"The Problem of Procrastination and Self-Control - Why We Can't Make Ourselves Do What We Want to Do", título do capítulo VI de "Predictably Irrational" de Dan Ariely (BTW, no final do capítulo V o autor discorre sobre a tomada de decisões num estado cool e num estado excitado... Dr. Jekill e Mr Hide, até compara respostas entre agentes num "estado normal" e num "estado de excitação sexual". Excitados, tomamos decisões contrárias ao que defendemos em modo cool. Gastar dinheiro também excita muita gente, sobretudo se for com dinheiro de outros).
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"As a university professor, I'm all too familiar with procrastination. At the beginning of every semester my students make heroic promises to themselves—vowing to read their assignments on time, submit their papers on time, and in general, stay on top of things. And every semester I've watched as temptation takes them out on a date, over to the student union for a meeting, and off on a ski trip in the mountains—while their workload falls farther and farther behind. In the end, they wind up impressing me, not with their punctuality, but with their creativity—inventing stories, excuses, and family tragedies to explain their tardiness.
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After I'd been teaching at MIT for a few years, my colleague Klaus Wertenbroch (a professor at INSEAD, a business school with campuses in France and Singapore) and I decided to work up a few studies that might get to the root of the problem, and just maybe offer a fix for this common human weakness. Our guinea pigs this time would be the delightful students in my class on consumer behavior.
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"Here's the deal," I explained. "By the end of the week, you must commit to a deadline date for each paper. Once you set your deadlines, they can't be changed." Late papers, I added, would be penalized at the rate of one percent off the grade for each day late.
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I went to my other two classes—with markedly different deals. In the second class, I told the students that they would have no deadlines at all during the semester. They merely needed to submit their papers by the end of the last class. They could turn the papers in early, of course, but there was no grade benefit to doing so. I suppose they should have been happy: I had given them complete flexibility and freedom of choice. Not only that, but they also had the lowest risk of being penalized for missing an intermediate deadline.
The third class received what might be called a dictatorial treatment: I dictated three deadlines for the three papers, set at the fourth, eighth, and twelfth weeks. These were my marching orders, and they left no room for choice or flexibility.
Of these three classes, which do you think achieved the best final grades?
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We found that the students in the class with the three firm deadlines got the best grades; the class in which I set no deadlines at all (except for the final deadline) had the worst grades; and the class in which Gaurav and his classmates were allowed to choose their own three deadlines (but with penalties for failing to meet them) finished in the middle, in terms of their grades for the three papers and their final grade.
What do these results suggest? First, that students do procrastinat (big news); and second, that tightly restricting their freedom (equally spaced deadlines, imposed from above) is the best cure for procrastination."
segunda-feira, julho 16, 2012
Consequências da mudança em curso
Leio estas linhas "No sparks - M&S is struggling to catch up with changing fashions" e fico com a sensação que a M&S ainda não viu a luz, que ainda não percebeu como se tem de actuar em Mongo.
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"M&S has been left behind by two changes. The first is the rise of cut-price clothes. In the year to April 15th around 35% of all clothing and footwear sold in Britain was discounted, up by more than a tenth on the previous year. Grocers and cut-price retailers are grabbing more of the market.
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"M&S has been left behind by two changes. The first is the rise of cut-price clothes. In the year to April 15th around 35% of all clothing and footwear sold in Britain was discounted, up by more than a tenth on the previous year. Grocers and cut-price retailers are grabbing more of the market.
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The second change is a move to more efficient supply chains and shorter lead times. The standard bearer for this is Inditex, which runs Zara. Inditex can get clothes from designer’s table to store in 14 days, says Isabel Cavill of Planet Retail, a research firm. Other retailers have followed suit: Sweden’s H&M manages it in three weeks. This allows them to respond to the market’s taste rather than betting on what customers might want. M&S, which only recently introduced a six-week lead time on its more regular items, has suffered from shortages. Earlier this year stores ran out of knitwear and printed tops.
The second change is a move to more efficient supply chains and shorter lead times. The standard bearer for this is Inditex, which runs Zara. Inditex can get clothes from designer’s table to store in 14 days, says Isabel Cavill of Planet Retail, a research firm. Other retailers have followed suit: Sweden’s H&M manages it in three weeks. This allows them to respond to the market’s taste rather than betting on what customers might want. M&S, which only recently introduced a six-week lead time on its more regular items, has suffered from shortages. Earlier this year stores ran out of knitwear and printed tops.
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Marc Bolland, the group’s chief executive, is trying to catch up with the competition. He is reducing the number of distribution centres from around 100 to four. (Moi ici: E o que vão fazer para responder ao que os clientes preferem, em vez de tentarem adivinhar com 9 meses de adianto o que eles vão gostar? Esse é o ponto-chave. Flexibilidade e proximidade são fundamentais. Quando aumenta a incerteza, a solução não é o aumento do controlo) He is also taking control of the M&S website, which is currently operated by Amazon.
(Moi ici: Já tinha lido umas coisas sobre outras marcas de renome que fizeram isto, que se puseram na mão da Amazon... deram à Amazon o acesso a informação preciosa, a base de dados dos clientes, os gostos e preferências, ... que leviandade!!!) But if the firm is to retain its place in British fashion—and in middle-class British hearts—Mr Bolland will need to have some more tricks up his sleeve."
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Mr Bolland, um conselho:
domingo, julho 15, 2012
Duas vítimas na estrada
Na passada quinta-feira, ao final da tarde, debaixo de uma chuva miudinha... duas vítimas na estrada:
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Uma toutinegra-de-barrete (Sylvia atricapilla)
Uma laverca (Alauda arvensis) (aqui não tenho a certeza)
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Uma toutinegra-de-barrete (Sylvia atricapilla)
Característica nº 12
E chego ao fim de "Deep Survival" de Laurence Gonzales... que livro!
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O autor termina com uma lista de 12 características que são partilhadas pelos sobreviventes:
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"1.Perceive, believe (look, see, believe). Even in the initial crisis, survivors' perceptions and cognitive functions keep working. ... If there is any denial, it is counterbalanced by a solid belief in the clear evidence of their senses. They immediately begin to recognize, acknowledge, and even accept the reality of their situation. ... They may initially blame forces outside themselves, too; but very quickly they dismiss that tactic and recognize that everything, good and bad, emanates from within. They see opportunity, even good, in their situation. They move through denial, anger, bargaining, depression, and acceptance very rapidly. They “go inside.” Bear in mind, though, that many people, may have to stuggle for a time begore they get there."
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"2.Stay calm (use humour, use fear to focus). In the initial crisis, survivors are making use of fear, not being ruled by it.
