Subir na escala de valor

Tom Peters esteve esta semana em Lisboa, aqui pode aceder-se aos acetatos que utilizou para suportar a sua exposição.

A maior parte deles estão carregados de mensagens importantes, saliento apenas três deles:


Quando é tudo igual, quando somos todos iguais... o que conta é o preço, é o reino das commodities. Temos de fugir deste pântano, destas areias movediças, deste buraco negro, deste atractor medonho que nos desumaniza e diminui.

Ainda ontem falava disto numa empresa, a escola, o ideal da escola democrática é produzir exércitos, fornadas sucessivas de gente com iguais habilitações, que ninguém saia beneficiado ou prejudicado. Não seria possível uma escola com um currículo básico uniforme e depois n alternativas à escolha de cada aluno? Todos têm as mesmas oportunidades, mas idealmente saem da escola todos diferentes.

Quando vivemos num mundo de commodities e o preço é o factor crítico para a compra, impera o denominador da equação da produtividade, cortar, cortar, cortar. Só que (como escrevia Gertz e Baptista*) "You cannot shrink to greatness", por isso "Almost an entire generation of managers has adapted itself to the challenge of making companies smaller and more efficient at they do. This has made them less able to envision what they must become."

A solução é subir, subir, subir, na escala de valor, fugir ao negócio do preço. Produtos e serviços diferentes, integração com processos do cliente, ...

Apostar no numerador da equação da produtividade.




* "Grow to be Great: Breaking the Downsizing Cycle" de João Baptista e Dwight Gertz

Um livro, um amigo? Não.

Costuma dizer-se "Um livro, um amigo"

Vários autores, vários artigos, chamam a importância para a necessidade de criar redes de contactos entre profissionais. A palavra de ordem é: networking, networking, networking!

Pois bem, um livro, um bom livro carregado de referências bibliográficas, não é um amigo. É uma rede de amigos, é uma base de dados de contactos.
Para cúmulo, se ainda por cima tivermos acesso à internet, todo o potencial da rede de contactos se materializa em mais informação, novas descobertas, novas surpresas.

Isto tudo a propósito da minha leitura de há algumas semanas, "Hard Facts Dangerous Truths & Total Nonsense" de Jeffrey Pfeffer & Robert Sutton. Ao ler um dos capítulos, fui remetido para uma referência bibliográfica desconhecida (ignorância minha) "Grow to be Great: Breaking the downsizing cycle" de Dwight L. Gertz & João P. A. Baptista publicado em 1995 pelaThe Free Press. Pesquisei a internet e encontrei um exemplar em segunda mão, à venda por 7 ou 8 dólares.

Quem lê habitualmente estas linhas sabe o quanto aprecio e recorro ao artificio do conceito de proposta de valor, para articular uma estratégia para um negócio. Aprendi a sistematizar esse conceito no livro "The Discipline of Market Leaders" de Michael Treacy & Fred Wiersema.
Pois o livro de Gertz e Baptista é, na minha modesta e humilde opinião, melhor e mais profundo.

A migração de valor e a crise actual

“A generation ago, there was no Great mystery to profitability. A seller offered a product, and a customer bought it. If the selling price was greater than the seller’s cost to serve that customer, the transaction was profitable.
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In today’s environment, that traditional mindset constitutes very dangerous thinking. In many markets, not all customers are profitable. An intense examination of true pricing and the true costs of serving customers may reveal that a company is actually losing money on many customers accounts. In such a case, the company would be better off if it proactively channeled those customers to a competitor. (como ainda recente conta Seth Godin em Sorry, you can't be our customer, ou como tão bem expuseram Gertz e Baptista como referimos aqui))
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The shift from “all customers are profitable” to “many are not” has been triggered by declining gross margins and increasing variability in the cost to serve customers. Suppliers will be rewarded for being much more rigorous in (1) measuring current and potential profit customer by customer, (2) selecting the promising customers, and (3) choosing how much to invest in those customers.”
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É na sequência desta evolução que surge o conceito de proposta de valor e que faz sentido falar de clientes-alvo.
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Nestes tempos em que a presente crise está a gerar:

• A migração de valor por parte dos clientes;
• A dificuldade em aceder a capital;
• O aumento das taxas de juro sobre o capital;
• A dificuldade em aceder a seguro de crédito;
• A diminuição do poder compra;
• O aumento do desemprego;
• A diminuição da confiança;
• A diminuição do consumo;
• O aumento da poupança;
• O aumento da incapacidade de pagar dívidas;
• O aumento da contestação social por parte de quem perdeu tudo;
• O aumento da pequena criminalidade;

A classificação e a dimensão de quem são os clientes-alvo está a ser alterada. Há que re-pensar: Quem são os nossos clientes-alvo? Onde podemos competir de forma sustentada? Qual a proposta de valor a oferecer?
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Julgo que a crise vai acentuar ainda mais a necessidade de fazer esta reflexão e de a manter actualizada. As empresas vão ter de aprender a viver concentradas mais na rentabilidade do que na sua dimensão. As empresas vão ter de afinar a sua estratégia, mais pura ou mais híbrida? Julgo que evoluirão para estratégias mais puras, para poderem ter rentabilidades compatíveis com as novas exigências de acesso ao capital. Mas estratégias mais puras estão associadas a mais risco.

