Em Julho reflectimos sobre o título deste postal.
Na segunda-feira passada, escrevemos sobre as vantagens de desenhar mapas causais, porque a realidade é demasiado complexa:
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
Ontem no jornal Público, encontrámos um exemplo que ilustra esta teia de interrelações entre causas e efeitos, e sobretudo permite salientar os efeitos não previstos, as famosas "unintended consequences".
Do artigo "Crescer em dez anos", assinado por Alexandra Campos, isolamos os seguintes trechos:
"Um dos objectivos da rede nacional de cuidados continuados integrados era retirar das camas dos hospitais os doentes que já não precisam de tratamento agudo. Ou seja, aliviar as unidades de saúde mais diferenciadas, enquanto se proporciona aos convalescentes cuidados continuados de qualidade."
"em vários hospitais está a suceder precisamente o contrário: tem sido mais difícil dar alta e transferir doentes e os dias de internamento prolongam-se"
"os familiares dos doentes se escusam a levá-los para casa na hora da alta hospitalar, porque sabem que agora existem alternativas ao internamento hospitalar"
"Foi uma caixa de Pandora que se abriu."
"O drama é que a expectativa é muito grande e acabamos por não ter resposta. É uma perversidade que o novo sistema, por absurdo, pode criar"
"A agravar, o processo de alta é agora "mais burocrático", acrescenta. Mesmo que haja camas disponíveis, é necessário preparar muita documentação"
"reconhece que a situação está "caótica" em muitos hospitais, mas responde: isso apenas está a acontecer porque as unidades de saúde não se prepararam para o fenómeno do envelhecimento, das doenças crónicas e do aumento do nível de dependência."
"sempre houve falta de camas, só que antes mandavam os doentes para casa sem nenhuma referenciação", recorda." Os serviços sociais tapavam uma lacuna que não devida ser tapada por eles. Agora, os doentes "têm que ser referenciados adequadamente", diz. "
Nem de propósito, encontrei este trecho no livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn:
"A negative goal is a natural and logical consequence of doing what you want to do, and is at the same level of abstraction as a goal, but involves a negative outcome, not a positive one."
O desenho de mapas causais permite identificar de antemão os ramais negativos, o conjunto de consequências negativas que as nossas boas intenções vão criar!
É interessante que os autores aconselhem: "we generally advise mappers not to start with goals or objectives, but instead to begin what they can imagine themselves doing - that is, to start with strategies - before exploring what the goals might be that those strategies help achieve."
Porque é que esta ferramenta não está mais divulgada?
quarta-feira, fevereiro 06, 2008
terça-feira, fevereiro 05, 2008
Será que devemos desesperar? Onde entra a criação de valor?
"Patrões querem despedir para renovar quadros" título de um artigo publicado no DN de hoje.
O lead do artigo explica "A Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) quer que a renovação do quadro de pessoal de uma empresa constitua fundamento para o despedimento, sustentando que, por vezes, as empresas carecem de trabalhadores diferentes dos que tem e não de uma redução dos quadros."
Sei que a nossa legislação laboral é um derivado de um tempo que prometia amanhãs que cantam, de um tempo em que os asiáticos eram destinatários das nossas esmolas, de um tempo em que existia moeda própria. Sintomas mais do que suficientes para sustentar a hipótese de que tem de ser melhorada.
No entanto, não consigo deixar de associar este desejo da CIP ao "Cost Cutting Nigthmare da Circuit City".
Conheço várias empresas, trabalhei com várias empresas, que no âmbito de uma refundação estratégica tiveram de propor a rescisão a grupos específicos de trabalhadores.
Por exemplo, uma empresa que abandonou o negócio do preço, e deixou de produzir e vender artigos básicos, que eram promovidos por vendedores sem formação académica. Ao avançar para a produção e venda de artigos técnicos, precisou de promotores que pudessem lidar tecnicamente com gabinetes de engenharia ou de arquitectura. Sem conflitos, e com a lei actual, as rescisões fizeram-se e a empresa até contratou mais pessoas, e com um salário mais elevado, do que as que "despediu".
Preocupa-me que este tipo de reivindicação esconda um enquistamento em propostas de valor obsoletas, preocupa-me que este tipo de exigência ilustre a continuação do enfoque no denominador da equação da produtividade, na redução de custos. Quando é que as empresas vão perceber de vez, que não podem competir no custo com a China, a Roménia, ou Marrocos?!!!
No limite, a aplicação generalizada desta reivindicação, permitiria a redução líquida dos salários, tão cara a vários reputados economistas da nossa praça. E permitiria dourar a pílula por mais meia-dúzia de anos... só que a redução de custos tem limites!
Isto faz-me recordar o caso recente da Maconde... no artigo que li na altura no JN, o sindicalista entrevistado foi o único que teve estofo estratégico no discurso.
Se calhar sou eu que estou a ficar paranóico e vejo coisas onde elas não existem!
Por que é que tão poucas empresas, por que é que a CIP não massacra os seus sócios com a palavra valor, com a necessidade de mudar de proposta de valor e apostar na criação de valor?
O lead do artigo explica "A Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) quer que a renovação do quadro de pessoal de uma empresa constitua fundamento para o despedimento, sustentando que, por vezes, as empresas carecem de trabalhadores diferentes dos que tem e não de uma redução dos quadros."
Sei que a nossa legislação laboral é um derivado de um tempo que prometia amanhãs que cantam, de um tempo em que os asiáticos eram destinatários das nossas esmolas, de um tempo em que existia moeda própria. Sintomas mais do que suficientes para sustentar a hipótese de que tem de ser melhorada.
No entanto, não consigo deixar de associar este desejo da CIP ao "Cost Cutting Nigthmare da Circuit City".
Conheço várias empresas, trabalhei com várias empresas, que no âmbito de uma refundação estratégica tiveram de propor a rescisão a grupos específicos de trabalhadores.
Por exemplo, uma empresa que abandonou o negócio do preço, e deixou de produzir e vender artigos básicos, que eram promovidos por vendedores sem formação académica. Ao avançar para a produção e venda de artigos técnicos, precisou de promotores que pudessem lidar tecnicamente com gabinetes de engenharia ou de arquitectura. Sem conflitos, e com a lei actual, as rescisões fizeram-se e a empresa até contratou mais pessoas, e com um salário mais elevado, do que as que "despediu".
Preocupa-me que este tipo de reivindicação esconda um enquistamento em propostas de valor obsoletas, preocupa-me que este tipo de exigência ilustre a continuação do enfoque no denominador da equação da produtividade, na redução de custos. Quando é que as empresas vão perceber de vez, que não podem competir no custo com a China, a Roménia, ou Marrocos?!!!
No limite, a aplicação generalizada desta reivindicação, permitiria a redução líquida dos salários, tão cara a vários reputados economistas da nossa praça. E permitiria dourar a pílula por mais meia-dúzia de anos... só que a redução de custos tem limites!
Isto faz-me recordar o caso recente da Maconde... no artigo que li na altura no JN, o sindicalista entrevistado foi o único que teve estofo estratégico no discurso.
Se calhar sou eu que estou a ficar paranóico e vejo coisas onde elas não existem!
Por que é que tão poucas empresas, por que é que a CIP não massacra os seus sócios com a palavra valor, com a necessidade de mudar de proposta de valor e apostar na criação de valor?
segunda-feira, fevereiro 04, 2008
Food for Thought
"You learn 20% faster immediately after exercise than after sitting still."
Harvard Business Review Fevereiro 2008
Harvard Business Review Fevereiro 2008
Causal mapping
"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."
"Causal mapping is a simple and useful technique for addressing situations where thinking - as an individual or as a group - matters .
A causal map is a word-and-arrow diagram in which ideas and actions are causally linked with one another through the use of arrows. The arrows indicate how one idea or action leads to another. Causal mapping makes it possible to articulate a large number of ideas and their interconnections in such a way that people can know what to do in an area of concern, how to do it and why, because the arrows indicate the causes and consequences of an idea or action.
Causal mapping is therefore a technique for linking strategic thinking and acting, helping make sense of complex problems, and communicating to oneself and others what might be done about them."
Uma ferramenta espectacular! Ao começar a desenhar as relações de causa-efeito, activam-se sinapses sucessivas, que levam à descoberta de novas relações. O cenário gerado permite identificar ciclos, arquétipos (na linguagem de Peter Senge), que explicam porque continuamos a tropeçar nos mesmos problemas, apesar das nossas soluções "dérmicas" bem intencionadas.
Trecho retirado de "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.
Linguagem figurada.
"Ferreiro quer continuar a fazer tesouras de tosquia " - Artigo no DN de hoje, assinado por António Sá Rodrigues.
"... é o último artesão do país a fazer tesouras de tosquia para ovelhas, prometendo continuar com a actividade "enquanto puder"."
"O ferreiro de Donfins faz 200 a 300 tesouras por ano, lembrando os velhos tempos quando "fazia 1500 a duas mil por ano". "
Não adianta ser bom, ser muito bom, a produzir algo que o mercado não quer, não precisa!
Basta passear pelos armazéns de muitas empresas... cheios, empanturrados, congelados. No entanto, só se ganha o que se vende, não o que se produz.
"... é o último artesão do país a fazer tesouras de tosquia para ovelhas, prometendo continuar com a actividade "enquanto puder"."
"O ferreiro de Donfins faz 200 a 300 tesouras por ano, lembrando os velhos tempos quando "fazia 1500 a duas mil por ano". "
Não adianta ser bom, ser muito bom, a produzir algo que o mercado não quer, não precisa!
Basta passear pelos armazéns de muitas empresas... cheios, empanturrados, congelados. No entanto, só se ganha o que se vende, não o que se produz.
domingo, fevereiro 03, 2008
O salto tecnológico
O que escreveu Daniel Bessa há 2/3 anos?
Se tudo correr bem, o desemprego vai aumentar!
O desemprego aumentou, mas terá aumentado o suficiente?
Esta linguagem parece dura, é dura, mas a realidade é como as peças de Shakespeare amoral e ajusta.
No DN de hoje, no artigo "Portugal não conseguiu dar salto tecnológico", assinado por Rudolfo Rebêlo, pode ler-se: "Muitos economistas portugueses - e o próprio ministro da Economia, Manuel Pinho - defendem que a economia no País poderia galgar degraus tecnológicos e com isso crescer acima dos parceiros europeus. Mas não é isso que, para já, os números demonstram."
A mudança das organizações não é impossível, mas é muito difícil, e muito penosa.
A mudança das organizações é lenta. Lenta a executar-se, e lenta a decidir-se... há sempre a esperança de que o que resultou no passado volte a resultar no futuro, e até lá aguenta-se mais um pouco. Por isso, muitas organizações, ou ainda ignoram a necessidade de mudar (o seu locus de controlo é externo, os outros é que têm de mudar), ou contemplam a necessidade de mudar (mas sem o realizar), como um fumador que sabe que precisa de deixar de fumar, mas...
Os políticos, por causa da estatística e dos momentos-Chavez, e as empresas por causa dos subsídios, acreditam que a formação profissional permite dar o salto tecnológico. No entanto, não adianta dar formação profissional de empurrão, ela tem de ser puxada. Ela tem de ser dada em resposta a uma necessidade concreta prévia, não como medida preventiva do tipo "just in case".
Os subsidios são um veneno, atrasam a inevitabilidade da mudança!
A minha leitura das palavras de Daniel Bessa vai antes neste sentido: muitas empresas não têm capacidade, não têm possibilidade de subsistir num mundo mais competitivo, porque são incapazes de mudar, e por isso vão fechar. Cada euro que recebem é um atraso dessa inevitabilidade.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Daí a crença na formação profissional!
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. Aquele gráfico que Miguel Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios é eloquente, é aterrador.
Atenção! High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
Subidas incrementais da produtividade podem ser conseguidas com melhor organização (à custa da redução dos custos, mas sem mexer no valor criado), agora saltos de produtividade, só à custa da criação de mais valor... e isso é tarefa da gestão. Por isso, fico triste e desesperado, quando vejo gente com mais responsabilidades do que a que telefona para os foruns radiofónicos da TSF, ter o mesmo discurso, ao elevar à categoria de assunto, a contabilização do tempo que as pessoas gastam a fumar!