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3.Think/analyse/plan (get organized; set up small, manageable tasks). Survivors quickly organize, set up routines, and institute discipline.
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4. Take correct, decisive action (be bold and catious while carrying out tasks). Survivors are able to transform thought into action. They are willing to take risks to save themselves and others. They are able to break down very large jobs into small, manageable tasks. They set attainable goals and develop short-term plans to reach them… They deal with what is within their power from moment to moment, hour to hour, day to day. They leave the rest behind.
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O autor termina com uma lista de 12 características que são partilhadas pelos sobreviventes:
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"1.Perceive, believe (look, see, believe). Even in the initial crisis, survivors' perceptions and cognitive functions keep working. ... If there is any denial, it is counterbalanced by a solid belief in the clear evidence of their senses. They immediately begin to recognize, acknowledge, and even accept the reality of their situation. ... They may initially blame forces outside themselves, too; but very quickly they dismiss that tactic and recognize that everything, good and bad, emanates from within. They see opportunity, even good, in their situation. They move through denial, anger, bargaining, depression, and acceptance very rapidly. They “go inside.” Bear in mind, though, that many people, may have to stuggle for a time begore they get there."
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"2.Stay calm (use humour, use fear to focus). In the initial crisis, survivors are making use of fear, not being ruled by it.
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3.Think/analyse/plan (get organized; set up small, manageable tasks). Survivors quickly organize, set up routines, and institute discipline.
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4. Take correct, decisive action (be bold and catious while carrying out tasks). Survivors are able to transform thought into action. They are willing to take risks to save themselves and others. They are able to break down very large jobs into small, manageable tasks. They set attainable goals and develop short-term plans to reach them… They deal with what is within their power from moment to moment, hour to hour, day to day. They leave the rest behind.
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5.Celebrate your successes (take joy in completing tasks)
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6.Count your blessings (be grateful - you're alive)
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7.Play ...
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8.See the beauty...
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9.Believe that you will succeed (develop a deep conviction that you'll live)
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11.Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do.
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12.Never give up (let nothing break your spirit). There is always one more thing that you can do. Survivors are not easily frustrated. They are not discouraged by setbacks. They accept that the environment (or the business climate or their health) is constantly changing. They pick themselves up and start the entire process over again, breaking it down into manageable bits. Survivors always have a clear reason for going on. They keep their spirits up by developing an alternate world made up of rich memories to which they can escape. They mine their memory for whatever will keep them occupied. They come to embrace the world in which they find themselves and see opportunity in adversity. In the aftermath, survivors learn from and are grateful for the experiences they’ve had."
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Que finale!
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Desde o início da leitura do livro que procuro fazer o paralelismo com as empresas e com os seus líderes.
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Quando sou contactado por empresas que estão a passar um mau bocado, se o projecto avança, há uma conversa que aprendi a ter nas primeiras sessões de trabalho, de nada serve criticar os que estiveram à frente da empresa no passado, de nada serve criticar as leis do país ou da UE, de nada serve criticar a maneira de pensar dos clientes, de nada serve atirar as culpas para os funcionários que se despediram... estamos nisto juntos e, para a frente é o único caminho. O primeiro passo é passar o locus de controlo para o interior da empresa. Depois, o "go inside" à procura de um propósito útil num mundo em mudança constante. E um aviso, a frase de Guterres é terrivelmente verdadeira "É a vida".
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Apesar do nosso esforço... actividade não é igual a sucesso, e o que é verdade hoje, amanhã é mentira.
E nesta altura do campeonato, ainda têm 400 mil euros a poupar na boa? Quanto mais haverá?
Um livro que costumo citar com alguma frequência, quer nas minhas acções de formação, quer nas sessões de reflexão estratégica que animo, é este:
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Organizações paranóicas são organizações que percebem e interiorizam para quem trabalham, por que existem e, depois, trabalham afincadamente, sem desânimo, sem pararem, paranoicamente, a transformarem-se em máquinas especializadas em satisfazer a sua missão, satisfazendo os clientes-alvo para quem trabalham.
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Imaginem uma empresa pública que realiza transportes públicos... quem são os seus clientes-alvo?
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Os passageiros serão clientes-alvo, sem passageiros a empresa não tem razão de existir.
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O dinheiro dos passageiros chega para sustentar a empresa? Não! De onde vem o resto? Do orçamento do estado.
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OK! Então, outro cliente-alvo é a tutela que fornece o dinheiro.
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Se pensarmos no que satisfaz os clientes-alvo: passageiros, pensaremos em coisas como: preço; segurança; frequência; horários; limpeza; comodidade; ...
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Se pensarmos no que satisfaz o cliente-alvo: tutela, pensaremos em duas coisas essenciais: cumprir o orçamento e insatisfação dos utilizadores (que também são eleitores e, por isso, podem influenciar o destino de quem ocupa os cargos na tutela).
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O negócio do transporte público realizado por uma empresa pública é um negócio que tem de apostar tudo na eficiência...
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Numa empresa em que se aposta tudo na eficiência, tem de se ser paranóico numa coisa... cortar nos custos, limitado apenas pelo nível de insatisfação que esses cortes possam gerar.
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Grande parte do meu trabalho nas empresas é este de as levar a identificar os seus clientes-alvo e de as ajudar a concentrarem-se na mudança necessária para que se transformem nessas máquinas paranóicas, capazes de servirem e satisfazerem clientes-alvo com uma vantagem competitiva.
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O esforço não se faz de uma vez, o esforço é para toda a vida, iteração atrás de iteração vai-se descobrindo algo novo que pode ser aplicado ao modelo e melhorar o desempenho da organização.
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Escrevo isto por causa deste título de jornal: "Transtejo vai reduzir velocidade a partir de 15 de julho para economizar 400 mil euros ao ano", onde se pode ler:
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Uma empresa paranóica procura estar sempre à frente da onda... um conselho sério para as empresas como a Transtejo, façam um value stream mapping com alguém que perceba mesmo do assunto e, depois, pasmem com o quanto poderão poupar ainda.
"Only the Paranoid Survive"Não, não falo de pessoas paranóicas, falo de organizações paranóicas.
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Organizações paranóicas são organizações que percebem e interiorizam para quem trabalham, por que existem e, depois, trabalham afincadamente, sem desânimo, sem pararem, paranoicamente, a transformarem-se em máquinas especializadas em satisfazer a sua missão, satisfazendo os clientes-alvo para quem trabalham.
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Imaginem uma empresa pública que realiza transportes públicos... quem são os seus clientes-alvo?
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Os passageiros serão clientes-alvo, sem passageiros a empresa não tem razão de existir.
