Para memória futura - migração de valor

• "Venda de vestuário acumula perda de 10,69% no semestre"
• "Europeu de Futebol e Olimpíadas ajudam vendas de televisores a crescer 26%" (interessante, nem uma palavra sobre o efeito da TDT)
• Um mesmo texto e dois títulos "Portugueses já quase só compram comida e gadgets" e "Portugueses compram menos artigos não essenciais" (depreende-se que os gadgets são artigos essenciais)

Aumentar preços (parte IV)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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Andreas Hinterhuber em "Towards value-based pricing—An integrative framework for decision making" ajuda-nos a fechar esta série.
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Como eu suspeitava, o pricing é uma variável esquecida pelas empresas:

"Pricing has largely been neglected by managers. Despite all laments of intensified price competition and the perceived difficulty of raising prices, empirical research by McKinsey & Company has shown that less than 15% of companies do any systematic research on pricing."

Voltando ao tema da Parte III, Hinterhuber apresenta os seus números acerca da relação entre preço, custos e lucro:

"Impact of price on profitability is high. Finally, the impact of even small increases in price on profitability by far exceeds the impact of other levers of operational management, as shown in:

A 5% increase in average selling price increases earnings before interest and taxes (EBIT) by 22% on average, compared with the increase of 12% and 10% for a corresponding increase in turnover and reduction in costs of goods sold, respectively.
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Given the high impact of pricing on profitability, why has the subject attracted so little interest in management practice?"

E Hinterhuber propõe uma resposta que põe o dedo na ferida:

"According to the author’s experience, managers seem to have fallen victim to two erroneous beliefs. First, managers seem to believe that there is nowhere else conflict is so strong as in the field of pricing. The dominant assumption is that what is gained by the firm is lost by the customer and vice versa, and that pricing is, in the end, a zero-sum game (Moi ici: Algo que ilustra bem o pensamento associado ao ambiente industrial de produção massificada que reinou e simboliza o século XX). Second, managers generally do not seem to believe in their ability to significantly influence their industry’s pricing structure. A common managerial lament is the following: ‘‘In our industry, prices are mostly dictated by the market. Therefore, we focus on costs and volumes.’’ (Moi ici: Este é o grande cancro! A incapacidade para largar o século XX e entrar na heterogeneidade, no século XXI, em Mongo, na Terra dos Weirdos, na diferenciação, no gourmet genuíno, nas delicatessen autênticas... agrilhoados à eficiência, aos volumes e aos custos)" 

Será que os clientes, mesmo os compradores industriais, só pensam no preço?

"Are customers really as price sensitive as commonly believed?
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They found that purchasing managers ranked product attributes as the most important criteria, then service attributes, and finally, price as the least important criterion. Sales managers, by contrast, ranked price much higher in what they perceived to be the most important purchasing criteria of their customers, indicating how weak their understanding of the critical purchasing criteria of their customers was."

Mas chega de conversa, que acções Hinterhuber recomenda para subir os preços?

"Increase the value of the product’s perceived substitutes (substitution effect).
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In stores where generic (no-name versions of off-patent products) and branded products are placed side by side for easy comparison, sales of low-priced products are usually much greater." (Moi ici: Voltar ao arranque da Parte II. Por isso é que as empresas portuguesas têm de se colocar nas mesmas prateleiras onde estão os produtos Made in West Europe e não naquelas onde fazem companhia aos Made in Asia)

"Emphasize the product’s unique value (unique value effect). Buyers are less sensitive to a product’s price the more they value any unique attributes that differentiate the product from competing products.
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The goal is to offer something ‘‘unique,’’ a differentiation that customers will pay for despite the existence of lower priced alternatives." (Moi ici: Diferenciação, autenticidade, individualidade, novidade, tradição, ... arte em vez de "plástico")

"Create switching costs between products (switching cost effect). Buyers are less sensitive to the price of a product the greater the added cost (both monetary and nonmonetary) of switching suppliers. The greater the product-specific investments that a buyer must make to switch suppliers, the less price sensitive a buyer is when choosing between alternatives." (Moi ici: Por isso, apostar na customização, apostar na individualização das relações com os clientes, fugir da normalização, derrubar as barreiras entre a empresa e o cliente)

"Render comparisons between products difficult and impossible (difficult comparison effect). Buyers are less sensitive to the price of a known reputable supplier when they have difficulties comparing alternatives.
All efforts of product differentiation can be interpreted as measures to render comparisons between brands as difficult. The capacity to create a differentiated product is confined by the limits of imagination. (Moi ici: Recordar os pincéis, a pintura, a arte. Ao contrário dos custos no denominador, a imaginação no numerador, não tem limites) Even producers of commodities differentiate themselves by the amount, the extent, and the speed of service they provide to customers." (Moi ici: Fugir da padronização, dos produtos maduros, dos RFP fechados, dos "eu também")

"Increase prices (price–quality effect). Buyers are less sensitive to a product’s price to the extent that a higher price signals better quality.
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For products perceived to be superior along a critical performance dimension, this effect strongly suggests the opportunity of building a brand name. It is impossible and damaging to a company’s credibility to build a brand with an inferior product. If, however, the product is superior in some important way, a brand name creates value for customers. Similar to insurance, it offers a guarantee for consistent reliability and performance. Higher prices for brands versus no-name competitors add value for both the customer and the company." (Moi ici: Apostar em desempenho e em marca. Não uma coisa oca, mas algo sustentado)

"Relate the product to an important end-benefit (end benefit effect). Customers are less price sensitive whenever the purchase price accounts for a smaller share of the total cost of the end-benefit. (Moi ici: Não são as especificações, não são os atributos, são as experiências, são os resultados na vida dos clientes)

"Be fair (or, at least, create the impression of being so)."

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Continua.

The Coming Do-It-Yourself Revolution"

Um texto sobre Mongo, sobre os prosumers, sobre a revolução do DIY:

"some people there now see Apple as an icon of an older, vulnerable economic order. Having just met some of these innovators, entrepreneurs and investors in the Bay Area, I think there’s something going on here that is worth paying serious attention to, even if many of these people are still Apple devotees when it comes to the tools of their trade.

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Instead of waiting for big companies and big government to solve our problems, a new breed of innovators is in the process of creating a ‘Do-It-Yourself’ revolution.

