the service, mechanic clues concern the sensory presentation of the service.” (a loja está limpa? Arrumada? Iluminada?)
…
“Humanic clues emerge from the behavior and appearance of service providers— choice of words, tone of voice, level of enthusiasm, body language, neatness, and appropriate dress.” (pois… o funcionário da livraria X (grande cadeia de livrarias) que há dias me dizia que o livro “A Guerra do Peleponeso” não deve haver à venda por cá. Sabe, é de um autor brasileiro. Não sei se é humano ou se é funcional… isto de “just a worm body” a atender clientes num balcão tem muito que se lhe diga)
.
“Clues create the service experience by influencing customers’ thoughts, feelings, and behavior.”
…
“Functional, mechanic, and humanic clues play specific roles in creating the customer’s service experience. As the figure shows functional clues primarily influence customers’ cognitive or calculative perceptions of service quality. Mechanic and humanic clues primarily influence customers’ emotional or affective perceptions.”
“Functional clues support the core of any service because they address the problem that brings the customer to the market. Customers buy solutions—an accurate, on-time tax return; correct diagnosis and treatment of their back pain—that depend on functionality. Nothing trumps performing the service right the first time.”
…
Gato por lebre não! O básico tem de lá estar: “customers rated reliability as the most important dimension in meeting their expectations in every case.”
.
“the clue management starting point for any company is to build and preserve the customer’s confidence in its competence. A customer’s confidence in the core service is the foundation for competing in any market. After all, how many customers will be interested in buying a service they consider unreliable if they have a choice?”
.
“Mechanic clues come from inanimate objects and offer a physical representation of the intangible service. … A reality of services consumption is that customers buy the service before they fully experience it. A potentially important role of mechanic clues is to make a positive first impression that will influence customers’ choice of service supplier. Customers usually experience mechanic clues to some degree before experiencing the other types of clues and even before making a purchase decision”
.
“Humanic clues created by employees are most salient for labor-intensive, interactive services.
The more important, personal, and enduring the customer-provider interaction, the more pronounced and emotional humanic effects are likely to be. Human interaction in the service experience offers the chance to cultivate emotional connectivity that can extend respect and esteem to customers and, in so doing, exceed their expectations, strengthen their trust, and deepen their loyalty.
Just as labor intensity can produce undesirable variability in a service, so can it produce desirable variability when a service provider performs with uncommon kindness, caring, or resourcefulness. Customer perception of employee effort in delivering a service has an especially strong impact on service satisfaction and loyalty”
.
É aqui que penso que devia nascer o apelo interno do assistente de loja, do funcionário de loja, do vendedor de loja, do... em transformar-se num consultor de compra. Porque, quando isso acontecer... pode à luz da lei continuar a ser um trabalhador por conta de outrém, mas já está a trabalhar por conta própria, já está a criar a sua rede de clientes fiéis, clientes que o conhecem e apreciam a sua ajuda.
.
Mas voltemos ao empresário... Assim, a batota que eu preconizo é um posicionamento mental em que não se deixa o resultado ao acaso. Onde queremos chegar? Que experiência queremos transmitir?
.
Depois de conhecida a resposta, aplicamos retro-engenharia, andar para trás e ir listando o que tem de ser feito para chegar ao resultado final, mas mentalmente já lá estamos.
.
“Fundamental to any effort is understanding the experience from the customer’s perspective—that is, seeing what the customer sees, hearing what the customer hears, touching what the customer touches, smelling what the customer smells, tasting what the customer tastes and, above all, feeling what the customer feels. Organizations need to work to become more clue conscious and understand the level of subtle details that are processed in customers’ conscious and unconscious thoughts impacting how they feel in an experience. Understanding what customers sense in an experience either by its presence or absence is foundational.” Amen
Este desafio merece um terceiro episódio: Como calçar os sapatos do cliente?
Trechos retirados de “Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing” de Leonard L. Berry, Eileen A. Wall, e Lewis P. Carbone, publicado em 2006 por “Academy of Management Perspectives”
Ensina-lhes as características dos produtos, ensina-lhe a utilizar os equipamentos da loja, ensina-lhes as regras a seguir e abre a loja.Parece uma caricatura? Para mim não é.
.
Entro em muitas lojas onde todas as mensagens que recebo confirmam a narrativa anterior: entramos e não somos acolhidos; entramos e não se levantam; falamos e não nos olham de frente; esperamos enquanto se tratam assuntos pessoais ou se põe a conversa em dia.
.
Imaginemos agora um empresário que faz batota!
Primeiro, humildemente reconhece que os clientes têm muitas alternativas onde comprar, e que a única forma de ter sucesso é procurar ser diferente, é procurar ficar na memória, pela positiva, é imprimir uma boa experiência de loja.
.
Assim, a primeira coisa que faz é colocar-se na pele e nos sapatos dos clientes e fazer mentalmente a viagem, desde que o potencial cliente vê publicidade sobre a loja, depois vê o exterior da loja, depois entra e é acolhido, depois vê, cheira, sente, toca, aprecia, coloca questões, movimenta-se, compra ou não, e sai.
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“In choosing and using services, customers see more and process more information than managers and service providers often realize. Customers frequently behave like detectives in the way they process and organize “clues” embedded in the service experience into a set of feelings.
They process these clues and feelings when deciding whether or not to buy a service and while evaluating the service during and after use. The more important, variable, complex, and personal the service, the more detective work customers are likely to do as they sense experience clues.”
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“In interacting with organizations, customers consciously and unconsciously filter experience clues and organize them into a set of impressions, some more rational or calculative and others more emotional.”
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“Specific clues carry messages; the clues and messages converge to create the customer’s total service experience.
Clues tell a service story in the most powerful of ways, and it is better to tell a consistent, cohesive, compelling story than an inconsistent, disjointed, uninteresting one.”
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Empresários batoteiros são empresários que orquestram a experiência, são empresários que avaliam a experiência de um cliente em loja como demasiado importante para ser deixada acaso, ao critério de cada um. Querem passar uma experiência marcante, coerente, consistente, uma marca na verdadeira acepção da palavra.
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Existem três tipos de pistas: as funcionais, as mecânicas e as humânicas:
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“Functional clues concern the technical quality of the offering. Functional clues are the “what” of the service experience, revealing the reliability and competence of the service. Anything that indicates or suggests the technical quality of the service—its presence or absence—is a functional clue.” (têm o produto ou não têm? Prestam o serviço ou não prestam?)
…
“Mechanic clues come from actual objects or environments and include sights, smells, sounds, tastes, and textures. Whereas functional clues concern the reliability of the service, mechanic clues concern the sensory presentation of the service.” (a loja está limpa? Arrumada? Iluminada?)
…
“Humanic clues emerge from the behavior and appearance of service providers— choice of words, tone of voice, level of enthusiasm, body language, neatness, and appropriate dress.” (pois… o funcionário da livraria X (grande cadeia de livrarias) que há dias me dizia que o livro “A Guerra do Peleponeso” não deve haver à venda por cá. Sabe, é de um autor brasileiro. Não sei se é humano ou se é funcional… isto de “just a worm body” a atender clientes num balcão tem muito que se lhe diga)
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“Clues create the service experience by influencing customers’ thoughts, feelings, and behavior.”
…
“Functional, mechanic, and humanic clues play specific roles in creating the customer’s service experience. As the figure shows functional clues primarily influence customers’ cognitive or calculative perceptions of service quality. Mechanic and humanic clues primarily influence customers’ emotional or affective perceptions.”
“Functional clues support the core of any service because they address the problem that brings the customer to the market. Customers buy solutions—an accurate, on-time tax return; correct diagnosis and treatment of their back pain—that depend on functionality. Nothing trumps performing the service right the first time.”…
Gato por lebre não! O básico tem de lá estar: “customers rated reliability as the most important dimension in meeting their expectations in every case.”
.
“the clue management starting point for any company is to build and preserve the customer’s confidence in its competence. A customer’s confidence in the core service is the foundation for competing in any market. After all, how many customers will be interested in buying a service they consider unreliable if they have a choice?”
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“Mechanic clues come from inanimate objects and offer a physical representation of the intangible service. … A reality of services consumption is that customers buy the service before they fully experience it. A potentially important role of mechanic clues is to make a positive first impression that will influence customers’ choice of service supplier. Customers usually experience mechanic clues to some degree before experiencing the other types of clues and even before making a purchase decision”
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“Humanic clues created by employees are most salient for labor-intensive, interactive services.
The more important, personal, and enduring the customer-provider interaction, the more pronounced and emotional humanic effects are likely to be. Human interaction in the service experience offers the chance to cultivate emotional connectivity that can extend respect and esteem to customers and, in so doing, exceed their expectations, strengthen their trust, and deepen their loyalty.
Just as labor intensity can produce undesirable variability in a service, so can it produce desirable variability when a service provider performs with uncommon kindness, caring, or resourcefulness. Customer perception of employee effort in delivering a service has an especially strong impact on service satisfaction and loyalty”
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É aqui que penso que devia nascer o apelo interno do assistente de loja, do funcionário de loja, do vendedor de loja, do... em transformar-se num consultor de compra. Porque, quando isso acontecer... pode à luz da lei continuar a ser um trabalhador por conta de outrém, mas já está a trabalhar por conta própria, já está a criar a sua rede de clientes fiéis, clientes que o conhecem e apreciam a sua ajuda.
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Mas voltemos ao empresário... Assim, a batota que eu preconizo é um posicionamento mental em que não se deixa o resultado ao acaso. Onde queremos chegar? Que experiência queremos transmitir?
.
Depois de conhecida a resposta, aplicamos retro-engenharia, andar para trás e ir listando o que tem de ser feito para chegar ao resultado final, mas mentalmente já lá estamos.
.
“Fundamental to any effort is understanding the experience from the customer’s perspective—that is, seeing what the customer sees, hearing what the customer hears, touching what the customer touches, smelling what the customer smells, tasting what the customer tastes and, above all, feeling what the customer feels. Organizations need to work to become more clue conscious and understand the level of subtle details that are processed in customers’ conscious and unconscious thoughts impacting how they feel in an experience. Understanding what customers sense in an experience either by its presence or absence is foundational.” Amen
Este desafio merece um terceiro episódio: Como calçar os sapatos do cliente?
Trechos retirados de “Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing” de Leonard L. Berry, Eileen A. Wall, e Lewis P. Carbone, publicado em 2006 por “Academy of Management Perspectives”
Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs
“RESOURCE-ADVANTAGE THEORY AND AUSTRIAN ECONOMICS: TOWARD AN AUSTRIAN THEORY OF COMPETITION?” de Shelby D. Hunt.
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Eis alguns trechos representativos:
“because productivity is a ratio of outputs to inputs, R-A theory highlights the fact that increases in productivity can result from increases in either efficiency or effectiveness, that is, from (a) more efficiently creating value or (b) efficiently creating more value.” Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…
.