Trecho de Adrian Slywotzky e David Morrison in "Profit Patterns".

Avaliar o grau de satisfação dos clientes?

Por causa da ISO 9001 e da sua cláusula "8.2.1 Satisfação do cliente", muitas empresas, anualmente, iniciam um ritual para medir o grau de satisfação dos seus clientes.
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A quase totalidade dessas empresas persegue o objectivo de maximizar o grau de satisfação medido.
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A lógica que seguem é a de que clientes satisfeitos são clientes leais e clientes leais não abandonam a empresa (já me estou a repetir).
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Mas será que esse é o melhor propósito?
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Atentemos na informação presente neste artigo "The Customer Satisfaction Survey Snag", publicado na revista Business Week:
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"Customer satisfaction has been a major business buzz phrase for more than a decade. In his 2001 book, The Loyalty Effect, Fred Reichheld claimed that customer loyalty is a dominant determinant of success in business." (Será mesmo? Basta recordar os textos de Gertz e Baptista ou de Kumar, a coisa não é assim tão linear, sobretudo se não trabalhamos com os conceitos de proposta de valor e de clientes-alvo)
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Para medir o grau de satisfação dos clientes:
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"To address the loyalty question, consultants often persuade companies to spend time and money trying to ensure that they know precisely how pleased their customers are." (Quanto mais satisfeitos estão os clientes melhor, então o desejo é de obter pontuações elevadas nos inquéritos de opinião. Uma pontuação elevada gera satisfação, gera comprazimento, gera bem-estar, é um prémio de consolação!!! Promove algum tipo de auto-incensamento... "Reparem como somos bons")
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O que quer dizer um elevado garu de satisfação dos clientes:
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"A survey conducted by a client of mine, a large phone company, revealed that 94% of customers were "completely satisfied" with their experience. However, in a separate, concurrent survey conducted by the same company, 30% of customers claimed that given the option, they would switch to a new provider." (Huummm!!!!!!!!)
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"The problem is, companies are interpreting satisfaction to mean loyalty. Sure, a customer may be satisfied, but if the customer believes she would be equally (or better) satisfied with any other provider, she'll switch" (Qual o propósito, qual a finalidade da avaliação da satisfação do cliente? Qual o interesse de ter elevadas pontuações?)
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"As anyone who has had a car repaired lately knows, as you leave the dealership, the salesman lets you know that you will be getting a call about feedback. He also informs you that the company's goal is a perfect score, that anything less is considered unacceptable, and asks if there's anything he can do to make that happen. While the guidance is disguised as an offer of service, you know very clearly what they really care about is getting a good score. When you indulge the company that way, its employees never learns that you really didn't think they were anything special."
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Ou,
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"Many executives fail to understand that their subordinates have erected barriers to avoid negative feedback. Employees of some companies can actually block certain customers—ones they believe would give them negative feedback—from getting survey calls. In addition, some companies make it almost impossible to give unsolicited feedback. After a recent terrible car-repair experience, we were not called (surprise!), so we tried to contact the dealership's survey function. It was nearly impossible."
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Cada vez mais, estou convencido de que este Santo Graal de obter uma pontuação do grau de satisfação dos clientes... serve para muito pouco.
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Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?
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Assim, o resultado dessas campanhas de inquirição da opinião traduzir-se-iam em acções concretas de melhoria e não em festivais de auto-comprazimento.

Retenção de clientes

Do fabuloso livro "Growing to great" de Gertz e Baptista, de que já aqui escrevemos mais de uma vez, retirei esta pérola:

"Extending the duration of the customer relationship is the third major customer value building strategy (além de: selective customer acquisition e customer development). You may have heard the term "zero defections". Some companies view this as an important goal-right up there with zero defects and 100% customer satisfaction. Unfortunately, unless these companies have zero unprofitable customers, they are shooting themselves in both feet - actually spending energy and money to retain customers who create more costs than profits."

"Retention is just one of the areas in which the principles of customer valuation pay off. Once you know which customers have the greatest value on potential value, retention efforts can be focused on keeping them - and only one them. Let your competition steal all the deadwood from your portfolio.

Dar a volta (parte II)

Parte I.