Se as empresas não mudam, é mais fácil deixá-las fechar, para darem lugar a outras: "As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
E a sua empresa, o que está a fazer para mudar? Para ter direito a um amanhã?
E agora, por que é que alguém no seu perfeito juízo há-de abrir uma nova fábrica, para ocupar o lugar das que fecham?
"Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.
A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
João Luis de Sousa no semanário Vida Económica aqui.
Ou seja, a coisa não está fácil.
Como é que ficam as exportações portuguesas de tecnologia, se excluirmos o que vai para Angola?
Há dias, vi na televisão, uma reportagem de Moçambique, onde as pessoas faziam blocos de cimento com um molde à mão.
Conheço pelo menos duas fábricas de blocos obsoletas ( ainda com "poedeiras"), que foram empacotadas e enviadas para Angola.
Quando o departamento de manutenção de uma construtora, envia uma máquina de grande porte, por exemplo uma grua em 2ª mão, para uma obra em Angola, ou na Argélia... será que isso entra para as contas das exportações? Não se esqueçam que a TAP tem 2 voos diárias para Luanda, e que a estatística é ... enganadora.
Se tudo correr bem, o desemprego vai aumentar!
O desemprego aumentou, mas terá aumentado o suficiente?
Esta linguagem parece dura, é dura, mas a realidade é como as peças de Shakespeare amoral e ajusta.
No DN de hoje, no artigo "Portugal não conseguiu dar salto tecnológico", assinado por Rudolfo Rebêlo, pode ler-se: "Muitos economistas portugueses - e o próprio ministro da Economia, Manuel Pinho - defendem que a economia no País poderia galgar degraus tecnológicos e com isso crescer acima dos parceiros europeus. Mas não é isso que, para já, os números demonstram."
A mudança das organizações não é impossível, mas é muito difícil, e muito penosa.
A mudança das organizações é lenta. Lenta a executar-se, e lenta a decidir-se... há sempre a esperança de que o que resultou no passado volte a resultar no futuro, e até lá aguenta-se mais um pouco. Por isso, muitas organizações, ou ainda ignoram a necessidade de mudar (o seu locus de controlo é externo, os outros é que têm de mudar), ou contemplam a necessidade de mudar (mas sem o realizar), como um fumador que sabe que precisa de deixar de fumar, mas...
Os políticos, por causa da estatística e dos momentos-Chavez, e as empresas por causa dos subsídios, acreditam que a formação profissional permite dar o salto tecnológico. No entanto, não adianta dar formação profissional de empurrão, ela tem de ser puxada. Ela tem de ser dada em resposta a uma necessidade concreta prévia, não como medida preventiva do tipo "just in case".
Os subsidios são um veneno, atrasam a inevitabilidade da mudança!
A minha leitura das palavras de Daniel Bessa vai antes neste sentido: muitas empresas não têm capacidade, não têm possibilidade de subsistir num mundo mais competitivo, porque são incapazes de mudar, e por isso vão fechar. Cada euro que recebem é um atraso dessa inevitabilidade.
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Daí a crença na formação profissional!
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. Aquele gráfico que Miguel Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios é eloquente, é aterrador.
Atenção! High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
Subidas incrementais da produtividade podem ser conseguidas com melhor organização (à custa da redução dos custos, mas sem mexer no valor criado), agora saltos de produtividade, só à custa da criação de mais valor... e isso é tarefa da gestão. Por isso, fico triste e desesperado, quando vejo gente com mais responsabilidades do que a que telefona para os foruns radiofónicos da TSF, ter o mesmo discurso, ao elevar à categoria de assunto, a contabilização do tempo que as pessoas gastam a fumar!
Se as empresas não mudam, é mais fácil deixá-las fechar, para darem lugar a outras: "As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
E a sua empresa, o que está a fazer para mudar? Para ter direito a um amanhã?
E agora, por que é que alguém no seu perfeito juízo há-de abrir uma nova fábrica, para ocupar o lugar das que fecham?
"Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.
A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
João Luis de Sousa no semanário Vida Económica aqui.
Ou seja, a coisa não está fácil.
Como é que ficam as exportações portuguesas de tecnologia, se excluirmos o que vai para Angola?
Há dias, vi na televisão, uma reportagem de Moçambique, onde as pessoas faziam blocos de cimento com um molde à mão.
Conheço pelo menos duas fábricas de blocos obsoletas ( ainda com "poedeiras"), que foram empacotadas e enviadas para Angola.
Quando o departamento de manutenção de uma construtora, envia uma máquina de grande porte, por exemplo uma grua em 2ª mão, para uma obra em Angola, ou na Argélia... será que isso entra para as contas das exportações? Não se esqueçam que a TAP tem 2 voos diárias para Luanda, e que a estatística é ... enganadora.
sábado, fevereiro 02, 2008
Conhece os drivers estratégicos da sua organização?
Um título destes atrai logo a minha atenção: "Empresas desconfiam de medição com base em indicadores não financeiros" (no semanário "Vida Económica" de ontem).
"Cerca de um quarto das empresas nacionais continua a não a utilizar qualquer sistema para delinear a sua estratégia."
Não sei qual é a base, qual o cálculo que suporta este "um quarto", se as 1000 maiores empresas Portuguesas em 2006 representavam apenas 8.4% do emprego total!
OK... admitamos que sim (talvez seja um quarto das empresas que tenham respondido voluntariamente a um inquérito feito na internet (?)... Aha cá está ).
"... as empresas nacionais apresentam ainda alguma dificuldade em implementar ideias. Segundo o estudo do AMG, embora uma esmagadora maioria de empresas reconheça ter Visão e Missão bem formalizadas (91% e 89% respectivamente), apenas 17% confirma que metade da sua equipa conhece os drivers estratégicos da organização."
Esta é uma realidade que sinto no dia-a-dia, em quantas empresas podemos chegar e perguntar olhos nos olhos, à equipa de direcção: Quem são os vossos clientes-alvo? Qual é a vossa proposta de valor? Como se propõem fazer a diferença face aos concorrentes? Em que processos têm de ser, precisam de ser excelentes? Em que processos basta serem eficientes? Quais são os vossos clientes mais lucrativos? Com que clientes, com que tipo de negócios perdem dinheiro (apesar do cliente pagar religiosamente o combinado)?
Num futuro postal, hei-de procurar defender a tese de que pode ser pior ter uma estratégia e não conhecer os drivers estratégicos, do que não ter estratégia nenhuma.
Não havendo estratégia, ou não havendo conhecimento dos drivers estratégicos, uma organização corre o risco de ter muito trabalho, nuita canseira e pouco rendimento, pouco retorno, pouca eficácia.
Se cada um dos vectores da figura representar esforço, trabalho, energia, recursos, tempo, ... qual o resultado da sua soma? Um ponto, zero, NADA!!!
Desperdício!!!
Como a Kanthal!
Por isso é que nas minhas pregações chamo ao mapa da estratégia um motivador intrínseco, porque dá esperança "Transformamos frases, proclamações estratégicas, tantas vezes bombásticas ou estratosféricas, em relações que as pessoas podem ver, podem perceber, e podem relacionar com as suas actividades quotidianas", porque enquadra as coisas, porque apresenta o caminho, porque mostra como participar, "onde é que eu entro".
Uma estratégia e o conhecimento dos seus drivers, é tão importante para saber o que fazer, como para saber o que não fazer!
"Por sua vez, a maioria fá-lo com base em indicadores de natureza financeira, cujo controlo é realizado entre um e três anos."
Já aconteceu, não há nada a fazer!
O desafio não é só o de balancear indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, é também, o de balancear indicadores de resultados com indicadores indutores de resultados futuros.
"Estas duas das principais conclusões retiradas do estudo «Sistemas de gestão de desempenho nas organizações portuguesas», da responsabilidade do Active Management Group. Face a este cenário, as empresas nacionais devem apostar em novos mecanismos de medição do seu desempenho, no âmbito de «corporate performance measurement». É que, com este sistema, as organizações podem aprender a tornar os seus colaboradores em pontos de energia que potenciam a eficácia do seu negócio." (Cá está o motivador intrinseco!)
"É um facto que se torna muito difícil implementar eficazmente medidas de gestão de desempenho se as empresas não conseguirem transmitir e envolver os seus colaboradores em objectivos e missão comuns." (Cá está o motivador intrinseco!)
"O referido estudo adianta que «saber de que forma a gestão converte as estratégias empresariais em acção conduz, a curto prazo, a resultados de valor acrescentado»." (etapa 6)
"Cerca de um quarto das empresas nacionais continua a não a utilizar qualquer sistema para delinear a sua estratégia."
Não sei qual é a base, qual o cálculo que suporta este "um quarto", se as 1000 maiores empresas Portuguesas em 2006 representavam apenas 8.4% do emprego total!
OK... admitamos que sim (talvez seja um quarto das empresas que tenham respondido voluntariamente a um inquérito feito na internet (?)... Aha cá está ).
"... as empresas nacionais apresentam ainda alguma dificuldade em implementar ideias. Segundo o estudo do AMG, embora uma esmagadora maioria de empresas reconheça ter Visão e Missão bem formalizadas (91% e 89% respectivamente), apenas 17% confirma que metade da sua equipa conhece os drivers estratégicos da organização."
Esta é uma realidade que sinto no dia-a-dia, em quantas empresas podemos chegar e perguntar olhos nos olhos, à equipa de direcção: Quem são os vossos clientes-alvo? Qual é a vossa proposta de valor? Como se propõem fazer a diferença face aos concorrentes? Em que processos têm de ser, precisam de ser excelentes? Em que processos basta serem eficientes? Quais são os vossos clientes mais lucrativos? Com que clientes, com que tipo de negócios perdem dinheiro (apesar do cliente pagar religiosamente o combinado)?
Num futuro postal, hei-de procurar defender a tese de que pode ser pior ter uma estratégia e não conhecer os drivers estratégicos, do que não ter estratégia nenhuma.
Não havendo estratégia, ou não havendo conhecimento dos drivers estratégicos, uma organização corre o risco de ter muito trabalho, nuita canseira e pouco rendimento, pouco retorno, pouca eficácia.
Se cada um dos vectores da figura representar esforço, trabalho, energia, recursos, tempo, ... qual o resultado da sua soma? Um ponto, zero, NADA!!!Desperdício!!!
Como a Kanthal!
Por isso é que nas minhas pregações chamo ao mapa da estratégia um motivador intrínseco, porque dá esperança "Transformamos frases, proclamações estratégicas, tantas vezes bombásticas ou estratosféricas, em relações que as pessoas podem ver, podem perceber, e podem relacionar com as suas actividades quotidianas", porque enquadra as coisas, porque apresenta o caminho, porque mostra como participar, "onde é que eu entro".
Uma estratégia e o conhecimento dos seus drivers, é tão importante para saber o que fazer, como para saber o que não fazer!
"Por sua vez, a maioria fá-lo com base em indicadores de natureza financeira, cujo controlo é realizado entre um e três anos."
Já aconteceu, não há nada a fazer!
O desafio não é só o de balancear indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, é também, o de balancear indicadores de resultados com indicadores indutores de resultados futuros.
"Estas duas das principais conclusões retiradas do estudo «Sistemas de gestão de desempenho nas organizações portuguesas», da responsabilidade do Active Management Group. Face a este cenário, as empresas nacionais devem apostar em novos mecanismos de medição do seu desempenho, no âmbito de «corporate performance measurement». É que, com este sistema, as organizações podem aprender a tornar os seus colaboradores em pontos de energia que potenciam a eficácia do seu negócio." (Cá está o motivador intrinseco!)
"É um facto que se torna muito difícil implementar eficazmente medidas de gestão de desempenho se as empresas não conseguirem transmitir e envolver os seus colaboradores em objectivos e missão comuns." (Cá está o motivador intrinseco!)
"O referido estudo adianta que «saber de que forma a gestão converte as estratégias empresariais em acção conduz, a curto prazo, a resultados de valor acrescentado»." (etapa 6)
sexta-feira, fevereiro 01, 2008
Acetatos 
Outra cena tão cómica que faz chorar...