“When firms occupy the positions of competitive disadvantage … they learn that they must use existing resources more efficiently or more effectively, or that they must seek other resources. Thus, they will be motivated to neutralize and/or leapfrog advantaged competitors by better managing existing resources and/or acquisition, imitation, substitution, or major innovation. Should these efforts at innovation succeed, then all firms serving a market segment become more efficient and/or effective. Should these efforts fail, firms seek market segments for which their resource assortments might provide a comparative advantage -- thus redeploying these resources will promote efficiency/effectiveness in other segments. Should these efforts also fail and financial performance fall below minimum acceptable standards, firms or parts of firms are dissolved or sold and their salvageable resources redeployed by other firms. This redeployment, again, promotes efficiency/effectiveness elsewhere.” Isto é poesia… uma outra forma de descrever as subidas e descidas na fitness-business landscape. O que todos temos de perceber é que ao aderir ao euro nos tornamos todos alemães e que a nossa moeda é o marco. a única forma de dar a volta neste mundo económico actual é agir como as empresas alemãs... that means leapfroging... tema a desenvolver em Relações 5/5.
Este trecho é divinal:
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“the expectation of superior financial performance is rational because empirical works reveal large within-industry variance in financial performance.
Indeed, studies show that ‘firm effects’ account for 46 to 55% of the variance in business-unit ROI and ‘industry effects’ account for only 8 to 10%. For understanding competition, focusing on industries is to scrutinize the ‘tail’; focusing on firms is to examine the ‘dog.’
Therefore, the economic problem to be solved by firms is how to achieve, through time, superior financial performance (by whatever measure and compared with whatever referent). But superior performance can only be achieved by firms learning how they can occupy marketplace positions of competitive advantage. That is, superior performance through time results only from firms' learning how to create (and then sustain) an efficiency advantage, an effectiveness advantage, or an efficiency-effectiveness
advantage.
The preceding explicates how the solving of individual and firm problems fuses, in the aggregate, with the solving of society's problem. That is, it is through the process of firms attempting to solve their individual knowledge problems (that is, learning how to achieve superior performance through being more efficient and/or effective) that firms will, in the aggregate, solve society's knowledge problem (that is, learning how to use and create knowledge so as to be more efficient and more effective, and thereby more productive.)” Não é nenhum papa-estado que vai dar a resposta que não existe, porque a economia como realidade estatística não existe, é um fantasma, só existem as empresas individuais que juntas constituem a média, mas a média não existe.
Um trecho que cheira, que transpira a proposta de valor: “Because consumers' tastes and preferences differ greatly within generic product categories and because their tastes and preferences change significantly through time, there are very few industry markets -- there are only partial homogeneties, fragments, or segments of demand within industries. Therefore, for most industries there exists no industry demand curve and, hence, no industry market.” Viva a diferenciação, viva a competição, viva a evolução. Um dia perceberemos que o nosso ponto de viragem aconteceu quando abandonámos a pretensão de competir nos mercados pelo preço mais baixo e avançámos para competir em nichos.
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Eis alguns trechos representativos:
“because productivity is a ratio of outputs to inputs, R-A theory highlights the fact that increases in productivity can result from increases in either efficiency or effectiveness, that is, from (a) more efficiently creating value or (b) efficiently creating more value.” Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…
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“When firms occupy the positions of competitive disadvantage … they learn that they must use existing resources more efficiently or more effectively, or that they must seek other resources. Thus, they will be motivated to neutralize and/or leapfrog advantaged competitors by better managing existing resources and/or acquisition, imitation, substitution, or major innovation. Should these efforts at innovation succeed, then all firms serving a market segment become more efficient and/or effective. Should these efforts fail, firms seek market segments for which their resource assortments might provide a comparative advantage -- thus redeploying these resources will promote efficiency/effectiveness in other segments. Should these efforts also fail and financial performance fall below minimum acceptable standards, firms or parts of firms are dissolved or sold and their salvageable resources redeployed by other firms. This redeployment, again, promotes efficiency/effectiveness elsewhere.” Isto é poesia… uma outra forma de descrever as subidas e descidas na fitness-business landscape. O que todos temos de perceber é que ao aderir ao euro nos tornamos todos alemães e que a nossa moeda é o marco. a única forma de dar a volta neste mundo económico actual é agir como as empresas alemãs... that means leapfroging... tema a desenvolver em Relações 5/5.
Este trecho é divinal:
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“the expectation of superior financial performance is rational because empirical works reveal large within-industry variance in financial performance.
Indeed, studies show that ‘firm effects’ account for 46 to 55% of the variance in business-unit ROI and ‘industry effects’ account for only 8 to 10%. For understanding competition, focusing on industries is to scrutinize the ‘tail’; focusing on firms is to examine the ‘dog.’
Therefore, the economic problem to be solved by firms is how to achieve, through time, superior financial performance (by whatever measure and compared with whatever referent). But superior performance can only be achieved by firms learning how they can occupy marketplace positions of competitive advantage. That is, superior performance through time results only from firms' learning how to create (and then sustain) an efficiency advantage, an effectiveness advantage, or an efficiency-effectiveness
advantage.
The preceding explicates how the solving of individual and firm problems fuses, in the aggregate, with the solving of society's problem. That is, it is through the process of firms attempting to solve their individual knowledge problems (that is, learning how to achieve superior performance through being more efficient and/or effective) that firms will, in the aggregate, solve society's knowledge problem (that is, learning how to use and create knowledge so as to be more efficient and more effective, and thereby more productive.)” Não é nenhum papa-estado que vai dar a resposta que não existe, porque a economia como realidade estatística não existe, é um fantasma, só existem as empresas individuais que juntas constituem a média, mas a média não existe.
Um trecho que cheira, que transpira a proposta de valor: “Because consumers' tastes and preferences differ greatly within generic product categories and because their tastes and preferences change significantly through time, there are very few industry markets -- there are only partial homogeneties, fragments, or segments of demand within industries. Therefore, for most industries there exists no industry demand curve and, hence, no industry market.” Viva a diferenciação, viva a competição, viva a evolução. Um dia perceberemos que o nosso ponto de viragem aconteceu quando abandonámos a pretensão de competir nos mercados pelo preço mais baixo e avançámos para competir em nichos.
quinta-feira, maio 22, 2008
Em busca de um monopólio.
Este artigo "The Comparative Advantage Theory of Competition" (de Shelby Hunt e Robert Morgan) impressionou-me.
.
Impressiona-me hoje, em 2008, que em 1995 ainda alguém tivesse que perder tempo a enterrar a teoria neoclássica da competição perfeita.
.
Impressionou-me "perfect competition is the only theory of competition that college students ever see"...
.
Percebi o racional de algumas intervenções de Francisco Louçã: "abnormal profits" como "profits different from that of a firm in an industry characterized by perfect competition"
.
Todo o trabalho que desenvolvo nas organizações tem um fito, procurar "abnormal profits".
.
Como?
.
Procurando dinamitar as situações de "perfect competition".
.
Só se pode aspirar a rentabilidades superiores se se conseguir ser diferente dos outros. Ser diferente implica um afastamento da situação de competição perfeita.
.
Quando uma organização adquire uma posição de vantagem comparativa sustentada, por exemplo, o bar de praia que melhor atende, melhor serve os clientes num raio de 10 km, de certa forma cria um monopólio, não está no mesmo campeonato dos que servem mal, dos que são mal educados, dos que têm falta de higiene, dos que têm falta de pessoal, dos que...
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É este tipo de monopólios que ajudo a criar.
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Impressiona-me hoje, em 2008, que em 1995 ainda alguém tivesse que perder tempo a enterrar a teoria neoclássica da competição perfeita.
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Impressionou-me "perfect competition is the only theory of competition that college students ever see"...
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Percebi o racional de algumas intervenções de Francisco Louçã: "abnormal profits" como "profits different from that of a firm in an industry characterized by perfect competition"
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Todo o trabalho que desenvolvo nas organizações tem um fito, procurar "abnormal profits".
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Como?
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Procurando dinamitar as situações de "perfect competition".
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Só se pode aspirar a rentabilidades superiores se se conseguir ser diferente dos outros. Ser diferente implica um afastamento da situação de competição perfeita.
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Quando uma organização adquire uma posição de vantagem comparativa sustentada, por exemplo, o bar de praia que melhor atende, melhor serve os clientes num raio de 10 km, de certa forma cria um monopólio, não está no mesmo campeonato dos que servem mal, dos que são mal educados, dos que têm falta de higiene, dos que têm falta de pessoal, dos que...
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É este tipo de monopólios que ajudo a criar.
Outro corte epistemológico...
Ontem à noite, no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias, vi e ouvi Nuno Ribeiro da Silva sobre o petróleo e os combustíveis.
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Ontem à noite, no "Jornal da Meia-Noite" da SIC-Notícias, vi e ouvi as palavras dos vários políticos na Assembleia da República, durante o debate quinzenal com o governo...
.
Que diferença... comparar as palavras de Paulo Portas ou de Sócrates com as de Numo Ribeiro da Silva... não tem comparação.
.
Gostava de viver num país onde um ministro viesse à televisão comunicar aos seus cidadãos, olhos nos olhos, o fim de um paradigma:
.
1º O petróleo barato acabou! Ponto! Acabou mesmo.
2º Não há receitas mágicas, todos nós vamos ter de nos habituar a essa realidade, vamos ter de mudar hábitos e comportamentos, vamos ter de desencantar alternativas.
3º Todo o ecossistema que gira em torno do automóvel movido à base de petróleo vai ser posto em causa, desde os stands, as oficinas, a venda de peças, a venda de combustíveis, as deslocações para o trabalho, ...
4º Todos os ecossistemas que promovam alternativas à locomoção à base de petróleo, ou alternativas à mobilidade têm uma janela de oportunidade.
5º Arregacemos as mangas e experimentemos ...
.
Isto já ele não precisava de dizer, mas está escrito nas estrelas "Trabalhadores da Auto-Europa e similares peparem-se para o ocaso das vossas empresas"
.
Só que, como escreve Pedro Arroja, isto é linguagem de país protestante, uma cultura que habituou cada cidadão a pensar por si e a incutir-lhe essa responsabilidade (afinal, entre ele e Deus não existe mais ninguém, não existe nenhum mediador).
.
Quem quiser pode passar por aqui: http://bigpicture.typepad.com/comments/files/xtralargeposter2.gif
e lembrar que no mesmo "Negócios da Semana" António Costa e Silva da Partex previu que lá para 2012 haverá falta de petróleo no mercado, ruptura de mercado. Ponto!
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Ontem à noite, no "Jornal da Meia-Noite" da SIC-Notícias, vi e ouvi as palavras dos vários políticos na Assembleia da República, durante o debate quinzenal com o governo...
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Que diferença... comparar as palavras de Paulo Portas ou de Sócrates com as de Numo Ribeiro da Silva... não tem comparação.