"It’s a well-known mantra in business: “You can’t cut your way to greatness.” [Moi ici: Penafiel, manhã cedo, 2006, a ler Gertz e Baptista "You cannot shrink to greatness"] Nonetheless, painful cost cutting and other defensive measures are a familiar strategy for staying afloat. They are quick and obvious and deliver tangible results, but they are not in themselves a recipe for success. What does a CEO driving a turnaround do after these “easy” measures have been exhausted?
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It is not surprising that an increasing number of companies find themselves out of step with market realities and in need of transformation. ... But transformation in its true sense—the restoration of vitality, growth, and competitiveness—is easier said than done. In fact, 75 percent of transformations ultimately fail.
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All the examples we studied had a first phase of cost cutting and streamlining—triggered by a decline in competitive or financial performance—which we call chapter one of transformation. In chapter one, the fundamental goal is to do the same with less.
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Chapter one does seem to be an essential component of transformation; we didn’t find a single successful example that didn’t go through this phase. Streamlining reduces inefficiencies, buys time by addressing short-term financial woes, and frees up resources to fund the journey toward future growth.
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The main mistake that some companies make during chapter one is not cutting boldly enough at the outset, which can trigger painful, repeated rounds of cost cutting and undermine morale, momentum, and leadership credibility.
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Whereas chapter one primarily addressed costs, chapter two focused mainly on growth and innovation. In chapter two, successful companies went beyond necessary but insufficient operational improvements and deployed a new strategy, vision, or business model that they refined over a multiyear period."

Trechos retirados de "Why Transformation Needs a Second Chapter"

Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho

Já por várias vezes neste blogue tenho abordado o desafio da produtividade e, tenho oportunidade de comunicar a minha exasperação com a forma infantil como o tema é tratado por tanta gente.

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Gente concentrada no aumento da produtividade através da redução dos custos em detrimento do aumento do valor criado. Gente que não conhece os números de Rosiello (e ainda deste e outro) e só sabe olhar para o denominador da equação da produtividade.

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Assim, quando escrevo sobre o tema da produtividade recordo Larreche e a originação de valor (parte I, parte II e parte III) e tudo parece claro e transparente, o caminho mais adequado é apostar no numerador da equação da produtividade, pois reduzir os custos não é tão eficaz como criar valor.

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Por isso, acho muito útil este recorte do livro "Competing for the Future" de Gary Hamel e C. K. Prahalad onde os autores colocam bem o desafio:

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"Imagine a chief executive who, fully aware that if he or she doesn't make effective use of corporate resources someone else will be given the chance, launches a tough program to improve return on investment.
Now, ROI (or RONA, or ROCE, and so forth) has two components: a numerator-net income-and a denominator-investment, net assets, or capital employed. (In a service industry, a more appropriate denominator may be headcount.) Managers throughout our not-so-hypothetical firm also know that raising net income is likely to be a harder slog than cutting assets and headcount. To grow the numerator, top management must have a point of view about where the new opportunities lie, must be able to anticipate changing customer needs, must have invested preemptively in building new competencies, and so on. So under intense pressure for a quick ROI improvement, executives reach for the lever that will bring the quickest, surest improvement in ROI-the denominator. To cut the denominator, top management doesn't need much more than a red pencil. Thus the obsession with denominators.
In fact, the United States and Britain have produced an entire generation of denominator managers. They can downsize, declutter, delayer, and divest better than any managers in the world. Even before the current wave of downsizing, U.S. and British companies had, on average, the highest asset productivity ratios of any companies in the world. Denominator management is an accountant's shortcut to asset productivity.
Don't misunderstand. We have nothing against efficiency and productivity. We believe, and will argue strongly, that a company must not only get to the future first, it must get there for less. Yet there is more than one route to productivity improvement. Just as any firm that cuts the denominator and holds up revenue will reap productivity gains, so too will any company that succeeds in growing its revenue stream atop a slower growing or constant capital and employment base. Although the first approach may sometimes be necessary, we believe that the second approach is usually more desirable."

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ADENDA: Nem de propósito "Empresas podem reduzir mais de 20% dos custos em áreas não estratégicas" O propósito é louvável mas... o problema é a ocupação do prime-time dos gestores com a redução dos custos, com a eficiência. E tempo de qualidade para equacionar os desafios da criação de valor? Recordo os textos de Gertz e Batista, não se pode reduzir a empresa até à grandeza.

Leituras de 2006

As leituras que mais apreciei em 2006 foram, sem qualquer ordem em particular:

O reforço da abordagem à tomada de decisões, baseada em factos, e a relevância do pensamento sistémico em: “Hard Facts, Dangerous Half-Truths And Total Nonsense: Profiting From Evidence-Based Management” de Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton

Uma série de verdades sobre como competir em“Grow to be great” de João Baptista e Dwight Gertz

O lado esquerdo do cérebro criou a sociedade da abundância. Quando é tudo igual, o que manda é o preço. Para fugir ao negócio do preço, há que apostar na criatividade, na diferenciação, no lado direito do cérebro “A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future” de Daniel Pink

Um relato do campo de batalha:
· Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
· Na página 257: “If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”, “How We Compete: What Companies Around the World Are Doing to Make it in Today's Global Economy”de Suzanne Berger

Outro relato do campo de batalha da globalização, e de estratégias para dar a volta por cima:
· Na página 83: “Every business must sharply define the set of customers it sells to regularly and how that base will be retained, improved, or increased. Every business must also have equally sharp and specific idea of why those customers prefer its products or services over the offerings of competitors: in other words, it must know them intimately”, “Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right” de Larry Bossidy e Ram Charan

Embora não aprecie os seus “bullet graph”, porque não ilustram a evolução de um desempenho ao longo do tempo, e assim, poderem promover a esquizofrenia. Apreciei e aprendi muito, sobre o design de “information dashboards”, “Information Dashboard Design: The Effective Visual Communication of Data” de Stephen Few

Now, something completely different... para nos deixar a pensar

Recentemente fiz uma auditoria interna onde deixei uma sugestão à empresa auditada para repensar a sua actuação relativamente à avaliação da satisfação dos seus clientes.

