Acerca da inovação (parte II)

Volto ao esquema da parte I.

Contradiction - Find an inconsistency

Por que é que a Canon fechou a última linha de montagem na Malásia em 2005? Por que retornaram a produção para o Japão? 

Connection - Coincidence - Spot an implication

Por que é que a empresa de calçado X em Felgueiras em 2006 gaba-se de não ser uma arca de N

Creative desperation - Escape an impasse

Os académicos e os supostos jornalistas económicos previram o fim do mundo das PMEs tugas, mas vejo sintomas de sucesso em cada vez mais empresas em 2008.

Depois do rolo compressor de mais um lockdown que empresas vão sobreviver? Em que estado estarão? Qual o impacte das moratórias bancárias quando começarem a rebentar? Até onde irá a loucura extractiva de um modelo de sociedade insustentável?

Não tenho receitas, não existes receitas, cada caso é um caso. Comece a olhar para o mundo à sua volta para perceber como poderá iniciar uma nova vida. Aqui, ou num outro lado.

Acerca da inovação

 O tempo não abunda, mas quando encontramos um livro de Gary Klein temos de o ler, ainda que não tenha a ver com a minha actividade profissional. 

Assim, há já algum tempo que ando a ler "Seeing What Others Don't", sobre como surgem as inovações na vida do dia a dia:.

Ontem, na minha caminhada matinal, entre as 7h00 e as 7h30, li uns trechos muito interessantes que podem ser aplicados à inovação nas empresas.

"So now I had distinguished two different paths to insight.

• They spring from different motivations—wanting to escape from a bad situation versus wanting to rethink conventional wisdom.
• They have different triggers—searching for a flawed assumption versus encountering an inconsistency.
• They rely on different activities—replacing the flawed assumption versus building on the weak assumption that leads to the inconsistency.

They also have some similarities. These insights are disruptive in that they don’t let us retain our comfortable beliefs. Instead, we have to modify the core beliefs that anchor our understanding. We abandon some beliefs/ anchors and revise others. The two paths also lead to the same kinds of outcomes. We change what we understand. In addition, we sometimes change our ideas about the actions we can take, the way we see situations, how we feel about things, and what we desire.

The diagram of a Triple Path Model of insight tries to capture these features. It is a Triple Path Model because the remaining strategies, connections, coincidences, and curiosities are combined in the third path, which is shown as the middle column.

The connection path is different from the desperation path or the contradiction path. We’re not attacking or building on weak anchors. When we make connections or notice coincidences or curiosities, we add a new anchor to our beliefs and then work out the implications. Usually, the new anchor comes from a new piece of information we receive."

Quantos riscos e oportunidades reais consegue determinar?

Muitas empresas, ao implementarem um sistema de gestão da qualidade, pedem a um consultor para lhes listar um conjunto de factores externos relativos ao seu contexto. Infelizmente, muitas nunca mergulham numa reflexão sobre quais são, o que representam e como devem ser utilizados. 

Ao ler a introdução a este artigo "The Current State of Substrates in 2021":

"The value, demand and dependency for soilless substrates (growing media) has never been greater. NEVER. Last year brought unprecedented challenges as well as many opportunities to the horticulture industry worldwide. These challenges and opportunities set the stage for what should be a very interesting 2021 for all sectors of the industry. Factors affecting the current and future status of soilless substrates include the COVID-19 pandemic, political trade wars, extreme weather patterns and climate change, existing and proposed environmental regulations, and product and consumer trends."

Quantos riscos e oportunidades reais consegue determinar para a sua empresa, com base em cada um dos factores sublinhados?

 

Preparado para a stickiness?

 "Specifically, the shift to online retail is real, and much of it will stick. In the United States, the penetration of e-commerce was forecast in 2019 to reach 24 percent by 2024; by July 2020, it had hit 33 percent of total retail sales. Eric Lamarre and Kate Smaje, “Accelerating digital capabilities to recover from the COVID-19 crisis,” July 21, 2020. To put it another way, the first half of 2020 saw an increase in e-commerce equivalent to that of the previous ten years. Arun Arora, Hamza Khan, Sajal Kohli, and Caroline Tufft, “DTC e-commerce: How consumer brands can get it right,” November 2020. In Latin America, where the payments and delivery infrastructure isn’t as strong, e-commerce use doubled from 5 to 10 percent. In Europe, overall digital adoption is almost universal (95 percent), compared with 81 percent at the start of the pandemic. In normal times, getting to that level would have taken two to three years. Strikingly, the biggest increases came in countries that had previously been relatively cautious about shopping online. Germany, Romania, and Switzerland, for example, had the three lowest online-penetration rates prior to the COVID-19 crisis; since then, usage increased 28, 25, and 18 percentage points, respectively—more than in any other markets."

Fonte.

Dado o efeito de stickiness, quem experimentou venceu a barreira da ansiedade e do hábito. Como será o efeito de histerese nas vendas online?

"A questão de saber se haverá um efeito de histerese é muito interessante. Este é o nome de um fenómeno na Física em que um impulso temporário tem um efeito permanente."

Fonte. 

Total Value Ownership (parte II)

 Em Novembro de 2019 no postal "Total Value Ownership" escrevi:

"Numa relação B2B clássica os vendedores estão habituados a negociar com base no preço. O preço é o que está à vista. A SKF usa a noção de Total Cost Ownership. Desde que o cliente compra o rolamento até que se desfaz dele no final do ciclo de vida, quais são os custos que o cliente vai ter?"

A SKF é um exemplo clássico do uso do ciclo de vida para fugir ao preço unicamente no acto da compra. Recordo, por exemplo:

• Countering commoditization begins with ... (parte III)
• Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte XIII) 
• Matéria-prima para ...

Actualmente a apoiar uma empresa de calçado a implementar um sistema de gestão ambiental de acordo com a ISO 14001:2015, encontrei mais um exemplo em que a abordagem da SKF, poderia ser utilizada por alguns fornecedores para melhorarem o ritmo de introdução de novos produtos.

A empresa consome colas e solventes no processo de fabrico. 

Existe uma legislação que estipula um valor de consumo de compostos orgânicos voláteis por par. 

As empresas que ultrapassam esse valor legal devem desenvolver medidas para reduzir tal consumo.

A empresa está a estudar a possibilidade de transitar para colas de base aquosa e está a fazer estas comparações:

Por que é que os fabricantes de colas de base aquosa não usam estas equações e outras para preparar informação que ajude os potenciais clientes a fazerem a transição?