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Gostava de viver num país onde um ministro viesse à televisão comunicar aos seus cidadãos, olhos nos olhos, o fim de um paradigma:
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1º O petróleo barato acabou! Ponto! Acabou mesmo.
2º Não há receitas mágicas, todos nós vamos ter de nos habituar a essa realidade, vamos ter de mudar hábitos e comportamentos, vamos ter de desencantar alternativas.
3º Todo o ecossistema que gira em torno do automóvel movido à base de petróleo vai ser posto em causa, desde os stands, as oficinas, a venda de peças, a venda de combustíveis, as deslocações para o trabalho, ...
4º Todos os ecossistemas que promovam alternativas à locomoção à base de petróleo, ou alternativas à mobilidade têm uma janela de oportunidade.
5º Arregacemos as mangas e experimentemos ...
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Isto já ele não precisava de dizer, mas está escrito nas estrelas "Trabalhadores da Auto-Europa e similares peparem-se para o ocaso das vossas empresas"
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Só que, como escreve Pedro Arroja, isto é linguagem de país protestante, uma cultura que habituou cada cidadão a pensar por si e a incutir-lhe essa responsabilidade (afinal, entre ele e Deus não existe mais ninguém, não existe nenhum mediador).
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Quem quiser pode passar por aqui: http://bigpicture.typepad.com/comments/files/xtralargeposter2.gif
e lembrar que no mesmo "Negócios da Semana" António Costa e Silva da Partex previu que lá para 2012 haverá falta de petróleo no mercado, ruptura de mercado. Ponto!
quarta-feira, maio 21, 2008
Uma apologia da batota (parte I)
Sim, praticarás a batota!!!
“This guy is nuts!!!”.
Não, estou a falar muito a sério, mesmo muito a sério.
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“Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"”
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Fazer batota e começar pelo fim, ou, se começarmos pelo fim, onde temos de trabalhar para criar o destino desejado?
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Um cliente acaba de sair de uma loja.
Qual a experiência a que foi sujeito? Qual a experiência a que gostávamos que tivesse sido sujeito?
Se não pensamos previamente na experiência desejada, como podemos aspirar a controlar, a gerir a experiência real?
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Se a questão serve para uma loja, e que tal para uma empresa de consultoria?
E que tal para uma empresa de formação?
E que tal para uma transportadora de mercadorias?
E que tal para um hipermercado?
E que tal para uma escola?
E que tal para …
(continua)
Altura para cortes epistomológicos
Quando o ponto onde estamos na paisagem adaptativa está muito lá em baixo (segundo Kauffman, na zona do nevoeiro venenoso), só há que reconhecer que temos de explorar novos trilhos de subida, e que não há direitos adquiridos "inability to "look ahead" in any sense; all evolution can do is try something to see if it works."
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Quantos mais anos vamos perder todos, como comunidade, a tentar fazer render modelos que já tiveram melhores dias, numa outra paisagem adaptativa?
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No blogue Blasfémias, João Miranda põe o dedo numa ferida:
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"Cavaco Silva e Manuela Ferreira Leite estão sintonizados num ponto crucial: perante a crise defendem soluções paliativas que visem minorar os efeitos do desemprego. A solução que têm para oferecer é basicamente a que causou o problema."
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Quantos mais anos vamos perder todos, como comunidade, a tentar fazer render modelos que já tiveram melhores dias, numa outra paisagem adaptativa?
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No blogue Blasfémias, João Miranda põe o dedo numa ferida:
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"Cavaco Silva e Manuela Ferreira Leite estão sintonizados num ponto crucial: perante a crise defendem soluções paliativas que visem minorar os efeitos do desemprego. A solução que têm para oferecer é basicamente a que causou o problema."
Relações 4/5
Terceiro episódio (continuado daqui)
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.
Concentrar, focar, sintonizar, alinhar
"... you need to realize that achieving alignment is not an "event;" it's an ongoing battle that's part of what it means to work on your business. Successfully waging this battle is key to achieving excellence that lasts. Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.
Why is this so?
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
Why is this so?
A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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"Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst
terça-feira, maio 20, 2008
Porquê ir?
Este postal de Seth Godin coloca uma questão pertinente.
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Nestes tempos de crise, porquê ir?
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Todos nós já passamos pela monumental seca de ter de assistir a uma conferência repleta de conferencistas monótonos e monocórdicos.
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Ficamos com aquela sensação "My wife went to London and all that I got was this lousy T-shirt!"
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Nos tempos que correm a bitola está a subir. Se os conferencistas não acompanharem a pedalada... porquê ir?
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Postal de Seth Godin aqui.
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Nestes tempos de crise, porquê ir?
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Todos nós já passamos pela monumental seca de ter de assistir a uma conferência repleta de conferencistas monótonos e monocórdicos.
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Ficamos com aquela sensação "My wife went to London and all that I got was this lousy T-shirt!"
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Nos tempos que correm a bitola está a subir. Se os conferencistas não acompanharem a pedalada... porquê ir?
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Postal de Seth Godin aqui.
Fooled by Randomness
Ao longo do tempo, um dos temas que "puzzles me" é a ignorância estatística.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.
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A facilidade com que nós humanos descobrimos padrões, quando apenas existe ruído aleatório. Depois, porque não reconhecemos que estamos perante ruído, inventamos motivos, razões, causalidade, algo como referimos aqui.
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Ontem descobri um livro sobre o tema: "Fooled by Randomness: The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life" de Nassim Nicholas Taleb.
Relações (3/5)
Continuado daqui.
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Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui
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Fontes aqui:
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Não há mal que sempre dure e bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)
Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui.
Fontes aqui:
- “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
- “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
- “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
- “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
- “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
- “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
- “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli
Directo para Dusseldorf e Leverkusen
Dedicado a quem aprecia Grieg.
Segue-se o meu Grieg preferido, aquele que me acompanhava nas tardes de estudo do meu 8º ano de escolaridade.
Segue-se o meu Grieg preferido, aquele que me acompanhava nas tardes de estudo do meu 8º ano de escolaridade.
segunda-feira, maio 19, 2008
Os impostados que paguem a crise
Se para a Espanha não vai funcionar, "Spain: A stimulus package in the wrong country": "To run an expansionary fiscal policy in Spain today will just push the day of reckoning into the future. "
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"Unfortunately, a stimulus package in Spain risks just to cover up the country's economic problems without solving them"
...
"Unit labour costs in Spain (Portugal)have systematically increased faster than in the rest of EMU. Because of this loss in competitiveness, the current account deficit has reached a whopping 10 percent of GDP (compared to a current account deficit of about 6 percent for the US which often is deemed to be "unsustainable")."
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Como será que se pode acreditar que vai funcionar em Portugal? (aqui e aqui)
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"Unfortunately, a stimulus package in Spain risks just to cover up the country's economic problems without solving them"
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"Unit labour costs in Spain (Portugal)have systematically increased faster than in the rest of EMU. Because of this loss in competitiveness, the current account deficit has reached a whopping 10 percent of GDP (compared to a current account deficit of about 6 percent for the US which often is deemed to be "unsustainable")."
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Como será que se pode acreditar que vai funcionar em Portugal? (aqui e aqui)
Pensamento estratégico
Disclaimer:
Não sou agricultor, não trabalho nem conheço o sector.
Não sou apologista da intervenção do estado para privilegiar decisões económicas que deveriam caber aos actores.
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No semanário Expresso do passado sábado encontrei o interessante artigo "No país dos kiwis e dos diospiros", assinado por Vítor Andrade e Filipe Santos Costa, onde se pode ler:
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"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura. No outro lado da lista dos produtos agrícolas e agro-alimentares tidos como não estratégicos, para fins de financiamento público, estão o arroz, a cevada dística, o leite, o milho, o girassol e outros cereais e oleaginosas, assim como a pecuária extensiva."
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""É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros, a não ser que haja aqui uma preferência do próprio ministro da Agricultura", denuncia João Machado, recém-eleito presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP)."
...
"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
...
"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".
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Comecemos por este último trecho: O que é a estratégia? Estratégia é escolher, escolher o que fazer e o que não fazer! Os recursos são sempre escassos. Assim, quando se escolhe tudo, diluiu-se de tal forma o efeito de escolha que não se escolhe nada.
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Ter uma estratégia implica sempre escolher umas opções e descartar outras, não há volta a dar.
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Que critérios devemos usar para escolher uma opção em detrimento de outra? O mesmo que Kasparov enunciou aqui:
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"O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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Será que a agricultura portuguesa pode ser competitiva, pode sobreviver sem estar ligada à máquina de subsídios, quando o terreno de competição é o terreno da produção "à la chinesa": grandes extensões, elevadas taxas de produtividade por hectare, ...
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Um país pequeno, com terrenos que não são dos mais produtivos, com áreas cultivadas pequenas não pode competir no mercado das grandes quantidades. Pode e deve competir no mercado das pequenas quantidades, dos produtos com elevado valor acrescentado, dos produtos beneficiados pelo nosso clima particular.
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Assim: "É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros", parece-me ser uma afirmação incorrecta. É possível encontrar uma lógica por detrás das opções do Ministério da Agricultura, e para mim, que sou um ignorante, a lógica faz todo o sentido, se pensarmos em termos de médio longo prazo e num mercado muito competitivo, temos de escolher uma estratégia de diferenciação e fugir do negócio do preço, o que prejudica sempre os incumbentes.
Não sou agricultor, não trabalho nem conheço o sector.
Não sou apologista da intervenção do estado para privilegiar decisões económicas que deveriam caber aos actores.
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No semanário Expresso do passado sábado encontrei o interessante artigo "No país dos kiwis e dos diospiros", assinado por Vítor Andrade e Filipe Santos Costa, onde se pode ler:
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"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura. No outro lado da lista dos produtos agrícolas e agro-alimentares tidos como não estratégicos, para fins de financiamento público, estão o arroz, a cevada dística, o leite, o milho, o girassol e outros cereais e oleaginosas, assim como a pecuária extensiva."
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""É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros, a não ser que haja aqui uma preferência do próprio ministro da Agricultura", denuncia João Machado, recém-eleito presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP)."
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"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."
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"não deve de maneira nenhuma descurar qualquer área da agricultura. Portugal deve produzir de tudo, pois faz sentido ter reservas estratégicas de alimentos e, para os termos, eles têm de ser produzidos".
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Comecemos por este último trecho: O que é a estratégia? Estratégia é escolher, escolher o que fazer e o que não fazer! Os recursos são sempre escassos. Assim, quando se escolhe tudo, diluiu-se de tal forma o efeito de escolha que não se escolhe nada.
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Ter uma estratégia implica sempre escolher umas opções e descartar outras, não há volta a dar.
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Que critérios devemos usar para escolher uma opção em detrimento de outra? O mesmo que Kasparov enunciou aqui:
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"O elemento chave para uma estratégia de sucesso é assegurar que, no ambiente que está criado, somos muito melhores do que o nosso concorrente. Trata-se de forçá-lo a cometer erros."..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes."