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Durante a apresentação das constatações usei, mais ou menos esta argumentação que escrevi neste postal de Maio de 2006:

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“Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.” Até citei Vítor Constâncio como líder do PS na oposição.

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Aprendi com Drucker que nos devemos focar nas oportunidades, aprendi com Barney que uma empresa só anda para a frente quando se concentra no aproveitamento da conjugação entre pontos fortes internos e oportunidades externas. Aprendi com Gertz e Baptista que poupar não é o mesmo que ganhar. Aprendi com Rosiello que o sucesso, para uma PME num mercado aberto e competitivo com excesso de capacidade produtiva, passa quase sempre por uma orientação dedicada a trabalhar no quadrante da Especialização ou Diferenciação, ou seja, a trabalhar no numerador da equação da produtividade.

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No entanto, o que escrevi em Maio de 2006 nunca me causou estranheza, parecia-me natural.
Uma empresa faz um inquérito de avaliação da opinião dos seus clientes usando os parâmetros de a - f medidos em duas dimensões Satisfação e Importância:
e constata que está com uma pontuação muita baixa a nível da satisfação, 59% em vez dos ambicionados 90%. O que fazer?
Este é o ponto de partida:
Olhando para a pontuação da “Importância” acharia que esse é um parâmetro que não posso alterar pois tem tudo a ver com a escala de valores do cliente e a empresa não pode mudá-la. Assim, para aumentar a pontuação do grau de satisfação procuraria melhorar o desempenho relativamente aos parâmetros a, b d, para chegar a este estado futuro desejado:

Imaginemos agora que este inquérito foi criado com a ajuda de um consultor. Imaginemos ainda que este consultor vai trabalhar com mais 2 concorrentes desta empresa e que implementa o uso do mesmo modelo de inquérito com o mesmo tipo de parâmetros e escala.
O que vai acontecer?

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Se as empresas não se limitarem a calcular os graus de satisfação e começarem a usar a informação recolhida para melhorar o desempenho aos olhos dos clientes, mais tarde ou mais cedo… vão estar coladinhas como um rebanho, como um formigueiro em torno dos 4’s em todos os parâmetros… lá se vai a diferenciação, lá se vai a especialização.
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Como escapar a este fenómeno de atracção progressiva para o rebanho que destrói a diferenciação?

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E se em vez de apostar em melhorar o desempenho onde estamos mais fracos, desprezássemos esses pontos fracos e apostássemos ainda mais os nossos escassos recursos a melhorar os parâmetros em que já somos bons?
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Esta é a tese que retiro das primeiras 40 páginas do livro “Different – Escaping the Competitive Herd” de Youngme Moon.

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Dá para ficar a pensar nas implicações desta abordagem.

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"Youngme Moon and Why Being Different Makes All the Difference"

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BTW, há uma forma de alterar a escala da “Importância”, não se pode mudar o cliente… mas pode mudar-se de cliente, e apostar em diferentes clientes-alvo com outra escala de importância

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E volto ao artigo "Three rules for making a company truly great", de Michael E. Raynor e Mumtaz Ahmed, publicado pela Harvard Business Review do passado mês de Abril, referido neste postal "Três regras que as empresas deviam seguir":

"Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume.
Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
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Nonprice positions, as we’ve said, are typically associated with higher prices or greater volume. Conceptually, companies that don’t focus on price could still drive profitability through lower costs, but we never saw this. Arithmetically, a low-price position (cheaper before better) could drive sufficient volume to keep asset utilization high enough to secure superior profitability (revenue before cost), but we never saw this, either.
Our research shows that companies with lowerprice positions tend to rely on lower costs to achieve profitability.
...
The rules are especially powerful when it comes to dealing with those dreaded financial ratios that govern so many lives and lead so often to pathological consequences. In ratios such as ROA, cash flow return on investment, and economic value added, the numerator is some measure of income and the denominator is some measure of assets. When customers are no longer willing to pay for your latest innovation and income starts to decline, it’s too easy to try to make those ratios go up by shrinking the denominator. Many managers have long felt that this is a mistake, but they do it anyway, misled by the equally compelling intuition that cutting costs has faster, more dramatic, more predictable consequences.
...
companies don’t become truly great by reducing costs or assets; they earn their way to greatness. Exceptional companies often, even typically, accept higher costs as the price of excellence. In fact, many of them have developed quite a taste for spending and investment.
These organizations put significant resources, over long periods of time, into creating nonprice value and generating higher revenue. Point out that when successful companies are led astray by the seeming certainties of short-run cost cutting or disinvestment, they are more likely to destroy what they most want to enhance." (Moi ici: Leio isto e recuo a 2006 e ao bom "velho" Gertz/Baptista, ou a 2008 e aos que queriam apostar na Linha Maginot para combater a guerra anterior)