O retorno da inovação

Interessante coincidência. No último mês ter escrito:

• A fase "wonder"
• Calçado - Fazer a transição
• Diferentes tipos de inovação

Para agora ouvir o velho conhecido deste blogue, Geoffrey Moore:

Já agora, voltar a outro velho conhecido deste blogue Jean Claude Larreche:

E a este novato aqui no blogue:

Onde está o seu locus de controlo?

Gosto dos decisores com o locus de controlo no interior, quando o mundo muda não culpam o mundo, mudam eles no que fazem ou no que pensam.

Os estúdios de cinema estão a virar-se para os ecrãs pequenos, a maioria dos donos das cadeias de cinema protestam e querem ser protegidos de um futuro que não os inclua (sim, ainda deviamos estar todos a pagar o salário dos fabricantes de velas de iluminação do século XIX)

Alguns recuam, olham para a nova paisagem e posicionam-se de um outra forma:

"Streaming services are devaluing movies as appointment viewing, but there’s already evidence that theaters can succeed by making the experience more, well, special. Late in 2019, Austin-based Alamo Drafthouse offered extremely popular “rowdy” showings of the panned Cats, encouraging audiences to shout and laugh at the terrifying, gyrating computer-generated felines on screen. It also delivers restaurant-quality food and dozens of craft beers straight to patrons’ seats.

Alamo Drafthouse has also discovered that customers want to privately rent entire theaters during the pandemic, a service that makes up 50% of its top-line revenue today. (Cinemark says it has sold more than 100,000 private watch parties, generating at least $10 million in revenue.) That service may also be easier to book in the future. “I’ve never considered at-home streaming our competitor,” says Tim League, founder of Alamo Drafthouse. “We are an out-of-home experience. We’re competing against restaurants, bars, and clubs.”"

Chega-se ao fim e apetece fazer o exercício de "Oceano Azul" ou o de Horwath - Em que é que vocês são bons?

Em tempos de experimentação de novos posicionamentos ou ofertas, porque nem sempre a nova oportunidade é clara, é importante ter em conta os velhos estóicos:

"pivoting market shapers should keep one foot on the ground"

Melhor ainda, o mito do filho de Gaia, Anteu.

Trecho retirado de "Streaming Isn’t Killing Movie Theaters. It's Making Them Better"

Uma fábula (parte I)

Um grupo de humanos ignorantes olham para o palco e vêem um espaço em branco convidativo para uma caminhada. Podem ser ignorantes, mas umas explosões anteriores revelaram que afinal o caminho tinha perigos escondidos. Então, esse grupo contrata alguém com alguma experiência em caminhadas semelhantes para descobrir as minas escondidas no caminho.

Vamos roubar o olhar aos deuses para ver a realidade com outros olhos. Afinal o caminhado está semeado de minas.  

A pessoa experiente começa a esquadrinhar o caminho para detectar e eliminar as minas semeadas no caminho. Descobre-as, desarmadilha-as e torna o caminho até aí seguro:

Há uma sensação de progresso à medida que se avança. Podemos não saber o que temos pela frente, mas o caminho desbravado até aquele momento é seguro, a rectaguarda está protegida.

Só que ...

Alguém, depois, vem semear novas minas de forma aleatória e não cartografadas. 

Assim, o experiente anda entretido a libertar caminho à frente e, quando menos se espera, rebenta uma mina numa zona que supostamente já estava livre.

WTF!!!

O que se passa? Onde é que isto acontece?

Bastidores e palco. Guerra e vírus

Há dias escrevi esta "Curiosidade do dia" para salientar o trabalho de desmame e de empoderamento que qualquer abordagem liberal pressuporá. Um ideologia liberal ao chegar ao poder de um país socialista como Portugal não pode, de um dia para o outro, "libertar" o país sem um trabalho gradual de desmame e de empoderadamento.

Contudo, não abracem logo a ideia simplista de que ao dar-se um pouco de liberdade ao povo este não a sabe usar. Já se interrogaram sobre como funciona este país socialista?

O governo toma a decisão A. O tempo passa e a situação piora e conclui-se que afinal a decisão A não foi eficaz e avança-se para a decisão C ou D.

Quem observa o palco concorda com a cabeça e diz: 

- Não havia alternativa, a medida A falhou.

Quem está nos bastidores sabe que a medida A nunca chegou a sair do papel:

Quem está nos bastidores sabe que a medida A foi mal implementada por causa de erros básicos:

Soa tudo a um teatro de sombras, nevoeiros, espelhos para esconder a incompetência, ganhar pontos políticos, ganhar pontos entre os pares académicos ou corporativos.

Não sei se ao longo destes 16 anos aqui no blogue já o escrevi ou não, mas quem me conhece sabe que costumo dizer que as sociedades actuais vivem um tempo novo: não existem guerras que façam o reset do contrato social e isso está a minar as sociedades. O contexto evolui, as sociedades evoluem, por isso muitos pressupostos que eram úteis ou viáveis no passado, passam a ser perigosos, venenosos ou inviáveis, mas como fazem parte do contrato social, dos direitos adquiridos, não são mexidos. 

No tempo das guerras havia um sobressalto que punha em causa a sobrevivência da sociedade de forma clara e inequívoca. Por isso, era permitido um reset durante e depois. Hoje não há guerras. 

Não havendo guerras, vão-se acumulando esses depósitos de toxinas. 

Não havendo guerras, os Iagos e Grimas deste mundo chegam ao poder e acelera-se a criação e deposição de toxinas.

Interessante, enquanto existiu a ETA a Espanha desenvolveu-se mais do que Portugal. Acabou a ETA e os Sanchez e os Iglesias chegam ao poder e Espanha começa a cair ainda mais do que Portugal.

Será que o Covid-19 pode fazer o papel da guerrra na promoção da limpeza da sociedade? Duvido, terá de durar muito mais, ir até 2022 ou 2023. O que se passa nos bastidores não transparece para o palco, assim, todos os falhanços dos Iagos e Grimas são facilmente atirados para a responsabilidade do povo bronco, e esse, educado a ser dependente, condicionado a pensar que o governo é que sabe, faz juz ao adjectivo e aumenta a confiança nos Iagos e Grimas.

Atenção, eu não sou partidário de guerras. No antigo regime, o meu dia na escola primária começava de pé ao lado da carteira (nome que dávamos à secretária) individual a rezar o Pai-Nosso e a pedir a Deus para não ir para a guerra (as imagens das guerras do Ultramar, Israel e Vietname passavam todos os dias no telejornal). Quem me conhece sabe o como tiro o chapéu a Trump por ser o primeiro presidente americano em milhares de anos a não começar uma guerra.

