Está quase a fazer 10 anos em que, como consultor, apoiava uma empresa de trabalho temporário, a implementar o seu sistema de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, em cerca de 20 lojas e agências do Continente.
Uma das situações que me exasperava, era a necessidade de em praticamente todas as sessões de trabalho, ter de voltar a explicar as cláusulas da ISO 9001. Era difícil, para uma empresa de serviços, fazer a tradução, para a sua realidade, de cláusulas como a 4.10, relativa às inspecções e ensaios de matérias primas, ou a 4.11, relativa às calibrações dos equipamentos de medida.
Um dia, quase por acaso, descobri a fórmula, para ultrapassar o problema. Descobri como ultrapassar, aquilo a que os irmãos Heath, no seu livro “Made to Stick” chamam “The Curse of Knowledge”, ou seja: “once we know something, we find it hard to imagine what it was like not to know it. Our knowledge has cursed us. And it becomes difficult for us to share our knowledge with others, because we can’t readily re-create the state of mind of our listeners.”
Saquei uma daquelas folhas, entre o A2 e o A3, que se usam nas secretárias, com publicidade e um calendário, virei-a ao contrário, para usar a parte branca e comecei a pedir à equipa presente (G, ZL, B, MJ) que visualizasse o negócio do trabalho temporário de uma ponta à outra. Por exemplo:
Um potencial trabalhador temporário chega a uma agência, pede para se inscrever, preenche um questionário, é entrevistado, sai e a recrutadora atribui-lhe uma classificação. Lembro-me perfeitamente de G. exclamar:
“Se ele é simpático, se sorri, dou-lhe logo um A.” (a classificação mais alta).
“Nem pensar, eu nunca dou AA.” Comentou MJ num estilo Marcelo Rebelo de Sousa.
Aquela folha ficou com um esquema do funcionamento do negócio, o que permitiu começar a fazer algo que nunca tinha experimentado, em vez de partir uma empresa em pedacinhos e colá-la nas cláusulas da norma ISO, fizemos ao contrário. Eis a empresa, a empresa é esta, funciona assim. Agora, peguemos na norma, e colemos cada uma das cláusulas na empresa na sequência de actividades, nos processos.
Quando se recepciona um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer identificação e rastreabilidade, quando se entrevista um potencial trabalhador temporário, está-se a fazer uma inspecção de recepção, quando se discute a normalização da classificação das entrevistas, independentemente de quem as faz, está-se a falar de calibração de instrumentos de medida. Magia!!!
Nunca mais houve dúvidas na tradução, deixou de ser necessário o guru das normas para iluminar os colaboradores, ao relacionarem cláusulas com actividades do seu quotidiano tudo ficou muito mais claro.
E eu aprendi uma lição, ainda antes da chegada da ISO 9001:2000. A abordagem por processos é mais natural, e faz milagres no que diz respeito à compreensão.
quarta-feira, março 07, 2007
Mudança no IAPMEI
"Um vasto conjunto de objectivos que serão cumpridos, avançou, já perante uma nova imagem de marca, que implica uma alteração do logotipo do instituto e da sua própria designação. "O novo símbolo", disse o presidente, "representa as parcerias contínuas e dinâmicas, a cor o rigor do trabalho", e o último "I" da sigla passa a designar Inovação e não Investimento. "
Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?
No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.
Slogans? Logotipo? Cores? Isto é a conversa que os empresários das PME's querem ouvir?
No JN de hoje, o artigo "Investir nas PME para impulsionar a economia", assinado por Isabel Forte.
terça-feira, março 06, 2007
Cuidado com a publicidade
"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising." *
Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":
"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."
A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.
* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"
Assim, cuidado com a publicidade de que Glória Rebelo fala no Jornal de Negócios de ontem, no artigo "Questão de âmbito nacional":
"Desde logo, é aqui que a diplomacia económica pode ter um papel preponderante. De facto – a par de apoiar as empresas portuguesas na sua internacionalização – é fundamental promover a imagem de Portugal no exterior e, assim, captar Investimento Directo Estrangeiro (IDE)."
A não ser que o mercado seja distorcido com apoios fiscais, e que os senhores feudais (governo, API, ...) distribuam benesses e privilégios, Portugal perde em toda a linha, quando comparado com outros parceiros europeus.
* Nirmalya Kumar em "Privale Label Strategy"
Gestão da inovação
A propósito do artigo "Gestão da IDI" publicado no Público de ontem e assinado por Isabel Caetano.
Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!
Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!
By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".
Que se criem normas que sistematizam boas práticas de gestão da inovação: óptimo!
Que se certifiquem sistemas de gestão da inovação... parece-me um absurdo burocrático. A melhor certificação são os resultados!!!
By the way, não acredito no PDCA, promove uma mentalidade de "empurrar", prefiro o CAPD, promove uma mentalidade de "puxar".
Produtividade, outra vez.
O DN de hoje traz o artigo "Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", assinado por ???.
O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "
O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.
Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."
Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.
Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.
O lead da notícia traz as boas notícias: "A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS). "
O artigo refere e refere, e volta a referir, a importância do aumento das qualificações profissionais. Pessoalmente, não creio que tal seja relevante para esta evolução.
Estatisticamente, os trabalhadores espanhois e italianos têm mais qualificações que os portugueses e, no entanto: "Em contrapartida, os dois principais concorrentes da indústria de calçado nacional, a Itália e a Espanha, registaram uma quebra nos indicadores de produtividade do sector entre 1995 e 2005."
Para mim, o segredo está nesta pequena frase: "privilegiou a migração da produção para segmentos de maior valor acrescentado", a aposta no numerador da equação dá muito mais retorno.
Ou, como dizia um operário: "um trabalhador pode gastar uma hora a dobrar chapa para um guarda-lamas, ou para uma enxada", o denominador é o mesmo. O numerador é que é estupidamente diferente.
segunda-feira, março 05, 2007
Um monumento...
Esta tarde, na zona de Lafões, entre as zonas industriais de Vouzela e de Oliveira de Frades, fui obrigado a parar, para apreciar este monumento natural.
O nosso Eu-Criança a funcionar.
"imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro."
Quando nos deslocamos a um local desconhecido pela primeira vez, temos de apalpar terreno, temos de procurar o caminho, pedir indicações, por vezes enganamo-nos e temos de voltar atrás.
Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.
Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.
Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.
Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.
Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".
Não há como fugir!!!
Agora, quando nos deslocamos ao mesmo local pela segunda vez, tudo parece muito mais fácil e admiramo-nos, quase sempre, com o tempo que desperdiçámos na primeira viagem.
Quando uma chefia se coloca no presente e nos convida a viajar para o futuro, em boa verdade, ela não sabe qual é o futuro, nunca o viu, não o consegue reconhecer. Está a pedir-nos que empurremos o presente para chegarmos a um futuro (não ao futuro).
Esta postura canaliza a atenção para as acções, para as actividades necessárias à caminhada para o futuro. Como ninguém viu o futuro, quando o mandato da chefia chega ao seu termo (ministro, director, presidente de câmara, gestor) a defesa da bondade, ou maldade do mandato, é um jogo de palavras, é um jogo de retórica.
Acredito que a necessidade de fugir a este reino da retórica, é o que leva os presidentes de câmara a construírem as rotundas, querem apresentar coisas concretas.
Esta postura de concentração nas acções, e esquecimento da caracterização do futuro desejado, é a que prevalece na nossa sociedade, como se pode comprovar aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui, aqui e aqui, a mim, pessoalmente, exaspera-me.
Pelo contrário, ao colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, optamos por puxar a organização para o futuro, já lá estamos (já fizemos a “viagem” uma vez), puxar em vez de empurrar. Ao distinguir o ponto de chegada do caminho a realizar, é mais fácil relativizar a importância das acções. As acções não são fins em si próprios, são instrumentos para chegar ao futuro, e o que é importante é chegar ao futuro.
Ainda, colocarmo-nos mentalmente no futuro desejado, pressupõe uma mentalidade pouco portuguesa (ou antes, pouco europeia), parte do princípio que os humanos são senhores do seu destino, não são vítimas do destino, do fado.
Esta abordagem, torna a avaliação do mandato muito mais transparente. Basta comparar os resultados antes e depois. Basta comparar a foto do "antes", com a foto do "depois".
Não há como fugir!!!
Para memória futura
Sem comentários.
Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.
Pois!
Nova descarga poluente na Ribeira dos Milagres
A Comissão de Ambiente e Defesa da Ribeira dos Milagres denunciou, esta sexta-feira, uma nova descarga poluente naquele curso de água, no concelho de Leiria. A GNR já esteve no local, mas ainda não identificou os responsáveis.
Pois!
Ouve-se e não se acredita
Quem se mete com um cliente quasi-monopolista de mercado.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.
Está à espera de quê?
Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:
"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "
A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.
Quem se mete com um cliente que controla a produção legislativa.
Está à espera de quê?
Ouvi hoje na TSF, no noticiário das 7 horas da manhã, esta enormidade típica de um estado socialista imperial:
"A margem de manobra foi reduzida a zero pela lei do Orçamento de Estado para 2007 e as clínicas só poderão receber o mesmo dinheiro que em 2006, mesmo que tenham de atender mais doentes. Este aumento acontece todos os anos, já que é cada vez mais frequente o envelhecimento da população. "
A TSF ainda não tem nada de concreto no seu sítio, no entanto, encontrei esta breve referência.
O mercado doméstico
Portugal e Espanha não existem. É tudo, cada vez mais, mercado doméstico.
Qual a admiração?
Qual a admiração?
domingo, março 04, 2007
Implementar um sistema de gestão com o auxílio do balanced scorecard da 2ª geração.
Coloco aqui, de seguida, os acetatos relativos à apresentação inicial do projecto, da viagem.
0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)
Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.
0 - Arranque;
1 - Não há acasos;
2 - BSC da primeira geração;
3 - BSC da segunda geração;
4 - Quem é o cliente?;
5 - Mapa da estratégia;
6 - Que indicadores?
7 - Que iniciativas e que modelo?
8 - Gente competente!
9 - Que monitorização;
10 - Ligação com a ISO 9001
11 - Retoma!? É melhor não esperar pela maré! (acesso livre)
Não esquecer de usar a palavra chave. Atenção às maiúsculas e minúsculas.
Um médium
Há dias, um leitor deste blog perguntava-me, acerca dos esquemas do meu livro sobre o balanced scorecard (mapas da estratégia e estruturas sistémicas):
“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”
Dei por mim a responder algo como:
“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”
Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.
Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.
Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como:
10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.
O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.
Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas:
ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.
As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.
Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos:
Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.
Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!