Ou preços superiores ou volumes elevados.
Volumes elevados são para as multinacionais deslocalizadas.
Preços superiores são para quem aposta em nichos.
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Pessoalmente acredito que, porque se sobre na escala de valor, se cresce na dimensão. O crescimento é uma consequência da subida na escala de valor, como a tal metalomecânica que cresceu 30% em emprego. Não creio que seja o crescimento prévio que leve à subida na escala de valor.
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E também nisto estamos de acordo, caro Bruno.

Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim

O artigo do Público de hoje "Situação na Maconde pode levar a "grave crise social" em Vila do Conde e Póvoa do Varzim", assinado por Ângelo Teixeira Marques, parece ser feito de encomenda para ilustrar o outro postal de hoje "Qual a meta de uma empresa? ".

O que diz o presidente da câmara de Vila do Conde?

Fala em empregos...
Fala em encomendas...

Só não fala é em ganhar dinheiro!

Quando trabalho como consultor para uma organização, procuro ser provocador, para levar as pessoas a abandonar o terreno conhecido, mas aviso sempre, e tento manter a minha guarda interna: só sou consultor, no final do projecto não fico com a criança. Para que me oiçam, mas não dê-em demasiada ênfase ao que digo... posso estar errado.

Um consultor, tal como um gestor, sabe (ou julga saber) umas regras básicas de gestão, tem experiência e conhecimentos de casos anteriores, procura formar-se e informar-se, pode até desenvolver carinho, ou clubite, pelas instituições e amizade pelas pessoas com quem trabalha, mas falta-lhe uma especiaria, o conhecimento intrínseco do negócio, o instinto para o negócio da organização consultada. A abordagem do consultor corre o risco de ser asséptica, aplicam-se as fórmulas e "prontos".

Se isto se pode dizer de mim como consultor, será que posso generalizar e chamar a atenção para os gestores da Maconde? Será que não sofriam do mesmo mal, e estando numa posição de poder executivo, tomaram decisões demasiado assépticas?

Repare-se, depois da saída de Pais de Sousa (veio da Vulcano) em Março passado, a empresa viu entrar Cândida Morais (veio da Barbosa & Almeida)...

Quem sou eu, não tenho qualquer informação sobre este caso em particular mas... depois de ler todos os cortes e cortes que a empresa fez, acho que alguém se esqueceu que é preciso ganhar dinheiro (ver Gertz & Baptista: emagrecer, emagrecer até ser grande!!!)

Sinto que o sindicalista Domingos Pinto, do Sindicato Nacional dos Profissionais da Indústria e Comércio de Vestuário e de Artigos Têxteis entrevistado pelo JN toca num ponto fundamental:

"A empresa não pode viver de trabalhar a feitio para Inglaterra como qualquer fabriqueta de esquina", criticou Domingos Pinto, que vê, como única saída para a empresa, a aposta na marca própria a Oxford."

O Jornal de Notícias de hoje também traz um artigo sobre o caso "Maconde em risco de fechar e despedir 583 funcionários", assinado por Ana Trocado Mendes.

Já não é a primeira vez que faço notar que ter encomendas não quer dizer nada.

Se o dinheiro fosse da pessoa que ocupa o cargo de Presidente da Câmara de Vila do Conde, será que ele arriscava colocar lá o seu dinheiro???

Cuidado com as médias

Qual a percentagem dos clientes de uma empresa que se encaixa em cada um dos tipos?
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Claro que os clientes não têm todos a mesma importância!
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Por isso, trabalhar com um número global para descrever o grau de satisfação dos clientes é absurdo.
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Que interessa ter 99% dos clientes do tipo III satisfeitos se 10% dos clientes do Tipo I estiverem insatisfeitos?
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E vale a pena manter os clientes do Tipo III?
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Há cerca de 10 anos, um director-geral lançou-me à queima-roupa uma pergunta que me deixou a pensar e que nunca mais esqueci:
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"Vamos lançar este inquérito a clientes, será que é bom ter todos os clientes satisfeitos?"
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Jonathan Byrnes veio-me recordar a reflexão que fiz então e que, sobretudo, ficou assente com a ajuda de Gertz e Baptista em "Grow to be Breat", com o postal "What’s Wrong With a 95% Service Level?":
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"When you focus on aggregate measures of customer service, in reality you are maximizing what’s easiest to measure, not what gives you the most profitability and lucrative growth. This is another artifact of the Age of Mass Markets, when companies distributed as widely as possible, customers had plenty of inventory, and computers were in their infancy"
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Como ele bem sublinha:
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"Is your objective simply to maximize average customer satisfaction? Or is your objective to maximize your company’s profitability and growth? These are not necessarily, or even often, linked."
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Claro que para quem só quer fazer um visto na lista de tarefas isto é irrelevante

O controlo da interface com os consumidores.