"does not imply desperation"

Na sequência de:

• A fase "wonder"
• Calçado - Fazer a transição 

"a pivot is a substantive change to one or more of your business model facets, be it your product, your customer segment, your channel, pricing logic, resources, activities, or partners. But note that pivoting market shapers should keep one foot on the ground, true to the origins of the metaphor in basketball. In other words, apply your learnings from past success and failure to the new area. Note, too, that pivoting does not imply desperation. It can be a clever leadership tool to discover growth opportunities.

At its best, pivoting is a systematic, hypothesis-driven process of experimentation (hence overlap with another of our Es), to drive and evaluate market opportunities. You translate your market vision into falsifiable business model hypotheses, test the hypotheses using minimum viable set-ups, then decide whether to persevere with the existing model, or pivot by changing some elements.

Pivots continue after the start-up phase. Many a successful company have pivoted both in their start-up phase and over longer periods."

Trecho retirado de SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen.  

Curiosidade do dia

Volta e meia concluo que os maiores inimigos do liberalismo são os liberais. Por exemplo em 2018 escrevi aqui:

"BTW, muitas vezes acho que os liberais são os maiores inimigos do liberalismo porque falam de querer amanhã o que só poderá ser obtido ao fim de um processo. Imagino o que aconteceria ao fim de pouco tempo se acabasse a escola pública como a conhecemos, independente da procura e dependente de um centro mais preocupado em vómito, política e custo."

Em 2020 escrevi:

"Costumo dizer que os maiores inimigos do liberalismo são alguns liberais, pedem coisas que não só são impossíveis no imediato como metem medo aos não liberais, e o que devia ser um processo evolutivo acaba por nunca acontecer. Também posso dizer que os maiores inimigos da descida dos impostos são os argumentos usados pelos defensores das descidas de impostos." 

Hoje ao ouvir Camilo Lourenço, lembrei-me de Tocqueville em "De La Démocratie En Amérique" acerca da diferença de educação entre as jovens americanas e as francesas:

O que esperar de um povo educado, condicionado, "trabalhado" para que não pense por si. Nunca me esqueço deste exemplo:

Nem deste outro:

Um povo mantido e educado como criança não pode ser livre.

Para que este povo possa ser livre tem de ser progressivamente desmamado, empoderado e responsabilizado.

"Stop improvising"

 "Most organizations can cope with straightforward bad news, and so can most people. We absorb the shock, and move on. But what happens when we don’t know how bad the news actually is?

When it comes to crises, the news companies must deliver is often potential bad news. 

...

Communicating about uncertainty — what people call ‘risk communications’ in practice — has become one of the most important challenges faced by anyone who needs to convey or consume information.

...

The inherent challenge for risk communicators is people’s natural desire for certainty and closure.

...

To start to repair the trust deficit will require a significant retrofit of existing communications practices. Here are three places to start.

Stop improvising. Firms will never be able to reduce uncertainty to zero, but they can commit to engaging with customers around uncertainty in systematic, predictable ways.

...

Change the metric for success, and measure results. Avoiding negative press should not be the primary objective for firms that are faced with communicating uncertainty. In the short term, the primary goal should be to equip customers with the information they need to interpret uncertainty and act to manage their risk. In the long term, the goal should be to increase levels of ambient trust and to reduce risks where possible. Communicators need to demonstrate that what they are doing is working, by creating yardsticks that rigorously measure the effectiveness of communications against both these short and long term goals. ... Design for risk communications from the beginning. Consider what it would mean if every product were built from the start with the need to communicate uncertainty about how it will perform when released into the wild — that is, “risk communication by design.” 

...

People are naturally inclined to prefer certainty and closure, but in a world where both are in short supply, trust deficits aren’t an inevitable fact of nature. We’re optimistic that organizations can do better collectively by making disciplined use of the existing science."

Trechos retirados de "The Art of Communicating Risk" 

Diferentes tipos de inovação

 E volto aos "Swardley maps" pegando num exemplo que ele usa muitas vezes:

Energia eléctrica, uma chaleira e água permite ter água quente.

Água quente, chá e uma chávena permite ter uma chaávena de chá bem quente.

De acordo com o exemplo concreto acima, a energia e a água são consideradas commodities.

Agora voltemos à Tintex e a mais um artigo que recentemente encontrei na internet, "Expresso destaca a têxtil que se rendeu ao colorau" de onde sublinho:

"Cogumelos, menta, tomilho e colorau são produtos culinários sobejamente conhecidos, mas são também vegetais cujos extratos são usados pela Tintex para a produção de corantes naturais usados no tingimento das suas peças. Em reportagem no jornal Expresso, o CEO da empresa, o engenheiro químico Mário Jorge Silva, explica o porquê de a empresa ter o seu ADN alicerçado na inovação e na sustentabilidade.

.

Com um investimento anual de cerca de um milhão de euros em investigação & desenvolvimento, a Tintex explora várias frentes inovadoras – que, para além da utilização de extratos vegetais no tingimento (projeto apropriadamente chamado ‘Picasso’), já permitiu à empresa reduzir o consumo de água em mais de 25% (quer chegar aos 50%) e assegurar 25% do consumo de energia através de painéis solares."

No postal anterior sobre a Tintex pode ler-se:

"colocou a inovação e a sustentabilidade no ADN da empresa para fintar a concorrência, certo de que este era “o grande trunfo e o passaporte para o futuro” da fileira.

...

receita assente “na diferenciação e criação de valor, não na guerra de preços”.

Interessante e enganador (sem dolo) usar o termo inovação indistintamente quer para os sublinhados a vermelho, quer para os sublinhados a vermelho e com fundo amarelo no extracto acima. 

A inovação nos corantes naturais contribui para a vantagem competitiva da empresa, é um must have. A inovação na água e na electricidade melhora a margem, mas não contribui para a vantagem competitiva de uma empresa que não compete na guerra de preços.

Recordar daqui:

"Simon Wardley refere o uso da palavra inovação em diferentes fases evolutivas de um negócio ou de um modelo de negócio. A inovação na fase Genesis, na fase "wonder", não tem nada a ver com a inovação na fase Commodity, nas fase "war""

O problema é quando a inovação da fase "war" rouba recursos (tempo, atenção, pessoas, dinheiro) à inovação da fase "wonder" quando se compete na fase "wonder". 

