Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte II)

Parte I e depois da lição da Tesco.

"a company must have captured the customer inputs already and must now determine which of those jobs, outcomes, and constraints are most underserved and represent solid opportunities for improvement and which are most overserved and represent unique opportunities for cost reduction and possible disruption.

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"In the outcome-driven paradigm, an opportunity for growth is defined as an outcome, job, or constraint that is underserved. An underserved outcome, in turn, can be defined as something customers want to achieve but are unable to achieve satisfactorily, given the tools currently available to them. These underserved outcomes point to where customers want to see improvements made and where they would recognize the delivery of additional value."

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"We find that most managers agree that an outcome that is both important and unsatisfied represents a solid opportunity for improvement and that addressing it successfully would result in a valued product or service. The best opportunities, then, spring from those desired outcomes that are important to a customer but are not satisfied by existing products and services."

Mas por que raio é que uma empresa que sabe que precisa de clientes satisfeitos, para poder aspirar a ter resultados financeiros decentes, não os consegue satisfazer?
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O problema reside na heterogeneidade dos clientes. Os clientes não são todos iguais e, diferentes clientes procuram e valorizam diferentes experiências. E quando uma empresa opta, muitas vezes inconscientemente, por servir um determinado tipo de clientes, está, em simultâneo, a optar por servir menos bem outros tipos de clientes.
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Antigamente, no tempo em que não éramos todos "weird" e, havia muitas barreiras sociais a ser-se e assumir-se "weird", as empresas podiam dar-se ao luxo de desenvolver um produto/serviço dedicado a servir o grande grupo de clientes normais. Hoje, agora que somos todos "weird", e há mais gente fora da caixa do que dentro da caixa, é cada vez mais difícil ter um produto/serviço, ter uma empresa, ter um modelo de negócio que sirva para mais do que um tipo de cliente em simultâneo.
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O que cada empresa e cada potencial cliente têm de fazer é tentarem-se encontrar. Uma empresa não pode ser boa a tudo e para todos em simultâneo.
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Um exemplo:
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Situação 1: Imaginem uma pessoa que trabalha no centro de uma cidade, no escritório de uma empresa, e que tem uma hora para almoçar. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Situação 2: Imaginem uma pessoa que trabalha numa empresa, que ocupa uma posição de decisão e que aproveita a hora do almoço, para realizar reuniões, negociar com parceiros e receber clientes. O que pode influenciar a decisão de escolher onde almoçar?

Ponham-se agora na posição de quem vai abrir um restaurante para servir almoços. 

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Será que um restaurante adequado para servir os clientes que se enquadram na situação 1, também é o adequado para servir, em simultâneo, os clientes que se encontram na situação 2? Porquê?

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Quase tudo o que contribui para a escolha de um cliente na situação 1 é irrelevante para a decisão de preferência de um cliente na situação 2. E mais, muito do que contribui para a escolha de um cliente na situação 2 prejudica os factores que ditam a preferência de um cliente na situação 1. 

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Ser bom em simultâneo nas situações 1 e 2 é difícil e, quanto mais especializada for a concorrência, mais difícil é misturar tudo no mesmo espaço servido pelos mesmos recursos e, dedicado a clientes que procuram e valorizam experiências diferentes.

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E a sua empresa… e o sector em que opera a sua empresa, quantas situações diferentes consegue imaginar? E que situações é que a sua empresa elegeu como alvo para servir? Seja qual for a sua escolha, os meus parabéns!!! A maioria das empresas não faz escolhas! 

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A maioria das empresas acha um pecado dizer não a um potencial cliente que não se encaixa num certo perfil. E, com isso, alguém vai sair prejudicado, muitas vezes é a empresa, não o cliente, que perde dinheiro ao decidir servir esses outros tipos de clientes. Outras vezes, muitas vezes, são os clientes que ficam com uma sensação de desconforto, que ficam com o sentimento de que não estão a ser bem servidos.

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Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Continua.