Na página 28, do caderno de Economia do semanário Expresso, do passado dia 11 de Novembro, encontramos o artigo “A ratoeira do “outsourcing”” assinado por Jorge Nascimento Rodrigues.

O artigo é sobre um estudo, realizado por dois professores de Marketing norte-americanos, e divulgado recentemente.

Seleccionamos alguns trechos do artigo:

“Os Wal-Mart, Home Depot e outros mega-distribuidores teriam liquidado a independência das marcas de fabricantes norte-americanos e empurrado os mesmos para uma espiral de “outsourcing” nos países emergentes, procurando custos sempre mais baixos na produção, na tentativa de sobrevivência face ao garrote dos preços pagos pelas grandes superfícies. A corda do “outsourcing” foi tão esticada que os fabricantes se sentem hoje encurralados, sem saber como reagir.”

Ainda há dias, neste postal, encontrámos uma versão portuguesa deste sentimento.

“Os mega-distribuidores fizeram aquilo que qualquer empresa inteligente faria: aproveitaram, com sucesso, uma janela de oportunidade no mercado. O erro estratégico está nos próprios fabricantes.”

“Andrew Thomas critica, em particular, o abandono das vendas e dos canais de distribuição. Esse erro estratégico permitiu aos mega-distribuidores tomarem a liderança da cadeia de valor e passarem a impor as suas regras de chapéu-de-chuva de marcas e de gestão pela compressão contínua dos preços pagos aos fornecedores”

O que me chamou a atenção neste artigo, foi a coincidência; ainda ontem, encontrei o trecho que se segue, no livro “Grow to be Great” de Gertz & Baptista, de 1995:

“Unfortunately, as management consultants, we are more likely to see companies that are stumbling. Many have channels problems. More than a few are manufactures who find themselves on the short end of the value-added. If they have lost control of the channel between themselves and end users of their products – as in the case of some suppliers to Staples, Wal-Mart, or similar operators – then they have been cut out of the more profitable parts of the value chain.”

Um estudo da Mercer Management Consulting revelou, por exemplo, que na indústria de computadores, a percentagem dos rendimentos usufruída pelos fabricantes baixou de 81%, para apenas 25%, entre 1982 e 1992. No mesmo período, a percentagem de rendimento das entidades que controlam o ponto de venda, o contacto com os consumidores, subiu de 13% para 63%.

As empresas que resistiram a esta evolução foram as que apostaram na marca, que apostaram na diferenciação, que fugiram do negócio do preço. Na verdade, quando surge um mega-distribuidor, quando se cria um novo canal de distribuição, inicialmente, para os fabricantes, as coisas até melhoram, podem expedir grandes quantidades para um único comprador, podem reduzir os custos com a logística, podem até reduzir a equipa comercial,... mais tarde, chega o "payback time".

"You cannot shrink to greatness"

A propósito de "You Cannot Cost-Cut Yourself To Future Growth" e de:

"It’s more important than ever for companies to focus on inventing the future, while managing the present. You cannot cost cut yourself into the future,"

Recordei logo Gertz e Baptista em Março de 2007 e a frase:

"You cannot shrink to greatness"

Interessante como a mensagem de 2007 continua mais actual que nunca.

Mitos económicos

"Many executives... Sensing a causal link between the progress of the overall economy and the 'micro' economy of their own firms, they blame the 'macro' economy for their problems and look to periods of economic expansion to fuel economic growth. 'When things go better,' they'll say, 'we'll do better.'"

"We believe that a rising gross national product (GNP) will provide little help to most individual companies."

"If you harbor any remaining notions that the general economy will do much for company growth, consider this important fact: company growth rates and broad measures of the economy like GNP are not correlated in any meaningful way."

"The conclusion that one can draw from this discussion of GNP and corporate growth is that a rising tide does very little for individual companies over the long haul, and that boats will find their own level."

Retirado do livro "Grow to be great" de Gertz e Baptista, editado por Free Press

Assim, políticos (no poder, ou na oposição) cuidado com o que prometem; empresários... não esperem por boleias, o mais certo é que quem faz pela sua empresa, quem a torna mais competitiva, roube quota de mercado a quem espera que a sorte o proteja.

Exemplo de balanced scorecard (parte III)

Continuado daqui e daqui.
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Só 23% das empresas que usavam um balanced scorecard (BSC) recolhiam benefícios concretos (não treta de consultor ou de gestor para entreter a comunicação social) (números do artigo de Ittner e Larcker, publicado em Novembro de 2003 pela revista Harvard Business Review).
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Porquê?
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As empresas que recolhiam esse benefício foram aquelas que por tentativa e erro acabaram por usar como indicadores não-financeiros, indicadores relacionados com a estratégia da organização!
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Aquelas que identificaram, analisaram e agiram sobre os indicadores não-financeiros adequados. Indicadores não-financeiros relacionados com a estratégia da empresa.
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Ou seja, um brainstorming bem intencionado não era, e continua a não ser, suficiente!!!
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Era preciso meter a estratégia no balanced scorecard!!!
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Assim, deixa de fazer sentido utilizar a primeira imagem que Kaplan e Norton usaram no primeiro artigo sobre o BSC:
As perspectivas não têm todas a mesma posição relativa.
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O que me aborrece é que muitas empresas continuam a enveredar por este BSC 1.0 quando já devia estar morto e enterrado.
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As organizações mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico e os resultados desejados.O que uma empresa quer é resultados financeiros atraentes ponto.