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Now the champions of the Do-It-Yourself revolution are also encouraging each of us to build everything from phones to satellites.

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One emerging area of business is 3D printing, with the ultimate goal being that any of us would be able to print out a motorbike or microscope at home."

Trechos retirados de "The Coming Do-It-Yourself Revolution"
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E não esquecer a nota sobre a revolução contra as gerações mais velhas.
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E outro texto sobre Mongo:

"US manufacturing is at the cusp of a massive transformation, as the shifts flowing from both accelerating in-shoring and the emergence of new technologies—robotics, AI, 3D printing, and nanotechnology–change the nature of manufacturing fundamentally.
The winners in the ongoing transformation won’t necessarily be incumbents.

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The slow-moving multi-year product cycles of established manufacturers will find it difficult to cope with the rapidly shifting marketplace."

Queijo, leite, Golias, socialistas e a falta de Davids

Ontem, li isto "Queijo de Castelo Branco conquista ouro em concurso internacional" e, pensei em tantas coisas. Por exemplo:

• Lembrei-me da artesã, na feira transmontana, que dizia que não havia mercado para as suas colchas de linho;
• Lembrei-me do artigo "Sector leiteiro teme extinção com quebra de 10% no preço ao produtor" e do artigo "Leite: Produtores alertam para "risco de extinção" do sector";
• Lembrei-me de um projecto, ainda nos primeiros passos, em que gente interessada pretende vencer a erosão da comoditização com estratégia, com marca, com autenticidade, com paixão, com diferenciação;
• Lembrei-me de um suíço que produz azeite... 

Sobre o queijo de Castelo Branco DOP Sabores de Idanha, que conquistou uma medalha de ouro no concurso internacional Great Taste Awards 2012, interrogo-me:

• O que fará a Cooperativa de Produtores de Queijo da Beira Baixa com este prémio? 
• Será que vai usar o prémio para subir preços?
• Será que vai usar o prémio para entrar em novos mercados?
• Será que vai usar o prémio para fugir ao rolo compressor da grande distribuição?
• Será que vai usar o prémio para ganhar notoriedade?
• Será que vai usar o prémio para se diferenciar?

Quanto ao sector leiteiro... há tanto por fazer...

"O preço que os compradores pagam aos produtores de leite atingiu, em Junho, o valor mais baixo em ano e meio e está a cair quase 10% face ao valor que era pago no início de 2012."

O vice-presidente da Aprolep (Associação dos Produtores de Leite de Portugal) dá o exemplo dos cereais:

"O preço do trigo foi responsável pelo aumento (do preço) do pão, mas no (sector) do leite não se consegue repercutir o aumento dos custos de produção no preço pago ao produtor."

 Qual o sentido desta comparação? O preço dos cereais pagos ao produtor subiu porque a oferta baixou, porque a produção baixou. Ainda agora se lê que a quebra na produção da quantidade de vinho, que se prevê para este ano, poderá permitir subir preços.
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O que está a acontecer à oferta de leite? Porque baixa o preço ao produtor de leite? O artigo refere que o sector está à beira da extinção... o artigo refere:

"o sector já teve 80 mil produtores no continente e actualmente possui quatro mil"

E a produção de leite, o que está a acontecer à produção de leite em Portugal? Segundo esta fonte:

"Em 1993, existiam em Portugal cerca de 84000 produtores de leite; Em 2010 restavam apenas 8400. Em 1983, havia 1300 produtores no concelho de Vila do Conde, restam 300. Há 10 anos, havia 14 produtores na freguesia de Mosteiró, sobrevivem 3 no presente.
Ao logo de décadas, a desistência de produtores foi compensada pelo aumento de dimensão das explorações que permaneceram e da produtividade por animal. Contudo, desde 2008 a situação alterou-se, registando-se a quebras na produção de leite em Portugal, devido às dificuldades dos produtores."

Segundo esta outra fonte:

A minha interpretação:

• Um aumento da produção de leite, a commodity alimentar por excelência, em praticamente toda a Europa, Portugal incluído (a nível da UE o aumento foi de 2,7%);
• Uma redução do consumo em Portugal e no resto da Europa, dada a crise;
• Se não há diferenciação no leite... só há uma curva para a lei da oferta e da procura;
• Como vivemos numa comunidade económica com livre circulação de bens, o excesso de produção é escoado através da negociação entre as partes interessadas.

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Claro que logo surgem as vozes socialistas procurando que os consumidores paguem mais "Cristas promete ajudar produtores de leite".

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Talvez fizesse mais sentido olhar para o exemplo dos outros, talvez fizesse mais sentido estudar como se podem reduzir custos e desperdícios na produção. Interessante como no caso da Suíça se colocou claramente a situação da concentração:

Que ministro da Agricultura é que tem coragem de colocar abertamente essa questão e apresentar as vantagens da mesma? O último a dizer umas verdades foi banido até pelo seu próprio partido.

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Sem falar abertamente, nunca se terá um caminho, vai-se remediando, vai-se tentando amortecer os estragos, enquanto o vector histórico da concentração vai avançando inevitavelmente, porque todos competem da mesma maneira. O mal de uns, é o bem de outros:

"Após duas décadas de "altos e baixos", a empresa sucumbiu às dificuldades económicas que flagelam o sector e a maioria dos 230 animais já foram vendidos a outros produtores ou enviados para o matadouro."

Talvez fizesse sentido perguntar como seria o sector, como seria o nível de vida dos produtores se a concentração não se tivesse realizado? Em Portugal a dimensão média de uma exploração é de 20 cabeças (ver também estes números). Por isso, é que, no mesmo jornal, no dia seguinte, aparece este título "Fim das quotas leiteiras não retira confiança à agricultura açoriana", com base na conversa com um produtor que fez isto:

"Começou com 40 vacas do pai num terreno de 30 hectares ("era propriedade do meu bisavô"). Agora, dirige uma exploração modelar mecanizada e informatizada com 560 animais, que dá trabalho directo a 4 homens e produz cerca de sete mil litros por dia."

O negócio é preço, o negócio é custo, a menos que enveredem por outras estratégias:

• produção para venda directa ao consumidor; (quer de leite quer de derivados do leite), o by-pass à produção concentrada e distribuição;
• produção conjugada com outras actividades como o turismo rural

Recomendo a leitura, depois do exemplo açoriano e do destino da maioria das 230 vacas, deste postal "Como surgem os Golias e pistas para o parecimento de Davids".