Desta vez vai ser diferente vou chamá-lo: reformas estruturais

"The surge in imports and the binge of wasteful investments were the almost inevitable consequences of the financial inflows coming into the crisis countries from the surplus countries, particularly Germany. The spending booms had nothing to do with cultural traits, the weather, or differences between Catholics and Protestants. As Germany’s own experience in the 1870s demonstrates, windfalls of cheap money produce the same responses everywhere. Soaring real estate valuations and rising stock prices made people feel richer and encouraged them to spend more out of current income. At the same time, banks flush with funding from abroad needed to increase their lending—and did so by lowering standards."

Desta vez vai ser diferente vou chamá-lo: reformas estruturais.

Recordar isto, isto e ainda isto.

Trechos retirados de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

Calçado - Fazer a transição

Em "Rust never sleeps" (Agosto de 2020) usei esta figura:

Em "A fase "wonder"" (Dezembro de 2020) usei esta figura:

E escrevi:

"As empresas de calçado têm de fugir da fase "war" e avançar para a fase "wonder"... "wonder" é magia, é surpresa, é ... arte!!!

Ainda esta semana numa empresa alinhavam-se mentes em torno da relevância dos nichos para o futuro da organização."

Avançar, que neste contexto no mapa de Swardley quer dizer recuar para a esquerda, tal como na primeira figura acima.

Em "Longe do mainstream" (Setembro de 2020)  voltei a citar algo que escrevi em Fevereiro deste ano acerca do sector do calçado português:

"Vamos entrar numa Fase 4

O número de empresas vai voltar a diminuir

A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir

O número de trabalhadores vai voltar a diminuir

O preço médio por par vai novamente dar um salto importante"

Tenho escrito aqui ao longo dos anos acerca da nichização. A nichização a longo prazo imporá a especialização das empresas que servem cada nicho. O meu velho "Tu não és meu irmão de sangue!"(Setembro de 2014), porque as tribos têm uma paixão assimétrica.

O caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana trazia o artigo "Uma têxtil rendida ao colorau" com uma entrevista a Mário Jorge Silva CEO da empresa Tintex:

"colocou a inovação e a sustentabilidade no ADN da empresa para fintar a concorrência, certo de que este era “o grande trunfo e o passaporte para o futuro” da fileira.

“Apostámos na sustentabilidade logo em 1989, muito antes de esta ser uma palavra da moda”,

...

aceitou o desafio lançado por alguns clientes e deixou a têxtil onde trabalhava para lançar o novo projeto cheio de “grandes esperanças” na sua receita assente “na diferenciação e criação de valor, não na guerra de preços”.

...

A procura de uma oportunidade para se diferenciar num mundo onde o verde ainda não estava na moda

...

Hoje, desdobra-se em vários projetos de investigação e desenvolvimento (I&D), em parceria com empresas têxteis e de outros sectores de atividade, centros tecnológicos e universidades. [Moi ici: Trabalhar o ecossistema. Parceiros e fontes de know-how teórico]

...

Outra frente de trabalho prioritária é a área médica,

...

E noutra linha de ação no segmento dos têxteis técnicos e da alta performance promete mais uma solução inovadora para ajudar a recuperação do atleta depois do esforço, lendo indicadores e dando até 13 possibilidades de tratamento em simultâneo.

...

No currículo, apresenta incursões no tingimento da fibra de milho biodegradável e em métodos de tingimento mais sustentáveis e reutilização de materiais, a par de uma série de certificações que garantem reconhecimento mundial na área dos têxteis sustentáveis porque “as pessoas têm de acreditar no que oferecemos”. [Moi ici: Trabalhar o ecossistema. Influenciadores que trazem credibilidade]

“As novas gerações valorizam saber o que compram por isso faz sentido criar nos têxteis uma cultura idêntica à que existe à volta do vinho e dos terroirs"[Moi ici: Muito interessante este conceito. Poderá ser relacionado com Mongo?]

Este artigo pode ilustrar uma estratégia baseada na inovação e concretizada a servir um conjunto de nichos: sustentabilidade; área médica; desporto de alto rendimento. 

Uma crítica que muitos empresários me fazem é a de que os nichos são pequenos, não lhes sustentam a estrutura das empresas. 

1º - Recordar o que prevejo para a Fase 4 - Empresas mais pequenas.

2º - Quando um nicho ainda está na fase "wonder" ainda permite que seja servido por um especialista, não por um super-especialista. Assim, talvez trabalhar para 2 ou 3 nichos ajude a fazer a transição.

Uma iniciativa interessante

 Uma iniciativa interessante, "A Canadian ‘Buy Local’ Effort Fights Amazon on Its Own Turf":

"A website called Not Amazon was created to drive sales to more than 4,000 independent stores in four cities. The initiative aims to keep expanding.

...

Inspired to build a more comprehensive list, Ms. Haberstroh promptly created an Instagram post, tagging independent businesses and shopkeepers across Toronto. Included was a new website, Not-Amazon.ca — a URL that she had bought for $2.99.

Introduced as a local list to help keep small businesses alive, Not Amazon was created “so you don’t have to give any money to Amazon this year!” the post read.

What began as a Google spreadsheet with more than 160 businesses collated initially from Ms. Haberstroh’s memory and research became a directory of hundreds that have a website and a high-quality photo and offer nationwide shipping, curbside pickup or delivery.

So far, the website has garnered more than half a million page views and grown to include 4,000 businesses across Toronto, Calgary, Halifax and Vancouver. The site is now submission-based, and thousands of businesses are awaiting Ms. Haberstroh’s approval."

Uncertainty versus ambiguity

"The biggest challenge to businesses right now isn’t uncertainty, but ambiguity — a condition in which the future is unclear, the past is no help, and we don’t even know what we don’t know. There is no predicting when the pandemic will end, nor what ‘business as usual’ will look like when it does."

Trecho retirado de "Charting a Path Forward Without A Map" publicado na revista Rotman Management Winter 2021

Estatística e pequenas populações

Neste sítio pode ver-se:

O concelho de Montemor-o-Novo tem uma incidência cumulativa de 652 infectado por cada 100 000 habitantes. Ou seja, o concelho de Montemor-o-Novo a 28.12.2020 tinha cerca de 114 infectados nos últimos 14 dias, isto partindo do princípio que a população do concelho de Montemor-o-Novo ronda os 17 437 habitantes.

Imagino todas as restrições à liberdade dos habitantes do concelho de Montemor-o-Novo por causa deste valor da incidência cumulativa.

Agora imaginem o que acontece com isto "Covid-19: Surto em lar de freguesia rural de Montemor-o-Novo com 54 infetados"

O concelho de Montemor-o-Novo automaticamente salta para um valor da incidência cumulativa de 962.

A pergunta que resta é: Que coboiadas se fazem nesse lar?