“Qual é a linha de pensamento que segue? Por exemplo: o esquema " o que não se mede não se controla. Qual é o ponto de partida que segue no seu raciocínio?”
Dei por mim a responder algo como:
“Meu raciocínio não, eu só sou um facilitador, eheheh….. sou um médium que desperta e traduz, o poder do espírito de uma comunidade de mentes animadas com um propósito claro.”
Gostei desta imagem de médium. Um outsider, leva um conjunto de pessoas, uma comunidade de mentes com um propósito claro, a criar uma imagem colectiva da realidade actual, a identificar as estruturas sistémicas que conspiram, para termos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado.
Uma vez discutida, e discutida, e discutida, a realidade; a interpretação que o grupo faz da realidade. Uma vez formulada uma estratégia diferenciadora. Uma vez desenhado um mapa da estratégia.
Pedimos a cada um dos membros do grupo que identifique cinco, ou seis, factos negativos relacionados com a situação actual, e que contrariam a lógica, as hipóteses subjacentes ao modelo de negócio sustentado (o mapa da estratégia). Depois, pedimos que identifiquem (especulem) uma, ou mais causas responsáveis por cada um dos factos negativos. Por fim, pedimos que identifiquem uma, ou mais razões que justifiquem a importância estratégica de cada um dos factos negativos mencionados. Isto leva as pessoas a pensar em relações de causa-efeito, e obriga-as a pensar a diferentes níveis de abstracção.
Juntando os post-its onde a informação foi colocada (causa --> facto negativo --> importância), chegamos a algo como:
10 folhas como a da fotografia, esta é a matéria-prima.O espírito do grupo começa a manifestar-se nestes conjuntos.
Segue-se a análise dos conjuntos de post-its, a eliminação dos repetidos, a clarificação de relações, a descoberta de novas peças, até ficarmos com um esquema global das tais estruturas sistémicas:
ME = Mapa da estratégia. O Mapa está ali, para nos ajudar a identificar as violações explicitas de promessas nele feitas (verde). O equivalente aos Undesirable Effects da Theory of Constraints.As entidades “vermelhas” identificadas na estrutura, são as chamadas causas-raiz.
Ao fazer o mapa, apercebemo-nos de estruturas cíclicas, ou como Peter Senge chamaria, arquétipos:
Enquanto não se partirem estes 6, ou 7 ciclos, nada feito, não deixaremos de apenas aplicar pensos rápidos.Listando as causas-raiz e os vários nãos identificados nas estruturas sistémicas, e agrupando-os em temas mais ou menos homogéneos, estamos em condições de começar a identificar as acções concretas que irão operacionalizar a estratégia, e transformar a organização actual na organização do futuro. Aquela que será capaz de gerar o desempenho futuro desejado!
sábado, março 03, 2007
Ilustrativo
Exemplo que ilustra o que se passa em n organizações. Vão ao mercado de trabalho buscar um "warm body", não gastam um chavo em formação e depois esperam competência das pessoas.
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?
Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"
Ás tantas a EMEL até está certificada ISO 9001 não?
Mantra a repetir e repetir e repetir: "Ninguém nasce ensinado", "Ninguém nasce ensinado", "Não há acasos!!!"
Dealing with Darwin
A leitura do número de Março-Abril, deste ano, do "Balanced Scorecard Report" fez-me crescer água na boca.
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.
Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.
In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.
In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."
Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.
Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."
Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.
Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"
Deu-me a referência do autor Geoffrey Moore e do livro “Dealing with Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of their Evolution”.
Como introdução podemos ler:
"In the Darwinian world of natural selection, the organism that adjusts to stressful changes in its environment is the one that survives and prevails. Natural selection forces a breaking away from the pack – in both ecosystems and markets. Innovation is not a choice, but rather a design specification; not a strategy, but a requirement. It’s a Darwinian imperative to innovate forever.
In enterprise, however, humans disrupt the natural order by resisting change. Organizations have a sense of equilibrium that they don’t want to threaten by doing what their competitors won’t.
(…)
Organizations must stay imbalanced, creating mechanisms that will encourage and reinforce a radical strategy that allows them to break away from the pack.
In an environment where globalization, deregulation, and commoditization exact their toll everywhere, the greatest up-front threat to your enterprise is risk-averse leadership and management."
Trata-se de um livro dedicado à inovação, nas suas mais diferentes formas. Uma breve pesquisa na Internet, permitiu-me encontrar o sítio do livro e o blog do autor.
Na recensão do livro, feita pela revista Business Week, pode ler-se: "While the target reader may occupy an office on the 50th floor, Moore's approach in the middle chapters is decidedly down-to-earth. He identifies 15 types of innovation and explains what kind of company at what phase of its development will get the most out of each. He explores four strategies for the growth phase of a product or service category, eight for mature phases, and three for the endgame."
Para um visual como eu, é um conforto um livro com esquemas, com mapas, com... como se pode adivinhar pela pesquisa do sítio do livro.
Como exemplo da linguagem "down-to-earth" este postal: "“Best in Class” is a Sucker Bet"
sexta-feira, março 02, 2007
Visita à K.*
No âmbito da disciplina de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica
Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.
Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.
Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.
Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.
Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.
Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.
Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.
Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte.
Introdução à K
A K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.
Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.
A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.
Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.
O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.
As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.
Fontes de informação para pesquisa futura
Visita à K.*
Qual a finalidade da visita? (Começar sempre pelo fim)
Realizar um exercício de levantamento ambiental da empresa.
Ou seja, após a visita, estaremos em condições de retratar como é que a empresa interage com o ambiente.
Um levantamento ambiental, para ser útil, para ser eficaz, deve permitir definir prioridades de actuação, para melhorar o desempenho ambiental de uma organização.
Assim, durante a realização de um levantamento ambiental, devemos identificar os vectores de interacção com o ambiente externo.
Para identificar correctamente os vectores de interacção da empresa com o ambiente (ou como chama a ISO 14001: os aspectos ambientais) – observem os locais, falem com as pessoas, consultem os registos, peçam fichas de segurança dos materiais.Procurem usar uma tabela como a que se segue, para documentar as vossas observações.
Podem também fazer uma planta de cada uma das divisões que vão visitar e esquematizar nela o que vêem, o que salta à vista, para posteriormente organizarem a informação numa tabela, como a anterior.Podem também procurar fazer um fluxograma geral das actividades da empresa, listando as várias etapas: o que acontece desde entram as matérias-primas, até que sai o produto acabado? Depois, associar a cada etapa os aspectos e impactes ambientais.
Cada um dos métodos tem vantagens, que depois procuraremos investigar durante a aula seguinte.
Introdução à KA K é uma empresa de produção de peças plásticas injectadas (desde um simples cabide, até componentes plásticos da caixa de velocidades de um Toyota, passando por peças das máquinas Ibico e tampas para a indústria da latoaria).
Fundada no início da década de 80 do século passado, a empresa cresceu e evoluiu para artigos cada vez mais complexos, hoje em dia tem cerca de 3 dezenas de máquinas de injecção.
Processo produtivo da K
A K produz peças plásticas por injecção, usando sobretudo polímeros como PVC, HDPE, LDPE, PP, PA e ABS.
A K recebe as matérias-primas dos seus clientes e fornecedores, armazena-as por tipo e cor, e por estado (virgem ou reciclado). O Armazém fornece as matérias-primas à Produção, com base em requisições de materiais emitidas pelo Planeamento.
A Produção prepara as máquinas e monta/desmonta moldes com base num plano de produção. As peças produzidas, depois de um controlo da qualidade, são embaladas e enviadas para o Armazém de Produto Acabado. As peças rejeitadas são enviadas para trituração na zona dos Moinhos em contentores identificados.
Ao preparar a expedição nas carrinhas da empresa, os funcionários do armazém embalam e identificam os lotes, recorrendo a embalagens novas e usadas.
O resto de material não consumido em produção, na injecção, é devolvido ao armazém.
As actividades de produção são apoiadas por uma secção de Serralharia de moldes, responsável pela manutenção (lubrificar máquinas, reparações,…), preparação de máquinas, limpeza, reparação e lubrificação de moldes.
Fontes de informação para pesquisa futura
- “Understanding a process with Process Mapping”, de Robert B. Pojasek, publicado em “Pollution Prevention Review”, número do Verão de 1997;
- “Identifying Environmental Aspects and Impacts”, de Marilyn Block, publicado por ASQ (American Society for Quality) Quality Press;
- “Environmental Management Systems: An Implementation Guide for Small and Medium-Sized Organizations” que pode ser acedida aqui e aqui.
- “Orientações para a identificação dos aspectos ambientais e avaliação da sua importância”, aqui:
* não, não é a de Dusseldorf, a Kunststoff.
Orçamento do Estado por programas
Definitivamente, esta não é a minha especialidade, no entanto, IMHO, julgo que fazer um orçamento só à base de programas é difícil, quer numa empresa, quer no estado. Isto a propósito do artigo de hoje no DN "Orçamento do Estado por programas só em 2009 " assinado por João d'Espiney.
Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.
Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?
Numa empresa, podemos falar de uma componente do orçamento, para financiar projectos de transformação alinhados com a estratégia (despesas estratégicas - os programas, as iniciativas), outra, para financiar a manutenção do status quo (despesas operacionais - que segundo a minha interpretação das palavras de Medina Carreira representarão cerca de 90% de um orçamento de estado em Portugal) e outra ainda relativa a despesas de capital.
Com uma estrutura tão rígida, à partida, como se poderá introduzir esta componente de programas na elaboração de um orçamento de estado em Portugal? Retorcendo a definição de prgrama?
Cuidado com a ISO 9001
A revista Quality Digest do mês de Março, traz um interessante artigo sobre auditorias, “Happy (audit) trails de Chad Kymal.
O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.
A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:
A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.
“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.
No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”
“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.
Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.
O artigo despertou-me algumas reflexões laterais, não sobre as auditorias mas sobre o modelo ISO, para sistemas de gestão.
A primeira versão da ISO 9001 de 1987 e mesmo a seguinte, de 1994, foi escrita numa óptica de cliente a auditar o fornecedor. Assim, se forem a um museu e consultarem uma dessas velhas versões, poderão constatar/recordar, por exemplo: cláusula 4.8 Identificação e rastreabilidade do produto, da ISO 9001, versão de 1987: “Quando apropriado, o fornecedor deve estabelecer e manter procedimentos para a identificação do produto…”. O fornecedor é a empresa que implementa o sistema. O texto faz sentido, se nos colocarmos na pele de um cliente que avalia o sistema de um fornecedor.
A norma mudou em 2000, a empresa que implementa o sistema de gestão deixou de ser qualificada de “o fornecedor”, no entanto, subrepticiamente, abaixo da superfície ainda há uma série de pressupostos desse tempo que se mantêm, por exemplo:
A azul são trechos extraídos do artigo acima referido.