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Só que os resultados financeiros não são algo para o qual se possa trabalhar directamente (quer dizer… até se pode, vejam-se os casos da Enron e da Worldcom), os resultados financeiros são consequências, são a cereja no topo do bolo.
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De onde vêm os resultados financeiros? Dos clientes! Do bolso dos clientes!
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Então, para ter resultados financeiros atraentes há que ter clientes satisfeitos! Pois são aqueles que asseguram a sustentabilidade de uma empresa!
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MENTIRA!!!!!!!
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Nem todos os clientes interessam!

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Nunca tiveram clientes-rapinas? Clientes que não promovem nem querem estar numa relação ganhar-ganhar, clientes que só querem uma relação em que eles são os únicos que ganham.
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Como em Portugal poucas empresas têm uma contabilidade detalhada, muitas acabam por ser mais ou menos asfixiadas por relações com clientes-rapinas. Assim, nasce a necessidade de identificar, caracterizar e fazer o perfil dos clientes-alvo (ver o que escreve, por exemplo Gertz e Baptista), nasce a necessidade de perceber e dominar o conceito de proposta de valor, para servir e satisfazer os clientes que interessam de uma forma perfeitamente normal.
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Satisfazer os clientes-alvo é também um resultado, uma consequência de algo que se fez a montante!
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Para satisfazer os clientes-alvo há que disciplinar e concentrar uma empresa na produção de uma oferta sintonizada com a proposta de valor. Surge assim a necessidade de dedicar uma organização à produção da proposta de valor… produzir uma oferta sintonizada com a proposta de valor não é uma consequência, não é uma cereja no topo de um bolo, não é um enxerto de última hora…

... é toda a organização que conta, são as opções que têm de ser feitas, são os interlocks, são os trade-off que têm de ser feitos (basta atentar, por exemplo, no que escreveram Skinner, Terry Hill e Porter), é o modelo de negócio a criar e aperfeiçoar.
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Para que os processos sejam operados de forma adequada há que fazer investimentos em recursos e infra-estruturas (pessoas, equipamentos, instalações, sistemas de informação e cultura organizacional).
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Portanto, se alguém fala de utilizar um BSC sem referir previamente o uso de uma mapa da estratégia… estamos mal. Estamos muito mal!
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A um BSC com o mapa da estratégia podemos chamar um BSC 2.0 (aqui pode apreciar-se a lógica subjacente ao desenho de um mapa da estratégia - parte I e parte II)
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E um BSC 3.0? O que será?
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Nota: Kaplan e Norton apresentam o conceito baptizado de mapa da estratégia como algo inovador e decorrente da evolução única e exclusiva do BSC. No entanto, é possível ver o conceito ser utilizado anteriormente por outros autores, embora com outra designação, por exemplo:

• Business Idea de van der Heijden; ou
• Service Profit Chain

Continua.

Ainda a propósito de uma frase assassina

Ontem, neste postal, chamamos a atenção para a frase assertiva proferida pelo Director Geral de Saúde acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença."

Esta frase fez-nos regressar, mais uma vez, ao livro "Grow to be Great" de Gertz e Baptista, onde se pode ler, acerca das organizações que apostam na relação com os seus clientes (ou partes interessadas):

"Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers." Interessante, e alinhado com a minha "mania" de começar sempre um mapa da estratégia, pela perspectiva clientes e/ou partes interessadas (os destinatários da missão da organização). Tudo o que se faz é, ou devia ser, em função deles.

"A company's strength is clearly not the features of its products... it is the knowledge of its customer's needs and its ability to fulfill these needs efficiently and profitably."

Lidar com clientes que nos fazem perder dinheiro

Muitas empresas nem se dão conta que os clientes não são todos iguais e que há clientes que as fazem perder dinheiro, literalmente.

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Quando olhamos para a frente, quando desenhamos estratégias, pode ser útil, para procurar, para identificar o que nos distingue, começar por listar os clientes mais rentáveis, porque gostaríamos de trabalhar só para clientes desse tipo.

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E os clientes que não são rentáveis? O que fazer com eles?

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Já aqui coloquei indicações sobre os conselhos de Gertz e Baptista, Kaplan, Meister e outros (como Kotler) sobre este tema.

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A revista Harvard Business Review deste mês traz um artigo sobre o tema "The Right Way to Manage Unprofitable Customers" assinado por Vikas Mittal, Matthew Sarkees e Feisal Murshed.