A sério: acho estranho ninguém referir a sensibilidade das pequenas populações a estes eventos. 

A via imprudente (parte II)

Parte I.

O que é que a via imprudente me ensinou? Uma realidade bem diferente, algo mais nesta linha:

"The companies don't know what they're going to face. They don't know how the technology will work out. They don't know who the other players are going to be in this business.  They don't know what the reception is going to be for this new technology. They don't know what the regulations are going to be, the legalities, the shipping arrangements. And yet they are in a position where they have to ante up maybe hundreds of millions of dollars just to sit at this casino table and play. Now, and economist all say that's not a question of probabilities. It's a situation where the firms face what economist call fundamental uncertainty.

…

About these matters there is no scientific basis on which to form any calculable probability whatever. We simply do not know. Of course our firms know plenty, but if they want to define a real optimization problem or calculate probabilities, they simply do not know.

…

There's a syllogism here. If a situation is subject to some high degree of fundamental uncertainty, the problem it poses is not well defined - you can't express it in clear logical terms. If the problem is not well defined, rationality is not well defined - there can't be a logical solution to a problem that is not logically defined. There is then no optimal solution, no optimal set of strategies, for agents and players - optimality is not well defined. [Moi ici: O que é o óptimo? E o óptimo é universal? O que é que os que líderam uma empresa pretendem atingir? E querem todo atingir o mesmo? Acreditar que existe um óptimo universal é ingenuidade. Acreditar que a gestão é uma ciência como a física newtoniana é ingenuidade perigosa. Acreditar que a verdade de hoje continua a ser verdade amanhã é ingenuidade doentia] So if you simply don't know what you're facing, rationality isn't well defined and optimal behavior isn't well defined. So where an economic situation contain significant fundamental uncertainty, if we are rigorous it can't be credibly reduced to a rational, deductive economic model. And where rational, deductive behavior is not well defined, any outcome is likely to be temporary and not in equilibrium.

…

In the face of real fundamental and certainty the standard approach gets stalled.

…

in not-well defined situations, in various ways people try to make sense: they experiment, they explore, they adjust, they readjust, but not just in terms of having some wondrous mathematical model of the situation and updating a parameter. They form a hypothesis, maybe they have multiple hypotheses or ideas about the situation they are in, and they put more belief in the ones that work overtime and throw out hypotheses that don’t.

…

We could look at problems that were not well defined, whether there’s fundamental uncertainty, problems where there is no equilibrium, and we could unleash agents that could explore, take up hypotheses, throw them out, and generate new ones and get smart.

…

In general in a difficult or novel economic situation, there's no optimal solution. Agents are coping, exploring, adjusting, experimenting, whatever. But that very behavior changes the outcome and then they have to change again. It's a bit like surfing, where you don't know where the waves will go next and you're adjusting and readjusting to stay in the green water."

Como neste artigo, "This Japanese Shop Is 1,020 Years Old. It Knows a Bit About Surviving Crises.":

"Like many businesses in Japan, her family’s shop, Ichiwa, takes the long view — albeit longer than most. By putting tradition and stability over profit and growth, Ichiwa has weathered wars, plagues, natural disasters, and the rise and fall of empires.

...

Such enterprises may be less dynamic than those in other countries. But their resilience offers lessons for businesses

...

“If you look at the economics textbooks, enterprises are supposed to be maximizing profits, scaling up their size, market share and growth rate. But these companies’ operating principles are completely different,”"

A vida económica é como a vida das pessoas, uma amálgama de entidades económicas com "vontades" diferentes, capacidades diferentes, visões diferentes, sujeitas a contextos diferentes e em constante mutação. Não existe um padrão universal, não existe um cristal que se contemple, tudo é líquido.

Quando se pensa que os empresários devem ser obrigados a ter um curso para poderem abrir uma empresa julgo que se navega nas águas da abordagem standard, julga-se que existe uma resposta lógica e racional, julga-se que existe uma receita. Quando na verdade o que existe é "Agents are coping, exploring, adjusting, experimenting, whatever." Por isso, em 2015 escrevi "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

Mas seria negativo terem tal curso? 

Primeiro, qual seria o objectivo de tal curso?

Segundo, qual seria o programa de tal curso?

Terceiro, quem teria a experiência para ministrar tal curso? 

A terceira pergunta gera-me tanto cinismo... imagino um recém licenciado em História, ou Direito, que depois de um curso de 90 horas dado por uma associação empresarial, está pronto para ministrar o curso. Ou preferem o curso dado por um académico, um doutorado sem skin-in-the game, alguém capaz de recitar fórmulas? Vi tantos durante o tempo da troika!

O melhor para mim ainda é o exemplo dos pares.

Há dias ao começar a ler "Seeing what others don’t : the remarkable ways we gain insights" de Gary Klein encontrei a estória de Alison Gopnik.

"Developmental psychologists had believed that children didn’t develop

the ability to take another perspective until they were about seven years

old. Gopnik thought decentering—taking another person’s perspective—

happened much earlier."

Pessoalmente lembro-me deste tipo de pensamento me perturbar quando tinha 5 anos ou menos. Sei que tinha essa idade porque lembro de os ter numa casa onde vivi até essa idade. Quem eram os outros? Existiam como eu? Tinham pensamentos como eu? 

O que a via imprudente me fez foi perceber que aquela pergunta feita aos 5 anos deve continuar a ser feita quando somos adultos: a escola que nos procurou uniformizar ao longo de tantos anos, esconde a realidade. Somos todos diferentes, mas a um nível que raramente percebemos.

SOMOS MESMO TODOS DIFERENTES!!!

Há dias escrevia aqui:

"O meu amarelo é diferente do vosso amarelo, o meu céu é diferente do vosso céu, o meu normal é diferente do vosso normal."

Interessante, o título que dei a este postal em 2007, "Ainda a propósito de quem crê na solução mágica única.". 

Tenho de acabar, era capaz de continuar eternamente nisto. Mas ainda tenho de agradecer ao meu professor de Filosofia do 11º ano, Guedes Miranda, por ter dado aulas de filosofia, por não ter dado aulas de história da filosofia, e sobretudo por não ter gozado com os filósofos antigos. Agora, gostaria de aprender mais sobre George Berkeley com ele.

A via imprudente (parte I)

Ontem o amigo JPS chamou-me a atenção para este texto, "O ano do "Great Reset"". O texto merece mais do que um comentário. Por exemplo, a referência ao que há muitos anos aqui no blog chamo de "jogadores amadores de bilhar" (por exemplo aqui, ou a estória do leite e do karma, ou aqui):

"temos aquele que é provavelmente o maior drama contemporâneo: o total desprezo por relações de causalidade. A ausência de causalidade e de prova da mesma não são um impedimento para a adopção de medidas radicais, muito menos para cimentar a crença nas afirmações mais extraordinárias."