Carvalho da Silva 1 - CIP 0

Enquanto as empresas anónimas vão fazendo pela vida:

• "China comprou mais 69% a Portugal nos dois primeiros meses do ano"
• "Empresas portuguesas vendem para todo o mundo"
• "Portugal foi o quarto país da UE onde as exportações mais cresceram"
• "A lição dos trabalhadores à economia" onde se pode ler:

"Começando pela capacidade para exportar, que podia simplesmente não existir. Existe. E existe apesar dos Governos. (Moi ici: Uma grande verdade, "apesar dos governos") Esse crescimento está a acontecer por mérito empresarial, das grandes e também das pequenas empresas. De uma Autoeuropa, cujas condições de competitividade elevam agora as vendas de Sharans e de Sciroccos para a China. E de muitas empresas de que nunca ninguém ouviu falar.
Na sexta-feira, Augusto Mateus explicava numa conferência na Gulbenkian que a exportação de calçado deixa em Portugal cinco vezes mais valor do que a exportação da alta tecnologia. Lembra-se da Qimonda? Era a maior exportadora portuguesa. Mas importava tanto que o valor acrescentado para a economia era quase zero. Como disse Mateus, se por absurdo as nossas exportações fossem todas de alta tecnologia, o volume seria fantástico, mas o PIB (que é uma medida de valor acrescentado, não de volume de negócios) estaria na ruína. Dias antes, noutra conferência, no Porto, Alberto de Castro propunha essa nova leitura das exportações: medindo a incorporação nacional. E onde se gera mais valor? Nos chamados sectores tradicionais. No topo das maiores exportadoras, por exemplo, está uma empresa que gera valor negativo: a Galp. Importa ainda mais do que exporta. Quem gera mais valor acrescentado? A Portucel. A fileira florestal é portuguesa. Faz-se cá tudo."

O que propõe a so-called "elite" empresarial portuguesa?
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"CIP apresenta projecto de regeneração urbana com impacto de 900 milhões no PIB"
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Já não nos bastava o presidente da AEP que acha que o consumo no Natal é um verdadeiro disparate
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A solução é... o betão... enfim, o que nos salva é a irreverência, a liberdade e a criatividade das pequenas empresas...
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Engraçado, acredito que o futuro deste país passa muito mais por estas palavras de Carvalho da Silva:

"A crise tem de ser combatida com criatividade e irreverência, defendeu esta segunda-feira Manuel Carvalho da Silva, ...
“Precisamos de grandes rupturas, que começam nos becos sem saída, na quebra dos muros. (Moi ici: Quando uma empresa, numa situação de quasi-morte, tenta novas abordagens, novos produtos, novos mercados, novas categorias) Se a realidade é a pobreza e a opressão, há que romper o fatalismo e a inevitabilidade, buscando respostas emancipatórias, não na velha concepção do bom aluno, (Moi ici: A assente na eficiência, a que passa pela cópia absurda dos modelos assentes na escala, que funcionam para outro tipo de empresas e organização de gestão) mas com criatividade e irreverência, introduzindo intensidade e dimensões à democracia”, defende Carvalho da Silva."

Claro que Carvalho da Silva tem outras coisas em mente, mas o seu discurso está mais próximo de explicar o sucesso das grandes empresas pequenas exportadoras do que o discurso do passado de António Saraiva.

Que grande lição

Leio "Struggling Tesco to take on Amazon" e sinto que a empresa está a dispersar-se, está a tentar ir a várias frentes em simultâneo.
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Depois, leio "Investors tell Tesco to rethink its strategy" e sinto que exprime bem o que senti... o "lead" do artigo inclui duas palavras fundamentais:

"Tesco's leading shareholders have demanded an about-turn in the retailer's expansion strategy and called for it to re-focus on UK grocery stores ahead of next week's results announcement."

Este outro trecho:

""It needs to think long and hard about what it wants to be," said Legal & General fund manager Richard Black. "Can it be everything to everyone, or should it focus on its gem, the British grocery business?""

Nem um gigante mega-gigante como a Tesco, com todos os recursos de que dispõe pode ir a todas... focus, focus, focus.
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Que grande lição para as PMEs que teimam em ser carne e peixe ao mesmo tempo.