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Será que a agricultura portuguesa pode ser competitiva, pode sobreviver sem estar ligada à máquina de subsídios, quando o terreno de competição é o terreno da produção "à la chinesa": grandes extensões, elevadas taxas de produtividade por hectare, ...
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Um país pequeno, com terrenos que não são dos mais produtivos, com áreas cultivadas pequenas não pode competir no mercado das grandes quantidades. Pode e deve competir no mercado das pequenas quantidades, dos produtos com elevado valor acrescentado, dos produtos beneficiados pelo nosso clima particular.
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Assim: "É uma classificação absurda e aberrante, com base em critérios completamente subjectivos. Não se percebe porque são estes e não outros", parece-me ser uma afirmação incorrecta. É possível encontrar uma lógica por detrás das opções do Ministério da Agricultura, e para mim, que sou um ignorante, a lógica faz todo o sentido, se pensarmos em termos de médio longo prazo e num mercado muito competitivo, temos de escolher uma estratégia de diferenciação e fugir do negócio do preço, o que prejudica sempre os incumbentes.
Vamos ter de o enfrentar, é inevitável
Este artigo "Luces y sombras de la competitividad exterior de España" assinado por Claudia Canals e Enric Fernández ilustra uma Espanha que afinal não está tão bem quanto foi pintada nos últimos anos.
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Há dias (slideshare) falamos sobre a evolução positiva das exportações portuguesas de calçado, mobiliário e têxteis, neste artigo espanhol encontramos o gráfico 4.2, que mostra que as exportações portuguesas de bens de alta tecnologia já ultrapassam 6% do total das exportações (mais do que em Espanha).
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A minha teoria é que vamos ter de enfrentar o cuco de frente, vai ser inevitável.
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Há dias (slideshare) falamos sobre a evolução positiva das exportações portuguesas de calçado, mobiliário e têxteis, neste artigo espanhol encontramos o gráfico 4.2, que mostra que as exportações portuguesas de bens de alta tecnologia já ultrapassam 6% do total das exportações (mais do que em Espanha).
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A minha teoria é que vamos ter de enfrentar o cuco de frente, vai ser inevitável.
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domingo, maio 18, 2008
Relevante
Porque partilho desta sensação da invasão pelo irrelevante, que JPP descreveu no Público de ontem:
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Aqui vai um tema que julgo ser relevante, um tema que está a evoluir debaixo da terra, para já ninguém o vê, para já não existe, mas um dia, qual bambú, vai irromper pelo real e vai ser uma surpresa inevitável (?).
Da revista The Economist: "The euro-area economy - Too good to last"
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Aqui vai um tema que julgo ser relevante, um tema que está a evoluir debaixo da terra, para já ninguém o vê, para já não existe, mas um dia, qual bambú, vai irromper pelo real e vai ser uma surpresa inevitável (?).
Da revista The Economist: "The euro-area economy - Too good to last"
Implicações de uma proposta de valor...
Identificámos os clientes-alvo!
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Identificámos a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos as prateleiras e as montras onde vamos divulgar os nossos produtos!
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Identificámos os donos dessas prateleiras e a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos a arquitectura, a disciplina interna de criação de valor, a rede intricada de actividades, de compromissos, de trade-offs, que precisamos de desenvolver de forma sistemática, coerente, harmoniosa e natural, para produzir a proposta de valor:
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Identificámos a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos as prateleiras e as montras onde vamos divulgar os nossos produtos!
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Identificámos os donos dessas prateleiras e a proposta de valor a oferecer-lhes!
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Identificámos a arquitectura, a disciplina interna de criação de valor, a rede intricada de actividades, de compromissos, de trade-offs, que precisamos de desenvolver de forma sistemática, coerente, harmoniosa e natural, para produzir a proposta de valor:
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Esta rede requer algum tipo de parcerias? Quais?
Que capacidades temos de desenvolver para suportar esta rede? Que funções críticas? Que competências? Que equipamentos? Que instalações? Que aplicações?
Que cultura temos de desenvolver internamente para criar uma comunhão de mentes sintonizadas, alinhadas com a rede?
Bem, sendo assim, estamos prontos para desenhar o nosso mapa da estratégia!
sábado, maio 17, 2008
Revamping de sistemas ISO 9001
Formação: Revamping de sistemas ISO 9001
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Ou, como aproveitar a revisão da ISO 9001, prevista para o Outono de 2008, para relacionar o sistema de gestão da qualidade com os resultados desejados para o negócio.
Pormenores aqui.
Inscrições e esclarecimentos em formacao@redsigma.pt
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Ou, como aproveitar a revisão da ISO 9001, prevista para o Outono de 2008, para relacionar o sistema de gestão da qualidade com os resultados desejados para o negócio.
Pormenores aqui.
Inscrições e esclarecimentos em formacao@redsigma.pt
Serviço Pergunta - Resposta
Ontem recebi um e-mail onde se colocava a seguinte questão:
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"Será que me pode dizer qual o EMA erro máximo admissivel para uma balança de laboratório?
Como se define esse erro?"
"Será que me pode dizer qual o EMA erro máximo admissivel para uma balança de laboratório?
Como se define esse erro?"
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Cá vai o meu subsídio para uma resposta:
Quando realizamos uma medição de uma mensuranda, de uma variável a medir, temos a certeza de que existe um valor verdadeiro para o resultado. .
No entanto, reconhecemos que nós humanos nunca conheceremos qual é esse verdadeiro valor, só os deuses o podem saber.
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Para obviar esse problema, em vez de cruzarmos os braços, adoptamos uma abordagem engenheiral, vamos arranjar um padrão, algo que sirva de referência e que possa ser usado como sendo o valor verdadeiro. Por exemplo, se estou a trabalhar com uma balança que dá resultados até à segunda casa decimal, se usar um padrão com cinco casas decimais, posso admitir que o padrão é o valor verdadeiro.
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Quando realizamos uma medição temos:
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Resultado da medição = verdadeiro valor ± erro de medição
ou seja,
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Resultado da medição = valor convencionalmente verdadeiro ± erro aleatório
ou seja,
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Resultado da medição = verdadeiro valor + erro sistemático ± erro aleatório
ou seja,
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Resultado da medição = verdadeiro valor + desvio ± incerteza
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tudo grandezas que podem ser calculadas durante uma calibração. Assim, temos que:
tudo grandezas que podem ser calculadas durante uma calibração. Assim, temos que:
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Erro de medição = desvio + incerteza
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Consideremos agora um exemplo: Temos um produto que colocamos no mercado. Esse produto tem uma característica X (a massa, por exemplo) que é prometida aos clientes no âmbito de uma especificação.
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“Compre o nosso produto, garantimos que tem uma massa de 20g com uma tolerância de mais ou menos 2g"
“Compre o nosso produto, garantimos que tem uma massa de 20g com uma tolerância de mais ou menos 2g"
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Algo como:
Vamos criar uma grelha para avaliar o efeito da dimensão do erro de medição na nossa apreciação da qualidade do produto quanto ao cumprimento da especificação. Algo como:.
.À medida que nos aproximamos dos limites da especificação, aumenta o risco de cometermos erros de apreciação, os chamados erros alfa e beta, aceitar um produto mau como sendo bom, e rejeitar um produto bom como sendo mau.
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Se o erro de medição aumentar de dimensão, aumenta a probabilidade de cometermos esses erros alfa e beta, como mostra a figura que se segue:
Quanto maior o erro de medição, maior o risco de cometer o erro a ou o erro b.
Rejeitar como mau um produto bom, ou aceitar como bom um produto mau.
A probabilidade de cometer um erro alfa ou um erro beta, ou seja o risco de tomar uma decisão errada, é tanto maior quanto maior for a percentagem do intervalo da tolerância “comido” pelo erro de medição.
Rejeitar como mau um produto bom, ou aceitar como bom um produto mau.
A probabilidade de cometer um erro alfa ou um erro beta, ou seja o risco de tomar uma decisão errada, é tanto maior quanto maior for a percentagem do intervalo da tolerância “comido” pelo erro de medição.
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Chamando ao intervalo de tolerância 2 x T (por causa do ± T) e ao erro de medição EM podemos calcular o seguinte rácio
Chamando ao intervalo de tolerância 2 x T (por causa do ± T) e ao erro de medição EM podemos calcular o seguinte rácio
Se R = 1; T = EM, o grau de risco na tomada de decisão, na sequência da medição é de 100%.
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Se R = 2; T = 2 x EM, o grau de risco é de 50%
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Se R = 2; T = 2 x EM, o grau de risco é de 50%
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Se R = 10; T = 10 x EM, o grau de risco é de 10%.
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Ou seja: Só quando o valor medido cai dentro das manchas azuis da figura que se segue, é que há risco de cometer o erro de apreciação alfa ou beta, ou seja um risco de 25%. 
Ou seja: Só quando o valor medido cai dentro das manchas azuis da figura que se segue, é que há risco de cometer o erro de apreciação alfa ou beta, ou seja um risco de 25%. Portanto podemos dizer:
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O critério de decisão para estabelecer qual o EM máximo para aceitarmos um instrumento de medida, na sequência de uma calibração, não é um critério metrológico, não é um critério técnico (não estamos a falar de metrologia legal) é um critério político. Qual o risco que aceitamos ter de colocar na nossa apreciação?
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Ele, o risco, vai existir sempre, sempre! Temos é de avaliar a sua dimensão, qual a dimensão a partir da qual a achamos demasiado desconfortável.
Ele, o risco, vai existir sempre, sempre! Temos é de avaliar a sua dimensão, qual a dimensão a partir da qual a achamos demasiado desconfortável.
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A nossa balança mede a massa de um princípio activo famacêutico para uma receita? Ou mede a quantidade de farinha a colocar num bolo de pastelaria? Qual o risco associado a cada uma das situações?
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A ISO 10012-1, no Guia de aplicação da cláusula 4.3 aconselhava (digo aconselhava pois não tenho à mão a última versão) que o valor de R fosse o mais alto possível, e que a gama deveria andar entre um mínimo de 3 e um máximo de 10 (mais de 10 significa ter um aparelho de medida bom de mais, se calhar caro de mais).
A ISO 10012-1, no Guia de aplicação da cláusula 4.3 aconselhava (digo aconselhava pois não tenho à mão a última versão) que o valor de R fosse o mais alto possível, e que a gama deveria andar entre um mínimo de 3 e um máximo de 10 (mais de 10 significa ter um aparelho de medida bom de mais, se calhar caro de mais).
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Será que isto ajuda?
Nunca é tarde para aprender...
... mas ás vezes é demasiado cedo!
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É uma máxima de Mintzberg que aprecio e a que dou cada vez mais valor.
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Este artigo, e sobretudo a figura 2, ajuda a explicar melhor o que está em causa.
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Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Química tive a matéria sobre a "Química Quântica". Não percebi um boi do tema! Marrei e fiz a disciplina com 5 valores.