Somos uns grandes negociadores "Governo poupou 3,2M€ com atraso na entrega dos helicópteros Kamov"
De acordo com o noticiário da Antena 1, os referidos helicópteros não cumprem dois dos mais importantes requisitos para os quais foram adquiridos: transporte da equipa de 9 homens para o primeiro combate a um incêndio; e transporte de sinistrados em maca!
Ou seja, mais um tapete rolante Alcantara-Mar - Alcantara-Terra, boa.
De acordo com o noticiário da Antena 1, os referidos helicópteros não cumprem dois dos mais importantes requisitos para os quais foram adquiridos: transporte da equipa de 9 homens para o primeiro combate a um incêndio; e transporte de sinistrados em maca!
Ou seja, mais um tapete rolante Alcantara-Mar - Alcantara-Terra, boa.
Ser realista!
E se os políticos tivessem o mesmo discurso que Silva Lopes teve ontem à noite na SIC-Notícias?
Deixaríamos de ver e ouvir os mesmos políticos, à segunda e terça, a pregar contra a jihad fiscal, à quarta a exigir mais aumentos para os funcionários da administração pública, à quinta horrorizados com o valor das reformas e às sextas e sábados a defender a aquisição de submarinos e outros equipamentos.
Há empresas que operam em sectores de actividade regulados por decretos-leis com mais de 250 páginas no total, mas poucas são as que têm uma visão holística do conjunto de exigências e opções disponíveis. Na semana em que está na berlinda o tema A, toda a tripulação enclina o barco ao dirigir as suas atenções e preocupações para A, descurando B, C,... U. Na semana a seguir os jornais, ou uma fiscalização, põem na agenda o tema D ... e lá vai toda a tripulação em direcção ao mesmo, esquecendo tudo o resto, a começar pelo tema A.
Como não existe uma visão do todo, sente-se que o problema não está delimitado, que pode sempre haver mais uma surpresa no momento menos esperado, ou menos conveniente.
Se um político com o discurso de Silva Lopes chegasse ao poder, no dia da sua tomada de posse diria "Batemos no fundo!". Quando se é realista, tira-se a fotografia do todo e fazem-se opções, não se escondem, não se maquilham os problemas. Engraçado, os políticos falam cada vez mais em desenvolvimento sustentável, mas atiram cada vez mais o fardo dos custos das gerações actuais para as costas das gerações que ainda estão por nascer.
Deixaríamos de ver e ouvir os mesmos políticos, à segunda e terça, a pregar contra a jihad fiscal, à quarta a exigir mais aumentos para os funcionários da administração pública, à quinta horrorizados com o valor das reformas e às sextas e sábados a defender a aquisição de submarinos e outros equipamentos.
Há empresas que operam em sectores de actividade regulados por decretos-leis com mais de 250 páginas no total, mas poucas são as que têm uma visão holística do conjunto de exigências e opções disponíveis. Na semana em que está na berlinda o tema A, toda a tripulação enclina o barco ao dirigir as suas atenções e preocupações para A, descurando B, C,... U. Na semana a seguir os jornais, ou uma fiscalização, põem na agenda o tema D ... e lá vai toda a tripulação em direcção ao mesmo, esquecendo tudo o resto, a começar pelo tema A.
Como não existe uma visão do todo, sente-se que o problema não está delimitado, que pode sempre haver mais uma surpresa no momento menos esperado, ou menos conveniente.
Se um político com o discurso de Silva Lopes chegasse ao poder, no dia da sua tomada de posse diria "Batemos no fundo!". Quando se é realista, tira-se a fotografia do todo e fazem-se opções, não se escondem, não se maquilham os problemas. Engraçado, os políticos falam cada vez mais em desenvolvimento sustentável, mas atiram cada vez mais o fardo dos custos das gerações actuais para as costas das gerações que ainda estão por nascer.
quinta-feira, janeiro 31, 2008
"Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Recebi um impressivo e documentado e-mail do brilhante, a contar novos episódios da saga. Aqui vai um extracto, depois de um crescimento anual de 30% em 2007, já sobre o crescimento de 2006!
"Entretanto, em Outubro de 2007, ... passei a assumir novas funções. ... Ora essas funções são o quê? Agarrar um conjunto de novos produtos e marcas que tinham sido introduzidos na empresa nos últimos 2 anos e cujas vendas estavam aquém das expectativas.
A mesma equipa que já estava, uma nova estratégia e cá vai:
Em Novembro 2007 e Dezembro2007, os mesmos recursos venderam tanto como haviam vendido no último ano até aí…as margens…subiram.
A carteira de encomendas de Janeiro 2008 tem já mais de metade do valor da totalidade das vendas do ano passado…as margens…subiram!
...
Fica feito o breefing...e cá entre nós: "Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Palavras para quê!!
"Entretanto, em Outubro de 2007, ... passei a assumir novas funções. ... Ora essas funções são o quê? Agarrar um conjunto de novos produtos e marcas que tinham sido introduzidos na empresa nos últimos 2 anos e cujas vendas estavam aquém das expectativas.
A mesma equipa que já estava, uma nova estratégia e cá vai:
Em Novembro 2007 e Dezembro2007, os mesmos recursos venderam tanto como haviam vendido no último ano até aí…as margens…subiram.
A carteira de encomendas de Janeiro 2008 tem já mais de metade do valor da totalidade das vendas do ano passado…as margens…subiram!
...
Fica feito o breefing...e cá entre nós: "Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"
Palavras para quê!!
Preço igual e tudo igual, para todos os clientes
"Kanthal, a manufacturer of heating wire, analyzed its customer profitability and discovered that the well-known 80-20 rule (80% of sales generated by 20% of customers) had to be revised. A 20-225 rule was actually operating: 20% of customers were generating 225% of profits. The middle 70% of customers were hovering around the breal-even point, and 10% of customers were losing 125% of profits.
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*
Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!
* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)
The Kanthal customers generating the greatest losses were among those with the largest sales volume. Initially this finding surprised managers, but it soon began to make sense. You can't lose large amounts of money on a small customer. The large, unprofitable customers demanded lower prices, frequent deliveries of small lots, extensive sales and technical resources, and product changes."*
Em quantas empresas isto acontece? Eu conheço várias!
* Trecho retirado de "Profit Priorities from Activity-Based Costing" de Robin Cooper e Robert Kaplan na Harvard Business Review (Maio-Junho 1991)
quarta-feira, janeiro 30, 2008
Fast Strategy: Staying ahead of the game
Da importância da mudança:
"The more successful you become, the co-authors say, the greater the risk of losing your ‘strategic agility.’ “Your vision starts to become more and more tunnel-like,” Kosonen says. “You just repeat the success formula and your resources become trapped in different organisational silos, and then your leadership unity also starts deteriorating, everyone is busy with operational growth … "Fast Strategy: Staying ahead of the game
O velho existencialismo...
... a nossa liberdade é absoluta e sem apelo, a nossa existência é o tecido que resulta das nossas opções, como depositar nos outros a responsabilidade pelo nosso futuro, pela nossa formação?
Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.
A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.
Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:
"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."
Extraído de "High Flyers - Developing the Next Generation of Leaders", de Morgan McCall.
A formação profissional de cada um, é um assunto demasiado importante para ser delegado em regime de outsourcing a quem quer que seja.
Do jornal Público de hoje, no artigo "Mais trabalho, menos família", assinado por José Manuel Rocha, retiro o seguinte trecho:
"Um estudo que vai ser hoje divulgado - e a que o PÚBLICO teve acesso - mostra que, nos últimos 12 meses, apenas 22 por cento dos portugueses inquiridos receberam alguma formação para melhorar as suas competências profissionais. A média dos dez países europeus analisados é de 43 por cento."
terça-feira, janeiro 29, 2008
Diferenciar, diferenciar, diferenciar...
"... managers who are not market focused often come to the conclusion that there is really no fundamental difference between their offering and that of their competitors. Commoditization, the natural outgrowth of all competitors fighting with the same weapons, becomes a self-fulfilling prophecy. And commoditization is why so many industrial companies that embraced time-based competition or reengineering may have realized short-term gains but have ended up destroying their industries' profit margins.
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."
Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.
Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação
Top-level managers need to spend a day in the life of key customers in their distribution chains. There is no substitute for managers' instincts, imagination, and personal knowledge of the market. It should be the essence of corporate strategy."
Trecho retirado de "Spend a Day in the Life of Your Customers", de Francis Gouillart e Frederick Sturdivant, publicado na Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1994.
Quem tiver acesso ao artigo que leia o imperdível "The Tale of Woodbridge Papers", ou preço versus diferenciação
Vamos no bom caminho
Interessante, o ponto de vista de João Salgueiro na entrevista a Maria Flor Pedroso.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"
Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.
Que interessa dizer "Vamos no bom caminho, se não se sabe, se não se conhece o local de destino?"
Realmente, também o indivíduo que cai de um balão a 600 metros de altura, aprecia, durante alguns segundos, "a hell of a ride"... até se esborrachar contra a realidade.
Se ao menos se informassem...
Quando ontem à noite, no programa "Prós e Contras, Fátima Campos Ferreira perguntava, com alguma admiração "Mas se os lucros das grandes empresas cresceram tanto em 2007, como é que se explica que Portugal esteja em crise?"
Eheheh!!!
Para responder, podemos começar por usar as palavras proferidas pelo Presidente da República, durante o dia de ontem:
"Sublinhando que são as PME que dominam o universo empresarial do país, Cavaco disse ser uma "ilusão" acreditar que é através das grandes empresas nacionais e estrangeiras que o país poderá aproximar-se dos níveis de desenvolvimento dos restantes países da União Europeia. Ilusão, considerou, é também pensar em alcançar taxas de desenvolvimento económico sem o "contributo muito positivo" das PME"
Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Cavaco Silva pega no exemplo da Labesfal e chama a atenção para a importância das PME", assinado por Sandra Ferreira.
Em 2006, em Portugal, estavam empregados cerca de 5,147,350 pessoas (dados do Público - caderno "1000 Maiores Empresas 2006".
O peso do emprego das 50 maiores empresas representava 0.4% do total.
0.4%!!!
Foi pena não ter visto no palco nenhum representante da economia real, nenhum Manuel ou Alzira (como rezava um anúncio antigo), só vi políticos e incumbentes instalados e protegidos pelo estado... aliás, eles alternam-se e revezam-se. Anda me lembro de ver o político que está à frente da REN, durante o consulado de Guterres, a fazer da sua vida uma missionação da regionalização...
Eheheh!!!
Para responder, podemos começar por usar as palavras proferidas pelo Presidente da República, durante o dia de ontem:
"Sublinhando que são as PME que dominam o universo empresarial do país, Cavaco disse ser uma "ilusão" acreditar que é através das grandes empresas nacionais e estrangeiras que o país poderá aproximar-se dos níveis de desenvolvimento dos restantes países da União Europeia. Ilusão, considerou, é também pensar em alcançar taxas de desenvolvimento económico sem o "contributo muito positivo" das PME"
Trecho retirado do jornal Público de hoje, do artigo "Cavaco Silva pega no exemplo da Labesfal e chama a atenção para a importância das PME", assinado por Sandra Ferreira.
Em 2006, em Portugal, estavam empregados cerca de 5,147,350 pessoas (dados do Público - caderno "1000 Maiores Empresas 2006".
O peso do emprego das 50 maiores empresas representava 0.4% do total.
0.4%!!!
Foi pena não ter visto no palco nenhum representante da economia real, nenhum Manuel ou Alzira (como rezava um anúncio antigo), só vi políticos e incumbentes instalados e protegidos pelo estado... aliás, eles alternam-se e revezam-se. Anda me lembro de ver o político que está à frente da REN, durante o consulado de Guterres, a fazer da sua vida uma missionação da regionalização...
segunda-feira, janeiro 28, 2008
Não é preciso ser mágico, basta somar um mais um igual a...
O Diário Económico da passada sexta-feira inclui o artigo "Unicer lança mini-fábrica para descobrir sabores" assinado por António Freitas de Sousa.
No artigo refere-se o óbvio:
"Os nichos de mercado para novos sabores são uma forma de rodear a maturidade do mercado.
O sector das bebidas está de tal forma exposto à multiplicação dos produtos para variantes cada vez mais próximas dos limites do imaginável, que já ninguém se recorda do tempo em que a água era só água e os sumos eram só laranjada."