Venda directa e as suas implicações

O modelo da venda directa é um modelo que me atrai. Talvez porque seja um regresso a um mundo menos massificado e impessoal, um mundo em que quem vende conhece e conversa com quem compra e, sempre que isso acontece há um potencial tremendo para a co-produção e, sobretudo, para a co-criação de valor.
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Por isso, gosto de parar na estrada e comprar as batatas, os nabos e as abóboras. Por isso, compro os ovos, as pencas e os brócolos no lavrador.
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Quando o consumidor lida directamente com o produtor, não só o consumidor paga menos, como compra algo que sabe de onde vem, como pode ver esse algo, por vezes, a ser retirado da terra ali à sua frente. E o produtor ganha mais.
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Hoje em dia, com a internet, o potencial para o crescimento da venda directa é fabuloso. E, como os intermediários capturam tanto do valor co-gerado, é fácil para o produtor suportar parte dos custos da distribuição directa e ainda ganhar dinheiro.
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Duas histórias, esta sobre a venda directa de vinhos "The direct wine sales business model – the growing success of Weingut Clauer and Champagne Tribaut" e, esta "Miguel Vieira: O estilista que exporta 80% do que cria". Esta última para exemplificar que não basta produzir:

"Mas o criador de São João da Madeira conseguiu fazer três coisas fora da caixa: a primeira, de vender 80% das suas coleções pelo mundo; a segunda, por ter estruturado uma rede de fábricas subcontratadas (mas licenciadas pela marca) que o deixa de mãos livres para crescer ou minguar em função da conjuntura."

Quem tem o risco? Quem produz? Quem fica com o grosso da margem? Quem cria? Quem seduz o consumidor?
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Não adianta um produtor querer vender directamente ao consumidor se não for capaz de o seduzir, se não apostar no design, se não se diferenciar de alguma forma, ficará relegado para o campeonato do preço mais baixo... ou seja, o campeonato do volume, ou seja, prisioneiro de intermediários que fazem o seu papel, trabalham a distribuição, alugam prateleiras.

Se fizessem o drill-down dos números do desemprego (parte II)

Parte I.
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Talvez isto "Crise está a fechar 26 empresas por dia desde o início do ano" ou isto "Um plano de salvação empresarial" ajude a perceber:

"No caso dos restaurantes, foram mais 143% a fechar portas, esmagados pelo aumento do IVA para 23% e pela queda abrupta do consumo. Há mais casos dramáticos: no comércio, sobretudo no retalho automóvel e grossista, faliram 751 empresas. Na construção, já se sabe, também não correm boas notícias: mais 506 falências no primeiro trimestre, o que significa mais 47% face ao ano anterior."

Por que o Estado suga, drena recursos do bolso dos consumidores o mercado interno está a agonizar. Qual a solução proposta pelo jornal económico do regime?

"Mas a crise está aí para durar e boa parte das actividades não vai conseguir manter-se à tona de água sem uma bóia de salvação por perto. Por isso, a urgência de aplicar medidas de incentivo à economia"

Como o Estado não tem dinheiro, de onde virá o dinheiro para essas medidas de estímulo à economia?
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Dos que ainda não faliram, dos que à muito seguiram o conselho deste blogue e fazem o by-pass ao país e dos consumidores... ou seja, mais impostos, menos consumo e vamos para uma nova rodada de encerramentos.

A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos

" First, outsourcing that is based only on labor costs is yesterday’s model."

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"In today’s economy, you can’t just compete on cost in a lot of businesses and ask “Where is the market? What is our superior customer-value proposition?”"

Eu tento não ser anjinho, é claro que são palavras de alguém que vive também suportado pelos estímulos e apoios estaduais e federais. No entanto, são um pequeno sintoma da mudança em curso por todo o lado.
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A história do mundo económico nos últimos 30 anos em dois parágrafos:

"About 30 years ago, as the business became less profitable, GE began moving manufacturing out of Appliance Park to low-cost countries in a combination of joint ventures and outsourcing. The decision was relatively simple. We had strong brand recognition and customer loyalty—two things we believed would continue whether our products said “made in Kentucky” or “made in Korea.” We reasoned that if we could lower our costs enough, we would quickly reverse the slide in profitability. We weren’t alone: Many other businesses saw outsourcing in emerging markets as a solution.