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Dois anos depois, na disciplina de Química do 12º ano de escolaridade, praticamente todo o primeiro período do ano lectivo foi dedicado à Química Quântica e... UAAUUUUU!!!!!!!!!!!!!!
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Era bonito, era espectacular, era atraente, era...
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Quando tive a matéria no 10º ano não tinha estrutura mental, não tinha passado pela disciplina de Filosofia do 11º ano, ...
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Assim, também acrescentaria este tópico à lista inicial do artigo.
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É uma máxima de Mintzberg que aprecio e a que dou cada vez mais valor.
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Este artigo, e sobretudo a figura 2, ajuda a explicar melhor o que está em causa.
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Quando frequentava o 10º ano de escolaridade, na disciplina de Química tive a matéria sobre a "Química Quântica". Não percebi um boi do tema! Marrei e fiz a disciplina com 5 valores.
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Dois anos depois, na disciplina de Química do 12º ano de escolaridade, praticamente todo o primeiro período do ano lectivo foi dedicado à Química Quântica e... UAAUUUUU!!!!!!!!!!!!!!
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Era bonito, era espectacular, era atraente, era...
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Quando tive a matéria no 10º ano não tinha estrutura mental, não tinha passado pela disciplina de Filosofia do 11º ano, ...
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Assim, também acrescentaria este tópico à lista inicial do artigo.
Se os políticos querem gerar um clima de optimismo...
... como podemos confiar neles?
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Onde podemos procurar informação mais realista, mais abrangente, com várias cambiantes.
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Na TSF "Vieira da Silva destaca segunda diminuição consecutiva": "O ministro do Trabalho destacou que, pela segunda vez consecutiva, os dados do INE dão conta de uma descida na taxa de desemprego. Ouvido pela TSF, Vieira da Silva sublinhou que os dados mostram que a economia tem capacidade para criar emprego."
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No Público de hoje:
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"INE revela sinais contraditórios na área do emprego" assinado por João Ramos de Almeida.
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"A taxa de desemprego manteve a sua tendência descendente desde o início de 2007. No primeiro trimestre, situou-se em 7,6 por cento, quando há um ano era de 8,4 por cento. No quarto trimestre de 2007, estava em 7,8 por cento.
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Esta redução deveu-se a dois factores. Por um lado, a uma desistência na procura de trabalho. Das 439.500 pessoas que estavam desempregadas no 4.º trimestre de 2007, 17,2 por cento (75.600) passaram a "inactivas" no 1.º trimestre de 2008. Ou seja, abandonaram o mercado de trabalho, seja porque desistiram de procurar, seja porque as oportunidades de trabalho não eram satisfatórias ou porque se resguardaram no meio familiar. Trata-se de um fenómeno habitual em conjunturas depressivas. O INE assinala que este número foi, aliás, superior aos verificados nos 3.º e 4.º trimestres de 2007. Esse abandono tocou também 62 mil pessoas empregadas. No total, de um trimestre para o outro, verificou-se a saída do mercado de trabalho de aproximadamente 137 mil pessoas (entre desempregados e empregados). Mas, por outro lado, o mercado absorveu desempregados. Cerca de 18,5 por cento dos desempregados no final de 2007 encontraram emprego (81.300 pessoas). Apesar de esse valor ter sido inferior ao verificado nos outros trimestres de 2007, a nota do INE, refere que "as saídas do desemprego (...) foram em termos relativos mais intensas do que as saídas do emprego". Mesmo assim, registou-se que 1,2 por cento dos 5,188 milhões de empregados no 4.º trimestre de 2007 passaram para o desemprego (cerca de 62 mil pessoas). "
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Lembrei-me logo da Suécia
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Onde podemos procurar informação mais realista, mais abrangente, com várias cambiantes.
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Na TSF "Vieira da Silva destaca segunda diminuição consecutiva": "O ministro do Trabalho destacou que, pela segunda vez consecutiva, os dados do INE dão conta de uma descida na taxa de desemprego. Ouvido pela TSF, Vieira da Silva sublinhou que os dados mostram que a economia tem capacidade para criar emprego."
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No Público de hoje:
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"INE revela sinais contraditórios na área do emprego" assinado por João Ramos de Almeida.
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"A taxa de desemprego manteve a sua tendência descendente desde o início de 2007. No primeiro trimestre, situou-se em 7,6 por cento, quando há um ano era de 8,4 por cento. No quarto trimestre de 2007, estava em 7,8 por cento.
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Esta redução deveu-se a dois factores. Por um lado, a uma desistência na procura de trabalho. Das 439.500 pessoas que estavam desempregadas no 4.º trimestre de 2007, 17,2 por cento (75.600) passaram a "inactivas" no 1.º trimestre de 2008. Ou seja, abandonaram o mercado de trabalho, seja porque desistiram de procurar, seja porque as oportunidades de trabalho não eram satisfatórias ou porque se resguardaram no meio familiar. Trata-se de um fenómeno habitual em conjunturas depressivas. O INE assinala que este número foi, aliás, superior aos verificados nos 3.º e 4.º trimestres de 2007. Esse abandono tocou também 62 mil pessoas empregadas. No total, de um trimestre para o outro, verificou-se a saída do mercado de trabalho de aproximadamente 137 mil pessoas (entre desempregados e empregados). Mas, por outro lado, o mercado absorveu desempregados. Cerca de 18,5 por cento dos desempregados no final de 2007 encontraram emprego (81.300 pessoas). Apesar de esse valor ter sido inferior ao verificado nos outros trimestres de 2007, a nota do INE, refere que "as saídas do desemprego (...) foram em termos relativos mais intensas do que as saídas do emprego". Mesmo assim, registou-se que 1,2 por cento dos 5,188 milhões de empregados no 4.º trimestre de 2007 passaram para o desemprego (cerca de 62 mil pessoas). "
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Lembrei-me logo da Suécia
Evolutionary Economics
"In biological evolution, variation is produced by random genetic mutations and the mixing of parental genes. These produce characteristics that are naturally selected by the criteria of survival and reproduction. Out of this process emerge complex and diverse life-forms.
In economic evolution, we generate variation by producing numerous permutations of countless products (and strategies, and technologies). Customers then opt for the products they deem most desirable, "selecting" those with the features they want."
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Trecho retirado de "Evolutionary Economics: Bottom Up Solutions to Business Problems" por Michael Shermer na revista Fast Company.
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A Natureza não vê para a frente, não aceita direitos garantidos.É a vida!
Vai tentando, vai experimentando, retendo o que resulta, descartando o que falha.
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Popper dizia que os humanos inventaram, com o pensamento, com as suas ideias, uma artimanha espectacular. Os humanos não precisam de morrer para experimentar a adaptação ao ambiente, lançam ideias, testam as ideias, e as que estão erradas que morram.
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Para as empresas é a mesma coisa, lançam experiências (estratégias) no ecossistema do mercado e se estivermos atentos, abertos à mudança, e acreditarmos que podemos fazer o futuro, descartamos aquelas que falham, e agarramos e aperfeiçoamos aquelas que resultam, até que, porque o ecossistema muda, começam a "plissar" e têm de ser modificadas novamente, nunca duram eternamente.
Uma ligação para o tema da Evolutionary Economics e um jornal
In economic evolution, we generate variation by producing numerous permutations of countless products (and strategies, and technologies). Customers then opt for the products they deem most desirable, "selecting" those with the features they want."
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Trecho retirado de "Evolutionary Economics: Bottom Up Solutions to Business Problems" por Michael Shermer na revista Fast Company.
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A Natureza não vê para a frente, não aceita direitos garantidos.É a vida!
Vai tentando, vai experimentando, retendo o que resulta, descartando o que falha.
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Popper dizia que os humanos inventaram, com o pensamento, com as suas ideias, uma artimanha espectacular. Os humanos não precisam de morrer para experimentar a adaptação ao ambiente, lançam ideias, testam as ideias, e as que estão erradas que morram.
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Para as empresas é a mesma coisa, lançam experiências (estratégias) no ecossistema do mercado e se estivermos atentos, abertos à mudança, e acreditarmos que podemos fazer o futuro, descartamos aquelas que falham, e agarramos e aperfeiçoamos aquelas que resultam, até que, porque o ecossistema muda, começam a "plissar" e têm de ser modificadas novamente, nunca duram eternamente.
Uma ligação para o tema da Evolutionary Economics e um jornal
sexta-feira, maio 16, 2008
Emergência do double-loop learning
Ontem à noite, no Jornal das 21h na SIC-Notícias, durante o diálogo entre Mário Crespo e Saldanha Sanches sobre a situação económica, emergiu algo de muito interessante.
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“Já era altura de se pensar, de alguém se interrogar por que é que há mais de 10 anos consecutivos que crescemos menos que o resto da zona Euro, por que é que durante as fases de expansão crescemos menos, e porque é que nas fases de retracção, somos mais afectados?"
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Quando uma organização coloca este tipo de questão, passa para um outro nível, para um outro patamar, já não considera o sistema em que vive como um dado adquirido, mas sente-se com o poder de mudar o sistema. É nesta altura que pode adquirir um locus de controlo interno
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É nesta altura que as organizações tomam consciência de si, enveredam pelo “double-loop learning”.
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“Já era altura de se pensar, de alguém se interrogar por que é que há mais de 10 anos consecutivos que crescemos menos que o resto da zona Euro, por que é que durante as fases de expansão crescemos menos, e porque é que nas fases de retracção, somos mais afectados?"
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Quando uma organização coloca este tipo de questão, passa para um outro nível, para um outro patamar, já não considera o sistema em que vive como um dado adquirido, mas sente-se com o poder de mudar o sistema. É nesta altura que pode adquirir um locus de controlo interno
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É nesta altura que as organizações tomam consciência de si, enveredam pelo “double-loop learning”.
Distanciam-se, relativizam o que têm, o ciclo simples da figuram e reflectem sobre o sistema, sobre o planeado: 
Quem está sovieticamente à espera de respostas claras, precisas, únicas à questão lá de cima, deve primeiro ler o artigo "Strategy as a Wicked Problem".
Se considerarmos que a economia de um país é um sistema biológico complexo, então, temos de nos lembrar que a Natureza nunca sabe o quem a seguir, vai sempre fazendo experiências, aproveitando o que resulta e descartando o que falha. Experimentação, experimentação.
B2C e os donos das prateleiras
Uma vez identificados os segmentos de clientes e os clientes-alvo; uma vez feito o retrato-tipo dos clientes-alvo; e uma vez definida a proposta de valor, há que definir como é que chegamos, com os nossos produtos, aos clientes-alvo?
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A pergunta que deixamos há dias foi:
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"Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos?"
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Se o negócio for B2B, as respostas a estas perguntas fazem parte da proposta de valor definida anteriormente.
No entanto, se o negócio for B2C, é preciso continuar a responder a mais perguntas:
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"Quem são os donos dessas prateleiras? Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?"