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Os preços praticados em Portugal em Janeiro de 2012, 32,4 cêntimos por kg de leite podem ser comparados com os de outros países europeus aqui:

Estratégia e ambiente uma co-evolução

Quando o mundo muda, e continuamos a produzir e a oferecer o que oferecíamos antes, corremos o risco que nos aconteça o que este artigo "China Confronts Mounting Piles of Unsold Goods" descreve.
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Julgo que podemos dizer que sabemos de tantas empresas que agiram desta forma:

"Wu Weiqing, the manager of a faucet and sink wholesaler, said that his sales dropped 30 percent in the last year and he has piled up extra merchandise. Yet the factory supplying him is still cranking out shiny kitchen fixtures at a fast pace.
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“My supplier’s inventory is huge because he cannot cut production — he doesn’t want to miss out on sales when the demand comes back,” he said."

Quando o mundo muda, devemos adaptar-nos e mudar. Como Robert Burgelman  escreve em "Strategy is Destiny", a estratégia tem de co-evoluir com o ambiente.
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Por isso, faz sentido ter em atenção as movimentações de quem, tendo recursos para o fazer, tem a obrigação de estudar e perceber melhor o ambiente "Unilever prepara-se para o regresso da pobreza à Europa":

"Zijderveld disse ir agora inspirar-se nos métodos utilizados pela Unilever nos países asiáticos em desenvolvimento para abordar o mercado europeu, vendendo produtos mais baratos embalados em porções mais pequenas."

A ideia não é copiar, a ideia é perceber que é preciso mudar.
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Robert Burgelman criou uma ferramenta útil para pensar na abordagem a ter, quando se formula uma estratégia, tendo em conta quer o ambiente, quer a empresa:

(A apresentação explica como usar a matriz)

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Esta matriz ajuda a perceber o quão perigoso é organizar encontros em que as empresas grandes explicam às PMEs como trabalham, como se fosse possível excluir da equação a forma diferente como se lida com o ambiente (reguladores e Estado, por exemplo) e como se encara o mercado (impacte de uma movimentação).

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A revista Harvard Business Review de Setembro de 2012 traz um interessante artigo sobre a formulação da estratégia "Your Strategy Needs a Strategy", de Martin Reeves, Claire Love e Philipp Tillmanns. O artigo é feito com base numa versão da matriz de Burgelman (não é citado, é a minha interpretação):

Comecemos por este reparo:

"Clearly, the kinds of strategies that would work in the oil industry have practically no hope of working in the far less predictable and far less settled arena of internet software. And the skill sets that oil and software strategists need are worlds apart as well, because they operate on different time scales, use different tools, and have very different relationships with the people on the front lines who implement their plans. Companies operating in such dissimilar competitive environments should be planning, developing, and deploying their strategies in markedly different ways. But all too often, our research shows, they are not."

Por isto, é tão perigoso abordar o desafio de formulação de uma estratégia com "ismos". Uma empresa é um ser vivo, um ser único, um caso particular a precisar de uma abordagem particular.

"In our survey, fully three out of four executives understood that they needed to employ different strategic styles in different circumstances. Yet judging by the practices they actually adopted, we estimate that the same percentage were using only the two strategic styles - classic and visionary - suited to predictable environments. That means only one in four was prepared in practice to adapt to unforeseeable events or to seize an opportunity to shape an industry to his or her company’s advantage. Given our analysis of how unpredictable their business environments actually are, this number is far too low." (Moi ici: Por exemplo, uma Galp estará no quadrante da estratégia Clássica, a maior parte das PMEs cairá no quadrante da Adaptabilidade)

E, para terminar, algo que é muito querido a este blogue:

"Although many executives recognize the importance of adaptive capabilities, it can be highly countercultural to implement them. Classical strategies aimed at achieving economies of scale and scope often create company cultures that prize efficiency (Moi ici: Foi nesse mundo que os economistas foram formados) and the elimination of variation. (Moi ici: O nome Redsigma veio daqui, red(uzir) o sigma. Sigma, símbolo do desvio padrão, a medida da variação. Atenção, não reneguei a guerra à variação, ela é útil. Abracei, como muito mais vantajosa, a guerra pela variedade) These can of course undermine the opportunity to experiment and learn, which is essential for an adaptive strategy. And failure is a natural outcome of experimentation, so adaptive and shaping strategies fare poorly in cultures that punish it."

Qual o quadrante onde está a sua empresa? Como é que ela formula a sua estratégia?
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Tem estratégia?
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Foi ajustada à nova realidade?

Como fazer a revolução?

Em “Aumentar preços (parte II)” escrevi:

“Assim, as empresas portuguesas em vez de competirem ou preocuparem-se com as asiáticas, deviam era estar a colocar na mira competitiva o mercado que pertence actualmente a empresas europeias, um mercado que paga mais, que aceita preços mais elevados desde que estejam associados a um maior valor acrescentado potencial. Tentar reduzir salários e subir na escala de valor acrescentado potencial é difícil que resulte.”

Quando as empresas asiáticas, dos países de mão de obra barata, “invadiram” o mercado mundial, foram ocupar, com vantagem, o espaço competitivo em que a maioria das empresas portuguesas operava, quer as que operavam no mercado interno, quer as que exportavam.
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Durante toda a primeira década do século XXI, assistimos ao contínuo encerramento de empresas portuguesas, incapazes de competirem pelo preço com as empresas asiáticas. Depois, algures por volta do ano 2008 comecei a perceber que um cada vez maior número de empresas portuguesas tinha conseguido fazer a mudança estrutural necessária.
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Agora, temos muitas empresas habituadas a operar no mercado interno, a terem de pensar em começar a olhar para o mercado externo, para compensar a queda abrupta, a terem de seguir o conselho que dei lá em cima, fugir da competição pelo preço mais baixo e assaltarem o mercado que as outras empresas europeias procuram servir.
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É neste âmbito que faz sentido reflectir sobre o texto de Ralph-Christian Ohr sobre os conceitos de inovação revolucionária e inovação evolutiva:

“Let’s define evolution as continuous and incremental innovations of a firm’s existing business. Whereas revolution can be described as radical and discontinuous leaps to completely novel offerings, opening up new business and growth trajectories.
…
Evolutionary innovation focuses on orientation TOWARDS today’s customers
Revolutionary innovation focuses on orientation OF tomorrow’s customers”

Ou seja, as empresas portuguesas que tentam agora focar-se no mercado externo, para compensar a queda da procura no mercado interno, têm de fazer a mesma revolução que as outras fizeram durante a primeira década do século XXI, num ambiente muito mais exigente.