“The auditor starts the audit with top management, learning its strategic planning process. The auditor samples customer expectations and requirements to evaluate the audit trail.”
Assume-se que todos os clientes são iguais e que todos os clientes são importantes, Ora os clientes não são todos iguais, e mais, alguns clientes são mais importantes que outros. Como a ISO foi criada na óptica do cliente não fazia sentido, durante a auditoria o cliente questionar o fornecedor sobre se ele (cliente) era o indicado para a estratégia do fornecedor.
No entanto, artigos como: “Creating and managing value in collaborative networks” de Umit Bititci, Verónica Martinez, Pavel Albores e Joniarto Parung, e “Aligning value propositions in supply chains” de Verónica Martinez, despertam-nos para a importância do alinhamento da proposta de valor numa cadeia de valor. Até que era engraçado, em plena auditoria de 2ª parte (de cliente a fornecedor) o cliente concluir, e informar o auditado (o fornecedor) “Para seu bem, o melhor é deixar de nos fornecer. Nós estamos satisfeitos com o valor que nos dá, mas as nossas propostas de valor são incompatíveis. Por nós, está tudo bem. Contudo, do vosso lado, porque se ajustam a todos os nossos pedidos e exigências, estão a perder competitividade. Abandonem-nos, para vosso bem!”
“For an organization to be considered customer-focused”, em 1990 apareceu um artigo na Harvard Business Review, “Zero Defections: Quality Comes to Service” de Frederick F. Reichheld. O artigo, em boa verdade, não defendia as “zero defections” tout court, porque acrescentava algo que a turba esqueceu facilmente “Companies that aim for "zero defections" (keeping every customer they can profitably serve) can make profits rise”. Aliás, já aqui escrevemos sobre este tópico. Assim, prefiro falar de “market-focused organizations”, em vez de “customer-focused organizations”, organizações que sabem que alguns clientes não são estratégicos e que pode ser desaconselhável trabalhar com eles. Organizações que sabem que “You must give up business to win business”. Organizações que sabem o que quer dizer 20/80/30.
Outro sintoma de falha, na ISO 9001, é a ausência de uma cláusula, de uma referência, à necessidade de as empresas desenvolverem actividade comercial, para ganhar encomendas, para ganhar clientes. A norma só aborda a necessidade de receber e tratar as encomendas. Ponham-se no papel de um cliente, estão preocupados com a recepção e o tratamento das vossas encomendas, não estão preocupados em saber se o fornecedor desenvolve boas-práticas para conquistar novos clientes, que até vos podem roubar um bom fornecedor.
quarta-feira, fevereiro 28, 2007
Duas cabeças pensam melhor que uma
"To be aware that one is ignorant but to act anyway is made possible when people trust that a combination of attentiveness, resilience, and improvisation can substitute for omniscience."
Quando numa organização juntamos o número mágico de pessoas (7 mais ou menos 2), sabemos que cada uma das pessoas em causa não conhece a organização em pormenor. Contudo, quando equacionamos o conhecimento desse colectivo...
"What's significant about this design, from the standpoint of wisdom, however, is not that it increases the amount that people know but that it reminds individuals of what they don't know. Distributed information processing, by this line of reasoning, is effective not because it makes knowing less fallible but because it makes it more so. The fact that knowing is distributed makes people more aware of what they don't know, which heightens their attentiveness to the limits of what they do know. As a result, all of them act with more wisdom and update their knowledge more often with greater attention to larger systemic consequences."
Extractos retirados do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick
Quando numa organização juntamos o número mágico de pessoas (7 mais ou menos 2), sabemos que cada uma das pessoas em causa não conhece a organização em pormenor. Contudo, quando equacionamos o conhecimento desse colectivo...
"What's significant about this design, from the standpoint of wisdom, however, is not that it increases the amount that people know but that it reminds individuals of what they don't know. Distributed information processing, by this line of reasoning, is effective not because it makes knowing less fallible but because it makes it more so. The fact that knowing is distributed makes people more aware of what they don't know, which heightens their attentiveness to the limits of what they do know. As a result, all of them act with more wisdom and update their knowledge more often with greater attention to larger systemic consequences."
Extractos retirados do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick
Quando se prova a água do mar...
O jornal Público, de ontem, trazia uma notícia que julgo ter passado despercebida: "Governo alemão admite nova subida da idade de reforma para mais de 67 anos".
Quando se prova a água do mar, apesar de todas as teorias que provam que ela é doce... ela é salagada. Quando se choca com a realidade, acaba a ilusão. Tem de acabar, mais tarde ou mais cedo
"A Alemanha tem uma das mais baixas taxas de natalidade da Europa e sofreu uma nova redução na sua população quando, no ano passado, o número de mortes ultrapassou o dos nascimentos e a imigração voltou a baixar, à semelhança do que já vinha acontecendo nos anos anteriores, de acordo com o serviço federal de estatística alemão, citado pela agência Reuters. "
Quando se prova a água do mar, apesar de todas as teorias que provam que ela é doce... ela é salagada. Quando se choca com a realidade, acaba a ilusão. Tem de acabar, mais tarde ou mais cedo
"A Alemanha tem uma das mais baixas taxas de natalidade da Europa e sofreu uma nova redução na sua população quando, no ano passado, o número de mortes ultrapassou o dos nascimentos e a imigração voltou a baixar, à semelhança do que já vinha acontecendo nos anos anteriores, de acordo com o serviço federal de estatística alemão, citado pela agência Reuters. "
terça-feira, fevereiro 27, 2007
Relatórios e powerpoints
A propósito deste powerpoint do ministério da justiça ocorre-me perguntar, será que existe um relatório escrito que suporte o powerpoint? Ou o relatório é o powerpoint?
Aliás, o assunto não é novo, deste blog retiro:
"In the Cognitive Style of PowerPoint, Edward Tufte, citing the 1998 Harvard Business Review article ("Strategic Stories: How 3M is Reviewing Business Planning"), suggests that bulleted lists "can make us stupid" because bullet lists
"Instead of showing a long sequence of tiny information fragments on slides, and instead of dumping those slides onto paper, report writers should have the courtesy to write a real report (which might also be handed out at a meeting) and address audiences as serious people. PP templates are a lazy and ridiculous way to format printed reports." – Edward Tufte, The Conitive Style of PowerPoint
Aliás, o assunto não é novo, deste blog retiro:
"In the Cognitive Style of PowerPoint, Edward Tufte, citing the 1998 Harvard Business Review article ("Strategic Stories: How 3M is Reviewing Business Planning"), suggests that bulleted lists "can make us stupid" because bullet lists
- (1) are too generic,
- (2) they leave important relationships unspecified, and
- (3) key assumptions are left vague at best.
"Instead of showing a long sequence of tiny information fragments on slides, and instead of dumping those slides onto paper, report writers should have the courtesy to write a real report (which might also be handed out at a meeting) and address audiences as serious people. PP templates are a lazy and ridiculous way to format printed reports." – Edward Tufte, The Conitive Style of PowerPoint
Pessoas
Uma grande verdade:
"Hoje em dia, os executivos não têm formação para gerir pessoas. Um engenheiro tem cinco anos de formação e, no final, vai trabalhar para uma empresa. Dois anos depois, ele não está a fazer cálculos de estrutura, está a administrar pessoas."
Outra grande verdade:
"A faculdade de medicina é muito concorrida no Brasil, há 40 candidatos para uma vaga. Quando um médico abre um consultório, contrata uma secretária 'de mal com a vida' que, quando ligamos a pedir para marcar uma consulta para as 18.30, diz que não tem agenda. O médico até atende, mas ela não marca porque quer sair às 18. O médico, que fez um grande investimento na sua formação, fica à mercê da secretária, a quem quer pagar pouco e não quer treinar."
Extraído do artigo "As pessoas são o maior património da empresa", assinado por Maria João Espadinha no DN do hoje.
"Hoje em dia, os executivos não têm formação para gerir pessoas. Um engenheiro tem cinco anos de formação e, no final, vai trabalhar para uma empresa. Dois anos depois, ele não está a fazer cálculos de estrutura, está a administrar pessoas."
Outra grande verdade:
"A faculdade de medicina é muito concorrida no Brasil, há 40 candidatos para uma vaga. Quando um médico abre um consultório, contrata uma secretária 'de mal com a vida' que, quando ligamos a pedir para marcar uma consulta para as 18.30, diz que não tem agenda. O médico até atende, mas ela não marca porque quer sair às 18. O médico, que fez um grande investimento na sua formação, fica à mercê da secretária, a quem quer pagar pouco e não quer treinar."
Extraído do artigo "As pessoas são o maior património da empresa", assinado por Maria João Espadinha no DN do hoje.
segunda-feira, fevereiro 26, 2007
Gestão Ambiental - Aula # 1
Conforme combinado, deixo aqui os acetatos relativos à primeira aula de Gestão Ambiental, do 4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.
Acetatos aqui (11Mb) e aqui (4Mb) (não esquecer os códigos de acesso).
Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!
Para a visita de estudo à empresa Plasticambra, na próxima segunda, levar esquema de aspectos ambientais e ecomap!
Acetatos aqui (11Mb) e aqui (4Mb) (não esquecer os códigos de acesso).
Para a próxima aula não esquecer: trazer a ISO 14001!
Para a visita de estudo à empresa Plasticambra, na próxima segunda, levar esquema de aspectos ambientais e ecomap!
Agarrem-me se não eu... parte II
Finalmente tive acesso ao famoso artigo que apelidei de anedota, só com base no sub-título.
Saliente este trecho:
"Parece, assim, pacífica a conclusão de que estão reunidos dois dos principais condicionalismos à existência de uma indústria nacional do dispositivo médico: o conhecimento científico e as competências tecnológicas."
Correndo o risco de ser considerado mal educado, a frase acima só me provocou uma expressão: "Treta".
Conhecimento científico compra-se, competências tecnológicas compram-se... e as competências de gestão, não são precisas? Vivemos num mundo de oferta superior à procura!!! Arranjar capacidade produtiva... no problema!
"In the book Profound Simplicity, William Schutz made the following observation about his own writing: "When I look over the books I have written, I know exactly which parts I understood and which parts I did not understand when I wrote them. The poorly understood parts sound scientific. When I barely understood something, I kept it in scientific jargon. When I really comprehend it, I was able to explain it to anyone in language they understood... "
Este intróito aplica-se ao texto de resposta a esta pergunta: "O que faltará então, para que num futuro que se deseja próximo, o nosso país possa passar de importador crónico a exportador de referência neste mercado apetecível e em crescimento?