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Não esquecer o poder da prateleira, de que vale ter o melhor produto do mundo se não se tem acesso a uma montra!
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Bom, nesta caminhada, temos agora de nos virar para a definição de uma disciplina de valor, uma autêntica arquitectura interna que permita a criação sistemática, coerente e natural da proposta de valor.
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A pergunta que deixamos há dias foi:
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"Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos?"
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Se o negócio for B2B, as respostas a estas perguntas fazem parte da proposta de valor definida anteriormente.
No entanto, se o negócio for B2C, é preciso continuar a responder a mais perguntas:
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"Quem são os donos dessas prateleiras? Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?"
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Não esquecer o poder da prateleira, de que vale ter o melhor produto do mundo se não se tem acesso a uma montra!
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Bom, nesta caminhada, temos agora de nos virar para a definição de uma disciplina de valor, uma autêntica arquitectura interna que permita a criação sistemática, coerente e natural da proposta de valor.
Gestão de iniciativas estratégicas
Da próxima vez que facilitar o trabalho de equipas que tenham de desenhar, de estabelecer, de implementar e monitorizar iniciativas estratégicas, no âmbito de transformações estratégicas puras e duras, ou no âmbito do desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental, espero ter à mão esta lista de verificação:
Retirada de "Information Systems Project Management: How to Deliver Function and Value in Information Technology Projects " de Jolyon Hallows.
quinta-feira, maio 15, 2008
Comparar as implicações de diferentes propostas de valor (parte II)
Neste postal de ontem, acabámos com a referência à importância do franchising.
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A imagem é preciosa:
"We can learn much about achieving excellence - not only for our customers, but for ourselves - by taking a lesson from franchises. The franchising concept has been wildly successful over the past 40 years.
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The appeal of a franchise is rooted in two promises. First, there's a very clear promise to the customer that's reflected in the brand.
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Second, there's a promise to the business owner (franchisee) of a well-considered and proven business model that delivers on the customer promise. The result is two-fold. It delivers something of excellence to the customer ...
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It also delivers something of excellence to the business owner - a predictable return on investment, established business procedures, employee training, staffing plans, marketing strategies and interested customers.
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The point isn't that all businesses should be franchised; the point is that all businesses would benefit from taking the same holistic approach to excellence that franchises take. Franchised businesses recognize that there are two products - the product or service which the customer buys, and the business which the investor buys."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.
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Por vezes sinto que às empresas falta alguma capacidade de distanciamento e reflexão sobre si próprias e sobre o seu posicionamento, para começarem a pensar a nível de modelo para o negócio.
Sem um modelo, nunca teremos uma abordagem coerente, que possa ser transmitida e explicada.
Sem um modelo, nunca teremos uma abordagem coerente, que possa ser transmitida e explicada.Relações (2/5)
Vamos então começar a desvendar a nossa proposta de teia de relações:.
1º Episódio: "Aumentarás a produtividade!"
É preferível visualizar a apresentação em modo "full" do slideshare.
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Fontes mencionadas na apresentação:
- Fonte 1: "Indústria do calçado tem pés para andar " (Ilídia Pinto, DN )
- Fonte 2: "Exportações de sapatos atingem os 70 milhões de pares e chegam ao nível mais elevado das últimas duas décadas" (José Manuel Rocha, Público)
- Fonte 3: "Empresas têxteis recuperam da crise e já exportam quase 4 mil milhões" (Sónia Santos Pereira, Diário Económico)
- Fonte 4: "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (Abel Coentrão, Público)
- Fonte 5: "Revolucionei a Inarbel", (Helder Robalo, DN)
- Fonte 6: "Estratégia é quando a decisão não é óbvia", (entrevista de Kasparov a Pedros Santos Guerreiro e Elisabete de Sá, Jornal de Negócios)
- Fonte 7:"Mobiliário só tem futuro se apostar nos mercados externos", (Semanário Sol)
- Fonte 8: "Competing on Price Alone" (Rhonda Abrams, Inc.com)
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quarta-feira, maio 14, 2008
Como ultrapassar os "pozinhos" de Peres Metelo
Basta tratar Março-Abril como uma unidade e comparar os homólogos.
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O primeiro gráfico deste postal no "The Big Picture" é eloquente. O peso da gasolina e das mercearias... tudo o resto down, down, down.
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O primeiro gráfico deste postal no "The Big Picture" é eloquente. O peso da gasolina e das mercearias... tudo o resto down, down, down.
Comparar as implicações de diferentes propostas de valor
Considerando o último quadro deste postal, analisemos os segmentos de clientes C e D e as respectivas propostas de valor.
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Neste postal concluímos que a proposta de valor para o segmento D assentava no preço-baixo e que a proposta de valor para o segmento C assentava no serviço à medida dos clientes.
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Um conjunto de questões que ficou desse postal foi:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do preço-baixo na óptica dos clientes.
A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.
Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.
A satisfação não acontece por acaso, resulta do cumprimento dos atributos.
Se agora focarmos a nossa atenção em cada um dos atributos, podemos considerá-los como objectivos e procurar outros atributos (internos, ou de segundo nível, já numa óptica ou numa linguagem de fornecedor) que têm de ser cumpridos para que os objectivos sejam atingidos.
As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta.
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Para a proposta de serviço temos:
e para a proposta do preço mais baixo temos:
Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:
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Assim, voltamos ao conjunto inicial de questões:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
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A última tabela deve dar uma ideia das dificuldades que uma organização pode sentir, quando decide servir em simultâneo os dois segmentos.
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Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
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Não é impossível a uma organização servir ambas as propostas de valor em simultâneo, mas para isso há que montar uma estrutura em duplicado. Para propostas de valor distintas, dedicadas a servir diferentes segmentos de clientes, há que ter em conta que é preciso ter unidades de negócio distintas: linhas de produção distintas (não se pode ser produtor de custo muito baixo às segundas, terças e quartas e ser uma "boutique" de pequenas séries às quintas, sextas e sábados - há que ser coerente); equipas comerciais distintas com formação e incentivos distintos (os produtos associados à proposta de valor do preço-baixo são básicos, são padrão, retiram-se da prateleira, ao comercial basta repor o nível de folhetos nos pontos de venda (em linguagem figurada); os produtos associados à proposta de valor do serviço à medida precisam de uma relação continuada, um conhecimento técnico profundo. Se uma equipa comercial única tiver de servir em simultâneo ambas as propostas, acabará por servir de forma mais dedicada a que lhe der mais incentivos - it is just being human); e como fica a imagem da marca de uma empresa que não se define? (talvez seja de manter e desenvolver marcas distintas para cada proposta de valor).
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Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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Porter no seu clássico artigo "What is strategy?"(Harvard Business Review em 1996) (aqui numa versão brasileira) propõe a seguinte reflexão:
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"Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja um trade-off com outras posições. Um trade-off ocorre sempre que tivermos de tomar decisões entre atividades que são incompatíveis. Posta de uma maneira simples, um trade-off significa que mais de uma coisa é implica menos de outra."
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"Os trade-off criam a necessidade de se decidir entre alternativas em conflito e de se proteger contra os indecisos e os reposicionadores."
.
"Os trade-off surgem por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo."
...
"Segundo, e mais importante, os trade-off surgem das próprias actividades. Posições diferentes (com suas atividades detalhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas de gestão.
...
"Finalmente, os trade-off surgem dos limites da coordenação e controlo internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a gestão de topo deixa clara as prioridades organizacionais.
Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, pelo contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem um referencial inquestionável.
Os trade-off estão implícitos num posicionamento estratégico, permeiam a competição e são essenciais na estratégia. Criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem prejudicarão a sua estratégia e degradarão o valor das actuais actividades."
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Na mesma linha de pensamento Skinner,na Harvard Business Review de 1 de Maio de 1974, aconselhava concentração, foco, dedicação, opção.
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Na mesma linha de pensamento a experiência do CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
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Na mesma linha de pensamento, este artigo de David Maister ("Strategy Means Saying "No""), ainda pensei em retirar alguns trechos... mas acabei por seleccionar tantos que desisti, saboreiem e reflictam.
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Amanhã ainda voltaremos a este tema para reflectir sobre o que nos ensina o franchising.
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Neste postal concluímos que a proposta de valor para o segmento D assentava no preço-baixo e que a proposta de valor para o segmento C assentava no serviço à medida dos clientes.
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Um conjunto de questões que ficou desse postal foi:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do preço-baixo na óptica dos clientes.
A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.A satisfação não acontece por acaso, resulta do cumprimento dos atributos.
Se agora focarmos a nossa atenção em cada um dos atributos, podemos considerá-los como objectivos e procurar outros atributos (internos, ou de segundo nível, já numa óptica ou numa linguagem de fornecedor) que têm de ser cumpridos para que os objectivos sejam atingidos.
As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta..
Para a proposta de serviço temos:
e para a proposta do preço mais baixo temos:Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:.
Assim, voltamos ao conjunto inicial de questões:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
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A última tabela deve dar uma ideia das dificuldades que uma organização pode sentir, quando decide servir em simultâneo os dois segmentos.
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Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
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Não é impossível a uma organização servir ambas as propostas de valor em simultâneo, mas para isso há que montar uma estrutura em duplicado. Para propostas de valor distintas, dedicadas a servir diferentes segmentos de clientes, há que ter em conta que é preciso ter unidades de negócio distintas: linhas de produção distintas (não se pode ser produtor de custo muito baixo às segundas, terças e quartas e ser uma "boutique" de pequenas séries às quintas, sextas e sábados - há que ser coerente); equipas comerciais distintas com formação e incentivos distintos (os produtos associados à proposta de valor do preço-baixo são básicos, são padrão, retiram-se da prateleira, ao comercial basta repor o nível de folhetos nos pontos de venda (em linguagem figurada); os produtos associados à proposta de valor do serviço à medida precisam de uma relação continuada, um conhecimento técnico profundo. Se uma equipa comercial única tiver de servir em simultâneo ambas as propostas, acabará por servir de forma mais dedicada a que lhe der mais incentivos - it is just being human); e como fica a imagem da marca de uma empresa que não se define? (talvez seja de manter e desenvolver marcas distintas para cada proposta de valor).
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Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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Porter no seu clássico artigo "What is strategy?"(Harvard Business Review em 1996) (aqui numa versão brasileira) propõe a seguinte reflexão:
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"Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja um trade-off com outras posições. Um trade-off ocorre sempre que tivermos de tomar decisões entre atividades que são incompatíveis. Posta de uma maneira simples, um trade-off significa que mais de uma coisa é implica menos de outra."
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"Os trade-off criam a necessidade de se decidir entre alternativas em conflito e de se proteger contra os indecisos e os reposicionadores."
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"Os trade-off surgem por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo."
...
"Segundo, e mais importante, os trade-off surgem das próprias actividades. Posições diferentes (com suas atividades detalhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas de gestão.
...
"Finalmente, os trade-off surgem dos limites da coordenação e controlo internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a gestão de topo deixa clara as prioridades organizacionais.
Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, pelo contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem um referencial inquestionável.
Os trade-off estão implícitos num posicionamento estratégico, permeiam a competição e são essenciais na estratégia. Criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem prejudicarão a sua estratégia e degradarão o valor das actuais actividades."
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Na mesma linha de pensamento Skinner,na Harvard Business Review de 1 de Maio de 1974, aconselhava concentração, foco, dedicação, opção.
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Na mesma linha de pensamento a experiência do CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
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Na mesma linha de pensamento, este artigo de David Maister ("Strategy Means Saying "No""), ainda pensei em retirar alguns trechos... mas acabei por seleccionar tantos que desisti, saboreiem e reflictam.
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Amanhã ainda voltaremos a este tema para reflectir sobre o que nos ensina o franchising.
Relações (1/5)
Depois desta pergunta, aqui vai a minha resposta ao estilo folhetim.
Primeiro "the big picture":
Os quatro folhetins que proponho são:
Amanhã espero ter tempo de avançar com o primeiro episódioterça-feira, maio 13, 2008
E não se passa nada
E não acontece nada...
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Façam o favor de investir um pouco do Vosso tempo a ler as denúncias, ou gritos de revolta ou de desespero daqui. Em especial o texto assinado por FS... e ninguém faz nada? E ninguém actua?
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Faz-me lembrar aqueles periódicos acidentes no Nilo, em que um barco sobrelotado vai ao fundo. Então, só então, é que as autoridades competentes aparecem, para concluir que o barco transportava passageiros ilegalmente, pois não estava licenciado para o efeito.
.
Se ao menos o nosso anafado cuco percebesse a mensagem de Porter, sobre o papel da legislação e da fiscalização, para fomentar um cluster competitivo...
.
Se um jornal decidisse inscrever um seu jornalista como aluno, durante 1 período lectivo, e viesse depois a publicar as suas conclusões e relatos... perante o escândalo que seria, já imagino o ministro do ensino superior a marcar uma conferência de imprensa à Pilatos...
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Façam o favor de investir um pouco do Vosso tempo a ler as denúncias, ou gritos de revolta ou de desespero daqui. Em especial o texto assinado por FS... e ninguém faz nada? E ninguém actua?
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Faz-me lembrar aqueles periódicos acidentes no Nilo, em que um barco sobrelotado vai ao fundo. Então, só então, é que as autoridades competentes aparecem, para concluir que o barco transportava passageiros ilegalmente, pois não estava licenciado para o efeito.
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Se ao menos o nosso anafado cuco percebesse a mensagem de Porter, sobre o papel da legislação e da fiscalização, para fomentar um cluster competitivo...
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Se um jornal decidisse inscrever um seu jornalista como aluno, durante 1 período lectivo, e viesse depois a publicar as suas conclusões e relatos... perante o escândalo que seria, já imagino o ministro do ensino superior a marcar uma conferência de imprensa à Pilatos...
Relações
Como relacionam esta entrevista a Tom Peters "Audio interview: Tom Peters yawns at GE and Google", com esta notícia do Público de hoje "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (assinado por Abel Coentrão), com esta do DN de domingo passado "O silêncio da crise têxtil" (assinado por Susana Margarido), com este postal (sobre exploração e exploração, no inglês de James March fica mais clara a diferença exploitation versus exploration) e ainda com este outro mais recente (onde se fala em torcer o nariz)?
Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?
Identificados os segmentos de clientes que estamos a servir actualmente, ou que existem no mercado, urge, agora, responder à questão:
"Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?"
A figura que se segue tenta ilustrar uma situação em que a oferta é maior do que a procura. Nesta situação, vários fornecedores "acenam", oferecem diferentes propostas de valor, com o intuito de captar a atenção e a preferência do cliente-alvo.
Num universo em que a oferta é maior que a procura é o cliente que decide, é o cliente que escolhe quem recompensar com a sua opção.
Consideremos que o valor é uma função dos benefícios e sacrifícios identificados e "pesados", avaliados por um cliente, durante uma opção de compra.
Se o cliente concluir que as propostas de valor oferecidas são equivalentes, então, vai concentrar-se nos sacrifícios, vai privilegiar uma proposta de valor associada ao preço-baixo, uma que minimiza os sacrifícios. Uma proposta de valor muito em moda nos anos 80 do século passado, com o boom da qualidade. Um japonês com quem trabalhei chamava a esta proposta de valor QCD (quality, cost and delivery). (Será que podemos concluir que sempre que as propostas de valor são avaliadas como equivamentes, os clientes vão concentrar-se na minimização dos sacrifícios? Quando começam a pressionar os fornecedores para a redução dos preços... Não tenho a certeza desta generalização. À partida, independentemente das propostas de valor oferecidas,o cliente pode, psicologicamente não atribuir grande valor emocional à compra e optar logo pela opção com o preço mais baixo, ou com menores sacrifícios.)
Se o cliente detecta diferenças nas propostas de valor, e à partida, psicologicamente, está disponível para isso (isto está muito tremido ainda), então escolhe a opção que maximiza os benefícios, podendo esta opção ser a do melhor serviço ou a da inovação.
Segue-se uma figura que procura chamar a a tenção para a diferença entre beneficíos e sacrifícios. Relativamente aos sacrifícios seguimos as sugestões de Kambil, Ginsber e Bloch em "Reinventing Value Propositions"
(Reconheço que se trata de um salto demasiado directo, esse de passar de Preço para Valor... mais uma tremideira a precisar de mais reflexão). Os benefícios estão associados à satisfação dos clientes. Satisfação gera fidelização, gera diferenciação (será assim tão taxativo?)
Os sacrifícios estão associados à insatisfação, nunca à satisfação.
Se falhamos nos sacrifícios isso gera insatisfação.
Se não falhamos nos sacrifícios isso não gera satisfação, quando muito é neutro, é indiferente.
Exemplo do que pode ser a identificação dos factores priviligeados por dois tipos de clientes, por dois segmentos.
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento D?
Oferecemos os produtos/serviços ao preço mais baixo, sem problemas. Asseguramos: Conformidade; Preço; e Entrega;
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidade
Uma vez identificadas as diferentes propostas de valor adequadas a cada segmente urge responder a uma série de questões:
Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo?
O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
Depois, outro desafio:
Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos? Quem são os donos dessas prateleiras?
Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?
"Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?"
A figura que se segue tenta ilustrar uma situação em que a oferta é maior do que a procura. Nesta situação, vários fornecedores "acenam", oferecem diferentes propostas de valor, com o intuito de captar a atenção e a preferência do cliente-alvo.
Num universo em que a oferta é maior que a procura é o cliente que decide, é o cliente que escolhe quem recompensar com a sua opção.
Consideremos que o valor é uma função dos benefícios e sacrifícios identificados e "pesados", avaliados por um cliente, durante uma opção de compra.Se o cliente concluir que as propostas de valor oferecidas são equivalentes, então, vai concentrar-se nos sacrifícios, vai privilegiar uma proposta de valor associada ao preço-baixo, uma que minimiza os sacrifícios. Uma proposta de valor muito em moda nos anos 80 do século passado, com o boom da qualidade. Um japonês com quem trabalhei chamava a esta proposta de valor QCD (quality, cost and delivery). (Será que podemos concluir que sempre que as propostas de valor são avaliadas como equivamentes, os clientes vão concentrar-se na minimização dos sacrifícios? Quando começam a pressionar os fornecedores para a redução dos preços... Não tenho a certeza desta generalização. À partida, independentemente das propostas de valor oferecidas,o cliente pode, psicologicamente não atribuir grande valor emocional à compra e optar logo pela opção com o preço mais baixo, ou com menores sacrifícios.)
Se o cliente detecta diferenças nas propostas de valor, e à partida, psicologicamente, está disponível para isso (isto está muito tremido ainda), então escolhe a opção que maximiza os benefícios, podendo esta opção ser a do melhor serviço ou a da inovação.
Segue-se uma figura que procura chamar a a tenção para a diferença entre beneficíos e sacrifícios. Relativamente aos sacrifícios seguimos as sugestões de Kambil, Ginsber e Bloch em "Reinventing Value Propositions"
(Reconheço que se trata de um salto demasiado directo, esse de passar de Preço para Valor... mais uma tremideira a precisar de mais reflexão). Os benefícios estão associados à satisfação dos clientes. Satisfação gera fidelização, gera diferenciação (será assim tão taxativo?)
Os sacrifícios estão associados à insatisfação, nunca à satisfação.
Se falhamos nos sacrifícios isso gera insatisfação.
Se não falhamos nos sacrifícios isso não gera satisfação, quando muito é neutro, é indiferente.
Exemplo do que pode ser a identificação dos factores priviligeados por dois tipos de clientes, por dois segmentos.
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento D?
Oferecemos os produtos/serviços ao preço mais baixo, sem problemas. Asseguramos: Conformidade; Preço; e Entrega;
Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidadeUma vez identificadas as diferentes propostas de valor adequadas a cada segmente urge responder a uma série de questões:
Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo?
O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
Depois, outro desafio:
Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos? Quem são os donos dessas prateleiras?
Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?
segunda-feira, maio 12, 2008
Suburbia
Miranda do Douro, Primavera de 1987…
Final de uma tarde passada no rio Douro a recolher amostras de água com o corante rodamina, para efeitos de um estudo de modelação do fluxo do rio, cansado e suado, sob uma elevada temperatura, sentado à sombra do interior de uma Toyota Hiace com as portas abertas para arejar.
A praça onde estávamos estacionados, era próxima da sé, e estava cheia de gente a circular.
O Teófilo, um dos motorista da CCRN, tinha cedido ao nosso pedido e, por isso, a rádio da carrinha inundava as proximidades com esta música.
Para mim, ouvir Suburbia recorda-me sempre essa Primavera de 1987 em Miranda.
Final de uma tarde passada no rio Douro a recolher amostras de água com o corante rodamina, para efeitos de um estudo de modelação do fluxo do rio, cansado e suado, sob uma elevada temperatura, sentado à sombra do interior de uma Toyota Hiace com as portas abertas para arejar.
A praça onde estávamos estacionados, era próxima da sé, e estava cheia de gente a circular.
O Teófilo, um dos motorista da CCRN, tinha cedido ao nosso pedido e, por isso, a rádio da carrinha inundava as proximidades com esta música.
Para mim, ouvir Suburbia recorda-me sempre essa Primavera de 1987 em Miranda.
Spin master
Hoje foi um bom dia para lançar más notícias, ninguém lhes liga.
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Seis canais de televisão arrancam o noticiário das 20h com um directo sobre o futebol!
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Abençoado país, que não tem desafios mais importantes.
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Seis canais de televisão arrancam o noticiário das 20h com um directo sobre o futebol!
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Abençoado país, que não tem desafios mais importantes.