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Por isso é que é tão difícil a transição, não é mais do mesmo, é trabalhar de forma diferente, para clientes diferentes.

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Quem são os seus clientes de amanhã?

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O que é que eles procuram e valorizam?

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Onde estão as suas prateleiras?

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Quem os influencia?

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Onde procuram conselho?

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Como fazer a revolução?

Aumentar preços (parte III)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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O que acontece quando uma empresa mexe no preço?
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O que acontece quando alguém, para ajudar a fazer uma venda, propõe uma redução de preço?
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Em Setembro de 1992, está agora a fazer 20 anos, recebia em minha casa o número de Setembro-Outubro  de 1992 da revista Harvard Business Review.
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Quem era eu?
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Um técnico a trabalhar numa empresa industrial e com 5 anos de experiência profissional. Estava a mergulhar profundamente no mundo da qualidade, no mundo das normas, no mundo de Deming, Juran e Ishikawa. Era sócio da APQ e da então ASQC (hoje ASQ). Tinha vivido a década de oitenta onde o poder industrial japonês parecia imparável, estava numa empresa de capital japonês.
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Percebam a minha mente, estava a vibrar com um mundo de conhecimento que me enchia as medidas e me ajudava a realizar um trabalho útil para a minha empresa. Estava a especializar-me nas técnicas que tinham criado a supremacia japonesa e que Masaaki Imai, no seu livro "Kaizen", tão bem resumia no acrónimo: QCD.
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Para a minha mente era tão claro, o sucesso construía-se respeitando o QCD:

• oferecendo qualidade - ausência de defeitos;
• reduzindo custos - para poder praticar preços mais baixos e ser mais competitivo;
• cumprindo prazos de entrega.

Quase que posso jurar que até então nunca tinha lido um livro ou artigo técnico que advogasse o aumento de preços. Tudo o que lia, tudo o que fazia, a comunidade profissional extra-empresa com quem me relacionava, as acções de formação que frequentava, tudo convergia para o esforço na redução de custos através do aumento da eficiência: reduzindo desperdícios, reduzindo falhas e cortando nos tempos de ciclo.

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Assim, foi com espanto que no número de Setembro-Outubro de 1992 da revista Harvard Business Review encontrei o artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello. Os autores apresentavam os resultados de um estudo com resultados impressionantes:

O aumento de 1% no preço tinha um impacte no lucro operacional muito mais forte do que qualquer esforço de redução dos custos.

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O que é que a minha mente de técnico pensou?

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Estes tipos, os autores, são burros!!! 

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Como é que numa sociedade capitalista com concorrência livre e aberta um agente consegue subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas?

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Impossível!

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E passei à frente. Era uma curiosidade "científica" sem aplicação prática.

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Os anos passaram, já não sei quantos, as experiências de vida foram outras, deixei de trabalhar por conta de outrem e comecei a trabalhar por conta própria, conheci muito mais realidades, fiz outras leituras, os japoneses afundaram-se. Quando, de repente, surgiu-me uma ideia na cabeça. 

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Quando cheguei ao escritório, fui ao arquivo e procurei esse número de Setembro-Outubro de 1992 e voltei a lê-lo... e foi uma experiência completamente diferente: o burro fui eu!!! o burro sou eu!!!

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Como é que é possível numa sociedade capitalista, com concorrência livre e aberta, um agente conseguir subir preços sem que isso lhe prejudique as vendas? 

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Sendo diferente! Oferecendo coisas que os clientes valorizam mais e que a concorrência não consegue oferecer. 

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Se repararem, este é o salto que os economistas não dão, para poderem fazer as suas leis, para poderem fazer generalizações, consideram que a oferta é homogénea, que a procura é homogénea. Peter Johnson em "Astute Competition" resume bem a coisa:

"The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’. More fully, though, we should say that ‘whenever we have two situations that only differ in so far as X occurs in one and does not in the other, then Y will occur in the situation that X occurs’. This uniformity of background assumption is generally known as the ceteris paribus assumption e.g. same product, same production processes, same customer needs. In real business situations, it is extremely rare for conditions to repeat themselves, in other words, for ceteris paribus to hold. In a similar fashion, the force of ceteris paribus thinking extends to the way economists think about the businesses themselves. Traditional economic analyses of business problems show little understanding of the heterogeneous internal structure of businesses that result from their selection of business model."

Agora, concentremos a atenção na mensagem da figura acima.
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Quando uma empresa consegue diferenciar-se e, por isso, praticar preços superiores, consegue um aumento do lucro muito superior ao que se consegue com a redução de custos... a título de exemplo comparar com o efeito da redução de 1% nos custos fixos (salários, por exemplo).
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No meu modelo mental, esta é a via para alterar a nossa posição nos gráficos da parte II:
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Se as empresas conseguirem subir na escala de valor acrescentado potencial, através da diferenciação e de trabalhar para mercados mais exigentes, podem praticar preços mais elevados e lucrar muito mais. E, assim:

• Poderem praticar salários mais elevados

• Poderem até reduzir CUT, enquanto sobem os salários, ao aumentarem o valor do que se produz

• Poderem, no agregado, reduzir o peso do factor trabalho no PIB, apesar da subida dos salários 

• Poderem, no agregado, aumentar a produtividade do país, porque cada hora trabalhada gera mais riqueza. Não há custa da melhoria da eficiência mas à custa da venda de produtos e serviços com um valor acrescentado potencial superior.

Depois, ao longo dos anos, encontrei outros estudos, outras referências, com as mesmas conclusões, como por exemplo Baker ou estes alemães.
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Depois, no ano passado descobri um livro de Dolan e Simon com uns gráficos que complementam as conclusões de Marn e Rosiello. O efeito assimétrico da redução/aumento dos preços nos volumes vendidos e no lucro gerado. A perda de lucro associada a uma redução do preço, só é compensada por um aumento muito superior do volume das vendas. A análise detalhada está em "Pregarás o Evangelho do Valor" (escrito numa linguagem pré-sdl)

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Continua.