But for our appliances business, emerging markets eventually offered something else: competition from former suppliers of whole products, particularly in Asia. As these competitors improved their lines and lowered their prices, even customers who had grown up with and knew only GE refrigerators and dryers began to explore alternatives. Other forces were at play as well. Shipping and materials costs were rising; wages were increasing in China and elsewhere; and we didn’t have control of the supply chain. The currencies of emerging markets added complexity. Finally, core competency was an issue. Engineering and manufacturing are hands-on and iterative, and our most innovative appliance-design work is done in the United States. At a time when speed to market is everything, separating design and development from manufacturing didn’t make sense."

Trechos retirados de "The CEO of General Electric on Sparking an American Manufacturing Renewal"

Há gente a fazer pela vida!

Lembram-se deste postal "Acham isto normal?" não consigo deixar de ser cínico e pensar que havia ali algo que trazia água no bico, mas adiante.
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"Douro Boys promovem vinhos lusos na China"
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Acerca dos "Douro Boys":

"É que, num país tão habituado a subsídios e privilégios, numa sociedade tão habituada a mendigar por benesses, subvenções e auxílios do estado, os Douro Boys são uma saudável e salutar excepção, não reclamando por qualquer ajuda ou patrocínio dos dinheiros públicos, vivendo de um esforço financeiro individual, sem desbaratar um cêntimo do dinheiro dos contribuintes. Porém, e apesar do tremendo esforço financeiro pessoal a que são obrigados, os Douro Boys não se entretêm somente a promover os vinhos dos cinco associados, dos que pagam as contas, convidando regularmente outros produtores para as suas provas. É todo o Douro que é promovido, é toda uma região que ganha em reconhecimento, é todo um país que ganha em imagem. Directa e indirectamente, todo o sector do vinho beneficia da acção conjunta dos Douro Boys."

"Adega da Ervideira já exporta 50% da produção e quer aumentar vendas para a China, Angola e Brasil"

Há gente a fazer pela vida!

Pedido de ajuda

A propósito deste título "Carlos Costa: flexibilidade dos salários está a reforçar competitividade externa", gostava de pedir a ajuda a quem passa por este espaço.
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Conseguem identificar um caso em que uma empresa tenha aumentado as suas exportações à custa de "flexibilidade táctica salarial"?
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Se conhecerem algum caso agradecia que o listassem nos comentários, mesmo sem nomear a empresa, basta referir o sector.
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Obrigado.

Uma lição

Justo, injusto, who cares, é a vida!

Ontem estive em Braga.
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Ao circular por uma das suas muitas rotundas, deparo com uma senhora de idade a cuidar do jardim no centro da rotunda, depois, verifico que está uma carrinha de caixa aberta com equipamento de jardinagem estacionada na faixa exterior da referida rotunda. E, sou surpreendido por um senhor de idade avançada, pelo menos pelo aspecto, a retirar materiais de dentro da carrinha.
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Já passei a rotunda, dentro de um táxi, mas a minha mente continua lá...
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Aquele casal tinha idade para estar reformado... será que constituem um casal de empreendedores que, com a sua empresa, prestam serviços à câmara de Braga? Será que a sua empresa é subcontratada por uma outra empresa que tem um contrato com a câmara de Braga? Será que são funcionários de uma destas empresas?
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Imaginem que são reformados e que recebem a sua reforma ou pensão. Depois, recebem dois salários por este serviço...
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Se calhar é, também assim que os salários da economia que vive do mercado interno baixam. Um fluxo interminável de gente que se reforma, no público e no privado, por volta dos cinquenta e muitos e sessenta e poucos, com boa constituição física e de saúde, e que entra no mercado de trabalho para compor a sua reforma. Com uma reforma garantida, é mais fácil arriscar e ser empreendedor, é mais fácil aceitar um salário baixo, ou o trabalho a meio-tempo, ou o trabalho temporário.
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Quem não está reformado e precisa de um salário "normal" não consegue competir...
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Justo, injusto, who cares, é a vida!

O equilíbrio, nem na biologia!