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O dinheiro dos passageiros chega para sustentar a empresa? Não! De onde vem o resto? Do orçamento do estado.
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OK! Então, outro cliente-alvo é a tutela que fornece o dinheiro.
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Se pensarmos no que satisfaz os clientes-alvo: passageiros, pensaremos em coisas como: preço; segurança; frequência; horários; limpeza; comodidade; ...
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Se pensarmos no que satisfaz o cliente-alvo: tutela, pensaremos em duas coisas essenciais: cumprir o orçamento e insatisfação dos utilizadores (que também são eleitores e, por isso, podem influenciar o destino de quem ocupa os cargos na tutela).
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O negócio do transporte público realizado por uma empresa pública é um negócio que tem de apostar tudo na eficiência...
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Numa empresa em que se aposta tudo na eficiência, tem de se ser paranóico numa coisa... cortar nos custos, limitado apenas pelo nível de insatisfação que esses cortes possam gerar.
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Grande parte do meu trabalho nas empresas é este de as levar a identificar os seus clientes-alvo e de as ajudar a concentrarem-se na mudança necessária para que se transformem nessas máquinas paranóicas, capazes de servirem e satisfazerem clientes-alvo com uma vantagem competitiva.
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O esforço não se faz de uma vez, o esforço é para toda a vida, iteração atrás de iteração vai-se descobrindo algo novo que pode ser aplicado ao modelo e melhorar o desempenho da organização.
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Escrevo isto por causa deste título de jornal: "Transtejo vai reduzir velocidade a partir de 15 de julho para economizar 400 mil euros ao ano", onde se pode ler:
"Segundo Isa Lopes, a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros, mas a empresa admite que o tempo da viagem vai aumentar."Se a medida "em nada vai afectar" a mobilidade dos passageiros e se vai reduzir os custos, pergunto: Por que não foi tomada à mais tempo? 400 mil euros por ano é dinheiro...
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Uma empresa paranóica procura estar sempre à frente da onda... um conselho sério para as empresas como a Transtejo, façam um value stream mapping com alguém que perceba mesmo do assunto e, depois, pasmem com o quanto poderão poupar ainda.
sábado, julho 14, 2012
Estou à espera
Vou esperar sentado:
Estou curioso em ouvir as explicações de Vítor Bento, João Salgueiro, Pedro Ferraz da Costa, João Ferreira do Amaral, João Duque, Daniel Bessa, Daniel Amaral e tantos outros.
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Há anos que defendem que as empresas portuguesas para serem mais competitivas e exportarem têm de baixar salários para reduzir custos.
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Ainda não os ouvi explicarem a previsão de excedente comercial já em 2012 e mais robusto em 2013.
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Gostava mesmo de ouvir a explicação...
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Há anos que defendem que as empresas portuguesas para serem mais competitivas e exportarem têm de baixar salários para reduzir custos.
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Ainda não os ouvi explicarem a previsão de excedente comercial já em 2012 e mais robusto em 2013.
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Gostava mesmo de ouvir a explicação...
Há realmente qualquer coisa de novo no ar
Em 2010, dias antes de ir para mais uma semana de campismo, comprei uma tenda maior, uma Quechua Base 4.2
.À noite, em casa, tentamos montar a tenda... foi super-fácil, a tenda chama-se 4.2 porque pode ser montada em 4,2 segundos. Há uma espécie de sistema pop-up, uma vez libertada a tenda do saco ela ganha vida própria e auto-eleva-se sozinha.
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OK! Já sabemos como isto se monta, para não fazermos figuras parvas no campismo a tentar decifrar como se monta a coisa.
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Depois, chegou a hora de desmontar a tenda e voltar a metê-la na embalagem... uma tentativa, nada. Mais uma tentativa, mais outra e outra tentativa e nada... não conseguia decifrar os hieróglifos da Quechua. Quando já estava a desesperar, o meu filho mais novo apareceu-me com este filme no ipad (história inicialmente contada aqui) que me revelou o pequeno truque aos 49 segundos. Vi o filme uma vez e foi magia, desmontei a tenda à primeira.
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Na altura fiquei maravilhado com o poder do vídeo sobre os hieróglifos...
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No ano passado, contei a história a uma empresa e levantei a possibilidade de passarem a usar filmes na formação dos trabalhadores. Esta semana, estive na empresa para ver cerca de hora e meia de um filme em bruto sem edição, sobre os trabalhadores a trabalharem... mais uma vez fiquei aparvalhado com o poder do filme. Imaginei longas horas de formação sobre boas-práticas, sobre segurança no trabalho e sobre planeamento do trabalho e divisão de tarefas, transformarem-se num debate sobre a realidade vivida pelos trabalhadores...
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Encontrar no vídeo situações que um formador nunca se lembraria de mencionar em sala porque parecem não fazer sentido... mas fazem sentido, no momento, na hora para quem lá estava sob a pressão de fazer o trabalho.
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Encontrar no vídeo situações que ilustram como uma boa compra, porque era mais barata, se torna numa má compra pelos problemas que causa durante o uso... fica claro para quem compra.
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Hoje, bem no centro do alvo, Seth Godin escreveu "What do you do when they don't understand?":
"Ikea, then, should quit trying to jam nonsense instructions with no words on tiny sheets of paper and should instead post videos or detailed instructions in native languages online. Annual reports should get significantly longer (with better hyperlinked indexes), not shorter.Bom, como defendo que não há acasos, todas as coincidências são significativas, se a isto juntar uma conversa no jantar de terça-feira passada... começo a pensar que há realmente qualquer coisa de novo no ar.
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No one is going to read the whole thing, ever again. But we need to make it much easier to read the part of the thing that someone really cares about."
Eu pensava duas vezes...
Ontem à noite encontrei um interessante desafio intelectual no blogue Portugal Contemporâneo. Primeiro este postal sobre a opinião do director do hotel Intercontinental em "O Intercontinental tem um problema" onde se pode ler:
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Onde é que o hotel está localizado? Onde estão os potenciais clientes-alvo desse hotel para um almoço? Quem é que trabalha na Baixa? Como é o trânsito para lá chegar? Como é o estacionamento?
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Este caso do Intercontinental fez-me recordar o caso da Gucci. Comecemos por esta figura:
Figura retirada do clássico artigo de Michael Porter "What is Strategy?" pubicado pela HBR em 1996.
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A fronteira da produtividade é uma espécie de limite do equilíbrio entre a disponibilidade de um cliente para pagar e a capacidade de uma empresa para fornecer esse produto/serviço a um custo alto ou baixo. Uma empresa como a Ryanair vende um serviço básico a custo baixo. Uma empresa como o hotel Intercontinental pode dar-se ao luxo de ter custos altos só se os seus clientes estiverem disponíveis para pagar preços altos.