Aumentar preços (parte II)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

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Pelos vistos, Rui Ramos escreveu no Expresso um texto que pode servir de introdução a esta segunda parte:

"Não é, portanto, pela limitação do que precisamos, nem pela abdicação do que queremos, que podemos ultrapassar esta crise. É encontrando maneiras de satisfazer as nossas necessidades e as nossas aspirações de um modo efectivo e sustentado, sem ilusões nem desequilíbrios. Como? Eis a questão."

Este trecho fez-me recordar o tempo em que o grande objectivo dos governos era a convergência do nível de vida em Portugal para o nível de vida médio da União Europeia (não cabe nesta série o desenvolvimento de um tema - Lisboa e Madeira já têm um nível de vida superior à média da União Europeia, como é que isso é possível?).
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Depois, quando as coisas começaram a apertar, os políticos começaram a associar aumentos de salários a aumentos de produtividade, aquilo a que chamo o jogo do gato e do rato: se a produtividade sobe, então, podem-se aumentar os salários. Mas se os salários sobem, aumentam os custos, logo baixa a produtividade... bem talvez se tenha de esperar mais um tempo, antes de aumentar salários, se não perdemos o ganho de produtividade - nunca esquecerei as palavras de Vieira da Silva na Autoeuropa.
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De há uns anos para cá está em cima da mesa a redução de salários para "aumentar a competitividade" das empresas portuguesas. A ideia é: é preciso baixar salários para sermos mais competitivos e ganharmos quota de mercado. Esta mensagem é reforçada quando, periodicamente, aparecem os números da evolução dos Custos Unitários do Trabalho (CUT).
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A mensagem é a seguinte:

• reparem na evolução dos CUT, se os CUT são elevados nós não somos competitivos;
• reparem como a Alemanha tem uns CUT mais baixos do que o nosso;
• temos de baixar os CUT!!!
• até a classe jornalística é levada neste racional, basta ler os títulos que escrevem.

Sistematicamente, da esquerda à direita, para aumentar a competitividade há que reduzir os CUT e, para eles só há uma forma de reduzir os CUT, baixando os salários.

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Comparemos então: CUT, salários e PIB.

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Como base, olhemos para a evolução dos CUT:

Um momento, uma pergunta só para reflexão - quantas empresas portuguesas competem de igual para igual com empresas alemãs? Será que a empresa típica portuguesa compete com a empresa típica alemã? Houve um tempo em que isso aconteceu e as empresas alemãs perderam,  quando o têxtil saiu da Alemanha e veio para Portugal. No meu primeiro emprego, competíamos taco a taco com uma empresa alemã e ganhávamos, o couro artificial dos Volvo era made in Portugal e a Benecke não tinha hipótese.

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Os políticos olham para a figura acima e, como não sabem ou não percebem que os CUT são um rácio, só conseguem perceber uma via para a redução dos CUT: a redução de salários.

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Comparemos então os salários praticados na União Europeia:

Ou com números:

A solução, dizem é baixar os salários portugueses, porque não são competitivos...

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Será mesmo por causa disso?

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Será que a empresa-tipo portuguesa compete com empresas destes países? E costuma perder muitas vezes? Estou-me a lembrar da pequena carpintaria metálica de Valpaços que dá cartas no mercado francês.

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E quando as empresas portuguesas tentam competir no mercado de bens transaccionáveis com os países asiáticos?

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Basta recordar os números:

Há um último gráfico que ajuda a resolver o problema:

Esta é a minha descrição da realidade, este é o meu modelo:

• Os portugueses que trabalham no sector de bens transaccionáveis em geral ganham pouco quando se comparam com o que ganham os habitantes dos outros países da Europa Ocidental;
• No entanto, quando se analisa o peso dos salários no PIB, verifica-se que é em Portugal que a maior fatia do PIB serve para pagar salários;
• Conclusão - não é o salário dos portugueses que é alto, o que é baixo, é a riqueza que os portugueses criam a trabalhar. Não é a correr mais depressa ou a trabalhar mais horas, é a produzir bens com maior valor acrescentado potencial. 
• Bens com maior acrescentado potencial  podem ser vendidos a um preço mais elevado (PIB sobe, produtividade (PIB por hora trabalhada) sobe, lucro cresce muito mais do que quando se reduz custos (como recordaremos na parte III desta série), salários podem subir sem pôr em causa a produtividade e tendo um efeito amortecido nos CUT)
• Os portugueses ganham muito quando se comparam com o que ganham os trabalhadores de países asiáticos;
• Ou seja, enveredar por reduzir salários é desistir da subida da produtividade à custa do aumento do valor acrescentado potencial do que se produz, para tentar aumentar a produtividade reduzindo os custos - aí, estaremos sempre no campeonato dos países asiáticos e não teremos sorte... e Deus nos livre de ter sorte. Ganhar esse campeonato com base em salários baixos baixos é uma vitória de Pirro.

Assim, as empresas portuguesas em vez de competirem ou preocuparem-se com as asiáticas, deviam era estar a colocar na mira competitiva o mercado que pertence actualmente a empresas europeias, um mercado que paga mais, que aceita preços mais elevados desde que estejam associados a um maior valor acrescentado potencial. Tentar reduzir salários e subir na escala de valor acrescentado potencial é difícil que resulte.

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Pensar bem nas unidades do gráfico:

Continua

Resulta sempre!!!

Os que não podem, ou não querem competir pelo preço mais baixo, só têm de deixar de se concentrarem no produto, e passarem a concentrar-e na experiência que os clientes procuram e valorizam.
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Resulta sempre, se aplicada num mercado com massa crítica. Há sempre uma alternativa à espera de ser construída "Employing Dietitians Pays Off for Supermarkets":

“There’s been an explosion of interest in having a dietitian among grocery store retailers in the last three or four years,”

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"the five dietitians do about 100 events a quarter, 80 to 85 appearances at community events, health assessments with company employees, in-store cooking demonstrations and educational programs on health subjects like diabetes and heart disease.
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They also are responsible for maintaining pages on the company Web site and producing a variety of pamphlets and booklets."