Ao longo dos anos, aqui neste espaço, faço o paralelismo entre a biologia e a economia, por exemplo

• Economia e biologia, o mesmo desafio evolutivo (2008)
• Este é o tempo para repensar a estratégia (2009)
• Diferentes tipos de competição (2010)
• Diferenciar é sempre mais vantajoso (2011)

Sabem que acho que a história do equilíbrio em economia é uma treta, pois bem, e o equilíbrio em biologia? 

"Ms. Marris's book goes further, challenging the very idea of a balance of nature. In the first half of the 20th century, ecologists came to believe in equilibrium-that natural systems tended toward a steady state. So, for example, a bare patch of ground would be colonized by a succession of species-annual weeds, then grasses, then shrubs, then trees-until it reached its "climax" state. Conservation, therefore, was a matter of restoring this climax.
Academic ecologists have abandoned such a static way of thinking for something much more dynamic. For a start, they now appreciate that climate has always changed, and with it, ecology. Twenty thousand years ago the spot where I live was under a mile of ice. Then it was tundra, then birch forest, then pine forest, then alder, linden, elm and ash, then most recently oak, but beech was coming.
Which is its climax? We now know that oak seedlings rarely thrive under mature oaks (which rain caterpillars on them), so the oak climax was just a passing phase."

Trecho de Matt Ridley.

"Yet even as academic ecologists have abandoned balance-of-nature thinking, it still dominates practical conservation management."

Para este trecho só me apetece citar Upton-Sinclair:

"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Awesome

Deve ter sido um combate brutal...

Autor.

Os sortudos e as vacas prontas a serem ordenhadas

"Para o especialista, os países menos desenvolvidos «têm de defender a lógica da coesão internacional, isto é, a solidez da União. Portugal e outros países têm de defender os seus direitos e, em nome da União, compensar o egoísmo excessivo dos países mais afortunados»."

Este discurso perdoa-se a um comentador no Café Central de Lagoaça, ou a um anónimo engenheiro de província. No entanto, ver este discurso na boca das "elites" do país é triste e sintomático do buraco em que nos enterrámos.
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Quer dizer, Portugal, Irlanda e Grécia estão como estão porque tiveram azar... outros países, como a Alemanha ou a Holanda, são mais afortunados... a situação de cada país não depende das decisões de quem está no poder... depende da sorte ou do azar... é o cúmulo do locus de controlo no exterior!!!
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O que nos aconteceu não tem nada a ver com sorte ou azar, tem tudo a ver com gente que não pensa a longo prazo, não pensa para lá da próxima legislatura, tem tudo a ver com gente que não respeita os cidadãos que se levantam todos os dias para ir trabalhar e que são vistos como vacas prontas a ordenhar, para satisfazer as ideias mirabolantes desses iluminados...
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Nunca me esqueço do Wim Kok... mas é outro campeonato.

"António Barreto salientou ainda que a coesão depende do sentimento de pertença e muitas das dificuldades que a Europa atravessa hoje «resultam da inexistência de sentimento de pertença europeia tão forte quanto o sentimento de pertença a um Estado nacional»."

Esta argumentação, subliminarmente apela a um guerra, a um confronto estilo Guerra Civil americana?
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Trechos retirados de "António Barreto: «A coesão social está ameaçada»"

Pode ser uma vantagem interessante

Interessante artigo sobre modelos de negócio "Strategy innovation as business model reconfiguration":

"A business model can be articulated in many ingredients, but in simple terms if consists in:
- the target (who) - who is the target of the company;
- the offering (what) - what is the company providing the intended target with;
- the chain of processes involved (how), both inside and outside the company, that are generating the offering in question;
- the profit model - how a company is extracting value from the target customers in a profitable manner."

Voltamos sempre ao ponto de partida, quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Os clientes não são todos iguais e, por isso, valorizam coisas diferentes. Qual o grupo de experiências que os clientes-alvo da sua empresa valorizam e que sentem que estão "underserved"? Experiências consideradas importantes e cujo grau de satisfação actual é relativamente baixo?

"Strategy innovation is about generation of new combinations with an entrepreneurial drive: it is more of an art than a science One final important point to underline is that as it has been shown throughout this work, strategy innovation resides in the capability to see new opportunities for combinations in the business model. Such capability of “seeing through”, of “insight” puts the spotlight away from the classical aspect of “selecting” the best strategy (that was a typical feature of the leading thinking on strategy during the 1980s, for example as in Porter’s work), while emphasizing the need to better understand how key strategic actors can train and enhance the capability of seeing and generating new combinations."