"Para o director do Intercontinental do Passeio das Cardosas, no Porto, "o luxo tem servido como uma barreira natural entre o cinco estrelas e os portuenses, mas o responsável está apostado em mudar esta realidade"; "os portuenses têm medo do luxo"...A estratégia para captar mais público já começou, sob a forma de um menu de almoço por dez euros (prato e bebida) - sic."Depois, o mesmo blogue deu-se ao trabalho de fazer uma recolha dos preços praticados em hotéis de 5 estrelas na cidade do Porto em "erro de marketing III", onde se pode ler:
"A Invicta tem 5 hotéis de 5 estrelas. Quem cá quiser vir passar um fim-de-semana e ficar bem hospedado tem as seguintes opções:IMHO, há algo aqui que não bate certo... uma imagem tem de ser coerente para ter o efeito pretendido. Faz algum sentido um hotel posicionar-se no topo do luxo e, depois, procurar democratizar esse mesmo luxo?
Tiara Park Atlantic - 89,00 € (noite do dia 14/7, na booking.com)
Ipanema Park - 63,00 €
Infante de Sagres – 127,00 €
Porto Palácio – 99,00 €
Intercontinental Passeio das Cardosas – 195,00 €
Sheraton Porto – 109,00 €"
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Onde é que o hotel está localizado? Onde estão os potenciais clientes-alvo desse hotel para um almoço? Quem é que trabalha na Baixa? Como é o trânsito para lá chegar? Como é o estacionamento?
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Este caso do Intercontinental fez-me recordar o caso da Gucci. Comecemos por esta figura:
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A fronteira da produtividade é uma espécie de limite do equilíbrio entre a disponibilidade de um cliente para pagar e a capacidade de uma empresa para fornecer esse produto/serviço a um custo alto ou baixo. Uma empresa como a Ryanair vende um serviço básico a custo baixo. Uma empresa como o hotel Intercontinental pode dar-se ao luxo de ter custos altos só se os seus clientes estiverem disponíveis para pagar preços altos.
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Em 1975 a Gucci estava lá em cima, a par da Hermés:
Após a morte de Vasco Gucci em 1975 a empresa começou a desbaratar o seu nome com uma série de acções pouco pensadas, pouco edificantes para a marca e que acabaram por desvalorizá-la atirando-a para fora da fronteira:
A Gucci nunca mais conseguiu ficar a par da Hermés, o melhor que conseguiu foi uma revolução na segunda metade da década de 90 do século passado que a voltou a pôr num caminho sustentável. A opção da Gucci foi o luxo democratizado, com um preço cerca de 30% abaixo da Hermés. O mercado, os clientes já não estavam dispostos a pagar Gucci pelo preço Hermés:
Claro que para fazer esta transição a Gucci teve de mudar de cliente-avo, mais novo, mais moderno e deixar o antigo cliente-alvo anterior a 1975: endinheirado, conservador, mais velho, pouco atento a modas.
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Interessante também, abordar o problema do Intercontinental à luz da service-dominant logic e da ideia de que os clientes procuram e valorizam experiências... que experiências pode dar um almoço no Intercontinental? E quem as vai valorizar? E se os almoços do Intercontinental fossem invadidos por gente em busca de almoços a 10 euros, uma pechincha num hotel de luxo, que ambiente criariam e se criaria para os actuais clientes dos almoços do hotel?
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Hummmm! Eu pensaria duas vezes... será mesmo boa política querer democratizar o luxo-luxo? Será que têm bem identificado o cliente-alvo?
Cuidado com uma avalanche de indicadores
Desta interessante entrevista "Alípio Dias. “O país precisava do choque da troika” retiro e sublinho uma pequena porção que se adequa a todos aqueles que trabalham com indicadores:
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Cuidado com o número de indicadores que chegam à sua equipa de gestão... estão relacionados com a estratégia da organização? Estão alinhados com ela? A quantidade é razoável? Podem ser calculados a tempo de acção relevante poder ser exercida para influenciar o rumo tomado?
"Há bons indicadores e o sistema financeiro todos os meses dá uma avalanche de indicadores ao Banco de Portugal, tantos que ninguém usa. Julgo que seria importante encontrar uma espécie de termómetro que concedesse informações que fossem significativas e, depois, das duas uma: ou estava tudo bem, ou apareciam um ou dois indicadores menos bem e era nesses que devíamos carregar mais."A mente humana é limitada na capacidade de tratar informação. Demasiada informação, demasiado sinal vira ruído.
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Cuidado com o número de indicadores que chegam à sua equipa de gestão... estão relacionados com a estratégia da organização? Estão alinhados com ela? A quantidade é razoável? Podem ser calculados a tempo de acção relevante poder ser exercida para influenciar o rumo tomado?
sexta-feira, julho 13, 2012
Produtividade e desemprego
Neste artigo "Do outro lado do espelho" de Cristina Casalinho, encontro alguns motivos de reflexão.
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Qual a resposta a esta pergunta:
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Quer Cristina Casalinho, quer Martin Wolf, estão a falar da produtividade do trabalho:
O raciocínio de Wolf e Casalinho é, há medida que aumentamos a produtividade precisamos de menos pessoas para produzir a mesma quantidade, logo, alguém pode ser despedido, porque ficou a mais. Logo, o desemprego aumenta.
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Antes de continuar, convido a comparar a produtividade laboral por hora trabalhada em Portugal e na UE27:
Não acredito que o aumento da produtividade laboral alguma vez nos aproxime da média da UE27.
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Julgo que Wolf e Casalinho laboram no erro clássico que, por exemplo, identifiquei aqui, concentram-se nos custos e esquecem o valor do que se produz.
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Voltem a olhar para a equação apresentada lá em cima. Em vez de quantidade produzida ser nº de peças, considerem que quantidade produzida é Valor de mercado do que se produz no tal espaço de tempo. Agora, imaginem que uma empresa concentra os seus esforços a melhorar a qualidade dos produtos que fabrica... em vez de numa hora produzir 20 pares de sapatos que podem ser vendidos a 14 euros o par, a empresa pode começar a produzir numa hora 17 pares que podem ser vendidos a 20 euros o par...