Assim, a UNICER pretende construir uma mini-fábrica de cervejas especiais, para investigar novas cervejas e realizar a sua produção numa série limitada. "Essa produção será depois colocada à venda na "sua" rede de restaurantes que funcionará como um banco de ensaios."
As experiências bem sucedidas poderão chegar à produção massificada.
Ou seja, se recordarmos este postal "Agora vou especular", podemos dizer que estava escrito nas estrelas...
O que me faz alguma espécie, e que gostava de conhecer, é a metodologia que vai ser seguida para gerir a introdução das experiências bem sucedidas na produção massificada.
Como é que a Produção, que é avaliada com base em critérios de eficiência: tempos de paragem, tempos de mudança e lavagem, e custos unitários rastreados ao cêntimo, vai descalçar a bota?
E o que será uma experiência bem sucedida?
Ao fechar a fábrica de Loulé, a fasquia do que será uma experiência bem sucedida teve de aumentar, para compensar e justificar as paragens e mudanças associadas na fábrica de Leça do Balio.
Como escreveram Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The Innovator's Solution - Creating and Sustaining Successful Growth":
"An organization's capabilities become its disabilities when disruption is afoot" e "Processes are defined or evolve de facto to address specific tasks. When managers use a process to execute the tasks for which it was designed, it is likely to perform efficiently.
But when the same, seemingly efficient process is employed to tackle a very different task, it often seems bureaucratic and innefficient. In other words, a process that defines a capability in executing a certain task concurrently defines disabilities in executing other tasks."
Ou, baseando-nos no artigo de Terry Hill, Rafael Menda e David Dilts "Using Product Profiling to Illustrate Manufacturing-Marketing Misalignment", publicado em INTERFACES 28: 4 Julho-Agosto de 1998 sobre o qual falamos aqui:
Não se pode ser bom a obrigar a misturar, numa mesma fábrica, numa mesma linha, grandes séries e pequenas séries, não joga certo.
Ainda voltando ao "Innovator's Solution":
"An opportunity that excites a small organization simply isn't large enough to be interesting to a very large one. One of the bittersweet rewards of success is, in fact, that as companies become large, they literally lose the capability to enter small emerging markets. Their size and success put extraordinary resources at their disposal. Yet they cannot deploy those resources against the small disruptive markets of today that will be the large markets of tomorrow, because their values will not permit it."
Os autores são peremptórios "Organizations cannot disrupt themselves." Por isso "Companies can create new prioritization criteria, or values, only by setting up new business units with new cost structures." Porque "The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only naturally prioritize innovations that promise improved profit margins relative to their current cost structure."
Aquela frase "only by setting up new business units" faz-me voltar a recordar a fábrica de Loulé... como unidade autónoma... até porque a obrigava a ser muito mais impaciente com os lucros e paciente com o crescimento do volume. Assim, ...
Acerca da proposta de valor
Acredito que a criação de valor é um dos maiores desafios que as empresas com futuro enfrentam. Por que é que alguém há-de optar pelos produtos ou serviços de uma empresa, em detrimento de outras, sem ser por causa do preço?
Assim, IMHO o conceito de proposta de valor é fundamental, para concentrar uma organização no que é essencial para o sucesso:
"Some managers, though, simply view value propositions as something that the marketing folks do as a basis for creating business marketing communications such as advertising or signage for trade show booths. We believe that this view is shortsighted and neglects the potential contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, customer value propositions force companies to rigorously focus on their target customer’s requirements and preferences and what it is worth in monetary terms to fulfil them.”
…
“… the creation and assessment of value propositions provide a means of forging shared understanding of what the supplier is seeking to accomplish in the marketplace.
Viewed in this way, the value proposition statement can serve as guiding beacon and touchstone for the agreed-on market strategy and, especially, as the answer to this question: “What do the supplier regards as relatively important customers, what the supplier wants to emphasize about its market offering, and what promise the supplier is making to customers about the value they will receive. Everyone in the supplier’s workforce needs to have a good grasp on these issues.”
…
“over time, customer value propositions can function as a reference standard in making decisions about contemplated changes in the market offering.” … “but by actively managing change, firms can avoid blurring their positioning in the marketplace.. thus, for example, the general manager of a business unit should be able to rely on a value proposition to guide decisions among conflicting tugs and pulls within the organization on how to further develop a market offering. In doing so, she focuses scarce resources on making the offering outstanding on the few elements that targeted customers value most and would be willing to reward the supplier for providing.”
Trechos retirados de "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James Anderson, Nirmalya Kumar, e James Narus.
Assim, IMHO o conceito de proposta de valor é fundamental, para concentrar uma organização no que é essencial para o sucesso:
"Some managers, though, simply view value propositions as something that the marketing folks do as a basis for creating business marketing communications such as advertising or signage for trade show booths. We believe that this view is shortsighted and neglects the potential contribution of value propositions to superior business performance. Properly constructed, customer value propositions force companies to rigorously focus on their target customer’s requirements and preferences and what it is worth in monetary terms to fulfil them.”
…
“… the creation and assessment of value propositions provide a means of forging shared understanding of what the supplier is seeking to accomplish in the marketplace.
Viewed in this way, the value proposition statement can serve as guiding beacon and touchstone for the agreed-on market strategy and, especially, as the answer to this question: “What do the supplier regards as relatively important customers, what the supplier wants to emphasize about its market offering, and what promise the supplier is making to customers about the value they will receive. Everyone in the supplier’s workforce needs to have a good grasp on these issues.”
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“over time, customer value propositions can function as a reference standard in making decisions about contemplated changes in the market offering.” … “but by actively managing change, firms can avoid blurring their positioning in the marketplace.. thus, for example, the general manager of a business unit should be able to rely on a value proposition to guide decisions among conflicting tugs and pulls within the organization on how to further develop a market offering. In doing so, she focuses scarce resources on making the offering outstanding on the few elements that targeted customers value most and would be willing to reward the supplier for providing.”
Trechos retirados de "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James Anderson, Nirmalya Kumar, e James Narus.
Para quem faz apresentações...
Alguns conselhos, tendo por base a última apresentação de Steve Jobs: "Deliver a Presentation like Steve Jobs"
domingo, janeiro 27, 2008
Esperteza saloia
Em Março de 2007, um iluminado, um fanático do corte nos custos teve uma ideia luminosa, despedir toda a gente, todos os colaboradores, para contratar em seu lugar, caloiros mais baratos: "Circuit City Cuts Wages to Juice Profits".
Em Dezembro de 2007: "In the world of pricey consumer electronics, where customer service is arguably as important as quality products, Circuit City Stores is missing the mark and further eroding its profits.
At the beginning of this year, the specialty retailer fired 3,400 of its highest paid, and presumably best qualified and performing, employees, as part of a broad cost-cutting program. That's led to substantial deterioration in customer service" em "Circuit City Gets Crushed"
Em resumo um verdadeiro "Cost Cutting Nightmare"
Julgo que foi por causa de gente capaz de tomar decisões como esta, que Sutton escreveu o livro "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't "
Em Dezembro de 2007: "In the world of pricey consumer electronics, where customer service is arguably as important as quality products, Circuit City Stores is missing the mark and further eroding its profits.
At the beginning of this year, the specialty retailer fired 3,400 of its highest paid, and presumably best qualified and performing, employees, as part of a broad cost-cutting program. That's led to substantial deterioration in customer service" em "Circuit City Gets Crushed"
Em resumo um verdadeiro "Cost Cutting Nightmare"
Julgo que foi por causa de gente capaz de tomar decisões como esta, que Sutton escreveu o livro "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't "
São impostados e...
... ainda por cima têm de pagar do seu bolso a segurança da aldeia.
"Aldeia insegura vai contratar guarda-nocturno" no DN de hoje, assinado por Roberto Dores.
Somos impostados para ter escolas e.....
Somos impostados para ter apoio na saúde e.....
Somos impostados para ter segurança e.....
Somos impostados para ter segurança social e.....
Quando frequentava o 11º ano de escolaridade, e tinha um professor de filosofia que punha os alunos a pensar, um dia deixou-nos sem resposta quando nos perguntou "Quando e como é que nasce a legitimidade de uma revolução?"
Por isso é que Manuel Alegre fala tanto da "Maria da Fonte"...
Daqui recordo:
"Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, § 5). "
"A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) em caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada do êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores"(*).
(*) Catecismo da Igreja Católica: 2242.
Acho que já faltou mais...
"Aldeia insegura vai contratar guarda-nocturno" no DN de hoje, assinado por Roberto Dores.
Somos impostados para ter escolas e.....
Somos impostados para ter apoio na saúde e.....
Somos impostados para ter segurança e.....
Somos impostados para ter segurança social e.....
Quando frequentava o 11º ano de escolaridade, e tinha um professor de filosofia que punha os alunos a pensar, um dia deixou-nos sem resposta quando nos perguntou "Quando e como é que nasce a legitimidade de uma revolução?"
Por isso é que Manuel Alegre fala tanto da "Maria da Fonte"...
Daqui recordo:
"Quando a autoridade pública, excedendo os limites da sua própria competência, oprime os cidadãos, estes não se recusem às exigências objectivas do bem comum; mas é-lhes lícito, dentro dos limites definidos pela lei natural e pelo Evangelho, defender os próprios direitos e os dos seus concidadãos contra o abuso dessa autoridade (GS 74, § 5). "
"A resistência à opressão do poder político não recorrerá legitimamente às armas, senão nas seguintes condições: (1) em caso de violações certas, graves e prolongadas dos direitos fundamentais; (2) depois de ter esgotado todos os outros recursos; (3) sem provocar desordens piores; (4) havendo esperança fundada do êxito; (5) e não sendo possível prever razoavelmente soluções melhores"(*).
(*) Catecismo da Igreja Católica: 2242.
Acho que já faltou mais...
sábado, janeiro 26, 2008
Fazer as contas de merceeiro!
O meu amigo CS é capaz de gostar deste artigo "Discovery-Driven Planning" de Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan, publicado na Harvard Business Review em Julho-Agosto de 1995.
"Discovery-driven planning offers a systematic way to uncover the dangerous implicit assumptions that would otherwise slip unnoticed and thus unchallenged into the plan."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how such revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how much revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
Ou seja, nada como umas contas de merceeiro, para avaliar se vale a pena o empreendimento, ou não.
"Later, the company can analyze where the plan is most sensitive to wrong assumptions and do
more formal checks. ...
The company must build a picture of the activities that are needed to carry out the business and the costs."
"Discovery-driven planning offers a systematic way to uncover the dangerous implicit assumptions that would otherwise slip unnoticed and thus unchallenged into the plan."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how such revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
...
"we start with required profits. We then work our way up the profit and loss to determine how much revenue it will take to deliver the level of profits we require and how much cost can be allowed. The underlying philosophy is to impose revenue and cost disciplines by baking profitability into the plan at the outset: Required profits equal necessary revenues minus allowable costs."
Ou seja, nada como umas contas de merceeiro, para avaliar se vale a pena o empreendimento, ou não.
"Later, the company can analyze where the plan is most sensitive to wrong assumptions and do
more formal checks. ...
The company must build a picture of the activities that are needed to carry out the business and the costs."
Evolução vs Transformação
Correr atrás dos acontecimentos vs Estabelecer a agenda.
Um texto interessante "Mudança estratégica no ensino superior " no blogue "Empreender.
Um texto interessante "Mudança estratégica no ensino superior " no blogue "Empreender.
sexta-feira, janeiro 25, 2008
É tão absurdo que parece mentira!
"O problema das abstracções é mesmo serem abstracções. Veja-se um exemplo concreto nunca previsto nos gabinetes. É um exemplo verdadeiro, do país real, do interior desertificado e envelhecido. É proibido vender nas mercearias de província milho a granel para as galinhas. "
No Abrupto.
Será "invenção" da ASAE ou dos políticos que fazem as leis?
No Abrupto.
Será "invenção" da ASAE ou dos políticos que fazem as leis?
Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"
Acção de Formação: "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial"
Descrição da acção: aqui
Data: 26 e 27 de Fevereiro
Local: Aveiro (Hotel Imperial)
Duração: 15 horas
Custo: 350 € + IVA
Inscrições: Até 15 de Fevereiro, por e-mail para formacao@redsigma.pt ou por fax para 234 185 140.