Segmentar clientes actuais em categorias (II + 1/2)
Depois de identificar os vários tipos de segmentos em que podemos classificar os clientes, talvez faça algum sentido procurar perceber que produtos e serviços, em concreto, se destinam a cada um dos segmentos.
Os segmentos não são todos iguais, se calhar, somos capazes de ganhar dinheiro com certos tipos de clientes e perder com outros, e uns negócios terão mais futuro que outros, terão mais potencial de crescimento.
Podemos também procurar confrontar vantagens comparativas em busca de mais informação, para apoiar a tomada de decisões.
Assim:
Talvez não faça sentido trabalhar para o segmento A: não temos vantagens comparativas, temos uma rentabilidade de treta e poucas perspectivas de crescimento.
Temos de avaliar muito bem se faz sentido trabalhar para os segmentos B e D, podemos empreender transformações, no modelo do negócio, que façam aumentar a rentabilidade?
Se não conseguimos ter uma rentabilidade interessante com um dado segmento de clientes, o melhor é abandonar esse segmento e concentrarmos os esforços nos segmentos mais rentáveis.
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Sei que muito boa gente vai torcer o nariz e recuar, mas por mim: "Profit is sanity, Volume is vanity"
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Passo seguinte, responder a duas questões, para poder tomar uma decisão quanto aos segmentos a servir:
Os segmentos não são todos iguais, se calhar, somos capazes de ganhar dinheiro com certos tipos de clientes e perder com outros, e uns negócios terão mais futuro que outros, terão mais potencial de crescimento.
Podemos também procurar confrontar vantagens comparativas em busca de mais informação, para apoiar a tomada de decisões.
Assim:
Talvez não faça sentido trabalhar para o segmento A: não temos vantagens comparativas, temos uma rentabilidade de treta e poucas perspectivas de crescimento.Temos de avaliar muito bem se faz sentido trabalhar para os segmentos B e D, podemos empreender transformações, no modelo do negócio, que façam aumentar a rentabilidade?
Se não conseguimos ter uma rentabilidade interessante com um dado segmento de clientes, o melhor é abandonar esse segmento e concentrarmos os esforços nos segmentos mais rentáveis.
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Sei que muito boa gente vai torcer o nariz e recuar, mas por mim: "Profit is sanity, Volume is vanity"
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Passo seguinte, responder a duas questões, para poder tomar uma decisão quanto aos segmentos a servir:
- Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?
- Será que podemos servir as diferentes propostas de valor em simultâneo?
Para comparação
Um dia, a indústria dos artefactos de cimento em Portugal organizará congressos anuais com apêndices deste calibre (página 3)... um sonho "Mix Design for Dummies", design experimental uauuu.
domingo, maio 11, 2008
Ilusionismo estatístico
Já aqui tinha referido este tópico "Ilusionismo estatístico", entretanto descobri este artigo eloquente: "Numbers Racket - Why the economy is worse than we know".
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Atenção aos gráficos, priceless.
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Atenção aos gráficos, priceless.
Um susto
Quando as organizações olham apenas para os números, olham apenas para tabelas de resultados, e esquecem-se de acompanhar a evolução temporal, não analisam os resultados inseridos num padrão de comportamento, é muito provável que volta e meia apanhem uns valentes sustos.
Quem me conhece sabe que defendo a máxima "Não há acasos". Não adianta chorar sobre leite derramado: parte I, parte II e sobretudo a parte III com a sua adenda final.
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Enquanto só aplicarmos tratamentos sintomáticos, acções que atacam os sintomas, as manifestações de que um problema existe, estamos só a esconder o problema debaixo do tapete,
sooner than later, as a Terminator, they will come and shout "I'm back!!!"
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sooner than later, as a Terminator, they will come and shout "I'm back!!!".
E depois, como Vestais surpreendidas e horrorizadas, vamos fingir que não estávamos à espera da volta.
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Imagem inicial roubada e adaptada daqui (Agency: CALLEGARI BERVILLE GREY)
sábado, maio 10, 2008
Recordações
Durante este passeio perto de Tikrit a minha irmã estava sempre a trautear uma música.
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Nestas duas semanas, volta e meia, dei comigo a assobiar essa música.
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Hoje, apanhei o meu mais novo, com 10 anos, a trautear a mesma música, e a minha mulher também já se queixou hoje que nós a pusemos a trautear a mesma música.
Aposto que quem escutar a música a partir do 40 segundos vai também ficar a trauteá-la e quiçá recordar.
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Nestas duas semanas, volta e meia, dei comigo a assobiar essa música.
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Hoje, apanhei o meu mais novo, com 10 anos, a trautear a mesma música, e a minha mulher também já se queixou hoje que nós a pusemos a trautear a mesma música.
Aposto que quem escutar a música a partir do 40 segundos vai também ficar a trauteá-la e quiçá recordar.
Segmentar clientes actuais em categorias (III)
Há anos encontrei no semanário Expresso um artigo intitulado “Belmiro pronto a vestir”, (caderno de Economia de 10 de Junho 2005).
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Guardei esse artigo porque achava interessante como, em tão pouco texto, se dava um conjunto de números sobre o negócio da cadeia Modalfa.
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"A MODALFA, a cadeia de pronto-a-vestir da Sonae, soma 58 lojas, oito marcas para vestir toda a família e mais de quatro milhões de visitas de clientes por ano. Neste pequeno império, construído de forma discreta ao longo de uma década, Belmiro de Azevedo já factura 80 milhões de euros e ainda tem novos projectos em carteira.
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A insígnia, líder no retalho têxtil português, vai abrir mais 30 lojas em todo o país, aumentando a sua superfície de vendas em 55%, para 42 mil metros quadrados.
…
Em 2004, a Modalfa abriu três lojas e vendeu mais de 8,5 milhões de artigos nas marcas próprias…”
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Com esta informação podíamos concluir que à altura a Modalfa:
... e começar a pensar em experiências...
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Guardei esse artigo porque achava interessante como, em tão pouco texto, se dava um conjunto de números sobre o negócio da cadeia Modalfa.
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"A MODALFA, a cadeia de pronto-a-vestir da Sonae, soma 58 lojas, oito marcas para vestir toda a família e mais de quatro milhões de visitas de clientes por ano. Neste pequeno império, construído de forma discreta ao longo de uma década, Belmiro de Azevedo já factura 80 milhões de euros e ainda tem novos projectos em carteira.
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A insígnia, líder no retalho têxtil português, vai abrir mais 30 lojas em todo o país, aumentando a sua superfície de vendas em 55%, para 42 mil metros quadrados.
…
Em 2004, a Modalfa abriu três lojas e vendeu mais de 8,5 milhões de artigos nas marcas próprias…”
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Com esta informação podíamos concluir que à altura a Modalfa:
- tinha 58 lojas;
- recebia a visita de 4 000 000 de clientes por ano;
- facturava 80 000 000 de euros;
- tinha uma área de 27 100 m2; e
- vendia 8 500 000 de artigos por ano.
- recebia a visita de cerca de 69 mil clientes por ano;
- cada cliente por visita fazia compras no valor de 20 euros;
- cada m2 rendia cerca de 3000 euros por ano;
- cada artigo custava em média 9,4 euros.
... e começar a pensar em experiências...
Proposta de valor para consumidores-alvo
Ontem à noite equacionei o exercício de pensar o que poderia ser a proposta de valor a oferecer a consumidores de telemoveis (negócio que não conheço e tendo eu um aparelho com quase 4 anos, o que ilustra o meu desconhecimento do sector) por uma rede de lojas "independente" das operadoras.
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Parti desta sequência:
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Produtividade = f(valor, custo)
Valor = f (benefícios, sacrificios)
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Beneficios - o que deve ser promovido, geram diferenciação, margem e competitividade, contribuem para a satisfação.
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Sacrificios - o que deve ser evitado ou minimizado, sob pena de gerarem insatisfação.
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A lista de benefícios a que cheguei foi esta:
Escolhi a proposta de valor do preço-baixo por causa desta notícia do The New York Times: "In Cellphones, Price Gains on Quality "
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Consideremos agora o benefício/atributo: "Têm bons preços" como um objectivo, como um desafio a ser atingido, como um ponto de chegada. Como se podem ter bons preços?
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Quem não conhece nada de um negócio, quem só olha para números, e assume que está num mercado de commodities pode fazer o seguinte raciocíonio:
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrutura de custos! Hummm
Vamos cortar no número de assistentes de vendas em loja!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (coisas como tempo de espera, ajuda em loja)
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrtutura de custos! Hummm
Vamos baixar os salários do pessoal! Despedimos toda a gente e contratamos gente nova, inexperiente e muito mais barata!!!! Que jogada de mestre!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (motivação dos assistentes e a sua relação com a simpatia, conhecimentos dos assistentes e a sua relação com o apoio aos clientes)
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Um caso concreto, um exemplo concreto desta cegueira dos números (os números são muito importantes, quem sou eu para o negar, acredito profundamente na necessidade de gerir com base em números) quando não é temperada por conhecimento do negócio, amor pelo negócio, conhecimento dos consumidores ou clientes, só pode dar asneira. Já em Janeiro dei conta desta história absurda "Esperteza saloia", pois bem, hoje encontrei a continuição desta lição de cegueira: "Circuit City Gives Up the Fight".
mm
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Parti desta sequência:
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Produtividade = f(valor, custo)
Valor = f (benefícios, sacrificios)
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Beneficios - o que deve ser promovido, geram diferenciação, margem e competitividade, contribuem para a satisfação.
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Sacrificios - o que deve ser evitado ou minimizado, sob pena de gerarem insatisfação.
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A lista de benefícios a que cheguei foi esta:
Escolhi a proposta de valor do preço-baixo por causa desta notícia do The New York Times: "In Cellphones, Price Gains on Quality "
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Consideremos agora o benefício/atributo: "Têm bons preços" como um objectivo, como um desafio a ser atingido, como um ponto de chegada. Como se podem ter bons preços?
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Quem não conhece nada de um negócio, quem só olha para números, e assume que está num mercado de commodities pode fazer o seguinte raciocíonio:
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrutura de custos! Hummm
Vamos cortar no número de assistentes de vendas em loja!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (coisas como tempo de espera, ajuda em loja)
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrtutura de custos! Hummm
Vamos baixar os salários do pessoal! Despedimos toda a gente e contratamos gente nova, inexperiente e muito mais barata!!!! Que jogada de mestre!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (motivação dos assistentes e a sua relação com a simpatia, conhecimentos dos assistentes e a sua relação com o apoio aos clientes)
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Um caso concreto, um exemplo concreto desta cegueira dos números (os números são muito importantes, quem sou eu para o negar, acredito profundamente na necessidade de gerir com base em números) quando não é temperada por conhecimento do negócio, amor pelo negócio, conhecimento dos consumidores ou clientes, só pode dar asneira. Já em Janeiro dei conta desta história absurda "Esperteza saloia", pois bem, hoje encontrei a continuição desta lição de cegueira: "Circuit City Gives Up the Fight".
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