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No fundo, o que falta a Wolf e Casalinho é descobrirem o Evangelho do Valor, é encontrarem o seu Ananias, é perceberem o impacte da subida do preço que Marn e Rosiello nos ensinaram, ou o significado das curvas de isolucro de Simon e Dolan... quando o jogo da produtividade é jogado neste campo, não há gato e rato entre salários e produtividade, não há inevitabilidade de mais produtividade gerar mais desemprego. Pelo contrário, mais produtividade deste tipo, gera o valor acrescentado potencial que permite que uma empresa tenha uma quota interessante de trabalhadores indirectos, dedicados a trabalhar o aumento do valor potencial.
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Depois, Casalinho faz uma mistura que não creio que seja correcta:
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Agora, o desemprego não está a crescer, por causa do aumento da produtividade das empresas exportadoras, basta olhar para esta tabela. O emprego está a crescer nos sectores transaccionáveis. O que Wolf faz, e que é comum nos macro-economistas, ainda por cima estrangeiros, é pegar num indicador, o desemprego, e, sem fazer o seu drill-down, atribuir-lhe uma causa.
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Vão ao desemprego actual, tirem-lhe o desemprego que vem da construção, do comércio, da restauração e dos recibos verdes do Estado e vejam com que número ficaram... e vejam se Wolf e Casalinho têm razão.
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BTW, peçam a alguém que conheça números do comércio, que vos dê dados comparativos da evolução da evolução da facturação de lojas das mesmas cadeias de distribuição em diferentes zonas do país. Vejam como as vendas caíram muito mais nas regiões como Lisboa e menos nas regiões exportadoras. Nem de propósito este artigo de hoje na Vida Económica "Felgueiras tem uma das mais baixas taxas de desemprego do país" e recordem este outro artigo de 2009 e estes outros de 2010 e 2011. Não esquecer, Felgueiras tem aumentado a sua produtividade de forma estupidamente positiva, com estas consequências para o desemprego... pois.
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Qual a resposta a esta pergunta:
"Pode haver aumento de produtividade e rendimento, sem geração de desemprego?"A resposta de Cristina Casalinho é condicional, responde que pode se. Pode:
"porque, simplesmente, uma franja da população se exclui do mercado, empurrada para a inactividade – problema: exclusão social."Ou seja, o aumento da produtividade e rendimento implica uma redução do emprego, mais à frente explicarei a lógica deste raciocínio. Depois, recorre a um macro-economista de renome, que não conhece como é que as empresas hoje em dia competem, Martin Wolf, para sublinhar a sua descoberta:
"quando já têm um alto desemprego não querem que a produtividade a curto prazo expluda." Regularmente, ouve-se falar da necessidade de ampliar a produtividade; porém, alguém prestigiado diz que poderá não ser exactamente assim."Pode-se depreender, das palavras de Martin Wolf que ele acredita que se a produtividade portuguesa explodir o desemprego aumenta...
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Quer Cristina Casalinho, quer Martin Wolf, estão a falar da produtividade do trabalho:
"o tema da produtividade do trabalho, promovida quando as mesmas pessoas produzem mais ou melhores bens ou serviços."Como se calcula a produtividade do trabalho? De acordo com a seguinte fórmula:
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Antes de continuar, convido a comparar a produtividade laboral por hora trabalhada em Portugal e na UE27:
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Julgo que Wolf e Casalinho laboram no erro clássico que, por exemplo, identifiquei aqui, concentram-se nos custos e esquecem o valor do que se produz.
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Voltem a olhar para a equação apresentada lá em cima. Em vez de quantidade produzida ser nº de peças, considerem que quantidade produzida é Valor de mercado do que se produz no tal espaço de tempo. Agora, imaginem que uma empresa concentra os seus esforços a melhorar a qualidade dos produtos que fabrica... em vez de numa hora produzir 20 pares de sapatos que podem ser vendidos a 14 euros o par, a empresa pode começar a produzir numa hora 17 pares que podem ser vendidos a 20 euros o par...
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No fundo, o que falta a Wolf e Casalinho é descobrirem o Evangelho do Valor, é encontrarem o seu Ananias, é perceberem o impacte da subida do preço que Marn e Rosiello nos ensinaram, ou o significado das curvas de isolucro de Simon e Dolan... quando o jogo da produtividade é jogado neste campo, não há gato e rato entre salários e produtividade, não há inevitabilidade de mais produtividade gerar mais desemprego. Pelo contrário, mais produtividade deste tipo, gera o valor acrescentado potencial que permite que uma empresa tenha uma quota interessante de trabalhadores indirectos, dedicados a trabalhar o aumento do valor potencial.
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Depois, Casalinho faz uma mistura que não creio que seja correcta:
"Daí a formulação de Wolf: aumento acelerado de produtividade do trabalho poderá implicar mais desemprego. Em Portugal, poder-se-á encontrar evidência deste comentário: acreditando que o actual sucesso das empresas exportadoras portuguesas decorre de acréscimos de competitividade alicerçados em maior produtividade, tal não foi suficiente para contrariar a marcha ascendente do desemprego."Primeiro, como temos explicado ao longo dos anos neste blogue, o sucesso das empresas exportadoras começou a ser construído há cerca de 10 anos quando o desemprego começou a crescer nos sectores de bens transaccionáveis. As empresas começaram, umas a fechar e, outras, a reformularem-se. A grande maioria das que se reformularam, emagreceram porque tiveram de mudar de paradigma competitivo. Em 2008 afirmei aqui que o milagre ia começar, apesar do problema conjuntural, porque uma massa crítica já tinha descoberto o segredo.
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Agora, o desemprego não está a crescer, por causa do aumento da produtividade das empresas exportadoras, basta olhar para esta tabela. O emprego está a crescer nos sectores transaccionáveis. O que Wolf faz, e que é comum nos macro-economistas, ainda por cima estrangeiros, é pegar num indicador, o desemprego, e, sem fazer o seu drill-down, atribuir-lhe uma causa.
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Vão ao desemprego actual, tirem-lhe o desemprego que vem da construção, do comércio, da restauração e dos recibos verdes do Estado e vejam com que número ficaram... e vejam se Wolf e Casalinho têm razão.
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BTW, peçam a alguém que conheça números do comércio, que vos dê dados comparativos da evolução da evolução da facturação de lojas das mesmas cadeias de distribuição em diferentes zonas do país. Vejam como as vendas caíram muito mais nas regiões como Lisboa e menos nas regiões exportadoras. Nem de propósito este artigo de hoje na Vida Económica "Felgueiras tem uma das mais baixas taxas de desemprego do país" e recordem este outro artigo de 2009 e estes outros de 2010 e 2011. Não esquecer, Felgueiras tem aumentado a sua produtividade de forma estupidamente positiva, com estas consequências para o desemprego... pois.