Descrição da acção: aqui
Data: 26 e 27 de Fevereiro
Local: Aveiro (Hotel Imperial)
Duração: 15 horas
Custo: 350 € + IVA
Inscrições: Até 15 de Fevereiro, por e-mail para formacao@redsigma.pt ou por fax para 234 185 140.
Uma perspectiva interessante do que é a estratégia
Ver a estratégia real de uma organização, como o somatório de pequenas decisões tomadas anonimamente por diferentes pessoas, em diferentes locais, em diferentes momentos, ...
"Emergent strategy... bubbles up from within the organization, is the cumulative effect of day-to-day prioritization and investment decisions made by middle managers, engineers, salespeople, and financial staff. These tend to be tactical, day-to-day operating decisions that are made by people who are not in a visionary, futuristic, or strategic state of mind."
""To understand companies' actual strategies, pay attention to what they do, rather than what they say." In our parlance , this means that a company's strategy is what comes out of the resource allocation process, not what goes into it."
"The resource allocation process is the filter through which all strategic actions must flow. Because it is so complex and diffused throughout a company, it is rare that senior executives can simply devise a new strategy and "implement" it."
É preciso comunicar, comunicar, envolver, envolver, partilhar, partilhar.
Trechos retirados de The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
"Emergent strategy... bubbles up from within the organization, is the cumulative effect of day-to-day prioritization and investment decisions made by middle managers, engineers, salespeople, and financial staff. These tend to be tactical, day-to-day operating decisions that are made by people who are not in a visionary, futuristic, or strategic state of mind."
""To understand companies' actual strategies, pay attention to what they do, rather than what they say." In our parlance , this means that a company's strategy is what comes out of the resource allocation process, not what goes into it."
"The resource allocation process is the filter through which all strategic actions must flow. Because it is so complex and diffused throughout a company, it is rare that senior executives can simply devise a new strategy and "implement" it."
É preciso comunicar, comunicar, envolver, envolver, partilhar, partilhar.
Trechos retirados de The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
Um verdadeiro milagre...
Uma história impressionante, que começou com um pote de barro!
São 35 minutos, mas o investimento vale bem a pena.
Ao minuto 32:20 atinge-se o pico da emoção.
Em vez de blábláblá, mostra os resultados.
Em vez de superioridade moral, em vez de arrogância... respeito, respeito, respeito.
São 35 minutos, mas o investimento vale bem a pena.
Ao minuto 32:20 atinge-se o pico da emoção.
Em vez de blábláblá, mostra os resultados.
Em vez de superioridade moral, em vez de arrogância... respeito, respeito, respeito.
quinta-feira, janeiro 24, 2008
Auftragstaktik
Outro palavrão que aprendi com Boyd:
"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust."
Com um mapa da estratégia, com indicadores de um balanced scorecard, com metas exigentes na mão. Cada equipa recebe uma ficha de missão e tem de desenhar uma iniciativa estratégica que ajude a convergir para os resultados desejados.
Como diz a Wikipedia:
"Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained."
"Analysis by the US Army of the 1939 German campaign in Poland found that "The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders." They recognized that "initiative, flexibility and mobility" were the essential aspects of German tactics."
"Tell team members what needs to be accomplished, get their agreement to accomplish it, then hold them strictly accountable for doing it - but don't prescribe how. Requires very high levels of mutual trust."
Com um mapa da estratégia, com indicadores de um balanced scorecard, com metas exigentes na mão. Cada equipa recebe uma ficha de missão e tem de desenhar uma iniciativa estratégica que ajude a convergir para os resultados desejados.
Como diz a Wikipedia:
"Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained."
"Analysis by the US Army of the 1939 German campaign in Poland found that "The emphasis which the Germans placed on the development of leadership and initiative in commanders during years of preparatory training brought its rewards in the Polish campaign. With confidence that these principles had been properly inculcated, all commanders, from the highest to the lowest echelons, felt free to carry out their missions or meet changes in situations with a minimum of interference by higher commanders." They recognized that "initiative, flexibility and mobility" were the essential aspects of German tactics."
Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"
Quando o actual ministro da saúde iniciou o seu presente consulado, lembro-me de ler nos jornais, que uma das mensagens-chave que deixou aos profissionais da saúde, numa visita ao hospital de S- João no Porto foi algo do género "Lavem as mãos!"
Como tenho um irmão e uma cunhada que são enfermeiros, foi motivo para umas brincadeiras à mesa.
Agora encontro no "The New York Times" este artigo "A Lifesaving Checklist". É incrível! É inacreditável!
A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!
"A year ago, researchers at Johns Hopkins University published the results of a program that instituted in nearly every intensive care unit in Michigan a simple five-step checklist designed to prevent certain hospital infections. It reminds doctors to make sure, for example, that before putting large intravenous lines into patients, they actually wash their hands and don a sterile gown and gloves.
The results were stunning. Within three months, the rate of bloodstream infections from these I.V. lines fell by two-thirds. The average I.C.U. cut its infection rate from 4 percent to zero. Over 18 months, the program saved more than 1,500 lives and nearly $200 million."
Depois vem a parte das technicalities introduzidas por algum advogado ou jurista, se calhar português: "Yet this past month, the Office for Human Research Protections shut the program down. The agency issued notice to the researchers and the Michigan Health and Hospital Association that, by introducing a checklist and tracking the results without written, informed consent from each patient and health-care provider, they had violated scientific ethics regulations."
É também assim, com soluções simples e eficazes, que os directores que não são manhosos, procuram fazer mais com menos.
Como tenho um irmão e uma cunhada que são enfermeiros, foi motivo para umas brincadeiras à mesa.
Agora encontro no "The New York Times" este artigo "A Lifesaving Checklist". É incrível! É inacreditável!
A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!
"A year ago, researchers at Johns Hopkins University published the results of a program that instituted in nearly every intensive care unit in Michigan a simple five-step checklist designed to prevent certain hospital infections. It reminds doctors to make sure, for example, that before putting large intravenous lines into patients, they actually wash their hands and don a sterile gown and gloves.
The results were stunning. Within three months, the rate of bloodstream infections from these I.V. lines fell by two-thirds. The average I.C.U. cut its infection rate from 4 percent to zero. Over 18 months, the program saved more than 1,500 lives and nearly $200 million."
Depois vem a parte das technicalities introduzidas por algum advogado ou jurista, se calhar português: "Yet this past month, the Office for Human Research Protections shut the program down. The agency issued notice to the researchers and the Michigan Health and Hospital Association that, by introducing a checklist and tracking the results without written, informed consent from each patient and health-care provider, they had violated scientific ethics regulations."
É também assim, com soluções simples e eficazes, que os directores que não são manhosos, procuram fazer mais com menos.
quarta-feira, janeiro 23, 2008
Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam.
O Jornal de Negócios de ontem, apresentou o artigo "Salários: Baixos, Desiguais... e Pesados no PIB", assinado por Miguel Frasquilho.
O referido artigo começa com um gráfico. O gráfico mais eloquente que encontrei nas últimas semanas!
É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.
O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.
Frasquilho explica a situação "Nesta matéria, a situação de Portugal é, assim, paradoxal: ao mesmo tempo que os salários dos portugueses são baixos face aos europeus, o seu peso na riqueza nacional é maior do que na Europa! Qual a explicação para este fenómeno? Em meu entender, tal sucede porque o nosso país é trabalho-intensivo – e, em média, bem mais que na UE-27. Ora, se o factor trabalho é mais intensivamente utilizado no processo produtivo em Portugal, outros factores, como o capital, são-no menos."
Já não posso concordar com o autor quando ele avança esta explicação: "E, sendo baixa a qualificação dos nossos recursos humanos (o que, está cientificamente provado, leva a uma menor produtividade – como, aliás, é sabido que sucede em Portugal), podemos concluir que utilizamos mais intensivamente do que os outros países o factor produtivo em que somos menos eficazes! O resultado, sem poder recorrer a políticas monetária e cambial como no passado, só podia ser o empobrecimento relativo do país (face aos outros) que estamos a atravessar – e que, infelizmente, parece estar para durar. " (em que somos menos eficazes???!!!)
Depois, o autor apresenta a sua receita para inverter a situação, e à cabeça vem um pouco de "rain dance": "na formação e qualificação dos recursos humanos " (sounds good, looks good, smells good, tastes good, makes you feel good... but has no impact on the bottomline).
O gráfico ilustra como os nossos produtos e serviços têm pouco valor acrescentado, o preço a que conseguimos vender os nossos produtos compensa o seu custo e pouco mais. Para que as empresas consigam arrecadar mais valor acrescentado, têm de aumentar a sua produtividade, e isso é tarefa dos gestores, não dos operários. Escolham uma função numa empresa, por exemplo uma costureira, um operador de um fermentador ou de um reactor, um comercial. Agora despeçam, ou transfiram a pessoa que executa essa função, e coloquem um doutorado motivado e treinado na função, a dar o seu melhor...
Quanto é que a produtividade vai crescer? Quanto valor acrescentado vai ser conseguido? Considerando a mensagem do gráfico que se segue...
... pouco ou nada. O operário que sai do vale do Ave e que no mês seguinte está no vale do Reno, do Mosela, ou do Danúbio. E com o mesmo nível de formação e qualificação, torna-se muito mais produtivo, porque produz bens com muito mais valor.
Em vez de nos concentrarmos nos custos, deviamos encarar o preço!
Mas como aumentar o preço? (O preço médio do calçado chinês que entra em Portugal é de 3 euros. O preço médio do calçado português exportado é de 18 euros. De certeza que não é por ter operários mais qualificados em termos de escolaridade!)
Passa por mudar o paradigma do negócio, começar a vender valor, e não minutos de mão-de-obra. Então, por que é que tão poucas empresas fazem essa mudança e vão aguardando o desfecho inexorável, agarradas ao paradigma que as beneficiou no passado?
Pensava que era uma doença portuguesa... mas não.
Há livros assim, livros que começamos a ler e que nos seduzem, livros que nos prendem e que sabemos que vamos ter de os voltar a ler uma e outra vez, tal a densidade de informação por metro quadrado de papel que encerram.
É o caso do livro que ando a ler actualmente “The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
O Capítulo VII “Is your organization capable of disruptive growth?” é admirável!!!
Muitas vezes reflicto e debato-me comigo mesmo, procurando uma justificação, para tentar perceber porque é que muitas empresas não conseguem mudar a agulha, mesmo quando o “barco está a arder”.
Esta passagem ajuda a por as coisas em perspectiva:
“As companies grow from a few employees to hundreds and thousands, the challenge of getting all employees to agree on what needs to be done and how it should be done so that the right jobs are done repeatedly and consistently can be daunting for even the best managers. Culture is a powerful management tool in these situations. Culture enables employees to act autonomously and causes them to act consistently.
Hence, the location of the most powerful factors that define the capabilities and disabilities of an organization migrates over time – from resources toward visible, conscious processes and values, and then toward culture. When the organization’s capabilities reside primarily in its people, changing to address new problems is relatively simple. But when the capabilities have come to reside in processes and values and especially when they have become embedded in culture, change can become extraordinarily difficult.”
Não se trata de gestores portugueses que não querem mudar... é o sistema que os impede de ver. É no fundo a materialização de uma das mensagens do artigo "Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development", assinado por Dorothy Leonard-Barton , e publicado no Strategic Management Journal, Vol. 13, páginas 11-125 (1992):
"First, while core capabilities are traditionally treated as clusters of distinct technical systems, skills, and managerial systems, these dimensions of capabilities are deeply rooted in values, which constitute an often overlooked but critical fourth dimension. Second, traditional core capabilities have a down side that inhibits innovation, here called core rigidities.", ou: "Because core capabilities are a collection of knowledge sets, they are distributed and are being constantly enhanced from multiple sources. However, at the same time that they enable innovation, they hinder it. Therefore in their interaction with the development process, they cannot be managed as a single good (or bad) entity. They are not easy to change because they include a pervasive dimension of values, and as Weick points out, 'managers unwittingly collude' to avoid actions that challenge accepted modes of behavior."
Ou seja, os valores e os processos estão muito mais entranhados do que um outsider possa pensar à primeira vista.
O referido artigo começa com um gráfico. O gráfico mais eloquente que encontrei nas últimas semanas!