Este ponto é muito bom, cada vez mais, em vez da mentalidade de escolher uma estratégia, temos de agarrar a mentalidade de configurar um mercado, de construir um ecossistema. É aqui que o conceito de modelo de negócio traz muito mais valor. Como construir um novo tabuleiro de raiz? Que tipo de peças? Que tipo de regras de movimentação para cada uma das peças?
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Primeiro que os concorrentes descubram o novo jogo e as regras de funcionamento... pode ser uma vantagem interessante.
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Qual o modelo de negócio da sua empresa? Qual é o tabuleiro em que se movimenta? Quem são os actores? Qual o enredo que os motiva? Que regras seguem?

Como alinhar a empresa em torno da estratégia!

"Replicating your greatest successes means deeply understanding their root causes, maintaining a 360-degree view of where they could be adapted, and ensuring that the entire organization internalizes the strategy and the differentiation on which they are built. Here are six actions to consider:

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1. Make sure that you and your management team agree on your differentiation now and in the future. You may want to ask each person to write it down; then you can collate the results in advance for discussion. At a minimum, consider three questions: (a) What do our core customers (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem identificar os seus clientes-alvo? Quantas equipas directivas saltam para lá dos rótulos exteriores e fazem o esforço de fazer uma escolha?) see as our key sources of competitive differentiation? (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem responder a esta questão? Qual é a vossa vantagem competitiva? Em que é que se diferenciam? Não conversa da treta, não lugares comuns, mas que experiências, que "outcomes" proporcionam?) (b) How do we know? (c) Are these sources becoming more or less robust?

2. See whether the front line of your organization agrees (Moi ici: E além da equipa directiva quem mais sabe? Como é que transmitem a mensagem ao resto da empresa? Como a justificam?) with what you come up with. Can employees and supervisors describe the strategy and the areas of differentiation as you do? Do they feel that they understand the strategy? Is it simple and clear? Online surveys, anonymously tabulated, can be a big help with this task.
3. Write your strategy on a page, (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) or even on an index card. Does your description of it center on the key sources of differentiation? Is your page sharp and convincing to others, including customers and investors, and backed by data?
4. Conduct a postmortem (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) of your 20 most recent growth investments and initiatives. Are your greatest successes or disappointments explained, in part, by the central differentiators that were transferred?
5. Translate your strategy into a few nonnegotiables. (Moi ici: Como relacionam a estratégia, clientes-alvo e proposta de valor, com as acções a desenvolver? Como alinhar as actividades do dia-a-dia com a execução da estratégia) Can you describe simple principles that the organization believes in and that define the key behaviors, beliefs, and values needed to drive the strategy? Are they embedded in day-to-day routines, or are they simply words on a page?
6. Review how you monitor (Moi ici: Que indicadores escolheram para monitorizar? Estão alinhados com a estratégia? Concentram-se em resultados?) the most important health indicators of your core business and its differentiators, both for short-term adjustment and for long-term investment in new capabilities. Does your method drive learning and adaptation? Is quickness to adapt a competitive advantage? Are you sure?"
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Todas estas perguntas apontam para um sistema de gestão desenvolvido e alinhado em torno de um balanced scorecard da 3ª geração.

Trecho recolhido de "The Great Repeatable Business Model" Chris Zook e James Allen.

Economia e sistema educativo

Se a "Economia que não se relaciona com o sistema educativo "está condenada"" é verdade, também, o sistema educativo que não se relaciona com a Economia está condenado.