"Survivors"
Ontem ao almoço, perguntei a um empresário, que estava indignado com o facto dos bancos não emprestarem dinheiro:
- Quando há 30 anos arrancou com a sua empresa onde arranjou dinheiro? Foram os bancos?
- Não, os bancos não emprestavam dinheiro. Foi o meu sogro que me emprestou o capital inicial.
- Está a ver, é para aí que nós vamos outra vez. Não fique à espera que a vida vai voltar a ser como era até à 3/4 anos.
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No último postal escrevi "Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios..."
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Repito a parte final "os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios"
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" a certa altura escreve que os "survivors" quando são encontrados, já não precisavam de ser encontrados, já se tinham ajustado ao seu novo mundo.
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Os "survivors" não vão estar à espera que o mundo volte a ser o que era, os "survivors" adaptam-se ao mundo novo e fazem dele a sua casa... não estão emigrados, não estão deslocados.
- Quando há 30 anos arrancou com a sua empresa onde arranjou dinheiro? Foram os bancos?
- Não, os bancos não emprestavam dinheiro. Foi o meu sogro que me emprestou o capital inicial.
- Está a ver, é para aí que nós vamos outra vez. Não fique à espera que a vida vai voltar a ser como era até à 3/4 anos.
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No último postal escrevi "Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios..."
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Repito a parte final "os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios"
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" a certa altura escreve que os "survivors" quando são encontrados, já não precisavam de ser encontrados, já se tinham ajustado ao seu novo mundo.
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Os "survivors" não vão estar à espera que o mundo volte a ser o que era, os "survivors" adaptam-se ao mundo novo e fazem dele a sua casa... não estão emigrados, não estão deslocados.
Acerca dos "underdogs"
Estão a ver o cabeçalho deste blogue?
A sua razão de ser está nestes postais:
"In his book How the Weak Win Wars, Political scientist Ivan Arreguín-Toft looked at every war fought over the past two hundred years between strong and weak combatants. Goliaths, he found, won in 71.5 percent of the cases. That is a remarkable fact. In conflicts in which one side was at least ten times as powerful as its opponent—in terms of armed might and population—the weaker side prevailed almost a third of the time.
...
What happened, Arreguín-Toft wondered, when the underdogs likewise acknowledged their weakness and chose an unconventional strategy? (Moi ici: Ou seja, seguiram o caminho menos percorrido. Pensaram fora da caixa... ) He went back and re-analyzed his data. In those cases, David’s winning percentage went from 28.5 to 63.6. When underdogs choose not to play by Goliath’s rules, they win, Arreguín-Toft concluded, “even when everything we think we know about power says they shouldn’t.”
...
when the strong and weak actors go toe-to-toe (effectively, a low n), the weak actor loses roughly 80 percent of the time because “there is nothing to mediate or deflect a strong player‘s power advantage.”
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In contrast, when the weak actors choose to compete on a different strategic basis, they lose less than 40 percent of the time “because the weak refuse to engage where the strong actor has a power advantage.” Weak actors have been winning more conflicts over the years because they see and imitate the successful strategies of other actors and have come to the realization that refusing to fight on the strong actor’s terms improves their chances of victory."
A sua razão de ser está nestes postais:
- "Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David" (parte I, parte II e parte III)
- "Adeptos e promotores da concorrência imperfeita"
Agora, descubro que Malcolm Gladwell está a terminar um livro sobre os "underdogs" que triunfam sobre os Golias deste mundo. É um tema que me fascina, educado, habituado, condicionado a pensar, durante os anos da minha pré-adolescência (1974-1979), na lengalenga marxista, os grandes ficam cada vez mais grandes. Descobri, ao longo da minha vida profissional com entusiasmo, com surpresa, com UAU, que os pequenos podem triunfar, que os pequenos podem fazer a diferença, que os pequenos é que abrem a fronteira. Ontem li:
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"In his book How the Weak Win Wars, Political scientist Ivan Arreguín-Toft looked at every war fought over the past two hundred years between strong and weak combatants. Goliaths, he found, won in 71.5 percent of the cases. That is a remarkable fact. In conflicts in which one side was at least ten times as powerful as its opponent—in terms of armed might and population—the weaker side prevailed almost a third of the time.
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What happened, Arreguín-Toft wondered, when the underdogs likewise acknowledged their weakness and chose an unconventional strategy? (Moi ici: Ou seja, seguiram o caminho menos percorrido. Pensaram fora da caixa... ) He went back and re-analyzed his data. In those cases, David’s winning percentage went from 28.5 to 63.6. When underdogs choose not to play by Goliath’s rules, they win, Arreguín-Toft concluded, “even when everything we think we know about power says they shouldn’t.”
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when the strong and weak actors go toe-to-toe (effectively, a low n), the weak actor loses roughly 80 percent of the time because “there is nothing to mediate or deflect a strong player‘s power advantage.”
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In contrast, when the weak actors choose to compete on a different strategic basis, they lose less than 40 percent of the time “because the weak refuse to engage where the strong actor has a power advantage.” Weak actors have been winning more conflicts over the years because they see and imitate the successful strategies of other actors and have come to the realization that refusing to fight on the strong actor’s terms improves their chances of victory."
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Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios...
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Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios...
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Trechos retirados de "David And Goliath: The Art And Science Of The Underdog"
"... a crise financeira não afectará a economia"
Leio isto "Economia portuguesa foi das que mais destruíram emprego desde o início da crise" e recordo logo Setembro de 2007.
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Num dos primeiros dias de Setembro de 2007, o Diário Económico entrevistou o então ministro da Economia que a certa altura afirmou com segurança que a crise financeira não afectaria a economia... eu, anónimo engenheiro de província, a viajar num comboio suburbano algures entre Vila Franca de Xira e o Carregado não acreditei e achava impressionante que o ministro não estivesse a ver o que aí vinha.
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Menos de uma semana depois, publiquei este postal "Há que mexer onde dói mais..." onde usei este marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Enfim...
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Num dos primeiros dias de Setembro de 2007, o Diário Económico entrevistou o então ministro da Economia que a certa altura afirmou com segurança que a crise financeira não afectaria a economia... eu, anónimo engenheiro de província, a viajar num comboio suburbano algures entre Vila Franca de Xira e o Carregado não acreditei e achava impressionante que o ministro não estivesse a ver o que aí vinha.
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Menos de uma semana depois, publiquei este postal "Há que mexer onde dói mais..." onde usei este marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Enfim...
quinta-feira, julho 12, 2012
Decidir por um rumo
Costumo dizer:
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"Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso."
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Só depois de perceber o terreno é que faz sentido, reflectir e fazer o balanço interno, aproveitar a análise TOWS, para depoisw decidir um rumo de actuação.