É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.
O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.
Frasquilho explica a situação "Nesta matéria, a situação de Portugal é, assim, paradoxal: ao mesmo tempo que os salários dos portugueses são baixos face aos europeus, o seu peso na riqueza nacional é maior do que na Europa! Qual a explicação para este fenómeno? Em meu entender, tal sucede porque o nosso país é trabalho-intensivo – e, em média, bem mais que na UE-27. Ora, se o factor trabalho é mais intensivamente utilizado no processo produtivo em Portugal, outros factores, como o capital, são-no menos."
Já não posso concordar com o autor quando ele avança esta explicação: "E, sendo baixa a qualificação dos nossos recursos humanos (o que, está cientificamente provado, leva a uma menor produtividade – como, aliás, é sabido que sucede em Portugal), podemos concluir que utilizamos mais intensivamente do que os outros países o factor produtivo em que somos menos eficazes! O resultado, sem poder recorrer a políticas monetária e cambial como no passado, só podia ser o empobrecimento relativo do país (face aos outros) que estamos a atravessar – e que, infelizmente, parece estar para durar. " (em que somos menos eficazes???!!!)
Depois, o autor apresenta a sua receita para inverter a situação, e à cabeça vem um pouco de "rain dance": "na formação e qualificação dos recursos humanos " (sounds good, looks good, smells good, tastes good, makes you feel good... but has no impact on the bottomline).
O gráfico ilustra como os nossos produtos e serviços têm pouco valor acrescentado, o preço a que conseguimos vender os nossos produtos compensa o seu custo e pouco mais. Para que as empresas consigam arrecadar mais valor acrescentado, têm de aumentar a sua produtividade, e isso é tarefa dos gestores, não dos operários. Escolham uma função numa empresa, por exemplo uma costureira, um operador de um fermentador ou de um reactor, um comercial. Agora despeçam, ou transfiram a pessoa que executa essa função, e coloquem um doutorado motivado e treinado na função, a dar o seu melhor...
Quanto é que a produtividade vai crescer? Quanto valor acrescentado vai ser conseguido? Considerando a mensagem do gráfico que se segue...
... pouco ou nada. O operário que sai do vale do Ave e que no mês seguinte está no vale do Reno, do Mosela, ou do Danúbio. E com o mesmo nível de formação e qualificação, torna-se muito mais produtivo, porque produz bens com muito mais valor.
Em vez de nos concentrarmos nos custos, deviamos encarar o preço!
Mas como aumentar o preço? (O preço médio do calçado chinês que entra em Portugal é de 3 euros. O preço médio do calçado português exportado é de 18 euros. De certeza que não é por ter operários mais qualificados em termos de escolaridade!)
Passa por mudar o paradigma do negócio, começar a vender valor, e não minutos de mão-de-obra. Então, por que é que tão poucas empresas fazem essa mudança e vão aguardando o desfecho inexorável, agarradas ao paradigma que as beneficiou no passado?
Pensava que era uma doença portuguesa... mas não.
Há livros assim, livros que começamos a ler e que nos seduzem, livros que nos prendem e que sabemos que vamos ter de os voltar a ler uma e outra vez, tal a densidade de informação por metro quadrado de papel que encerram.
É o caso do livro que ando a ler actualmente “The Innovator’s solution – Creating and Sustaining Successful Growth” de Clayton Christensen e Michael Raynor.
O Capítulo VII “Is your organization capable of disruptive growth?” é admirável!!!
Muitas vezes reflicto e debato-me comigo mesmo, procurando uma justificação, para tentar perceber porque é que muitas empresas não conseguem mudar a agulha, mesmo quando o “barco está a arder”.
Esta passagem ajuda a por as coisas em perspectiva:
“As companies grow from a few employees to hundreds and thousands, the challenge of getting all employees to agree on what needs to be done and how it should be done so that the right jobs are done repeatedly and consistently can be daunting for even the best managers. Culture is a powerful management tool in these situations. Culture enables employees to act autonomously and causes them to act consistently.
Hence, the location of the most powerful factors that define the capabilities and disabilities of an organization migrates over time – from resources toward visible, conscious processes and values, and then toward culture. When the organization’s capabilities reside primarily in its people, changing to address new problems is relatively simple. But when the capabilities have come to reside in processes and values and especially when they have become embedded in culture, change can become extraordinarily difficult.”
Não se trata de gestores portugueses que não querem mudar... é o sistema que os impede de ver. É no fundo a materialização de uma das mensagens do artigo "Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development", assinado por Dorothy Leonard-Barton , e publicado no Strategic Management Journal, Vol. 13, páginas 11-125 (1992):
"First, while core capabilities are traditionally treated as clusters of distinct technical systems, skills, and managerial systems, these dimensions of capabilities are deeply rooted in values, which constitute an often overlooked but critical fourth dimension. Second, traditional core capabilities have a down side that inhibits innovation, here called core rigidities.", ou: "Because core capabilities are a collection of knowledge sets, they are distributed and are being constantly enhanced from multiple sources. However, at the same time that they enable innovation, they hinder it. Therefore in their interaction with the development process, they cannot be managed as a single good (or bad) entity. They are not easy to change because they include a pervasive dimension of values, and as Weick points out, 'managers unwittingly collude' to avoid actions that challenge accepted modes of behavior."
Ou seja, os valores e os processos estão muito mais entranhados do que um outsider possa pensar à primeira vista.
terça-feira, janeiro 22, 2008
E um BSC departamental?
A definição de um balanced scorecard da segunda geração, assenta no desenvolvimento prévio de um mapa da estratégia. Quando desenvolvemos um mapa da estratégia, para uma empresa com fins lucrativos, seguimos o esquema:
E se quisermos gerir o nosso departamento recorrendo à metodologia equilibrada de um balanced scorecard?
E se quisermos gerir o departamento de compras, ou o departamento de recursos humanos, ou o departamento financeiro, com um conjunto equilibrado de indicadores? Por que não usar também um balanced scorecard?
Nesse caso, qual a lógica causal a seguir, para desenvolver os indicadores de desempenho?
Um departamento de recursos humanos não tem como objectivo ganhar dinheiro.
Para que é que existe um departamento de recursos humanos?
Qual a finalidade, qual a razão de ser de um departamento de recursos humanos?
Qual a missão do departamento?
Quem são os clientes-internos do departamento (as partes interessadas)?
Gestão de topo, Gestores dos outros departamentos, colaboradores da organização,…
Tendo em conta a estratégia da organização, o que é que cada uma das partes interessadas espera (a, b, c, …), precisa do departamento de recursos humanos?
Para que a, b, c, … não seja obra do acaso, há que desenvolver um conjunto de actividades dentro do departamento de recursos humanos. Quais os objectivos internos a perseguir pelo departamento, para que a, b, c, … aconteçam?
E se quisermos gerir o nosso departamento recorrendo à metodologia equilibrada de um balanced scorecard?E se quisermos gerir o departamento de compras, ou o departamento de recursos humanos, ou o departamento financeiro, com um conjunto equilibrado de indicadores? Por que não usar também um balanced scorecard?
Nesse caso, qual a lógica causal a seguir, para desenvolver os indicadores de desempenho?
Um departamento de recursos humanos não tem como objectivo ganhar dinheiro.
Para que é que existe um departamento de recursos humanos?
Qual a finalidade, qual a razão de ser de um departamento de recursos humanos?
Qual a missão do departamento?
Quem são os clientes-internos do departamento (as partes interessadas)?
Gestão de topo, Gestores dos outros departamentos, colaboradores da organização,…
Tendo em conta a estratégia da organização, o que é que cada uma das partes interessadas espera (a, b, c, …), precisa do departamento de recursos humanos?Para que a, b, c, … não seja obra do acaso, há que desenvolver um conjunto de actividades dentro do departamento de recursos humanos. Quais os objectivos internos a perseguir pelo departamento, para que a, b, c, … aconteçam?
Para que os objectivos críticos do departamento sejam atingidos (e assim satisfazer as partes interessadas), há que investir em infra-estruturas adequadas (colaboradores do departamento formados, competentes, motivados. Instalações, bases de dados, sistemas de informação adequados…). Ou seja:
Para investir nos, e para operar os processos do departamento, há que gerir bem o orçamento.
Agora, traduzir estes desafios em indicadores e metas.
Uma abordagem deste tipo promove a noção de cliente-interno, fornecedor-interno, afinal de contas um departamento só existe, na medida em que serve, e é servido, pelos outros departamentos.
Overshooting
A capa do jornal Público de ontem incluia o seguinte título "Na era digital a qualidade do som é cada vez pior".
Entretanto, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Overshooting does not mean that customers will no longer pay for improvements. It just means that the type of improvement for which they will pay a premium price will change. Once their requirements for functionality and reliability have been met, customers begin to redefine what is not good enough. What become not good enough is that customers can't get exactly what they want exactly when they need it, as conveniently as possible. Customers become willing to pay premium prices for improved performance along this new trajectory of innovation in speed, convenience, and customization."
Overshooting significa que o produto tem um desempenho muito melhor que o exigido pelos clientes.
Os leitores de mp3 são um exemplo do que os autores escrevem. Os consumidores preferem a conveniência à clareza do som. E quando isso acontece, o negócio muda.
Entretanto, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Overshooting does not mean that customers will no longer pay for improvements. It just means that the type of improvement for which they will pay a premium price will change. Once their requirements for functionality and reliability have been met, customers begin to redefine what is not good enough. What become not good enough is that customers can't get exactly what they want exactly when they need it, as conveniently as possible. Customers become willing to pay premium prices for improved performance along this new trajectory of innovation in speed, convenience, and customization."
Overshooting significa que o produto tem um desempenho muito melhor que o exigido pelos clientes.
Os leitores de mp3 são um exemplo do que os autores escrevem. Os consumidores preferem a conveniência à clareza do som. E quando isso acontece, o negócio muda.
A ISO 9001:2008
Ontem à noite tive a oportunidade de analisar a Draft International Standard ISO/DIS 9001 na fase de votação até 20 de Fevereiro de 2008.
Para além do acrescento de uma série de notas que servem mais de esclarecimento e, IMHO, para cortar as vasas a alguns auditores mais quadrados*, não detectei alterações de vulto.
Por exemplo, a versão de 2000 apresenta uma NOTA 1 a seguir à cláusula 4.2.3 que inclui "Onde aparecer o termo "procedimento documentado" nesta Norma, quer-se dizer que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido."
A versão DIS para essa nota é "Where the term "documented procedure"appears within this International Standar, this means that the procedure is established, documented, implemented and maintained. A single document may include the requirements for one or more procedures. A requirement for a documented procedure may be covered by more than one document."
Lembra-me uma empresa com que trabalhei, que na auditoria de concessão apanhou um auditor que passou uma não conformidade, porque não existia um procedimento para acções correctivas e outro para acções preventivas. A empresa tinha um procedimento para as duas em simultâneo. Gotcha!
A versão DIS acrescenta uma nota à cláusula 8.2.3 "When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity of product to requirements and on the performance of the quality management system."
Uma nota acrescentada, que deve acabar com tanta exigência absurda de auditores é a que aparece a seguir à cláusula 6.4 " The term "work environment"relates to conditions under which work is performed including physical, environmental, and other factors (such as noise, temperature, humidity, lighting, or weather)"
Para além do acrescento de uma série de notas que servem mais de esclarecimento e, IMHO, para cortar as vasas a alguns auditores mais quadrados*, não detectei alterações de vulto.
Por exemplo, a versão de 2000 apresenta uma NOTA 1 a seguir à cláusula 4.2.3 que inclui "Onde aparecer o termo "procedimento documentado" nesta Norma, quer-se dizer que o procedimento está estabelecido, documentado, implementado e mantido."
A versão DIS para essa nota é "Where the term "documented procedure"appears within this International Standar, this means that the procedure is established, documented, implemented and maintained. A single document may include the requirements for one or more procedures. A requirement for a documented procedure may be covered by more than one document."
Lembra-me uma empresa com que trabalhei, que na auditoria de concessão apanhou um auditor que passou uma não conformidade, porque não existia um procedimento para acções correctivas e outro para acções preventivas. A empresa tinha um procedimento para as duas em simultâneo. Gotcha!