"Essas empresas não prestam"

Aqui no blogue procuro pregar o Evangelho do Valor, promovendo, exortando, desafiando as empresas a subirem na escala do valor.
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Aqui no blogue critico quem defende a redução salarial como a solução, os adeptos do jogo do "agarra-o-porco", para ajudar as empresas portuguesas a adquirirem uma vantagem competitiva com base no preço. Pode ser útil, pontualmente, para uma empresa em particular mas não funciona para o todo. Quem propõe isso não conhece os números dos outros países:

Aqui no blogue já expliquei várias vezes a treta da conversa sobre a desvalorização salarial alemã, confundem salários nominais com custos unitários do trabalho.
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Aqui no blogue já me insurgi muitas vezes contra os subsídios e apoios que o Estado dá para salvar empresas que o mercado resolve não sustentar.
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Aqui no blogue sou tão crítico sobre a proposta de valor baseada no preço que, às vezes, tenho de sublinhar que o negócio do preço também é honesto e respeitável, ele não é para quem quer mas para quem pode.
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O que nunca fiz aqui no blogue foi dizer que uma empresa não presta!!!
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Se o mercado sustenta uma empresa que eu interiormente qualifico como "sem interesse" ou "sem préstimo", assumo a minha pequenez e calo-me. É muito fácil a quem está de fora, a quem comenta da bancada, a quem não se atravessa, a quem não queima pestanas para pagar a trabalhadores, mandar postas de pescada. Há tantos exemplos de empresas que parecem 5 estrelas e que não duram 5 anos, e de empresas de zero estrelas e que ao fim de 10 anos ainda cá andam sem roubar a ninguém.
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Assim, foi com espanto, que descobri esta intervenção de José Reis, esse desventura sousa santos da economia, e me lembrei de uma frase de Camilo Lourenço esta semana "aprendizes de feiticeiro, com um diploma de economia e que dizem alarvidades".
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 A propósito de "José Reis: "Empresas que pagam 400 euros não prestam"":

"o professor de Economia frisou que "não há empresas competitivas a pagar 400 euros" de salário aos trabalhadores.
"Essas empresas não prestam. Nem se vão tornar competitivas a pagar 200 euros", acrescentou durante o mesmo debate, uma organização conjunta do Instituto da Defesa Nacional e da Fundação Eng. António de Almeida."

Pena, muita pena! O país perde muito, porque o génio de gestão de José Reis ficou dentro da garrafa... se ele tivesse fundado umas empresas industriais, talvez hoje fosse ele o Steve Jobs...
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Custa-me que uma empresa, com gente que não se acomodou, que não fez o mais fácil, que não aceitou o papel de funcionário, nem se tenha remetido à recolha mensal do RSI, seja tratada assim. Pena que José Reis, com o seu génio para a gestão de empresas não tenha aberto uma, para acabar com essas empresas que não prestam... se não prestam, devem ser fáceis de vergar.

"A Alemanha fez uma desvalorização salarial fortíssima e resultou. Mas aqui não resultaria, o nível de competitividade é outro. A desvalorização salarial é o caminho para a ruína portuguesa", acrescentou José Reis."

José Reis deve ser uma espécie de Mário Soares da Economia, estudar não é com ele, basta olhar para os gráficos...
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O trecho que aí vem é paradigmático... ilustra como estes economistas de aviário não percebem nada da vida real, não percebem nada da competição entre empresas, eles que vomitam a palavra competitividade por tudo e por nada.

O economista questionou ainda a sustentabilidade do aumento das exportações registado em Fevereiro, divulgado esta semana pelo Instituto Nacional de Estatística. "Temos de nos interrogar como os conseguimos. Se calhar estamos a esmagar muita coisa, a começar por custos e margens, e não sei se isso é sustentável", analisou o economista."

Portanto, para este senhor a única variável, para seduzir clientes é o preço... é um professor universitário de Coimbra e está tudo dito... "se calhar", ao menos podia pôr uns alunos a fazer uns trabalhos sobre o fenómeno, sei lá, podia procurar perceber o truque de empresas como a EFAPEL...
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Que economistas sairão formados desta escola?

Excel casually

Aproveitei as minhas viagens de comboio de ontem para mergulhar na introdução ao livro "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.
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A introdução fez-me recordar as ideias que explanei nestes dois postais:

• "Transformar as PMEs em máquinas ..."
• "Indicadores e batoteiros"

Planear sistemas capazes de gerarem desempenho excepcional a partir do comportamento normal de gente normal. 