A resposta, fácil na sua enunciação, mas difícil na sua concretização, passa por um esforço concertado de mobilização, num quadro de lideranças fortes e explícitas, nomeadamente:
Saliente este trecho:
"Parece, assim, pacífica a conclusão de que estão reunidos dois dos principais condicionalismos à existência de uma indústria nacional do dispositivo médico: o conhecimento científico e as competências tecnológicas."
Correndo o risco de ser considerado mal educado, a frase acima só me provocou uma expressão: "Treta".
Conhecimento científico compra-se, competências tecnológicas compram-se... e as competências de gestão, não são precisas? Vivemos num mundo de oferta superior à procura!!! Arranjar capacidade produtiva... no problema!
"In the book Profound Simplicity, William Schutz made the following observation about his own writing: "When I look over the books I have written, I know exactly which parts I understood and which parts I did not understand when I wrote them. The poorly understood parts sound scientific. When I barely understood something, I kept it in scientific jargon. When I really comprehend it, I was able to explain it to anyone in language they understood... "
Este intróito aplica-se ao texto de resposta a esta pergunta: "O que faltará então, para que num futuro que se deseja próximo, o nosso país possa passar de importador crónico a exportador de referência neste mercado apetecível e em crescimento?
A resposta, fácil na sua enunciação, mas difícil na sua concretização, passa por um esforço concertado de mobilização, num quadro de lideranças fortes e explícitas, nomeadamente:
- envolver sinergicamente todos os actores relevantes, nos quais não deixarão de ter uma participação pró-activa os utilizadores e os compradores, ...
- afectar os estímulos públicos (o QREN é uma excelente ferramenta para o efeito) fortes, persistentes, selectivos e ...
- captar investimento directo estrangeiro...
domingo, fevereiro 25, 2007
"Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes"
O JN de hoje traz uma entrevista ao presidente da Associação de Hotéis de Portugal. o economista, administrador da Amorim Turismo, Henrique Veiga. A entrevista tem um título que me captou logo a atenção, imaginei logo oportunidade de negócio "Preços na hotelaria chegam a ser humilhantes" e é assinada por Ricardo David Lopes.
"O que falta para ser melhor?
Não temos um problema de ocupação ou número de turistas. O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante.
Porquê?
Há uma percepção do destino a marca Portugal provoca, na maioria dos casos, um desconto face ao preço de mercado, em vez de contribuir positivamente.Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional, de que já há exemplos. Depois, tem havido um crescimento da oferta acima da procura, baixando os preços."
Elementar, se a oferta sobe acima da procura, e se não há diferenciação, o preço tem de baixar. Já em Novembro tinha sido surpreendido, pela evolução do preço médio dos hoteis de 5 estrelas.
A frase "Não temos um problema de ocupação ou número de turistas" talvez seja um celacanto do negócio da hotelaria, se calhar é um indicador que leva a gestão a continuar a preocupar-se com indicadores do passado e, a dedicar menos tempo às necessidades do presente.
Já experimentaram alugar um quarto num hotel em Lisboa, pela internet? Não conhecem os hoteis, escolhem se querem ou 3, ou 4, ou 5 estrelas. Depois escolhem de entre esse segmento, a localização geográfica pode ter alguma influência, admito, mas... a quem escolhe, parece tudo igual, só nomes diferentes... quando é tudo igual só há um factor: o preço!
"O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante." Este é o ponto crítico, este é o indicador fundamental!!!
"Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional!" Não concordo!
Não é o país, é cada hotel que tem de fazer o seu reposicionamento. A contribuição por turista é um indicador de resultado, é um indicador de consequência. É possível, a um hotel, trabalhar a montante, investir na cadeia de "momentos de verdade": desde que uma agência, ou turista, equaciona a necessidade de um hotel, até que o turista conta aos seus amigos como foi a estadia, ou uma agência partilha informação com outras agências? Investir, para se diferenciar.
Henrique Veiga, mostra-nos mais um exemplo do tipo de "Estado Socialista" em que vivemos:
"Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter. A filosofia da nova Lei deve garantir flexibilidade de actuação às empresas e empresários, de modo a que que se possam enquadrar nos seus segmentos e mercados-alvo e respondam aos clientes sem constrangimentos. Há outras componentes. como a qualidade do serviço, que propusemos que fiquem incluídas na legislação."
A revista Harvard Business Review, do passado mês de Dezembro de 2006 traz o artigo "Strategies to Fight Low-Cost Rivals" de Nirmalya Kumar, esse artigo traz um esquema que sistematiza o problema:
A atracção da indústria está patente nas palavras do presidente:
"Faz sentido hotéis "low cost"?
Sim. São hotéis que custaram menos, com seguramente menores áreas e serviços opcionais.Esse modelo não chegou cá...Nem a legislação o permitiria.
Havendo condições legais, haverá mercado para isso e Portugal?
Seguramente que com a evolução do mercado surgirão oportunidades. Mas ainda há uma incompatibilidade com os preços por metro quadrado de volumetria."
Chegando á pergunta assinalada com um (1) na figura é preciso entender bem a pergunta e as suas implicações, por exemplo, porque é que todas as companhias aéreas de bandeira, falharam com as suas próprias low-cost?
"O que falta para ser melhor?
Não temos um problema de ocupação ou número de turistas. O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante.
Porquê?
Há uma percepção do destino a marca Portugal provoca, na maioria dos casos, um desconto face ao preço de mercado, em vez de contribuir positivamente.Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional, de que já há exemplos. Depois, tem havido um crescimento da oferta acima da procura, baixando os preços."
Elementar, se a oferta sobe acima da procura, e se não há diferenciação, o preço tem de baixar. Já em Novembro tinha sido surpreendido, pela evolução do preço médio dos hoteis de 5 estrelas.
A frase "Não temos um problema de ocupação ou número de turistas" talvez seja um celacanto do negócio da hotelaria, se calhar é um indicador que leva a gestão a continuar a preocupar-se com indicadores do passado e, a dedicar menos tempo às necessidades do presente.
Já experimentaram alugar um quarto num hotel em Lisboa, pela internet? Não conhecem os hoteis, escolhem se querem ou 3, ou 4, ou 5 estrelas. Depois escolhem de entre esse segmento, a localização geográfica pode ter alguma influência, admito, mas... a quem escolhe, parece tudo igual, só nomes diferentes... quando é tudo igual só há um factor: o preço!
"O problema é a contribuição por turista, do preço médio, que é baixo. Nalguns casos, humilhante." Este é o ponto crítico, este é o indicador fundamental!!!
"Isso resolve-se com o reposicionamento do país e uma promoção sistemática e profissional!" Não concordo!
Não é o país, é cada hotel que tem de fazer o seu reposicionamento. A contribuição por turista é um indicador de resultado, é um indicador de consequência. É possível, a um hotel, trabalhar a montante, investir na cadeia de "momentos de verdade": desde que uma agência, ou turista, equaciona a necessidade de um hotel, até que o turista conta aos seus amigos como foi a estadia, ou uma agência partilha informação com outras agências? Investir, para se diferenciar.
Henrique Veiga, mostra-nos mais um exemplo do tipo de "Estado Socialista" em que vivemos:
"Em que deve assentar a nova Lei dos empreendimentos?
A actual é muito paternalista e determinista, com o Estado a definir tudo, incluindo, até, a dimensão que um quarto deve ter. A filosofia da nova Lei deve garantir flexibilidade de actuação às empresas e empresários, de modo a que que se possam enquadrar nos seus segmentos e mercados-alvo e respondam aos clientes sem constrangimentos. Há outras componentes. como a qualidade do serviço, que propusemos que fiquem incluídas na legislação."
A revista Harvard Business Review, do passado mês de Dezembro de 2006 traz o artigo "Strategies to Fight Low-Cost Rivals" de Nirmalya Kumar, esse artigo traz um esquema que sistematiza o problema:
A atracção da indústria está patente nas palavras do presidente:"Faz sentido hotéis "low cost"?
Sim. São hotéis que custaram menos, com seguramente menores áreas e serviços opcionais.Esse modelo não chegou cá...Nem a legislação o permitiria.
Havendo condições legais, haverá mercado para isso e Portugal?
Seguramente que com a evolução do mercado surgirão oportunidades. Mas ainda há uma incompatibilidade com os preços por metro quadrado de volumetria."
Chegando á pergunta assinalada com um (1) na figura é preciso entender bem a pergunta e as suas implicações, por exemplo, porque é que todas as companhias aéreas de bandeira, falharam com as suas próprias low-cost?
sábado, fevereiro 24, 2007
Reflexão estratégica
A pedido de alguns intervientes nas sessões anteriores, coloquei aqui os acetatos que nos têm ajudado a construir o caminho.
Porque não existem acasos, podemos acreditar que é possível construir o futuro de uma organização. Apresentação aqui.
Para viajar para o futuro desejado, precisamos de um caminho, precisamos de uma estratégia. Apresentação aqui.
O conceito de Balanced Scorecard, o balanced scorecard da 1ª geração. Apresentação aqui.
Depois o balanced scorecard da 2ª geração, já com o mapa da estratégia. Apresentação aqui.
Identificar os clientes-alvo e traçar o seu retrato-tipo. Depois, perguntar: Como podemos ser diferentes? Apresentação aqui e aqui.
Traduzir a estratégia num mapa da estratégia. Apresentação aqui.
Resumo da primeira sessão.
Como medir a estratégia, os indicadores. Apresentação aqui
As iniciativas estratégicas têm de partir as estruturas sistémicas que conspiram, para que o desempenho actual, não seja o desempenho desejado. Apresentação aqui.
Depois, avisarei quando colocar o resumo da segunda sessão.
Porque não existem acasos, podemos acreditar que é possível construir o futuro de uma organização. Apresentação aqui.
Para viajar para o futuro desejado, precisamos de um caminho, precisamos de uma estratégia. Apresentação aqui.
O conceito de Balanced Scorecard, o balanced scorecard da 1ª geração. Apresentação aqui.
Depois o balanced scorecard da 2ª geração, já com o mapa da estratégia. Apresentação aqui.
Identificar os clientes-alvo e traçar o seu retrato-tipo. Depois, perguntar: Como podemos ser diferentes? Apresentação aqui e aqui.
Traduzir a estratégia num mapa da estratégia. Apresentação aqui.
Resumo da primeira sessão.
Como medir a estratégia, os indicadores. Apresentação aqui
As iniciativas estratégicas têm de partir as estruturas sistémicas que conspiram, para que o desempenho actual, não seja o desempenho desejado. Apresentação aqui.
Depois, avisarei quando colocar o resumo da segunda sessão.