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"dietitians offer in-store consultations and store tours with customers, hold cooking classes, assemble take-home meals, take biometric screenings, do presentations in schools, businesses and civic events, work with merchandisers, help set up community gardens, assess products for nutritional value and a variety of other things."

À atenção das "elites"

À atenção das "elites" que nos media dizem que um euro mais fraco ajuda Portugal.

"So the final question is what happens when we look at "extra-Eurozone" exports as a percentage of countries' GDP? That should tell us which nations' economies benefit the most from the weaker euro."

 Informação retirada daqui.

Apesar das "elites"

Conhecem a narrativa com que os media nos envolvem de manhã à noite:

• o país não é competitivo, precisamos de: voltar ao escudo; ou reduzir salários; ou de reduzir feriados; ou de trabalhar mais horas; ou de reduzir custos de contexto; ou ...

Por mim, nunca esquecerei a reportagem do Le Monde, que relatei aqui,  junto da "elite" lisboeta. Por isso, plagiando uma frase que li algures na internet, podemos dizer: o que se segue não só foi conseguido sem o auxílio das "elites", como foi conseguido apesar dessas mesmas "elites".

Claro que uma andorinha não faz a Primavera, no entanto, a dimensão do feito é notável.

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BTW, ouviram alguém nos media, controlados por essas mesmas "ellites", chamar a atenção para este feito?

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Gráfico retirado daqui
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ADENDA: O que pensará disto o maior promotor da redução de salários como única medida para ganhar "competitividade" internacional, o Fórum para a Competitividade?

Aumentar preços (parte I)

Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1

Este "Estudo Estratégico das Indústrias de Madeira e Mobiliário", publicado pela AIMMP - Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, é um bom exemplo para a introdução de um tema que me interessa e que devia interessar as empresas: a subida dos seus preços.
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O estudo relata um inquérito sobre a inovação nas empresas associadas da AIMMP (pessoalmente tenho dúvidas sobre a validade deste tipo de inquéritos realizados num sector tão heterogéneo. Empresas com diferentes dimensões, com diferentes produtos, por exemplo, paletes, mobiliário de cozinha, sofás, ... com diferentes mercados). O inquérito inclui 50 questões. A questão número 3 tem um tratamento detalhado:
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"3. Tendo por comparação a generalidade dos nossos concorrentes na Indústria de Mobiliário de Madeira Portuguesa, a nossa empresa revela-se particularmente inovadora:

· 3.1. Na capacidade de baixar custos de produção e preços dos produtos
· 3.2. Na solidez e durabilidade dos produtos que apresenta
· 3.3. No grau de inovação tecnológica dos produtos que apresenta (mobiliário em kit, funcionalidade das peças de mobiliário, etc.)
· 3.4. Nos materiais (tipos de madeira, natural e industrial) que utiliza
· 3.5. Na qualidade do design dos produtos que apresenta
· 3.6. No layout e na extensão da oferta presente nos pontos de venda
· 3.7. Na qualidade do atendimento nos pontos de venda
· 3.8. Na qualidade dos catálogos e da informação que presta aos clientes
· 3.9. Nas soluções de venda/compra que oferece através da internet
· 3.10. Nas soluções de transporte que oferece aos clientes
· 3.11. Em geral, em todo o serviço pós-venda que oferece ao cliente
· 3.12. Em geral, nos métodos de gestão que utiliza"

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Cada sub-questão tem um tratamento específico.

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Queria chamar a atenção para o meu ponto: nenhuma questão aborda o tema da inovação servir para aumentar os preços dos produtos.

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O mais próximo que consigo encontrar é:

"7. O grau de inovação introduzido nos nossos produtos permite-nos ter um nível de diferenciação" (64% dos respondentes acham que sim); e
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"8. O grau de inovação introduzido nos nossos produtos suporta, relativamente aos nossos concorrentes, um nível de preço". Aqui as respostas permitem concluir: "o grau de inovação introduzido nos produtos permite para cerca de 46% das empresas respondentes praticar um preço mais elevado, pese embora somente para 4% este preço seja inequivocamente mais elevado. A inovação ao nível do produto pode permitir a uma empresa praticar preços mais elevados a partir do momento em que esta inovação diferencia o produto ao ponto do consumidor estar disposto a pagar mais."

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Parece que existe um silêncio, uma vergonha que impede as associações e as empresas de assumirem abertamente que querem aumentar preços, que aumentar preços é bom. Por que estamos num mercado aberto, numa economia competitiva, aumentos de preços não suportados em valor reconhecido e percepcionado pelos clientes não são sancionados, quem os praticar realiza hara-kiri.

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Como é que reza a religião dos economistas?

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Numa economia aberta, num ambiente de concorrência perfeita não são permitidas rendas superiores às exigidas para pagar os custos do capital. Peter Johnson em "Astute Competition" é muito mais eloquente:

"Economics heads in the opposite direction since it is determined to eliminate or render irrelevant the specifics of the individual situation. As a result, markets are the antithesis of businesses — all the non-systematic, business-specific information is washed away in the economists’ assumption of efficient and deep product markets: this is what transactional cost economics tells us happens when markets function well. The transactions are nominally the same and as a result individual businesses are not relevant to the making of purchasing decisions because they all offer whatever it is that the market provides. But this emphasis on anonymity in economics goes beyond the featureless neutrality of markets. The entire approach of traditional economics is to try to introduce homogeneous elements to make a situation tractable — essentially various forms of everything else being assumed to be the same — in order to establish a general conclusion of the form ‘whenever we have X, then Y follows’.
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It is easy to suspect that traditional economists cannot in fact explain how businesses make a sustained profit.15 In a world of perfect competition supernormal profits will be zero, and the suggestion of economics is that anything other than this outcome is either inefficient, transient or morally reprehensible. This failure to understand the source of sustained business profits probably arises from the focus of traditional economics on only three types of competition (monopoly, oligopoly and perfect competition — all of which are selected and investigated because they are susceptible to mathematical analysis) and associated rents."

Desconfio que os professores das escolas de economia e de gestão contaminam e moldam o pensamento dominante na sociedade.
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Continua.