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IMHO, o artigo ajuda a contextualizar e a identificar um conjunto de acções que podem ser desenvolvidas quando se reconhece um cliente não rentável, antes de decidir terminar a relação pura e simplesmente.

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Os autores propõem 5 etapas:

Penso que o artigo é de acesso livre aqui.

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Qual a diferença entre o tratamento sintomático e o ataque às causas-raiz? (parte IV)

Um parêntesis nesta estória só para encaixar este flash:

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"Merkel defende expulsão da zona euro de países que não cumpram as condições"

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Tal como um cliente ameaça um fornecedor que não quer ou não sabe melhorar o seu desempenho...

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"admitiu hoje que um país europeu seja obrigado, em último recurso, a sair da zona euro se, “repetidamente, não cumprir as condições” necessárias para se manter na moeda única."

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BTW ""A ideia de que a Grécia pode passar de um défice de 12% agora para um défice de 3% daqui a dois anos parece uma fantasia","

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Faz lembrar aquela citação de Gertz e Baptista, qualquer coisa do tipo, "Cortar, cortar numa empresa até ao crescimento."

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O PEC de 2010 é só uma amostra do que aí virá em 2011 e 2012 e por aí fora.

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Pudera, se nos ficamos pelo tratamento sintomático.

O alfaiate industrial

O semanário Expresso deste sábado traz mais um exemplo de quem ou formulou, ou descobriu uma estratégia competitiva.
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Muitas vezes, neste espaço, chamo a atenção para a importância de ter relações amorosas com clientes, produtos e serviços, algo que falta a macro-economistas, burocratas de Bruxelas e consultores. Só o conhecimento que advém dessa intimidade permite ser rápido a circular nos OODA loops.
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Em Agosto de 2007 escrevi neste blogue acerca da Maconde:
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"Quando trabalho como consultor para uma organização, procuro ser provocador, para levar as pessoas a abandonar o terreno conhecido, mas aviso sempre, e tento manter a minha guarda interna: só sou consultor, no final do projecto não fico com a criança. Para que me oiçam, mas não dê-em demasiada ênfase ao que digo... posso estar errado.
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Um consultor, tal como um gestor, sabe (ou julga saber) umas regras básicas de gestão, tem experiência e conhecimentos de casos anteriores, procura formar-se e informar-se, pode até desenvolver carinho, ou clubite, pelas instituições e amizade pelas pessoas com quem trabalha, mas falta-lhe uma especiaria, o conhecimento intrínseco do negócio, o instinto para o negócio da organização consultada. A abordagem do consultor corre o risco de ser asséptica, aplicam-se as fórmulas e "prontos".
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Se isto se pode dizer de mim como consultor, será que posso generalizar e chamar a atenção para os gestores da Maconde? Será que não sofriam do mesmo mal, e estando numa posição de poder executivo, tomaram decisões demasiado assépticas?Repare-se, depois da saída de Pais de Sousa (veio da Vulcano) em Março passado, a empresa viu entrar Cândida Morais (veio da Barbosa & Almeida)...
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Quem sou eu, não tenho qualquer informação sobre este caso em particular mas... depois de ler todos os cortes e cortes que a empresa fez, acho que alguém se esqueceu que é preciso ganhar dinheiro (ver Gertz & Baptista: emagrecer, emagrecer até ser grande!!!)"
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No artigo do Expresso do passado Sábado "O alfaiate industrial de Vila do Conde" encontro:
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"No Verão de 2007, a velha Maconde agonizava sem encomendas e um passivo de €50 milhões (32 milhões à banca). Na altura, restava a unidade de Vila do Conde, autonomizada como Macvila. Face à falência iminente, Luísa Rocha, engenheira com 20 anos de casa, José Amorim, contabilista e o advogado José Pedro Vieira apresentaram um projecto que convenceu o Governo e o consórcio bancário liderado pelo BCP."
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O artigo descreve a adopção de uma proposta de valor próxima da consultoria, liderança pelo serviço: ""A nossa vantagem competitiva está nos produtos mais complexos e na capacidade de respostas rápidas", dis Luísa Rocha. Nesta nova cruzada comercial há uma sigla - MTM - que traduz a sua nova ambição. Made to measure (feito à medida) é mais um desafio da empresa que pretende tornar-se um alfaiate industrial de alemães, britânicos e irlandeses. Em lojas requintadas desses mercados, a Macvila disponibiliza uma gama de tecidos e modelos à escolha do cliente. O retalhista transmite as medidas e em 12 dias recebe o fato encomendado."
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"A verdade, é que a unidade enfrenta 2009 com o entusiasmo redobrado de quem recebeu o dobro dos pedidos de colecções para a estação Outono/Inverno em que trabalha. Não é seguro que todos os pedidos se transformem em encomendas, mas é um sinal de vitalidade..."
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Cá vai a seguir a tradução prática daquilo a que chamo abusar daquilo em que se pode fazer a diferença:
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""As colecções são mais complexas e diversificadas, induzindo séries mais pequenas", nota Luísa Rocha."