A versão DIS acrescenta uma nota à cláusula 8.2.3 "When determining suitable methods, the organization should consider the type and extent of monitoring or measurement appropriate to each of its processes in relation to their impact on the conformity of product to requirements and on the performance of the quality management system."
Uma nota acrescentada, que deve acabar com tanta exigência absurda de auditores é a que aparece a seguir à cláusula 6.4 " The term "work environment"relates to conditions under which work is performed including physical, environmental, and other factors (such as noise, temperature, humidity, lighting, or weather)"
segunda-feira, janeiro 21, 2008
O poder do enquadramento
O aranha voltou a atacar, desta vez mandou-me esta notícia "Radiohead lideram top britânico de álbuns", retirada do JN.
O seu conteúdo é curto e parece encerrar um enigma:
"O novo disco dos Radiohead, "In rainbows", entrou directamente para o primeiro lugar do top britânico.
A notícia é algo supreendente, uma vez que o disco está, há mais de três meses, disponível na Internet. Recorde-se que a própria banda disponibilizou as canções em mp3 no seu site oficial, dando liberdade aos compradores para pagarem o preço que bem entendessem. Para além disso, o disco também foi descarregado gratuitamente em vários sites ilegais. Todavia, só no último dia de 2007 é que o disco em formato físico - vinil e cd - foi colocado nas lojas. E contra quase todas as expectativas, as vendas não podiam ter corrido melhor, superando artistas como Take That, Mika, Michael Buble, Amy Winehouse ou Timbaland."
Primeira questão, será mesmo surprendente? Estes acham que não "Como se calculava, o novo álbum dos Radiohead In Rainbows entrou directamente para o primeiro lugar da tabela de vendas de álbuns britânica"
O que me fascina na notícia, é que apesar de terem dado as músicas na net, quando o álbum saíu... as vendas foram melhores do que o esperado.
Esta abordagem fez-me lembrar um artigo da Harvard Business Review de Maio de 2002, assinado por Clark Gilbert e Joseph Bower "Disruptive Change - When Trying Harder is Part of the Problem". Segundo os autores quando as organizações encaram a mudança como uma ameaça (coisa que a indústria musical não tem deixado de fazer, face à internet) "when the motivation to change comes from feeling threatened, managers and teams usually respond not just aggressively but also rigidly: they focus on defending the existing business model (as opposed to creating a new one).
In its early stages, a disruptive innovation doesn´t perform as well as the product it eventually displaces. Nor does it deliver profits at the same levels or through the same mechanisms. Consequently, incumbent organizations tend to ignore the innovation for far to long."
Não conseguem ver nela uma oportunidade de negócio.
Não sei o que está por detrás do sucesso dos Radiohead neste caso particular. Haverá aqui alguma lição geral para os incumbentes no mundo da música?
Já agora, os accionistas dos jornais tradicionais (de papel) deviam ler este artigo, para ver exemplos e teorias explicativas, de jornais tradicionais, com sites na net de sucesso, que não canibalizam as vendas tradicionais, que geram sinergia. Na base está a mesma coisa, qual o enquadramento da mudança? É uma oportunidade, ou é uma ameaça?
O seu conteúdo é curto e parece encerrar um enigma:
"O novo disco dos Radiohead, "In rainbows", entrou directamente para o primeiro lugar do top britânico.
A notícia é algo supreendente, uma vez que o disco está, há mais de três meses, disponível na Internet. Recorde-se que a própria banda disponibilizou as canções em mp3 no seu site oficial, dando liberdade aos compradores para pagarem o preço que bem entendessem. Para além disso, o disco também foi descarregado gratuitamente em vários sites ilegais. Todavia, só no último dia de 2007 é que o disco em formato físico - vinil e cd - foi colocado nas lojas. E contra quase todas as expectativas, as vendas não podiam ter corrido melhor, superando artistas como Take That, Mika, Michael Buble, Amy Winehouse ou Timbaland."
Primeira questão, será mesmo surprendente? Estes acham que não "Como se calculava, o novo álbum dos Radiohead In Rainbows entrou directamente para o primeiro lugar da tabela de vendas de álbuns britânica"
O que me fascina na notícia, é que apesar de terem dado as músicas na net, quando o álbum saíu... as vendas foram melhores do que o esperado.
Esta abordagem fez-me lembrar um artigo da Harvard Business Review de Maio de 2002, assinado por Clark Gilbert e Joseph Bower "Disruptive Change - When Trying Harder is Part of the Problem". Segundo os autores quando as organizações encaram a mudança como uma ameaça (coisa que a indústria musical não tem deixado de fazer, face à internet) "when the motivation to change comes from feeling threatened, managers and teams usually respond not just aggressively but also rigidly: they focus on defending the existing business model (as opposed to creating a new one).
In its early stages, a disruptive innovation doesn´t perform as well as the product it eventually displaces. Nor does it deliver profits at the same levels or through the same mechanisms. Consequently, incumbent organizations tend to ignore the innovation for far to long."
Não conseguem ver nela uma oportunidade de negócio.
Não sei o que está por detrás do sucesso dos Radiohead neste caso particular. Haverá aqui alguma lição geral para os incumbentes no mundo da música?
Já agora, os accionistas dos jornais tradicionais (de papel) deviam ler este artigo, para ver exemplos e teorias explicativas, de jornais tradicionais, com sites na net de sucesso, que não canibalizam as vendas tradicionais, que geram sinergia. Na base está a mesma coisa, qual o enquadramento da mudança? É uma oportunidade, ou é uma ameaça?
Pós-Graduação do GRN da APG.
Na sequência do prometido,
Texto com o resumo da acção e com bibliografia para cada um dos temas, pode ser encontrado aqui - se alguém quiser algum conselho mais concreto sobre algum dos livros, ou artigos, pode sempre contactar-me.
Acetatos podem ser encontrados a seguir (não esquecer a palavra-passe):
Sistema de gestão
Pensamento sistémico
BSC da 1ª geração
BSC da 2ª geração
Proposta de valor
Mapa da estratégia
Indicadores
Iniciativas
Monitorização
Relação BSC e ISO 9001
Agradeço a atenção e a participação - por favor não hesitem, qualquer qestão ou dúvida.
Texto com o resumo da acção e com bibliografia para cada um dos temas, pode ser encontrado aqui - se alguém quiser algum conselho mais concreto sobre algum dos livros, ou artigos, pode sempre contactar-me.
Acetatos podem ser encontrados a seguir (não esquecer a palavra-passe):
Sistema de gestão
Pensamento sistémico
BSC da 1ª geração
BSC da 2ª geração
Proposta de valor
Mapa da estratégia
Indicadores
Iniciativas
Monitorização
Relação BSC e ISO 9001
Agradeço a atenção e a participação - por favor não hesitem, qualquer qestão ou dúvida.
Esquizofrenia empresarial
A página 30 do jornal Público de hoje, traz um artigo não assinado que desconfio ter sido escrito por Pedro Arroja, tal a ironia corrosiva que encerra.
Título: "Indústria solar critica ausência de estratégia para o sector"
Lead: "Os representantes de cinco fabricantes portugueses de equipamento fotovoltaico lamentam que a indústria nacional, a partir de 2010, não tenha mercado interno para colocar os seus produtos, afirmando que não existe estratégia para o sector. "
Enquanto as empresas continuarem à espera do papá estado para as proteger... não vamos lá, mas sobretudo, elas não vão lá!
"Não existe estratégia para o sector" - mas quem é o sector? Estão à espera de quem?
Se as empresas dão estas oportunidades de intervenção ao estado, depois não venham queixar-se, quando esse mesmo estado as vier impostar até ao tutano, e para cúmulo, escolha para as suas chefias uns Santos Ferreiras quaisqueres como no BCP.
O xerife de Nottingham e o Princípe João-Sem-Terra are alive and kicking around here
O jornal Público de hoje tem uma página para recortar, emoldurar e afixar na parede do escritório, para nos lembrar sempre... porque estamos assim como estamos:
"Entre os 26 países que na União Europeia já entregaram o seu programa de estabilidade e crescimento (PEC) a Bruxelas, 17 têm como objectivo uma redução da carga fiscal suportada pela economia. Portugal está entre os sete países em que o cenário traçado pelo Governo aponta para um agravamento do peso dos impostos e das contribuições sociais no PIB.
No PEC português projecta-se uma passagem da carga fiscal de 36,2 por cento do PIB em 2007 para 36,4 por cento em 2008. A partir daqui e até ao final do período de projecção (2011) este valor, diz o Governo, deverá (?) manter-se estabilizado."
domingo, janeiro 20, 2008
Não há acasos e todas as coincidências são significativas
Qual será o significado desta cadeia de acontecimentos?
Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:
"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.
An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"
Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:
"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."
Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."
Terça-feira leio o artigo "Putting Leadership Back into Strategy" de Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review, onde encontro esta passagem:
"Great firms ... evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well.
An ancient Greek legend provides a powerful metaphor for this process. According to the legend, the ship that the hero Theseus sailed back to Athens after slaying the Minotaur in Crete was rebuilt over time, plank by plank. As each plank decayed, it was replaced by another, until every plank in the ship had been changed. Was it then still the same ship? If not, at what point—with which plank—did the ship’s identity shift?"
Sexta-feira recebo um e-mail com a newsletter da empresa onde trabalha o duplamente brilhante e leio isto:
"Na AAAAAAAA nunca decidimos que temos que mudar, mudamos todos os dias, não porque alguém o definiu, mas porque todos sentimos que temos que procurar fazer amanhã melhor do que o que fizemos hoje."
Sábado de manhã, enquanto aguardava por alguém, no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" de "Clayton Christensen e Michael Raynor leio isto:
"Competitiveness is far more about doing what customers value than what you think you're good at. And staying competitive as the basis of competition shifts necessarily requires a willingness and ability to learn new things rather than clinging hopefully to the sources of past glory. The challenge for incumbent companies is to rebuild their ships while at sea, rather than dismantling themselves plank by plank while someone else builds a new, faster boat with what they cast overboard as detritus."
sábado, janeiro 19, 2008
Para lá dos ovos e das omoletas
Ao ler este artigo no Público de hoje, assinado por Bárbara Wong "Competir a nível internacional não faz sentido quando chove em laboratórios", deparei-me com esta frase proferida pelo reitor da Universidade Nova:
"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."
Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!
Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):
"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:
o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...
A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.
Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).
Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "
Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.
"O aumento das contribuições para a Caixa Geral de Aposentações (CGA) de 7,5 para 11 por cento vai ser muito pesada para as instituições.O que vai fazer para minimizar os efeitos disso? Pedi a todos os directores das unidades orgânicas para me dizerem o que é que não vão fazer para pagar os 11 por cento à CGA. Por exemplo, se não conseguem reequipar um laboratório ou não puderem apostar no programa Erasmus Mundus [para cativar alunos de fora da Europa]... E quero fazer chegar essa informação ao MCTES porque a tutela tem de perceber o que é que a universidade não consegue concretizar devido aos grandes constrangimentos que lhe são criados."
Primeiro o disclaimer. Sei que não se podem fazer omoletas sem ovos ponto!
Acredito, no entanto, que um dos papéis de qualquer gestor de topo decente de uma organização, é o de desafiar os seus quadros a produzirem mais com menos, é o de negociar aumentos de eficiência com os seus colaboradores. Não faz sentido, é inverter a ordem natural das coisas... é não querer perder o papel de "gajo porreiro", é não querer assumir as implicações de ocupar o cargo de gestor de topo!
Tive de procurar nos arquivos deste blogue e encontrei, um postal de Abril de 2006, sobre os directores manhosos (segue-se um extracto desse postal):
"Nestes tempos em que vivemos, tempos de vacas magras, a maior parte das empresas vê-se obrigada a cortar nos orçamentos anuais.
Normalmente, quando um director-geral, no último trimestre do ano, comunica aos seus directores o orçamento da direcção para o ano seguinte – com por exemplo: uma redução de 10% face ao ano anterior – costumo encontrar dois comportamentos típicos:
o director que baixando os olhos, afunda a cabeça entre as mãos, e murmura perdido “Menos 10%!!?? Como é que vou conseguir?” (Porque, apesar do orçamento baixar, a direcção-geral exige a melhoria do desempenho); e
o director “manhoso” que perante a comunicação, saca dos números do ano anterior e pede ao director-geral que lhe indique que serviços pretende que ele corte, porque o orçamento do ano anterior já foi apertado, e querer apertar ainda mais...