UM MOMENTO POLITICAMENTE MORTAL
O papel mais importante de um gestor, numa empresa, ou num ministério, é o de transmitir confiança, o de assegurar que existe um amanhã melhor.
Depois disto, parece-me difícil, que o senhor Amir Peretz, ministro da defesa do estado de Israel, seja pessoa para inspirar confiança, pelo menos no negócio da defesa.
Título retirado do postal do blog "Bloguitica".
Depois disto, parece-me difícil, que o senhor Amir Peretz, ministro da defesa do estado de Israel, seja pessoa para inspirar confiança, pelo menos no negócio da defesa.
Título retirado do postal do blog "Bloguitica".
A eficácia é mais importante do que a eficiência
Quando tenho de elaborar um calendário, para um projecto de implementação de um balanced scorecard, passo sempre por um dilema... quanto tempo vamos precisar?
Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.
Agora, uma estratégia...
Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.
Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.
Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.
Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.
Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.
Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.
Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.
Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.
"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."
É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.
Redigir um procedimento sobre como se fazem as compras de uma organização é bem mais fácil, identificam-se os intervenientes no processo, reunem-se a uma mesa, visualiza-se o que se faz, e traduz-se o captado para o papel.
Agora, uma estratégia...
Formular uma estratégia é como lidar com relações humanas, não é uma questão de eficiência, tem de ser uma questão de eficácia. Não faz sentido, é absurdo, estipular à partida que são precisos dois dias, para formular a estratégia de uma organização. É como pedir a um artista, que desenhe, ou componha, uma obra-prima, com hora marcada, com taxímetro.
Esta semana voltei a passar por uma experiência, pelas dores de parto de uma estratégia.
Primeiro bloco temporal de trabalho: identificar os intervenientes no mercado e os circuitos de informação e materiais; identificar os clientes-alvo; seleccionar uma proposta de valor, traçar o perfil dos clientes-alvo; seleccionar o que fazer de diferente, recorrendo a um conjunto de curvas de valor; começar a desenhar o mapa da estratégia.
Segundo bloco temporal (2 semanas depois): prevista a continuação do desenvolvimento do mapa da estratégia. STOP!!! Realidade: partir pedra; partir pedra; partir pedra.
Para um observador externo, não se está a avançar, está-se a perder eficiência!
O choque aberto de diferentes pontos de vista, obriga os intervenientes a não se ficarem por superficialidades, ajuda-os a comporem raciocínios mais completos e organizados e acima de tudo, ajuda a criar uma comunhão de interpretações.
Quando trabalho no meu portátil e dou cor a um esquema no powerpoint, para futura projecção numa workshop, ou acção de formação, escolho uma cor. Quando depois, a projecto num ecran, com diferentes videoprojectores, dos diferentes clientes, vou obtendo tonalidades diferentes, e às vezes mesmo, cores diferentes. Também com as ideias, se não as trabalharmos bem, corremos o risco de cada um, apesar de ouvir a mesma coisa, de boa fé, traduzi-la de forma diversa internamente, o que depois no futuro, durante a fase da execução originará comportamentos diversos, porque, se não ficar bem esclarecido, aquilo que para mim é uma acção alinhada com a estratégia, é para outro uma heresia completa.
Assim, parece que não saímos do sítio, mas mentalmente o grupo faz uma grande caminhada, de partilha, de troca, de exposição, de comunhão.
Uma reflexão deste tipo alinha-se, de certa maneira com o conteúdo de um artigo muito citado, no mundo do balanced scorecard: "The balanced Scorecard: Judgmental Effects of Common and Unique Performance Measures" de Marlys Lipe e Steven Salterio.
"The BSC contains a diverse set of performance measures, (...). This large set of measures is designed to capture the firm's desired business strategy and to include drivers of performance in all areas important to the firm. (...).
The BSC is relatively costly to develop so that benefits gained in adopting the BSC depend on the extent to which it improves managers' decisions. In this study, we explore how managers' cognitive limitations may prevent an organization from fully benefiting from the BSC's information. (...)
Each business unit in the organization develops its own BSC measures to reflect its goals and strategy. While some of these measures are likely to be common across all subsidiaries or units, other measures will be unique to each business unit. Judgment and decision-making research suggests that decision makers faced with both common and unique measures may place more weight on common measures than unique measures. Therefore, managers evaluating multiple subordinate units (i.e. superior managers) may underuse or even ignore the unique measures designed for each unit. Judgmental difficulties in using unique measures may be compounded when the manager who carries out a unit's performance evaluation does not actively participate in developing that unit's acorecard and, consequently, may not appreciate the significance of the unique measures. Underuse of unique measures reduces the potential benefits of the BSC because the unique measures are important in capturing the unit's business strategy."
É este partir de pedra que valorizará a informação futura que os gestores vão receber, ao olhar para o painel de resultados futuros transmitidos pelo BSC.
sexta-feira, fevereiro 23, 2007
Nothing kills a bad product faster than lots of advertising
Não resisto, este postal no Blasfémias, e os comentários que gerou, transportaram-me para esta citação de Nirmalya Kumar:
"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising.
"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising.
Não darás tiros nos pés!
Quem aposta na proposta de valor do baixo-custo, não pode dar tiros nos pés.
É fundamental, para a confiança, e para a rentabilidade, não entregar defeitos aos clientes.
Veja-se o caso dos genéricos, a indústria martela, e martela, e martela, a tecla da conformidade, a tecla da confiança, faz parte das regras elementares da proposta de valor.
Assim, esta notícia do Infarmed, é um golpe medonho.
No próximo mês o Modelo, e o Continente já devem ter um outro fornecedor. Não adianta ter um preço competitivo, se não se assegura a conformidade.
É fundamental, para a confiança, e para a rentabilidade, não entregar defeitos aos clientes.
Veja-se o caso dos genéricos, a indústria martela, e martela, e martela, a tecla da conformidade, a tecla da confiança, faz parte das regras elementares da proposta de valor.
Assim, esta notícia do Infarmed, é um golpe medonho.
No próximo mês o Modelo, e o Continente já devem ter um outro fornecedor. Não adianta ter um preço competitivo, se não se assegura a conformidade.
quinta-feira, fevereiro 22, 2007
Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies
Devo estar a abusar da benevolência da editora, no entanto, o conteúdo da mensagem é tão importante que não resisto a transcrever mais uma selecção de textos do livro de Karl Weick "Making Sense of the Organization", desta vez sobre o conceito de estratégia:
“I can best show what I think strategy is by describing an incident that happened during military maneuvers in Switzerland. The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps sent a reconnaissance unit into the icy wilderness. It began to snow immediately, snowed for two days, and the unit did not return. The lieutenant suffered, fearing that he had dispatched his own people to death. But the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? Yes, they said, we considered ourselves lost and waited for the end. And then one of us found a map in his pocket. That calmed us down. We pitched camp, lasted out the snowstorm, and then with the map we discovered our bearings. And here we are. The lieutenant borrowed this remarkable map and had a good look at it. He discovered to his astonishment that it was not a map of the Alps, but a map of the Pyrenees.”
(…)
“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”
(…)
“First, the troops found a specific map that was relevant to their problem.”
(…)
“Second, the troops had a purpose – that is, they wanted to go back to their base camp – and it was in the context of this purpose that the map took on meaning as a means to get them back. These conditions, however, do not negate the basic theme that meaning lies in the path of the action.”
(…)
“When I described the incident of using a map of the Pyrenees to find a way out of the Alps to Bob Engel, the executive vice president and treasurer of Morgan Guaranty, he said, “Now, that story would have been really neat if the leader out with the lost troops had known it was the wrong map and still been able to lead them back.”
What is interesting about Engel’s twist to the story is that he has described the basic situation that most leaders face. Followers are often lost and even the leader is not sure where to go. All the leader knows is that the plan or the map he has in front of him is not sufficient by itself to get them out. What he has to do, when faced with this situation, is instill some confidence in people, get them moving in some general direction, and be sure they look closely at what actually happens, so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.
If you get people moving, thinking clearly, and watching closely, events often become more meaningful."
(…)
“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”
Daí a importância da comunicação, da comunhão de interpretações, do exemplo.
“I can best show what I think strategy is by describing an incident that happened during military maneuvers in Switzerland. The young lieutenant of a small Hungarian detachment in the Alps sent a reconnaissance unit into the icy wilderness. It began to snow immediately, snowed for two days, and the unit did not return. The lieutenant suffered, fearing that he had dispatched his own people to death. But the third day the unit came back. Where had they been? How had they made their way? Yes, they said, we considered ourselves lost and waited for the end. And then one of us found a map in his pocket. That calmed us down. We pitched camp, lasted out the snowstorm, and then with the map we discovered our bearings. And here we are. The lieutenant borrowed this remarkable map and had a good look at it. He discovered to his astonishment that it was not a map of the Alps, but a map of the Pyrenees.”
(…)
“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”
(…)
“First, the troops found a specific map that was relevant to their problem.”
(…)
“Second, the troops had a purpose – that is, they wanted to go back to their base camp – and it was in the context of this purpose that the map took on meaning as a means to get them back. These conditions, however, do not negate the basic theme that meaning lies in the path of the action.”
(…)
“When I described the incident of using a map of the Pyrenees to find a way out of the Alps to Bob Engel, the executive vice president and treasurer of Morgan Guaranty, he said, “Now, that story would have been really neat if the leader out with the lost troops had known it was the wrong map and still been able to lead them back.”
What is interesting about Engel’s twist to the story is that he has described the basic situation that most leaders face. Followers are often lost and even the leader is not sure where to go. All the leader knows is that the plan or the map he has in front of him is not sufficient by itself to get them out. What he has to do, when faced with this situation, is instill some confidence in people, get them moving in some general direction, and be sure they look closely at what actually happens, so that they learn where they were and get some better idea of where they are and where they want to be.
If you get people moving, thinking clearly, and watching closely, events often become more meaningful."
(…)
“The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”
Daí a importância da comunicação, da comunhão de interpretações, do exemplo.
quarta-feira, fevereiro 21, 2007
Produtividade, in your dreams...
Hoje, durante o meu percurso diário de bicicleta, tive um choque com a realidade.
De certeza que não havia uma alternativa mais económica? Uma alternativa que permitisse carregar tudo de uma vez?
Estarreja, é uma cidade onde o dinheiro dos contribuintes é torrado em manifestações carnavalescas... adiante.