Outro comentário acerca do texto acima é o que diz respeito ao livro de Susie Scott, "The Social Life of Nothing: Silence, Invisibility and Emptiness in Tales of Lost Experience":

"O que Susie Scott nos diz, é que tudo aquilo que não ocorreu e tudo aquilo que nunca ocorrerá, têm tanto poder sobre nós como tudo aquilo que ocorreu e tudo aquilo que ocorrerá. A nossa vida é determinada não só pelas opções que tomámos, mas também pelas opções que não tomámos; não só por aquilo que sabemos, mas também por aquilo que ignoramos. No seu trabalho, Susie Scott fornece exemplos da vida quotidiana, como a carreira que não escolhemos, quando, findo o ensino secundário, optámos pelo prudente e não pelo que realmente queríamos estudar/”fazer na vida”. Estas “coisas” que não fizemos, mas poderíamos ter feito, têm imenso poder sobre nós: nós somos aquilo que decidimos ser, mas também aquilo que decidimos não ser. O facto de ignorarmos como “teria sido”, caso tivéssemos feito diferentes opções, tem o potencial de assombrar aquilo que de facto somos e sabemos."[Moi ici: Na minha vida, quando chegou a altura optei pelo imprudente, optei pelo risco, optei por uma vida que me tem dado muita realização profissional, uma vida que me levou a crescer e a ver o mundo como nunca poderia ter visto se ficasse pela segurança. O que por vezes me atormenta é o custo que isso trouxe para a minha família em termos de comodidade. Se tivesse optado pela pílula azul teria um ordenado seguro, garantido ... e muito mais alto. Porque a via imprudente obriga a uma travessia do deserto, uma espécie de teste de iniciação]

As opções que fiz na vida permitiram-me construir uma certa forma de ver e perceber o mundo.

Ontem, continuei a minha leitura de "Complexity Economics: Proceedings of the Santa Fe Institute's 2019 Fall Symposium". A certa altura deparo-me com um texto:

"The economy is an enormous collection of arrangement and institutions and technologies and human actions, buying and selling and investing and exploring and strategizing. It's a huge hive of activity, where the individual behavior of agents - banks, consumers, producers, government departments - leads to aggregate outcomes.

…

It's worth looking more formally at how this equilibrium fitness works in modern economics. You take some situation in economics, whatever it might be; it could be the theory of asset pricing, or of insurance markets, or international trade. You define this as a logical problem. You assume each category of agents - they might be consumers, or investors, or firms - has identical agents. They are all the same, and they know that everyone else is identical to them, and they all face the same problem. Further, you assume the problem is well-defined, and agents are infinitely rational,  so they can optimize given the constraints of the problem and arrive at the best outcome for themselves knowing others are behaving the same way."

 Fechei o livro e pensei nas palavras de Susie Scott. Pensei que se tivesse seguido a via prudente talvez a minha visão do mundo não andasse muito longe desta. A via imprudente ensinou-me o quão errada está esta abordagem. Depois, arrepiei-me. Talvez a maioria dos decisores políticos do país partilhe desta abordagem.

Continua.

Tempo de levantar a cabeça

 Estive para abrir um ano com um texto sobre "economia e incerteza", por causa da incerteza económica que nos aguarda em 2021. No entanto, há minutos no Twitter vi um tweet que me tocou. Embora não partilhe na íntegra da linguagem utilizada pelo autor, apesar de eu criticar os media pelo seu activismo e parcialidade, opto por reproduzi-lo na íntegra. O seu a seu dono. E curvo-me perante o autor pela selecção da figura do ano e da foto:

Vou fazer uma coisa que os media nojentos não se atreveram a fazer: A figura do ano é o empresário português que apesar de todas as trapalhadas e punhaladas nas costas do governo ainda conseguiram manter o seu negócio aberto. pic.twitter.com/bTcI5qgvN3

— Lobo 🏴‍☠️ (@cryptolobopt) January 1, 2021

A foto é profunda:

Jornais económicos tugas escolhem como figura do ano pessoas do circo mediático. Um até escolhe Ana Gomes 😲😲😲

Pois eu secundo a opção do @cryptolobopt e prefiro nomear como figura de 2020 o empresário português anónimo, sem ligações ao poder, sem acesso às carpetes e biombos do poder, sem amigalhaços que lhe arranjem uma encomenda. Quantos terão perdido a esperança, quantos estarão a sentir-se derrotados, quantos não dormem à noite, quantos esperam que caia a encomenda que lhes vai dar mais um mês de vida, quantos arregaçaram as mangas para uma última investida.

A minha solidariedade para eles:

• para os que ficaram pelo caminho - que possam na zona de desconforto onde se encontram descobrir uma nova esperança;
• para os que ainda lutam - que possam fazer a remontada;
• para os que tiveram um ano mau - que possam ter um ano melhor;
• para os que tiveram um bom ano, sem depender de amigalhaços e esquemas - que tenham um 2021 ainda melhor. A economia não é um jogo de soma nula.

Para reflexão

"Since joining the World Trade Organization in 2001, China has scrupulously adhered to its WTO commitments and abided by the decisions of its judges. Yet the Chinese economy may be fundamentally incompatible with the spirit of any rules-based trading system because the Chinese party-state has enormous power to tell companies what to do. Communist Party cells are embedded in most Chinese companies, even the subsidiaries of non-Chinese firms. Executives at many large companies, including those without direct government ownership, are party members, which makes them eligible for promotions and favors—and vulnerable to party discipline.

Even those who are not party members often attempt to affiliate with Beijing’s priorities. The legal academics Curtis J. Milhaupt and Wentong Zheng “identified ninety-five out of the top one hundred private firms and eight out of the top ten Internet firms whose founder or de facto controller is currently or formerly a member of central or local party-state organizations such as People’s Congresses and People’s Political Consultative Conferences.” Regulators can and do bring in executives for interviews on any subject that concerns them. The Chinese financial system is dominated by state-owned entities, which gives the party leverage to help companies that promote its objectives and to punish those that do not.  Milhaupt and Zheng note that private firms have “little autonomy from discretionary state intervention in business judgment” because “the state exercises significant extra-legal control rights over private firms.”

In this system, there is little need for tariffs to direct domestic demand toward domestic production. Executives can simply be told to pick Chinese suppliers over foreign ones."