"uncommon service is not born from attitude and effort, but from design choices made in the very blueprints of a business model. It's easy to throw service into a mission statement and periodically do whatever it takes to make a customer happy. What's hard is designing a service model that allows average employees - not just the exceptional ones - to produce service excellence as an everyday routine. Outstanding service organizations create offerings, funding strategies, systems, and cultures that set their people up to excel casually."

Aquele "excel casually" é super-interessante, trabalhar normalmente e ter resultados excepcionais.
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A introdução fez-me também sorrir ao recordar a série de postais sobre a batota, a minha linguagem chama-lhe batota, na linguagem técnica chama-lhe "Service Design".

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Continua.

Companies must become outcome-driven (parte I)

“For a company to innovate, it must create products and services that let consumers perform a job faster, better, more conveniently, and/or less expensively than before. To achieve this objective, companies must know what outcomes customers are trying to achieve (what metrics they use to determine how well a job is getting done) and figure out which technologies, products, and features will best satisfy the important outcomes that are currently underserved.
…
when capturing customer requirements, managers must be looking for the criteria customers use to measure the value of a product or service—not their ideas about the product or service itself.
…
being customer-driven is just not good enough to ensure success—companies must become outcome-driven.
…
To execute their innovation processes successfully, companies must obtain three distinct types of data. They must know which jobs their customers are trying to get done (that is, the tasks or activities customers are trying to carry out); the outcomes customers are trying to achieve (that is, the metrics customers use to define the successful execution of a job); and the constraints that may prevent customers from adopting or using a new product or service.
…
In both new and established markets, customers (people and companies) have jobs that arise regularly and need to get done. To get the job done, customers seek out helpful products and services.”

Gosto desta abordagem dos "jobs-to-be-done" que os clientes têm de realizar para conseguir obter, viver, os resultados, as experiências (outcomes)  pretendidas.
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Trechos retirados de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

Até na terra dos bifes

Mais um sintoma que os macro-economistas não conseguem explicar... e que tal o aumento da produção de vestuário na velha Inglaterra?

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Os operários portugueses têm de baixar os seus salários para competir com os chineses, contudo, a produção de vestuário no Reino Unido parece estar a preparar-se para melhores dias... como é que um macro-economista encartado encaixa estas coisas no seu modelo mental?

"Recentemente, a cadeia britânica de retalho de moda George at Asda anunciou planos para colocar parte da sua produção mais perto de casa, enquanto Charlie Mayfield, diretor da cadeia de lojas de departamento John Lewis, disse esperar ver um ressurgimento do aprovisionamento no Reino Unido. A Marks & Spencer, por seu lado, revelou que a sua nova colaboração com Richard James, utiliza tecidos britânicos, apesar de serem fabricados na China."

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"Falando sobre o desejo da John Lewis em aprovisionar localmente, Mayfield atribui a mudança a um desejo de oferecer produtos originais ao número crescente de consumidores que faz compras online. No ano passado, o retalhista revelou que pretende apoiar a produção britânica, colocando um logótipo “made in UK” em mais de 4.000 produtos. O identificador irá aparecer associado aos produtos online para destacar os de fabrico britânico – incluindo a gama de vestuário masculino John Lewis & Co recentemente lançada.
A George at Asda vai trazer parte da sua produção para o Reino Unido no âmbito dos esforços para aprovisionar mais próximo da estação. Um porta-voz da George anunciou que o retalhista assinou acordos com sete fábricas no Midlands para apoiar a «crescente procura de compradores de moda ao minuto». A retalhista referiu que o número de unidades fabricadas no Reino Unido cresceu 80%, embora a partir de uma base pequena.
Um relatório divulgado recentemente pelo analista de retalho Verdict apelou às empresas de moda feminina para considerarem a possibilidade de produção no Reino Unido, de forma a compensar o aumento nos custos internacionais de aprovisionamento. O documento argumenta que o elevado custo do trabalho na China e Índia, juntamente com elevados custos de transporte e impostos de importação, aumentam a pressão sobre os retalhistas para subir os preços ou reduzir as margens."

Rapidez, proximidade, originalidade,  ... that's the name of the game.
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BTW, "Midlands remains strongest performing region for jobs growth, while weakness in London persists"
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Trecho retirado de "Que futuro para a ITV? - Parte 1" publicado no "Portugal Têxtil"