Hoje, ao efectuar o trajecto entre a vila de Pardilhó, e a cidade de Estarreja, dei de caras (ponto amarelo na figura) com um "bumper", um pequeno tractor como na figura, a circular a talvez 30/40 km/h, como ia carregado de dejectos carnavalescos (serpentinas, confetis, papeis,...) e, como estava a centenas de metros do ponto de recolha de resíduos urbanos da ERSUC, em plena estrada florestal, inferi que recolheu os dejectos em Estarreja (centro), fez 4 km, para descarregar os dejectos, e regressou (mais 4 km), e terá repetido a viagem várias vezes ao longo do dia (presumo) várias vezes.
De certeza que não havia uma alternativa mais económica? Uma alternativa que permitisse carregar tudo de uma vez?
What ties an organization together is what ties thoughts together
"Organizations exist largely in the mind, and their existence takes the form of cognitive maps. Thus, what ties an organization together is what ties thoughts together."
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"
Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;
(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;
Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:
Karl Weick in "Making Sense of the Organization"
Quando equaciono o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental, recorro primeiro aquela que é para mim uma das definições mais claras e lúcidas que conheço, a definição de sistema de gestão da ISO 9000: "Sistema de gestão = sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos." Está tudo nela.
Assim, modelamos um sistema de gestão ambiental da seguinte forma:
(1) Identificamos a realidade ambiental de uma organização (que aspectos, que impactes, que legislação;(2) À luz de prioridades estratégicas alinhadas com a proposta de valor do negócio, seleccionamos os impactes significativos em que devemos trabalhar. Se não sintonizamos ambiente com negócio, o mis certo é fazermos o politicamente correcto, e nada mais;
(3) Definimos objectivos e metas, critérios de sucesso concretos, associados aos impactes ambientais significativos seleccionados;
(4) Desenvolvemos e implementamos projectos de melhoria, iniciativas estratégicas ambientais, ou programas de gestão ambiental, para transformar a organização de hoje, com o desempenho ambiental actual, na organização do futuro, com o desempenho ambiental futuro desejado;
(5) Segue-se a monitorização dos resultados e a tomada de decisões;
(6) Segue-se a reflexão periódica sobre o sistema, para, conjugada com a actualização do levantamento ambiental, projectar um novo ciclo de gestão;
Um sistema de gestão concebido desta forma, é na essência uma estrutura móvel, um portfolio de projectos de melhoria, desligado de uma estrutura hierárquica. Assim, para manter a unidade do sistema, a sintonia e o alinhamento das pessoas, é fundamental:
(7) Comunicar, comunicar, comunicar. As pessoas precisam de ser informadas sobre:
- qual a realidade ambiental;
- quais as prioridades estratégicas;
- quais os objectivos e metas a atingir;
- em que projectos de melhoria vamos investir; e
- que resultados estamos a atingir;
terça-feira, fevereiro 20, 2007
A nossa relação com o mundo
"Racionality is viewed (1) as a set of prescriptions that change as the issue changes, (2) as a facade created to attract resources and legitimacy, and (3) as a postaction process used retrospectively to invent reasons for the action."
"as a facade created to attract resources and legitimacy": há primeira leitura a afirmação parece irónica, contudo, quanto mais se pensa e se mergulha nos seus possíveis sentidos, mais interessante ela me parece.
Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...
... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.
Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.
Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).
Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões.
Hitler advinhava um futuro de 1000 anos para o III Reich. Ontem, estive reunido numa sala com um planisfério enorme, pendurado na parede. Sorri, ao constatar que se tratava de uma janela para um tempo que já não existe... a Checoslováquia existia, a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas imperava, a Jugoslávia equilibrava-se... afinal até a Pax Romana "só" durou 300 anos.
Citação acima, retirada do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick
Adenda das 13h10:
Já depois de escrever o texto acima, li um comentário, do comentador anti-comuna, no blog Blasfémias, e fui fazer os meus 15 km diários de bicicleta, nas planicíes do Baixo Vouga, ao som dos Madredeus, duma balada romântica e ingénua dos Dire Straits - banda sonora do filme "Local Hero"- e do II concerto de Brandenburgo.
Durante a viagem, que começou com um fantástico sol de inverno, e acabou com uma chuvada que fez de nós crianças outra vez (como é bom andar à chuva, sem receio de nos molharmos), começou a germinar na minha mente a questão "E o nosso governo, em que modelo se encaixa? Jogador, ou construtor de ilhotas transitórias?
Não creio que se encaixe em nenhum deles. O nosso governo actual, assim como o de Durão Barroso e os de Cavaco, olham para o mundo com uma certa arrogância humana, estão acompanhados nessa arrogância por mentes brilhantes, como Einstein e Newton, os nossos governos acreditam que o mundo é complexo, é incerto, mas só porque não temos informação suficiente, porque não temos conhecimento suficiente, se tivéssemos, poderiamos perceber as leis universais que regem as sociedades, a economia, a demografia, a ...
Daí que se atolem em estudos e mais estudos, daí que assumam o papel do Geometra Grande Planeador que Kepler, humildemente , reconheceu não existir séculos antes.
Acreditam piamente que existe a melhor resposta, e por isso cabe ao governo procurá-la, não lhes entra na cabeça que existam n respostas possíveis, e que cabe à sociedade, a cada um dos seus membros escolher a resposta que em cada momento julga a mais adequada.
Como acreditam que Deus não joga aos dados, como dizia Einstein, custa-lhes ver que volta e meia as regras do jogo mudam, que novos concorrentes entraram, que...
"as a facade created to attract resources and legitimacy": há primeira leitura a afirmação parece irónica, contudo, quanto mais se pensa e se mergulha nos seus possíveis sentidos, mais interessante ela me parece.
Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...
... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.
Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.
Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).
Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões.
Hitler advinhava um futuro de 1000 anos para o III Reich. Ontem, estive reunido numa sala com um planisfério enorme, pendurado na parede. Sorri, ao constatar que se tratava de uma janela para um tempo que já não existe... a Checoslováquia existia, a União das Repúblicas Socialistas Soviéticas imperava, a Jugoslávia equilibrava-se... afinal até a Pax Romana "só" durou 300 anos.
Citação acima, retirada do livro "Making Sense of the Organization" de Karl Weick
Adenda das 13h10:
Já depois de escrever o texto acima, li um comentário, do comentador anti-comuna, no blog Blasfémias, e fui fazer os meus 15 km diários de bicicleta, nas planicíes do Baixo Vouga, ao som dos Madredeus, duma balada romântica e ingénua dos Dire Straits - banda sonora do filme "Local Hero"- e do II concerto de Brandenburgo.
Durante a viagem, que começou com um fantástico sol de inverno, e acabou com uma chuvada que fez de nós crianças outra vez (como é bom andar à chuva, sem receio de nos molharmos), começou a germinar na minha mente a questão "E o nosso governo, em que modelo se encaixa? Jogador, ou construtor de ilhotas transitórias?
Não creio que se encaixe em nenhum deles. O nosso governo actual, assim como o de Durão Barroso e os de Cavaco, olham para o mundo com uma certa arrogância humana, estão acompanhados nessa arrogância por mentes brilhantes, como Einstein e Newton, os nossos governos acreditam que o mundo é complexo, é incerto, mas só porque não temos informação suficiente, porque não temos conhecimento suficiente, se tivéssemos, poderiamos perceber as leis universais que regem as sociedades, a economia, a demografia, a ...
Daí que se atolem em estudos e mais estudos, daí que assumam o papel do Geometra Grande Planeador que Kepler, humildemente , reconheceu não existir séculos antes.
Acreditam piamente que existe a melhor resposta, e por isso cabe ao governo procurá-la, não lhes entra na cabeça que existam n respostas possíveis, e que cabe à sociedade, a cada um dos seus membros escolher a resposta que em cada momento julga a mais adequada.
Como acreditam que Deus não joga aos dados, como dizia Einstein, custa-lhes ver que volta e meia as regras do jogo mudam, que novos concorrentes entraram, que...
Inside-trading
Eu sei que é uma barbaridade o que vou escrever.
Assim como o inside-trading é injusto, porque se trata de informação priveligiada que não está acessível ao vulgar accionista, também as facilidades que o governo concede aos grandes grupos me soam a tratamento injusto e dual.
Se o nosso enquadramento fiscal é tão mau que é preciso fazer uma atençãozinha especial para uma multinacional, porque raio não se muda para todos?
Agora são os contentores... segundo o Público de hoje "Líder mundial de porta-contentores chega hoje a Lisboa para se reunir com Governo" isto só pode gerar injustiça, micro-gestão...
Assim como o inside-trading é injusto, porque se trata de informação priveligiada que não está acessível ao vulgar accionista, também as facilidades que o governo concede aos grandes grupos me soam a tratamento injusto e dual.
Se o nosso enquadramento fiscal é tão mau que é preciso fazer uma atençãozinha especial para uma multinacional, porque raio não se muda para todos?
Agora são os contentores... segundo o Público de hoje "Líder mundial de porta-contentores chega hoje a Lisboa para se reunir com Governo" isto só pode gerar injustiça, micro-gestão...
segunda-feira, fevereiro 19, 2007
Uma anedota
Ao folhear o Público de hoje na internet encontrei uma anedota na secção de Economia.
Como não sou assinante, não consigo nem ler o texto da anedota, nem identificar o nome do autor da anedota. Só consigo ler o título, e o título reza assim:
"A afirmação de um cluster do dispositivo médico em Portugal deve constituir uma aposta estratégica colectiva. O Estado, via aquisições públicas, deve ter um papel dinamizador".
Só pode ser anedota!!!
É tão fácil gastar o dinheiro dos outros.
Como não sou assinante, não consigo nem ler o texto da anedota, nem identificar o nome do autor da anedota. Só consigo ler o título, e o título reza assim:
"A afirmação de um cluster do dispositivo médico em Portugal deve constituir uma aposta estratégica colectiva. O Estado, via aquisições públicas, deve ter um papel dinamizador".
Só pode ser anedota!!!
É tão fácil gastar o dinheiro dos outros.
domingo, fevereiro 18, 2007
"as human beings, we are responsible for our own lives"
O tema do DN de hoje devia, IMHO, ser objecto de análise em todas as salas de aula deste país (a partir do 10º ano de escolaridade) no próxima dia de aulas.
Reparem nos cursos dos entrevistados:
Normal e desejável porque um país, em importância, em valor, pode precisar de engenheiros tanto quanto precisa de sociólogos, mas em número, é capaz de dar mais emprego a engenheiros do que a sociólogos.
Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior áquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos sairem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual.
Perante este discurso que se segue: "Apesar do curso superior, o tal canudo que, como refere Inês, "os governantes e os pais" lhes vendem como garante de um futuro mais digno. Marco, Paula, Margarida, Inês e Bruno são uma pequena amostra num imenso universo que falta quantificar. Sentem-se rejeitados por um mercado que não os aceita como trabalhadores, mas que os aliciou com o eldorado que poderia representar uma licenciatura." A culpa é dos outros.