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Cynthia A. Montgomery em "The Strategist" escreve de uma outra forma:
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"you must accept the things you cannot change, have the courage to change the things you can, and the wisdom to know the difference. It’s a lesson great strategists understand well, but it’s not an easy lesson to accept and master. The myth of the super-manager is hard to let go.
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The fundamental lessons here are simple but of paramount importance for the strategist.
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First, you must understand the competitive forces in your industry. How you respond to them is your strategy. That means if you don’t understand them, your strategy is based on luck and hope.
Second, even if you understand your industry’s competitive forces, you must find a way to deal with them that is up to the challenge. That may mean skillful positioning, deliberate efforts to counter negative forces or exploit favorable ones, or even a timely exit. But don’t be trapped by the myth into believing that your superior management skills will carry you to success. (Moi ici: Antes disto é importante, IMHO, a partir das oportunidades e ameaças e dos factores recolhidos numa análise PESTEL, desenhar alguns cenários que a empresa pode apanhar pela frente. Depois sim, como os sobreviventes descritos por Laurence Gonzales, fazer o soul-searching que permitirá escolher um rumo que potencie forças e minimize fraquezas para aproveitar as oportunidades e deter as ameaças)
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Third, whatever you do, don’t underestimate the power of these forces. Their impact on the destiny of your business may well be as great as your own."
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"Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso."
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Só depois de perceber o terreno é que faz sentido, reflectir e fazer o balanço interno, aproveitar a análise TOWS, para depoisw decidir um rumo de actuação.
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Cynthia A. Montgomery em "The Strategist" escreve de uma outra forma:
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"you must accept the things you cannot change, have the courage to change the things you can, and the wisdom to know the difference. It’s a lesson great strategists understand well, but it’s not an easy lesson to accept and master. The myth of the super-manager is hard to let go.
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The fundamental lessons here are simple but of paramount importance for the strategist.
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First, you must understand the competitive forces in your industry. How you respond to them is your strategy. That means if you don’t understand them, your strategy is based on luck and hope.
Second, even if you understand your industry’s competitive forces, you must find a way to deal with them that is up to the challenge. That may mean skillful positioning, deliberate efforts to counter negative forces or exploit favorable ones, or even a timely exit. But don’t be trapped by the myth into believing that your superior management skills will carry you to success. (Moi ici: Antes disto é importante, IMHO, a partir das oportunidades e ameaças e dos factores recolhidos numa análise PESTEL, desenhar alguns cenários que a empresa pode apanhar pela frente. Depois sim, como os sobreviventes descritos por Laurence Gonzales, fazer o soul-searching que permitirá escolher um rumo que potencie forças e minimize fraquezas para aproveitar as oportunidades e deter as ameaças)
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Third, whatever you do, don’t underestimate the power of these forces. Their impact on the destiny of your business may well be as great as your own."
É disto que eu gosto... ninja-like... just like an al-qaeda cell
"The comparison between Toyota and Local Motor shows how the design process operates on different levels. With such small margins, Local Motor’s co-create model works, because it treates the community of designers and engineers as customers, solidifying interest in a niche product. Toyota is so big, so moneyed and so mass-production oriented they have to take a wider view, a deeper look into the future. The Local Motors production system is so flexible, so thin, so ninja-like, it can afford to make mistakes and recover faster. The community has a vested interest in catching these mistakes – these are your customers, and they’re car-lovers too."
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Dois modelos, talvez dois extremos... recordar as bolas azuis e as bolas pretas:
Para mim é muito claro, o mainstream foi educado com o modelo de produção em massa da Toyota e, por isso, só vê este desfecho "Race Against the Machine".
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Para mim, é a arte que nos vai libertar!!! Aquele "ninja-like" não precisa nem é compatível com robôs.
Trecho retirado de "Who Designs Better: The Masses or the Best Minds?" (Obrigado caro André)
Acerca da concorrência imperfeita
Ainda há dias citamos o artigo "Identifying Mobility Barriers" em que as "mobility barriers" representam os factores que permitam que num mesmo sector económico, diferentes empresas tenham diferentes níveis de rentabilidade de forma sustentada.
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Há cerca de um ano neste postal "Fricção e originação de valor" sublinhamos algumas passagens deste artigo "Value creation and value capture with frictions" de 2009. Esta semana, descobri uma versão revista do artigo publicada em Novembro de 2011 pelo Strategic Management Journal. Desta vez a vertente que me chamou a atenção foi a da concorrência imperfeita.
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"Frictions give rise to incomplete linkages between buyers and sellers, which limits the ability of players to find alternatives.
...
Without any frictions, perfectly competitive product and factor markets assure that all rents are dissipated.
...
We consider a specific, but important, class of frictions; namely, frictions that give rise to incomplete linkages in the industry value chain. As perfect competition arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of such frictions serves to moderate the level of rivalry in the market.
...
(Moi ici: Sublinho de forma especial o trecho que vem a seguir) As markets evolve over time, the level of frictions can change. For instance, frictions can increase when radically new products are introduced. However, the definition of standards, the establishment of reputations, and the maturation of technologies can contribute to the reduction of frictions.
...
We define frictions as impediments to the free-form negotiations among all players that is commonly assumed in coalitionl models. The key implication of the presence of frictions is to break the assumption that all buyers are able to negotiate and form coalitions with all sellers. As the most intense competition arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of frictions serves to moderate the level of rivalry."
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O que é que a sua empresa está a fazer para aumentar a fricção?
O que é que a sua empresa está a fazer para se diferenciar?
O que é que a sua empresa está a fazer para não poder ser comparada com os outros agentes no mercado?
O que é que a sua empresa está a fazer para tornar a competição imperfeita?
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Interessante pensar no desenvolvimento da certificação dos sistemas da qualidade como um mecanismo liderado pelos grandes compradores, para reduzir as fricções e, assim, nivelar o espaço competitivo, permitindo pôr mais fornecedores a competirem entre si em benefício dos compradores...
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Por isso, como relato aqui, o mundo da qualidade perdeu o élan, perdeu o impulso dos anos 80/90 do século passado, pelo menos nas empresas privadas. A certificação faz isto à arena competitiva:
aplana, igualiza, normaliza, padroniza...
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E a sua empresa, quer ser mais uma no meio do monte que luta por umas migalhas?
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Agora procure na ISO 9001 a base para a definição de uma estratégia:
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Há cerca de um ano neste postal "Fricção e originação de valor" sublinhamos algumas passagens deste artigo "Value creation and value capture with frictions" de 2009. Esta semana, descobri uma versão revista do artigo publicada em Novembro de 2011 pelo Strategic Management Journal. Desta vez a vertente que me chamou a atenção foi a da concorrência imperfeita.