A mentalidade destes directores é comum à que se ouve: nos parlamentos nacionais (português e inglês por exemplo); ou nos sindicatos; ou nas ordens profissionais, quando se fala em controlar o orçamento da saúde: Nesta cultura, cortar no orçamento implica automaticamente cortar na qualidade do serviço prestado.
Aumentar a produtividade significa “produzir mais valor, com o mesmo, ou menos recursos”, para que isso aconteça é preciso um esforço mental dos gestores, não dos operários... só os gestores têm o poder e a autoridade para questionar e mudar as regras de funcionamento dos processos de uma empresa. Para isso: é preciso que os gestores saiam dos gabinetes e mergulhem na ”Gemba” (Masaaki Imai) - nos locais de trabalho; é preciso que os gestores utilizem ferramentas de gestão, algumas desarmantemente básicas, como nos ensinaram os japoneses na já longínqua década de 80 do século passado; é preciso dispor de informação sobre o desempenho (se uma unidade fabril perde demasiado tempo com avarias, convém, antes de agir, saber quais os principais motivos de avaria, por exemplo).
Como muitas vezes, falta o contacto com os locais de trabalho, falta a informação e falta o conhecimento das ferramentas... a tentação é apertar o fornecedor, escolher o fornecedor mais barato, por exemplo. Ou "mexer" na receita, ou ... "
Que um director manhoso tente descartar-se das suas responsabilidades e passá-las para a sua chefia, quase que posso dizer que é normal, que é natural. Agora que um director dos directores seja o primeiro dos manhosos... essa nunca tinha pensado. Numa empresa privada a administração punha-lhe uns patins, já a seguir.
Em vez de olhar para o papá estado, procurava alternativas:
No-Nonsense Guide to Measuring Productivity
O Jornal de Negócios de ontem, trazia um artigo intitulado "Fraca Diferenciação Salarial Mina Produtividade na Zone Euro".
O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".
Qual a solução proposta pelos autores?
"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."
E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."
Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"
Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.
Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.
O lead do artigo diz logo ao que vem "A fraca diferenciação dos salários reais das classes profissionais com menores qualificações é uma das principais explicações para a queda, na última década, do crescimento da produtividade na Zona Euro por cada hora de trabalho produzida segundo o artigo "Globalização, comércio e macroeconomia na Zona Euro".
Qual a solução proposta pelos autores?
"...the euro area would benefit from more flexible real wages, as the apparent lack of real wage flexibility of less-skilled workers may have contributed to undermining growth in hours worked for this group."
E a sempre presente oração do costume: "At the same time, the latter development could imply a more general need to upgrade skills in the euro area."
Quanto à primeira solução, nada mais eloquente do que as palavras de Bruce Chew na revista Harvard Business Review de Janeiro-Fevereiro de 1988, no artigo "No-Nonsense Guide to Measuring Productivity"
Mania de se concentrarem nos custos e se esquecerem do valor.
Quanto à segunda solução, penso que a reportagem da TSF de ontem "Vidas por um Canudo" diz tudo. De nada vale ter gente qualificada, se essa mesma gente não tem oportunidade de aplicar o que aprendeu. E isso só acontece quando se permitir uma maior eficiência na alocação de recursos, deixando de proteger de forma descarada os incumbentes do costume.
sexta-feira, janeiro 18, 2008
Acerca da produtividade (mais uma vez)
Cada vez mais, acho muito interessantes, muito adequados, muito apropriados, e no tempo certo, uma série de artigos escritos há cerca de 20 anos nos Estados Unidos, sobre a perda de competitividade e o descalabro da indústria americana face aos concorrentes japoneses.
Se em vez de "americana" escrevermos "portuguesa" e, se em vez de "japoneses", escrevermos "chineses" ou "eslovacos", bate quase tudo certo.
Um autor que muito aprecio, e sobre o qual já escrevi neste blogue, é Wickham Skinner.
Do artigo publicado pela Harvard Business Review, em Janeiro-Fevereiro de 1988, com o título "What matters to manufacturing” sublinho:
“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”
“They are entirely right about the need for manufacturers to develop more flexibility and speed in moving from old products and long runs to new products and short runs.”
…
“The name of the new manufacturing games is time. This means speed and flexibility – again, rapid changes in process and focus, shorter product development cycles, more rapid problem solving.”
E do artigo, também publicado pela Harvard Business Review em Julho-agosto de 1986, com o título "The Productivity Paradox" já escrevi aqui (tão actual por cá, que até mete impressão)
Eu tento... eu tento
Como é que se pode ser optimista quando se encontra, no Jornal de Negócios, uma notícia deste calibre "Portugal e Espanha vão construir carro amigo do ambiente".
"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."
Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!
"Portugal e Espanha vão dar as mãos para fazerem do eixo Norte de Portugal/Galiza uma região especializada na produção de veículos de pequenas séries, associados a nichos de ambiente urbano.
O primeiro passo para a concretização deste desígnio ibérico vai ser dado esta tarde, em Braga, durante a Cimeira Luso-espanhola, com o estabelecimento de um acordo de colaboração entre os dois países, soube o Jornal de Negócios."
Nos tempos que correm, tempos de excesso de oferta, tempos em que o mais fácil é produzir, uns iluminados governamentais, acham que podem gastar uns milhões dos contribuintes a tentar brincar aos fabricantes de automóveis... gostava de saber o que é que eles sabem a mais que a Renault, a Opel, a Citroen, a VW, a Seat, a VW, a Toyota, a Hiundai, a... não sabem!
Informação vs Propaganda
Trecho retirado do artigo "O BOM USO DA MARGEM GANHA" assinado por António Perez Metelo, no DN de hoje.
"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."
Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!
No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"
Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.
"Quem se encontra crivado de dívidas não tem liberdade para empreender coisas novas, toda a gente sabe que é assim. Para voltar a poder ter liberdade de escolha, primeiro, é preciso cortar tudo o que está a mais na despesa para, em segundo lugar, poder diminuir o peso da dívida acumulada. Se houver forma de aumentar os rendimentos, ainda melhor. É assim nos orçamentos familiares, o mesmo acontece com as contas das Administrações Públicas. Passar o défice público, em dois anos, de 6,1% para 2,7% do PIB (como julgo que terá acontecido em 2007) só foi possível porque o Executivo produziu mudanças com evidentes sacrifícios para várias classes profissionais e sociais."
Perez Metelo não deve estar a falar do nosso país!
No nosso país, fez-se exactamente aquilo que as famílias quase nunca conseguem fazer, apesar de crivadas de dívidas, as administrações públicas continuaram a aumentar o peso da dívida acumulada.
Como impostaram mais e mais os desgraçados dos saxões, gritam ufanas "O défice público baixou, quando se compara com o PIB"
Basta o PIB tremer um bocado... e vamos estar na primeira fila, para assistir às explicações do senhor Perez Metelo.
quinta-feira, janeiro 17, 2008
Focalização
Neste postal referimos as palavras do CEO da Electrolux:
“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”
Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:
“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”
Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?
“At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.”
Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth" escrevem:
“A company’s own salesforce will react the same way, especially if they work on commission. Every day salespeople need to decide which customers to call on, and which they will not call on. When they are with customers, they must decide which products they will promote and sell, and which they will not mention. The fact that they are your own employees doesn’t matter much: Salespeople can only prioritize those things that it makes sense for them to prioritize, given the way they make money.”
Purpose, clear purpose!
Depois surpreendemo-nos com o quê?
"A sobrevivência não é mandatória"
Ontem tive a oportunidade, e o gosto, de fazer uma apresentação sobre a implementação de um sistema de gestão com o auxílio do Balanced Scorecard.
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
No final, na fase das perguntas e respostas, alguém questionou algo do género "No dia-a-dia temos tanta coisa para fazer, como é que se arranja tempo, para além do quotidiano, para pensar e implementar a mudança?"
Hoje, agora, ao pensar na questão, veio-me logo à cabeça a afirmação de Deming: "A sobrevivência não é mandatória!"
Cynthia Montgomery, na revista Harvard Business Review deste mês, no artigo "Putting Leadership Back Into Strategy" lembra-nos:
"What we have lost sight of is that strategy is not just a plan, not just an idea; it is a way of life for a company. Strategy doesn’t just position a firm in its external landscape; it defines what a firm will be. Watching over strategy day in and day out is not only a CEO’s greatest opportunity to outwit the competition; it is also his or her greatest opportunity to shape the firm itself."
Se o quotidiano exercer uma pressão tão grande, que nos impede de ter a experiência de sair fora do corpo, e apreciar a realidade que nos rodeia, corremos o risco de andar à deriva, de sermos comandados pelos acontecimentos. Quando trabalhamos a duas dimensões, sem a componente estratégica a orientar a nossa actividade, corremos o risco de perder o sentido de orientação, de perder o "Norte":
“A business has to have a clear purpose. If the purpose is not crystal clear, people in the business will not understand what kind of knowledge is critical and what they have to learn in order to improve performance.…What do we mean by purpose? Our purpose is who we are and what makes us distinctive. It’s what we as a company exist to achieve, and what we’re willing and not willing to do to achieve it.”
E não nos iludamos: "The job of the strategist never ends. No matter how compelling a strategy is, or how clearly defined, it is unlikely to be a sufficient guide for a firm that aspires to a long and prosperous life."
"Competitive advantage is essential to strategy. But it is only part of a bigger story, one frame in a motion picture. The very notion that there is a strategic holy grail—a strategy brilliantly conceived, carefully implemented, and valiantly defended through time—is dangerous. "... "Great firms—Toyota, Nike, and General Electric, to name a few— evolve and change. So do great strategies. This is not to say that continuity has no value. It is not to say that great resources and great advantages aren’t built over the long term. It is, however, to acknowledge that the world, both inside and outside the firm, changes not only in big, discontinuous leaps but in frequent, smaller ones as well"
quarta-feira, janeiro 16, 2008
Moving up, moving up...
Ao ouvir, neste preciso momento na TSF, as palavras de Laura Rodrigues, presidente de uma associação de comerciantes do Porto... só me resta aconselhá-la a ler as palavras de Clayton Christensen e Michael Raynor no livro "The innovators solution: creating and sustaining successful growth":
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
"Retailers and distributors face competitive economics similar to those of the minimills. They need to keep moving up. If they don't, and just sell the same mix of merchandise against competitors whose costs and business models are similar, margins will erode to the minimum sustainable levels. This need to move up-market is a powerful, persistent disruptive energy in the channel. Harnessing it is crucial to success. "
Leio muito, tenho oportunidade de ler muitos livros ao longo de cada ano e, IMHO, este livro... já há muito tempo que não lia um livro técnico que se devorasse tão bem!
O poder do chocolate
A panóplia de aplicações que esta investigação abre...
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
"Aroma Of Chocolate Chip Cookies Prompts Splurging On Expensive Sweaters" no endereço
"Exposure to something that whets the appetite, such as a picture of a mouthwatering dessert, can make a person more impulsive with unrelated purchases, finds a study from the February 2008 issue of the Journal of Consumer Research. For example, the researchers reveal in one experiment that the aroma of chocolate chip cookies can prompt women on a tight budget to splurge on a new item of clothing.
"We found that an appetitive stimulus not only affects behavior in a specific behavior domain, but also induces a shared state that propels a consumer to choose smaller--sooner options in unrelated domains," explains researcher Xiuping Li (National University of Singapore). "Similarly, the presence of an attractive woman in the trading room might propel an investor to choose the investment option providing smaller but sooner rewards."
Factos vs retórica (parte III)
terça-feira, janeiro 15, 2008
Medo
Esta capa do caderno "Confidencial" do semanário Sol, do passado sábado, mete-me medo... muito medo.
Também no DN de hoje: "'Boom' de obras públicas tira construção da crise".
O que nos vale é ter cada vez mais licenciados a operar gruas e a aplicar cimento. É que assim, a produtividade nacional cresce, e o país fica mais competitivo!
Sem comentários
"Fast and focused - Rewriting the rules for a successful turnaround" de Lars Börjesson, Per Hellberg, Joachim Warnberg e Magnus B. Andersson.
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