Trecho retirado de  “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

"Apply simple rules to guide decisions"

"Apply simple rules to guide decisions.

...

“Any complex task is best approached by flattening hierarchies. [Moi ici: Num mundo a ficar cada vez mais complexo há tanta gente a querer controlar isto e aquilo, a querer microgerir] It gets everybody feeling like they’re in the inner circle, so that they develop a sense of ownership.”

The strategy implication here, as throughout market shaping, is distributed leadership. Let as many individuals as possible lead investment decisions and other market development. This minimizes the circle time between your stimulus (or probe) and the market’s response, and so accelerates learning. Now, in complex market systems, total control is impossible; you need another leadership mechanism. 

...

One attractive option for managing complexity is so-called simple rules. Simple rules are some often quite specific guidelines which help individuals deal with mission-critical processes and situations and enable fast decisions and rapid adaptations to volatile circumstances, while abiding by the overall strategy of the firm. Essentially, simple rules bridge the gap between strategy and execution.

There cannot be too many simple rules and they need to be tailored to the individuals using them and the procedures where they are applied. You should not copy simple rules as they also should differentiate the firm from other actors. They must also give people latitude to exercise discretion.

...

Specifically, decision rules set boundaries (“we do not acquire firms that have more than 75 employees”), prioritize alternatives (“our manufacturing capacity will be allocated based on a product’s gross margin”), and establish stopping points for when you exit a project (“any project that loses its key member will be stopped”).

By contrast, process rules tell people how to execute tasks or coordinate action (“our R&D staff must rotate through customer service”) and establish the proper timing of tasks (“product development must not take longer than 18 months”).

The appeal of simple rules is manifold. They can be used when recruiting (new people need to agree to the rules). They speed up execution (less haggling about how to prioritize). And they function as sense makers for individuals (“when business becomes complicated, strategy needs to be simple”)."

Trechos retirados de "Conquering Complexity With Simple Rules"

"não é fácil encontrar "eficácia operacional""

Já em tempos (aqui e aqui) escrevi sobre "Why Do We Undervalue Competent Management?". Ontem a rever o texto reconheci um outro ãngulo de análise:

"In MBA programs, students are taught that companies can’t expect to compete on the basis of internal managerial competencies because they’re just too easy to copy. Operational effectiveness—doing the same thing as other companies but doing it exceptionally well—is not a path to sustainable advantage in the competitive universe. To stay ahead, the thinking goes, a company must stake out a distinctive strategic position—doing something different than its rivals. This is what the C-suite should focus on, leaving middle and lower-level managers to handle the nuts and bolts of managing the organization and executing plans."

Isto bate certo com a realidade que encontro... como me disse o parceiro das conversas oxigenadoras há muitos anos, tem sempre a porta aberta para experimentar um novo fornecedor porque não é fácil encontrar "eficácia operacional". A sério, basta falar com qualquer empresa para perceber as dificuldades que as empresas sofrem à conta dos fornecedores.

Recordo agora as palavras de estupefacção de um empresário ao contar-me o que um fornecedor lhe respondeu, a um reparo que ele terá feito sobre o desempenho da empresa desse fornecedor:

-Os clientes são como os peidos, vão-se uns vêm outros!

Curiosidade do dia

 Trechos retirados de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

"todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades)"

Interessante traduzir este texto de Joaquim Aguiar no Jornal de Negócios de ontem para o mundo das empresas. 

"E se a política [estratégia] for entendida como a articulação sustentada entre as possibilidades e os interesses, a estabilidade política [de gestão] não poderá ser concebida como a eterna repetição do mesmo. A estabilidade política [de gestão] só existe se houver o permanente ajustamento dos interesses às possibilidades.

E se as possibilidades mudam (estão sempre a mudar), os interesses também terão de mudar (mas resistem sempre à mudança, mesmo quando se trata apenas de mudar o modo de realizar interesses que persistem na sua forma inicial apesar do que já mudou). 

As crises políticas surgem quando todos têm de mudar (porque mudou o campo de possibilidades) mas há muitos que não querem mudar (nem se resignam a reconhecer que a realidade efectiva das coisas já não é o que costumava ser). E a crise é política [de estratégia], porque é a política [estratégia] que tem a função de articular as possibilidades com os interesses, configurando as expectativas e os comportamentos sociais em função do que é a alteração das circunstâncias.

Numa crise política [empresarial] provocada pelo desajustamento dos interesses às possibilidades, a resposta dos políticos [líderes] reformistas consiste na reconfiguração dos interesses para os tornar compatíveis com as possibilidades realmente existentes, mas a resposta dos políticos reversionistas [espertos] insiste na conservação dos interesses mesmo que tenham de impor a redefinição do que são as possibilidades e procurem ocultar quem teve responsabilidades na alteração das circunstâncias que reduziu o campo de possibilidades."

IFAQs

Mais um trecho retirado de  SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. Este fez-me logo recordar o esforço do meu parceiro das conversas oxigenadoras:

"Focus on the IFAQs. Here’s another rule of thumb for leaders wishing to improve their organization’s peripheral vision. Dwell less on answers and more on questions. Especially worthwhile are the infrequently asked questions - call them IFAQs if you will. And since we’ve been citing notable quotes from quotable notables, when approaching market shaping, leaders should take Voltaire’s advice. The French philosopher and wit tells us to “judge a man [sic] by his questions rather than by his answers.” Questioning orthodoxies makes your firm more inquisitive, intelligent, and vital. Finding a single pertinent new question can generate more insight into your market system’s resource potentiality than studying all the existing answers. After all, those answers share the bias of being framed by the old questions. Yet, while management consultants and incoming CEOs as new brooms sweeping clean are in the habit of asking tough, fundamental questions, it’s far rarer to find a leader who will build and maintain a culture of continuing to ask the hard questions."

Quando se quer moldar o mercado a uma nova realidade é preciso olhar para a realidade, olhar para as peças do mercado e procurar imaginar outras possibilidades, procurar conceber outras combinações.

Uma sequência de projectos em vez de um único projecto

Na linha do que escrevi em:

• Avaliar projectos (parte IV)

Dois artigos na senda do que Schaffer propunha, transformar um projecto grande numa sequência de projectos pequenos:

• Here's Why Just 1 Percent Improvement Should Be Your Biggest Goal
• To Achieve a Major Goal, First Tackle a Few Small Ones

"First, it is hard to envision the specific tasks that actually need to get done to achieve a big goal. No matter how well you plan for a big task, there are certain details that are not obvious until you have completed it.

...