Mass ennui is defeated by focused passion every time

Para os que só acreditam, ou só conhecem a competição pelo volume, pela massa, pela quantidade, pelo preço mais baixo, nunca esquecer, Seth Godin é um bom ponto de partida para passar a ver o mundo de uma forma diferente... e mais optimista:

"The easiest way to become #1 is to redefine your focus and the way you serve your customers sufficiently that you redefine the market. Harley Davidson isn't #1 in the market for motorcycles, but they are certainly #1 in the market for the kind of motorcycle that they sell. The other bikes may have two wheels, but they're for different customers with different needs.
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Mass ennui is defeated by focused passion every time."

Trecho retirado de "#1 in a small market..."

Entretanto, pacatamente

Redução de CUT, redução de salários, competitividade perdida, produtividade, blábláblá
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Entretanto, pacatamente:

• EFAPEL cresce 15% e investe mais de 5,8 milhões
• Exportações de mobiliário aumentaram 3 por cento
• Exportações de calçado cresceram 3% +  Indústria do calçado continua a "bater o pé" à crise
• Exportações do setor metalúrgico e metalomecânico continuaram a crescer em maio de 2012
• Exportações têxteis "fazem frente" à crise +  Têxtil e vestuário recuperam exportações
• Exportações de produtos cerâmicos crescem 1,58% no 1.º quadrimestre de 2012
• Viarco exporta 20% da produção

O problema é a pulverização do mercado interno, muito dele alavancado em crédito fácil e barato.

But the problem with the race to the bottom is that you might win

A propósito de "A redução dos CUT" o Miguel chamou-me a atenção para este texto recente de Seth Godin "The race to the bottom" (Como é que isto me escapou? Gosto tanto das ideias de Seth Godin... epic fail):

"But the problem with the race to the bottom is that you might win.
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You might make a few more bucks for now, but not for long and not with pride. Someone will always find a way to be cheaper or more brutal than you.
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The race to the top makes more sense to me. The race to the top is focused on design and respect and dignity and guts and innovation and sustainability and yes, generosity when it might be easier to be selfish."

Fez-me recordar esta entrevista de Seth sobre o mesmo tema em "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral" (parte IV)"
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Muito obrigado Miguel.

A redução dos CUT

A propósito deste tema:

1. "Custos unitários do trabalho baixam mas estão 10% acima da média da zona euro"
2. "Banco de Portugal diz que salários reais terão de cair mais 10%"

Em ambos os textos a mesma abordagem. O Banco de Portugal escreve sobre os custos unitários do trabalho (CUT), os jornalistas acabam a falar em reduzir salários reais. Por exemplo da fonte 1:

"Os custos unitários de trabalho representam aquilo que cada empresa gasta por cada funcionário, (Moi ici: É este tipo de definições que induz em erro de interpretação. Os CUT são um rácio entre os custos do trabalho e a produtividade desse mesmo trabalho) tendo como componente principal o salário do trabalhador. O índice corresponde a um custo de produção relativo dos produtores nacionais por comparação aos produtores dos principais países parceiros nas trocas internacionais.
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O Governo já abordou a questão da redução dos custos do trabalho e de baixa salarial a duas vozes, com o primeiro-ministro a garantir que não está a preparar qualquer diminuição de salários e o ministro das Finanças a falar numa inevitabilidade de corte dos custos unitários do trabalho."(Moi ici: Particularmente interessante este último parágrafo: o jornalista conclui que o primeiro-ministro e o ministro das Finanças estão em desacordo. Logo, concluo eu, o jornalista, como quase todos os portugueses, acha que os CUT só baixam se os salários reais baixarem... não podia estar mais errado)

Por exemplo, na fonte 2 a confusão começa logo no título. O Banco de Portugal escreveu sobre CUT ou sobre salários reais?

"Ou seja: neste momento, Portugal precisa de ter salários reais 10% abaixo do nível atual (pelo menos) para conseguir competir taco a taco com os parâmetros dos parceiros da zona euro. (Moi ici: Será que o jornalista faz ideia do que está a escrever? Agora até mete aqui ao barulho a zona euro... Contra tudo o que se escreve neste blogue, querem pôr-nos a competir de igual para igual com os parceiros da zona euro? Se formos competir de igual para igual perdemos. Só conseguem visualizar a concorrência perfeita. Quando o que propomos é a batota da concorrência imperfeita, diferenciação para competir com as nossas vantagens competitivas) Os 10 pontos percentuais em causa resultam da diferença entre o índice de 101,8 pontos de Portugal e os 91,6 pontos da zona euro no primeiro trimestre."

Então, talvez faça sentido olhar para os números dos salários reais:

Dados do Eurostat para "Labour cost per hour in euros (for enterprises with 10 or more employees)"
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Faz algum sentido a interpretação dos jornais? Claro que não!
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Comparemos agora a evolução dos CUT entre alguns países da zona euro e a Alemanha:

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Se os CUT são um rácio entre os custos do trabalho e a produtividade desse trabalho, então, a redução dos CUT pode ser obtida através de 3 vias:

• reduzindo os custos do trabalho
• aumentando a produtividade do trabalho; ou
• uma conjugação das duas.

Sistematicamente, quem fala da necessidade de reduzir os CUT fala em reduzir salários. 

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Quando contraponho que se deveria apostar no aumento da produtividade (chamo a atenção para os gráficos de Marn, Rosieelo, Dolan, Simon, Baker, Hinterhuber e tantos outros...), dizem-me logo que há urgência, que os ganhos de produtividade demoram muito tempo. Que sim, que idealmente se deveria aumentar a produtividade mas como isso leva muito tempo têm de se reduzir os salários já, para dar folga às empresas, depois, elas terão tempo para aumentar a produtividade. 

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Já se usou essa argumentação no tempo do escudo para defender a desvalorização da moeda para aumentar a competitividade das empresas portuguesas e viu-se no que é que isso deu.

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O tipo de competição, cultura empresarial, segmentos de mercado que se ganham à custa da redução CUT por redução de custos é incompatível com a competição, cultura empresarial, segmentos de mercado, argumentos de venda, imagem de marca, tradição necessária, para reduzir CUT à custa do aumento da produtividade do trabalho. É a velha história do espaço de Minkowski, o passado cobra uma taxa, limita as hipóteses do futuro. Por isso é que tenho aquela frase no início da coluna das citações aqui no blogue:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

Maliranta e o exemplo finlandês, após a quebra brusca do mercado soviético, são uma grande lição sobre o aumento da produtividade.