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"Frictions give rise to incomplete linkages between buyers and sellers, which limits the ability of players to find alternatives.
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Without any frictions, perfectly competitive product and factor markets assure that all rents are dissipated.
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We consider a specific, but important, class of frictions; namely, frictions that give rise to incomplete linkages in the industry value chain. As perfect competition arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of such frictions serves to moderate the level of rivalry in the market.
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(Moi ici: Sublinho de forma especial o trecho que vem a seguir) As markets evolve over time, the level of frictions can change. For instance, frictions can increase when radically new products are introduced. However, the definition of standards, the establishment of reputations, and the maturation of technologies can contribute to the reduction of frictions.
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We define frictions as impediments to the free-form negotiations among all players that is commonly assumed in coalitionl models. The key implication of the presence of frictions is to break the assumption that all buyers are able to negotiate and form coalitions with all sellers. As the most intense competition arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of frictions serves to moderate the level of rivalry."
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O que é que a sua empresa está a fazer para aumentar a fricção?
O que é que a sua empresa está a fazer para se diferenciar?
O que é que a sua empresa está a fazer para não poder ser comparada com os outros agentes no mercado?
O que é que a sua empresa está a fazer para tornar a competição imperfeita?
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Interessante pensar no desenvolvimento da certificação dos sistemas da qualidade como um mecanismo liderado pelos grandes compradores, para reduzir as fricções e, assim, nivelar o espaço competitivo, permitindo pôr mais fornecedores a competirem entre si em benefício dos compradores...
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Por isso, como relato aqui, o mundo da qualidade perdeu o élan, perdeu o impulso dos anos 80/90 do século passado, pelo menos nas empresas privadas. A certificação faz isto à arena competitiva:
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E a sua empresa, quer ser mais uma no meio do monte que luta por umas migalhas?
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Agora procure na ISO 9001 a base para a definição de uma estratégia:
- alguma cláusula fala sobre a identificação de clientes-alvo?
- alguma cláusula refere que podem existir clientes que não interessam, ainda que paguem as contas a tempo e horas e sejam muito simpáticos?
Estamos conversados...
quarta-feira, julho 11, 2012
Vendas online
A propósito deste postal "Os indicadores também ficam obsoletos" e do que por aqui se tem escrito sobre o retalho físico e online, talvez seja de ter em conta estes números "Portugueses gastaram 1,6 mil milhões de euros em compras online"
A estratégia é a história
Parte I e parte II.
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Qual o papel de um empresário?
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Quando todo um sector passa a vida a dizer mal da vida, o que pensam que farão os que, tendo valor, poderiam equacionar ir trabalhar para esse sector? Pois, não é impunemente que se diz mal!
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"what I really am is its Chief Story Teller.”
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What she meant is that she believed that telling a story was her most important task as a CEO. Actually, she insisted, her job was to tell the same story over and over again. And when she said ‘a story’, she meant that her job was to tell her representation of the company’s strategy: the direction she wanted to take the business and how that was going to make it prosper and survive. She felt that a good CEO should tell that kind of story repeatedly, to all employees, shareholders, fund managers and analysts. For, indeed, a good strategy does tell a story.
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Qual o papel de um empresário?
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Quando todo um sector passa a vida a dizer mal da vida, o que pensam que farão os que, tendo valor, poderiam equacionar ir trabalhar para esse sector? Pois, não é impunemente que se diz mal!
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"what I really am is its Chief Story Teller.”
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What she meant is that she believed that telling a story was her most important task as a CEO. Actually, she insisted, her job was to tell the same story over and over again. And when she said ‘a story’, she meant that her job was to tell her representation of the company’s strategy: the direction she wanted to take the business and how that was going to make it prosper and survive. She felt that a good CEO should tell that kind of story repeatedly, to all employees, shareholders, fund managers and analysts. For, indeed, a good strategy does tell a story.
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The most important thing for a CEO to do is to provide a coherent, compelling strategic direction for the company, one that is understood by everyone who has to contribute to its achievement. For that, a story must be told.
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First, the story must provide clear choices. ... A good strategy story has to contain such a set of genuine choices.
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Second, the story must tie to the company’s resources. Importantly, the set of choices has to be clearly linked to the company’s unique resources, those that can give them a competitive advantage in an attractive segment of the market.
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Third, the story must create a competitive advantage. The story must not only provide choices that are linked to resources, it must also explain how these choices and resources are going to give the company a competitive advantage in an attractive market, one that others can’t easily emulate.
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Thus, it has to be clear from your strategy story why the market is attractive and how the resources are going to enable you to capture the value in that market better than anyone else.
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if you get your story right, it can be a very powerful management tool indeed. It works to convince analysts, shareholders and the public that where you are taking the company is worth everyone’s time, energy and investment.
Perhaps even more importantly, it can provide inspiration to the people who will have to work with and implement the strategy. If employees understand the logic behind a company’s strategic choices and see how it might give the company a sustainable advantage over its competitors, they will soon believe in it. They will soon embrace it. And they will soon execute it. Collective belief is a strong precursor of success. Thus, a good story can spur a company forward and eventually make the story come true."
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O protesto dos funcionários públicos é o de ... tornar menos atraente a carreira de funcionário público. Assim, talvez mais mentes se dediquem a actividades que não vivem do orçamento do Estado.
Trechos retirados de "Strategy is the story"
Perhaps even more importantly, it can provide inspiration to the people who will have to work with and implement the strategy. If employees understand the logic behind a company’s strategic choices and see how it might give the company a sustainable advantage over its competitors, they will soon believe in it. They will soon embrace it. And they will soon execute it. Collective belief is a strong precursor of success. Thus, a good story can spur a company forward and eventually make the story come true."
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O protesto dos funcionários públicos é o de ... tornar menos atraente a carreira de funcionário público. Assim, talvez mais mentes se dediquem a actividades que não vivem do orçamento do Estado.
Trechos retirados de "Strategy is the story"
Continua com o perigo das histórias.
Duas realidades num mesmo país
- "Exportações para fora da UE atingem recorde em Maio"
- "INE. Exportações aumentaram 6,5% entre Março e Maio de 2012"
- "Indicadores da OCDE apontam para aceleração da economia nacional"
- "BdP: Portugal regista excedente comercial este ano"
- "Economia vai destruir mais 214 mil empregos até 2013"
- "Fenprof: Governo vai eliminar 25 mil horários e deixar no desemprego contratados"
- "Crédito malparado ao sector da construção já supera cinco mil milhões"
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