Pessoalmente, aconselharia quem se encontra na situação da Inês, do Bruno, da Paula, da Margarida e do Marco a comprarem um livro, penso que já deve existir uma tradução em português: "The seven habits of highly effective people" de Stephen Covey. Um livro que me ajudou bastante a equacionar o meu futuro profissional, um livro que me ajudou a ver o mundo de uma forma diferente, é por causa da maneira de pensar que ele nos leva a engendrar e a viver, que hoje acredito que as pessoas, e as organizações, não podem ficar à espera do futuro, têm de o fazer, têm de o construir.
"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
Reparem nos cursos dos entrevistados:
- Marco Afonso - licenciatura em História Moderna;
- Margarida Ferra - lienciatura em Ciências da Comunicação;
- Paula Cardoso - licenciatura em Relações Públicas;
- Inês - licenciatura em Jornalismo;
- Bruno Leonardo - licenciatura em Sociologia.
Normal e desejável porque um país, em importância, em valor, pode precisar de engenheiros tanto quanto precisa de sociólogos, mas em número, é capaz de dar mais emprego a engenheiros do que a sociólogos.
Todos os cursos são necessários, no entanto, quando a oferta de licenciados é superior à procura, é superior áquilo que o mercado é capaz de absorver... o licenciado perde valor. Depois, como as escolas modernas são máquinas de uniformização, parece que o ideal é todos os alunos sairem a saber o mesmo do mesmo, o recém-licenciado aterra num mercado em que é visto como uma "commodity" e tratado como tal, já que é tudo igual.
Perante este discurso que se segue: "Apesar do curso superior, o tal canudo que, como refere Inês, "os governantes e os pais" lhes vendem como garante de um futuro mais digno. Marco, Paula, Margarida, Inês e Bruno são uma pequena amostra num imenso universo que falta quantificar. Sentem-se rejeitados por um mercado que não os aceita como trabalhadores, mas que os aliciou com o eldorado que poderia representar uma licenciatura." A culpa é dos outros.
Pessoalmente, aconselharia quem se encontra na situação da Inês, do Bruno, da Paula, da Margarida e do Marco a comprarem um livro, penso que já deve existir uma tradução em português: "The seven habits of highly effective people" de Stephen Covey. Um livro que me ajudou bastante a equacionar o meu futuro profissional, um livro que me ajudou a ver o mundo de uma forma diferente, é por causa da maneira de pensar que ele nos leva a engendrar e a viver, que hoje acredito que as pessoas, e as organizações, não podem ficar à espera do futuro, têm de o fazer, têm de o construir.
"It means more than merely taking initiative. It means that as human beings, we are responsible for our own lives. Our behavior is a function of our decisions, not our conditions."
"Highly proactive people recognize that responsibility. They do not blame circunstances, conditions, or conditioning for their behavior. Their behavior is a product of their own conscious choice, based on values, rather than a product of their conditions, based on feeling.
Because we are, by nature, proactive, if our lives are a function of conditioning and conditions, it is because we have, by conscious decision or by default, chosen to empower those things to control us.
In making such a choice, we become reactive."
(...)
"It's not what happens to us, but our response to what happens to us that hurt us."
(...)
"Many people wait for something to happen or someone to take care of them. But people who end up with the good jobs are the proactive ones who are solutions to problems, not problems themselves, who seize the initiative to do whatever is necessary, consistent with correct principles, to get the job done."
sábado, fevereiro 17, 2007
Amadorismo
Esta notícia do Jornal de Notícias de hoje, "Falta de certificação limita helicópteros", assinada por Inês Cardoso, transpira amadorismo (não da jornalista, mas de quem interveio no processo de compra dos helicópteros).
Algures nos anos 80 do século passado, Terry Hill ao procurar responder à pergunta "How do products win orders in the marketplace?", sistematizou os factores que levam um cliente inteligente, a decidir optar por um fornecedor, em detrimento de outro.
Classificou esses factores em dois tipos:
Os "Order-winning criteria" decisivos para ganhar uma encomenda, um contrato, só devem ser aplicados a produtos equivalentes, produtos que respeitam os "Qualifying criteria", quem não cumpre estes factores higiénicos deve ser colocado fora do pacote para escolha. O que manifestamente não foi o caso!!
Seria equivalente a uma farmácia ter à venda medicamentos que não passaram pelo crivo do Infarmed.
Mas isto não é novidade, logo, se passarem por uma obra pública, parem e verifiquem se o material que estão a aplicar tem marcação CE.
É esta informalidade que mina o aumento da produtividade.
Os gregos descobriram a máquina a vapor!
Usaram-na?
Não. Não passou de uma curiosidade.
Porquê? Porque era mais barato recorrer a mão-de-obra escrava.
Algures nos anos 80 do século passado, Terry Hill ao procurar responder à pergunta "How do products win orders in the marketplace?", sistematizou os factores que levam um cliente inteligente, a decidir optar por um fornecedor, em detrimento de outro.
Classificou esses factores em dois tipos:
- Order-winning criteria; e
- Qualifying criteria.
Os "Order-winning criteria" decisivos para ganhar uma encomenda, um contrato, só devem ser aplicados a produtos equivalentes, produtos que respeitam os "Qualifying criteria", quem não cumpre estes factores higiénicos deve ser colocado fora do pacote para escolha. O que manifestamente não foi o caso!!
Seria equivalente a uma farmácia ter à venda medicamentos que não passaram pelo crivo do Infarmed.
Mas isto não é novidade, logo, se passarem por uma obra pública, parem e verifiquem se o material que estão a aplicar tem marcação CE.
É esta informalidade que mina o aumento da produtividade.
Os gregos descobriram a máquina a vapor!
Usaram-na?
Não. Não passou de uma curiosidade.
Porquê? Porque era mais barato recorrer a mão-de-obra escrava.
Este é o poder da internet
Isto é a internet…
Isto é o tempo real…
Isto é a transparência total…
Isto é o fim de uma marca…
11 horas de espera dentro de um avião!!!!!!!
Pormenores sobre a Jet Blue contados por Tom Peters aqui e a rede a funcionar aqui, aqui e aqui.
Agora venha uma campanha publicitária, para melhorar a imagem da marca, a pele... e o conteúdo? Quem melhora o conteúdo?
Isto é o tempo real…
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Isto é o fim de uma marca…
11 horas de espera dentro de um avião!!!!!!!
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sexta-feira, fevereiro 16, 2007
Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos
Demasiadas vezes, ao ler as crónicas diárias de Perez Metelo no Diário de Notícias, sou invadido por um sentimento de incomodidade: quando o cronista teima em defender o Governo para além do indefensável; quando o cronista só dá valor a um ponto de vista e não refere os "ses", não avisa os leitores sobre o que é wishful thinking.
Hoje tenho aqui um momento de "metelismo".
Isto a propósito da notícia que ouvi ontem no telejornal da RTP1 e depois aproveitada por um deputado do PSD no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias. O DN de hoje já a traz: "Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos ", um artigo assinado por Manuel Esteves.
Nele pode ler-se:
"O Instituto Nacional de Estatística (INE) surpreendeu ontem o País ao anunciar um forte crescimento do desemprego no último trimestre de 2006. De 7,4% no terceiro trimestre, a taxa de desemprego passou para 8,2%, e acima da que se verificara um ano antes - 8%.
Este agravamento notável do desemprego não só contraria os sinais de recuperação como ergue o número total de desempregados para o nível mais elevado desde, pelo menos, 1986: são 458,6 mil pessoas que declaram não ter emprego; estar disponíveis para trabalhar e terem feito diligências nesse sentido nas três semanas anteriores à data do inquérito."
e
"Confrontado com os dados do INE, o ministro do Trabalho admitiu ser um dado negativo, mas desvalorizou-o à luz do crescimento expectável da economia. Para Vieira da Silva, esta subida do desemprego é "um momento e não uma tendência", tendo em conta o "indiscutível" crescimento da economia."
e ainda, um pouco de política politiqueira
"As centrais sindicais, por seu lado, atribuíram as responsabilidades ao fraco crescimento económico e insistiram na necessidade de mudar o modelo económico do País."
Pessoalmente, como leitor de jornais, gostava que:
Gostava que o ministro, as centrais sindicais, os deputados, tivessem, junto de si, o recorte de jornal onde, há muitos meses, Daniel Bessa proferiu a frase: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."
Numa fase inicial, mais longa do que o que seria desejável, por causa da carga fiscal e da rigidez laboral, o desemprego tem de subir, precisamente (como reclamam as centrais sindicais) porque o modelo económico está a mudar.
Aliás, o fenómeno não é novo.
Hoje tenho aqui um momento de "metelismo".
Isto a propósito da notícia que ouvi ontem no telejornal da RTP1 e depois aproveitada por um deputado do PSD no programa "Negócios da Semana" da SIC-Notícias. O DN de hoje já a traz: "Desemprego dispara para o nível mais alto dos últimos 20 anos ", um artigo assinado por Manuel Esteves.
Nele pode ler-se:
"O Instituto Nacional de Estatística (INE) surpreendeu ontem o País ao anunciar um forte crescimento do desemprego no último trimestre de 2006. De 7,4% no terceiro trimestre, a taxa de desemprego passou para 8,2%, e acima da que se verificara um ano antes - 8%.
Este agravamento notável do desemprego não só contraria os sinais de recuperação como ergue o número total de desempregados para o nível mais elevado desde, pelo menos, 1986: são 458,6 mil pessoas que declaram não ter emprego; estar disponíveis para trabalhar e terem feito diligências nesse sentido nas três semanas anteriores à data do inquérito."
e
"Confrontado com os dados do INE, o ministro do Trabalho admitiu ser um dado negativo, mas desvalorizou-o à luz do crescimento expectável da economia. Para Vieira da Silva, esta subida do desemprego é "um momento e não uma tendência", tendo em conta o "indiscutível" crescimento da economia."
e ainda, um pouco de política politiqueira
"As centrais sindicais, por seu lado, atribuíram as responsabilidades ao fraco crescimento económico e insistiram na necessidade de mudar o modelo económico do País."
Pessoalmente, como leitor de jornais, gostava que:
- me apresentasssem factos (o desemprego subiu); OK
- me apresentassem opiniões de "intervenientes" (ministro e centrais sindicais); OK
- me apresentassem explicações possíveis; (porque está a subir?) NOK
Gostava que o ministro, as centrais sindicais, os deputados, tivessem, junto de si, o recorte de jornal onde, há muitos meses, Daniel Bessa proferiu a frase: "Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."