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As empresas que competem no mercado interno, sujeitas a uma forte quebra na procura e sem acesso a capital e outros recursos, estão em modo de sobrevivência, têm de reduzir custos, preservar capital e encolher o portfolio da oferta e de negócios concentrando-se no que traz mais capital, para muitas delas faz sentido pensar em reduzir salários, a alternativa é o desemprego. Mas esta conversa sobre os CUT é sempre aplicada para falar sobre a competitividade das empresas portuguesas nos mercados internacionais... onde existe oferta oriunda de países com salários muito mais baixos do que em Portugal.

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Por que será que as empresas portuguesas estão a ganhar quota de mercado e a vender cada vez mais caro os seus produtos em sectores como o calçado, ITV, mobiliário, maquinaria, ...?

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Não foi porque reduziram salários, foi porque aprenderam a ser diferentes e a vender o que os outros não conseguem oferecer, por exemplo: rapidez de entrega.

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A tese que defendo neste blogue é que o grande problema não foi a adesão de Portugal ao euro, foi a entrada da China no mercado internacional. As empresas portuguesas não conseguem competir de igual para igual com o modelo de negócio de baixo preço e grandes volumes que favorece as empresas chinesas. As empresas portuguesas não competem de igual para igual com as empresas da zona euro, cada uma escolhe nichos onde pode ter vantagens e é aí que actua, "É muito mais do que um jogo de soma nula"

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BTW, basta pensar nas taxas de crescimento das economias europeias nos últimos 12 meses e comparar esses números com isto:

Claro que jornalistas que escrevem coisas destas até mereciam ver o seu salário reduzido...

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O que estes estudos sobre agregados de agregados de agregados consideram é que a oferta das empresas portuguesas é igual à oferta das empresas da zona euro e, por isso, é tudo uma questão de preço. E isso é uma grande mentira, sem qualquer adesão à realidade

Isto é tão giro!!

A propósito deste tema "Produtores de vinho chineses pedem investigação sobre importações europeias":

"A Associação de Bebidas Alcoólicas da China pediu ao ministro do Comércio do país que olhasse para as diferenças de preço entre os vinhos produzidos na China e os que entram provenientes da Europa, chamando ainda a atenção para que se analisem os subsídios de que dispõem os produtores na União Europeia."

Isto é tão giro!!!

Como é que se diz? Diz o nu ao roto... estão bem uns para os outros.

Um resultado de uma experiência, não um produto

"What Schultz did was take the Italian coffee tradition, fly it across the Atlantic, and infuse it with a Seattle approach to leisure. As a result, for many of its customers, Starbucks isn’t really in the business of selling coffee. Instead, it’s offering a place to hang out that happens to sell coffee."

Muitas empresas precisavam de pensar assim e verem-se, não como produtores de um produto mas, como oferecendo um recurso que é integrado na vida dos clientes para produzir um resultado desejado.
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Trecho retirado de "Grounds Zero: A Starbucks-Free Italy"

Outra teoria da conspiração

Comecei a ver este filme:

E, à medida que o filme decorre há uma pergunta que me martela a cabeça, uma e outra vez. Se eu critico tanto e tanto os empresários que só vêem a produção e esquecem-se da necessidade de, neste mundo de excesso de oferta, seduzir clientes, onde é que eles vão arranjar clientes?
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Como é que vão competir num mundo com excesso de oferta?
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Então, a minha mente começou a desenhar uma conspiração...
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E se os antigos empregados forem levados a tomarem a fábrica...
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E se cheios de boa-vontade e esperança, estiverem dispostos a trabalhar numa cooperativa, com um salário que nunca aceitariam se fosse pago por um patrão, com um horário mais longo do que se trabalhassem para um patrão? (Como dizem ao minto 15 do filme, não se podem aburguesar)
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Depois, recebem umas encomendas e começam a trabalhar... mas como é que uma empresa que produz peças para a indústria automóvel consegue ganhar encomendas?
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O cúmulo da conspiração seria... por detrás dessas encomendas estar o antigo patrão!!! Teria a sua equipa num escritório a negociar com os clientes e, subcontrataria a preços competitivos a produção na sua antiga fábrica através de compradores anónimos...
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OK, é muito rebuscado, mas era uma teoria da conspiração e pêras.

Novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto

Já por várias vezes escrevemos aqui no blogue sobre a situação da Best Buy, sobre o "showrooming effect", sobre as vendas online e o massacre do retalho físico. Por isso, percebo a crítica neste artigo "Hope Isn’t A Strategy". Faz sentido repensar a estratégia em vez de tentar, mais uma vez, fazer bem aquilo que ficou obsoleto com a evolução da realidade.
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A recordação da história da renovação da indústria de relógios suíça por Nicolas Hayek "The Time Is Right for Swatch" devia fazer pensar... em vez de entrar numa espiral de cortes, pensar em fazer diferente.
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Os tempos que vivemos são um sintoma de uma mudança de época para muitos negócios. A minha opinião é: novos tempos requerem novas estratégias, não adianta repetir o que ficou gasto.
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Estes tempos de mudança brusca são terríveis para os incumbentes que não se renovam. E, Portugal, é um país de incumbentes, tão habituados à protecção (ler "O Paraíso das Damas") que nem se apercebem quando é que a protecção deixa de ser ineficaz e se transforma num veneno perigoso e mortal.
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Por exemplo, isto "Escolas privadas registam este ano quebra de 3,6% nos alunos e um aumento das propinas em atraso" vai gerar uma espiral de cortes em muitas escolas privadas. E será que as escolas privadas podem competir com os "chineses" das escolas públicas? (Atenção, não pretendo ser ofensivo, pretendo apenas usar uma terminologia com que as pessoas estão familiarizadas e que é usada para classificar um produto muito mais barato). Não faria mais sentido uma reflexão estratégica sobre o futuro, sobre os clientes-alvo, sobre os nichos, sobre a missão? Considerar "Em tempo de crise valerá a pena apostar no ensino privado?" e "To Survive, a Catholic School Retools for a Wealthier Market".
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Em quase todos os sectores exige-se mais do que nunca um repensar do que se faz