Second, for very large tasks you often do not get feedback on your success until many of the pieces of that project are in place. Even if particular elements of the task appear to be going well, the success of the large-scale project requires integrating all of the specific tasks in a coordinated fashion.

...

By starting out with smaller projects that encompass the range of tasks involved in larger projects, you help to deflate some of this overconfidence. You learn what is involved in expert performance, and you get plenty of chances to refine your abilities."

Em Portugal ...

Uma das coisas que me continua a surpreender na vida é o de continuar a descobrir cada vez mais exemplos de que a realidade, embora exista, em termos práticos não existe, em termos práticos interagimos uns com os outros na ilusão de que partilhamos o mesmo mundo, quando afinal isso não acontece. O meu amarelo é diferente do vosso amarelo, o meu céu é diferente do vosso céu, o meu normal é diferente do vosso normal.

Ontem no Twitter, esse lugar onde supostamente circula uma certa parte da sociedade, fiquei parvo, mas mesmo parvo quando percebi que pertencia ao grupo com então 15,4%:

Em Portugal, V nunca teria hipótese. 

Em Portugal, os alfas nunca precisariam de dar "soma" ao resto da sociedade.

Em Portugal, Sião nunca existiria, a maioria preferiria viver dentro dos pods:

Portugal é o país onde os académicos e licenciados se queixam de que a maioria dos empresários têm baixas qualificações escolares, mas não ousam dar o passo seguinte e competir no mercado para fazer melhor que esses empresários.

Agradeço aos meus pais e a tanta gente boa que passou pela minha vida o terem contribuído para fazer parte do grupo dos que têm locus de controlo no interior, dos que não atiram a culpa do que acontece na sua vida para os outros, dos que não esperam que sejam os outros a resolver as alhadas em que se meteram, dos que não querem depender de um papá, ainda que bondoso e sapiente na aparência.

Tremendamente familiar

"There are always limits to the effectiveness of any unbalanced growth model. 

...

After the global financial crisis, the Chinese government responded to the collapse in external demand for Chinese manufactures by ramping up domestic investment even further. Without a commensurate increase in profitable investment projects, however, the result was simply a sharp increase in the domestic debt burden.

...

In China, the GDP growth rate is an input into the system. It is set early in the year as the GDP growth target for that year and represents the amount of growth needed to accommodate social and political objectives, among which of course is the desire to keep unemployment low.

...

This creates powerful—and dangerous—incentives. China’s provincial and municipal governments control most of the credit creation within the banking system, and Chinese banks rarely have to write down loans for projects that cannot service the debt. The easiest way for officials to hit their targets is therefore to tell the state-run banks to lend to favored companies to invest in as much infrastructure, manufacturing, and real estate as necessary. Whether the investments are worthwhile is irrelevant. [Moi ici: Lembram-se dos arrepios?] All that matters is that the quantity of spending generates enough reported GDP to meet the central government’s objectives."

Trechos retirados de “Trade Wars Are Class Wars” de Matthew C. Klein. 

Um Santo Natal!

 LUCAS 2:8-11

"Naquela região havia pastores que passavam a noite no campo guardando os rebanhos. Apareceu-lhes um anjo e a luz gloriosa do Senhor envolveu-os. Ficaram muito assustados, mas o anjo disse-lhes: «Não tenham medo! Venho aqui trazer-vos uma boa nova que será motivo de grande alegria para todo o povo. Pois nasceu hoje, na cidade de David, o vosso Salvador que é Cristo, o Senhor!"

 

Um pessimista-optimista

Há dias, ao final da tarde, já noite, numa fila de carros para entrar em Gaia, mas ocupada por quem queria ir para o Gaiashopping, recebi um telefonema de alguém que após um susto de saúde tinha regressado ao trabalho nesse dia.

Alguém que conheci talvez em 1998 e para quem tenho trabalhado pontualmente ao longo dos anos em vários projectos. 

Existem organizações privadas e organizações públicas. Falemos das privadas. 

Também nas organizações privadas existem funcionários, pessoas que picam o cartão, fazem o que lhes pedem ou ordenam, mas não têm espírito crítico, não levantam a cabeça, não levantam a mão para fazer uma pergunta. 

Também nas organizações privadas existem espertos, chefias que pensam mais em si do que no bem comum, chefias que em vez de irem à raíz dos problemas para os resolver preferem uma artimanha para esconder, chefias que em vez de pensamento estratégico preferem expedientes tácticos que apenas adiam  o inevitável choque contra a parede da realidade.

E o autor do telefonema não é um esperto, é alguém que gosta de enfrentar a realidade sem paninhos quentes, sem filtros.

E é uma sorte na nossa vida profissional descobrir e trabalhar com pessoas que não são nem funcionárias nem espertas.

Olho para a política e o que vejo é um mundo de espertos e funcionários...

Já não estávamos bem como economia em 2019, vivemos um 2020 a destruir capital e a gerar dívida a todos os níveis da sociedade e, no entanto, não oiço um político a falar do que aí virá.

Não é impunemente que se destrói capital a este nível. No entanto, os políticos continuam como se a "normalidade" (anormal) dos últimos anos se mantivesse intocável, continuam a aumentar salários mínimos, continuam a namorar projectos com retornos de capital duvidoso, continuam a criar barreiras à entrada de capital externo, continuam a impingir-nos amanhãs que cantam. 

Não é impunemente que se destrói capital a este nível, mas os políticos dizem-nos: Vamos ficar todos bem!

E regresso aquela sexta-feira, 7 de Setembro de 2012, e penso: como seria o discurso de uma chefia não esperta para os portugueses?

Os ingénuos pensam que uma bazooka financeira de apoios europeus vai resolver a situação... se não resolveu nos últimos 25 anos porque é que agora vai ser diferente? Recordar isto e isto.

Sou um pessimista-optimista. Acredito que enquanto continuarmos assim vamos, como comunidade, enterrar-nos cada vez mais por mais dinheiro que venha da UE para alimentar as elites e o seu património. O meu optimismo vem de pensar no day-after... quando a nossa comunidade estiver preparada. Porque não se pode ter razão antes do tempo, ou alterando o que diz Joaquim Aguiar, os eleitores têm sempre razão, mesmo quando não a têm. Quando a nossa comunidade estiver preparada e retirarmos os pesos, vamos poder fazer o que fez a Toyota ou o que fez a Estónia e a Letónia. Sem espertices saloias, mas com trabalho e com verdade.

Entretanto, vou descobrindo ilhas de não-funcionários e de não-espertos que me vão mantendo a sanidade mental neste mundo de zombies.