Numa fase inicial, mais longa do que o que seria desejável, por causa da carga fiscal e da rigidez laboral, o desemprego tem de subir, precisamente (como reclamam as centrais sindicais) porque o modelo económico está a mudar.
Aliás, o fenómeno não é novo.
quinta-feira, fevereiro 15, 2007
Quando o terreno competitivo muda...
Julgo que no Público da passada segunda-feira, li um artigo sobre a abertura próxima de um centro comercial, algures no Alentejo.
Nele, foi possível encontrar a habitual diatribe do comércio tradicional contra a nova estrutura.
A minha experiência vai contra a ideia de que os centros comerciais roubam clientes ao comércio tradicional. Ou pelo menos, contra a ideia de que os centros comerciais roubam grandes quantidades de clientes ao comércio tradicional.
O comércio tradicional não perde esses clientes simplesmente porque... já os perdeu há algum tempo. Porque não evoluiu, porque não se modernizou, porque não se ajustou a uma nova sociedade. O novo centro comercial é um alvo fácil, um bode expiatório que concentra todas as culpas, todos os ressentimentos acumulados, porque o comerciante não pode culpar o consumidor.
Isto tudo a propósito de uma interessante comunicação que ouvi hoje no Porto, proferida por Jean-Noel Kapferer sobre "Brand Building".
A páginas tantas o senhor Kapferer explicou que: o tremendo sucesso dos hipermercados matou os pequenos retalhistas, o comércio tradicional, criando um autêntico deserto para a compra de proximidade. Não há quem venda mercearia, e não só, próximo do local onde as pessoas trabalham, ou vivem.
Perante esse vácuo... apareceram as "hard discount stores (HDS)". Qual o critério de escolha de HDS pelos consumidores?
1ª razão - Preço
2ª razão - Proximidade
3ª razão - Prática
Assim, em vez de invectivar contra o vento, porque os consumidores vão ao centro comercial de livre vontade, o comércio tradicional devia procurar nichos de mercado, razões, para ultrapassar este desafio, e criar um novo modelo de negócio.
Nele, foi possível encontrar a habitual diatribe do comércio tradicional contra a nova estrutura.
A minha experiência vai contra a ideia de que os centros comerciais roubam clientes ao comércio tradicional. Ou pelo menos, contra a ideia de que os centros comerciais roubam grandes quantidades de clientes ao comércio tradicional.
O comércio tradicional não perde esses clientes simplesmente porque... já os perdeu há algum tempo. Porque não evoluiu, porque não se modernizou, porque não se ajustou a uma nova sociedade. O novo centro comercial é um alvo fácil, um bode expiatório que concentra todas as culpas, todos os ressentimentos acumulados, porque o comerciante não pode culpar o consumidor.
Isto tudo a propósito de uma interessante comunicação que ouvi hoje no Porto, proferida por Jean-Noel Kapferer sobre "Brand Building".
A páginas tantas o senhor Kapferer explicou que: o tremendo sucesso dos hipermercados matou os pequenos retalhistas, o comércio tradicional, criando um autêntico deserto para a compra de proximidade. Não há quem venda mercearia, e não só, próximo do local onde as pessoas trabalham, ou vivem.
Perante esse vácuo... apareceram as "hard discount stores (HDS)". Qual o critério de escolha de HDS pelos consumidores?
1ª razão - Preço
2ª razão - Proximidade
3ª razão - Prática
Assim, em vez de invectivar contra o vento, porque os consumidores vão ao centro comercial de livre vontade, o comércio tradicional devia procurar nichos de mercado, razões, para ultrapassar este desafio, e criar um novo modelo de negócio.
Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
Os jornais e os telejornais, baptizaram o evento de "acidente": O acidente da composição na linha do Tua.No entanto, após o telejornal da RTP1 do dia 13 de Fevereiro, não posso estar de acordo com essa classificação.
O pivot José Rodrigues dos Santos (?) listou, nuns curtos minutos, uma sequência de eventos ("acidentes(?) ferroviários em Portugal") nos últimos anos, provocados por deslizamentos de terras e desprendimento de pedras. Ou seja, foi possível perceber um padrão de comportamento.
O pensamento sistémico explica muita coisa.Eventos -> Padrões de comportamento -> ...
O artigo "Derrocada poderá explicar o acidente ", assinado por Kátia Catulo, no DN de 14 de Fevereiro, informa:
"A Refer, que também instaurou um inquérito interno às causas do acidente, assegura que a Linha do Tua é alvo de intervenções periódicas de manutenção realizadas pela empresa ou por outras entidades especializadas."
e
" responsável que é igualmente presidente da Câmara de Mirandela esclareceu que só no último ano o MM investiu dois milhões de euros em obras de reparação da Linha do Tua. "
Estas informações factuais, podem (repito podem(?)) ser sintomas, de que existem estruturas sistémicas, hoje, que conspiram para termos o desempenho actual, e não o desempenho desejado.
Realizar obras de reparação não é um fim em si mesmo. A finalidade das obras de reparação é: evitar este tipo de eventos, evitar transtornos na fiabilidade do serviço, poupar vidas, poupar recursos,...
Ou seja: Eventos -> Padrões de comportamento -> Estruturas sistémicas -> ...
Como se pode obter na net, uma cópia do pivot da RTP1 a listar a sequência temporal de eventos?
ADENDA: esta informação do Diário de Coimbra é preciosa para contextualizar o evento da Linha do Tua.
quarta-feira, fevereiro 14, 2007
Melhorar a produtividade
O 2º capítulo (Economic Policy Reforms: Going for Growth 2007: Country Notes) do relatório da OCDE, no que diz respeito a Portugal refere que:
"Convergence in living standards with the OECD average has halted in recent years, with the large GDP-per capita gap essentially reflecting low productivity."
Para fazer face a esta deficiência estrutural, baixa produtividade, o relatório refere três prioridades:
"Many economists still attribute differences in the productivity of countries to differences in their labor and capital markets. These economists therefore believe that big investments in education and health and generous development loans and grants are the keys to economic growth. MGI's research, however, found that these factors explain few, if any, differences in economic performance.
…
Some of Brazil's private retail banks are as efficient as any in the world. South Korea's POSCO (formerly Pohang Iron & Steel) may have the highest productivity of any integrated steel producer. Carrefour operates with nearly the same efficiency in emerging markets and in Europe. Poor education systems haven't hindered these companies. If illiterate Mexican immigrants can reach world-class productivity levels building apartment houses in Houston, illiterate Brazilian workers can do so in São Paulo.
...
Poor countries thus don't have to wait until they build bigger and better school systems and educate a whole generation of workers. Nor do they need to wait for more development aid from rich countries. If local businesses followed the proven approaches for organizing production and managing a workforce, poor countries could grow much faster than most people realize.
...
Competition is the mechanism that helps more productive and efficient companies expand and take market share from less productive ones, which then go out of business or become more efficient.
...
The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition. Why are they so pervasive?
For one thing, most people favor the social objectives that inspire high minimum wages, small-business subsidies, and other business policies. They may not be aware of the unintended adverse consequences that create major barriers to growth. Instead of attempting to achieve social objectives by limiting competition, countries should allow fair competition and thereby generate more national income, which can then be redistributed through taxes and government subsidies for the desperately poor."
"Convergence in living standards with the OECD average has halted in recent years, with the large GDP-per capita gap essentially reflecting low productivity."
Para fazer face a esta deficiência estrutural, baixa produtividade, o relatório refere três prioridades:
- "Improve upper-secondary and tertiary education attainment"
- "Reduce barriers to competition"; e
- "Reform employment protection legislation
"Many economists still attribute differences in the productivity of countries to differences in their labor and capital markets. These economists therefore believe that big investments in education and health and generous development loans and grants are the keys to economic growth. MGI's research, however, found that these factors explain few, if any, differences in economic performance.
…
Some of Brazil's private retail banks are as efficient as any in the world. South Korea's POSCO (formerly Pohang Iron & Steel) may have the highest productivity of any integrated steel producer. Carrefour operates with nearly the same efficiency in emerging markets and in Europe. Poor education systems haven't hindered these companies. If illiterate Mexican immigrants can reach world-class productivity levels building apartment houses in Houston, illiterate Brazilian workers can do so in São Paulo.
...
Poor countries thus don't have to wait until they build bigger and better school systems and educate a whole generation of workers. Nor do they need to wait for more development aid from rich countries. If local businesses followed the proven approaches for organizing production and managing a workforce, poor countries could grow much faster than most people realize.
...
Competition is the mechanism that helps more productive and efficient companies expand and take market share from less productive ones, which then go out of business or become more efficient.
...
The main obstacles to economic growth in poor countries are the many policies that distort competition. Why are they so pervasive?
For one thing, most people favor the social objectives that inspire high minimum wages, small-business subsidies, and other business policies. They may not be aware of the unintended adverse consequences that create major barriers to growth. Instead of attempting to achieve social objectives by limiting competition, countries should allow fair competition and thereby generate more national income, which can then be redistributed through taxes and government subsidies for the desperately poor."
terça-feira, fevereiro 13, 2007
Sobre o poder negocial das empresas, perante as grandes cadeias de distribuição
Do DN de hoje, do artigo "Somos a empresa que mais arroz compra de produção nacional", retiramos dois excertos:
"A inovação é uma área de atenção constante na Saludães, garante António Costa. Consciente da importância de responder às novas exigências da vida moderna, a empresa lançou há dois anos o arroz pronto num minuto e os Sabores Saludães: arroz com legumes, em receitas variadas, e com tempo de preparação igualmente reduzido. "Ainda este ano iremos lançar novos produtos dentro da linha saudável", adianta o administrador."
e
"As várias cadeias da grande distribuição moderna constituem o essencial dos clientes da Saludães, uma das empresas aderentes ao programa "Compro o que é nosso". Questionado sobre o poder negocial face à dimensão desta nova forma de distribuição, António Costa reconhece que "a negociação é dura", mas assegura que "é natural que cada interveniente no negócio procure obter as melhores condições para si".
A propósito deste tema do poder negocial, aconselho a leitura do fabuloso livro de "Private Label Strategy" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp, sobre o qual já aqui escrevi algumas vezes.
O capítulo "Fight Selectively to Marshal Resources Against Private Labels" começa de forma muito pragmática:
"Manufacturers with new innovative products are important to retailers because they ensure that retailers' shelves are stocked with the most attractive and high-margin products. For the rest, they have their own private labels. Therefore, retailers wish to deal only with those manufacturer brands that have a capability for successful product innovation and are able to command a price premium in the category."
"The rise of private labels has put a squeeze on manufacturer brands. But the impact has been asymetric. It is the weaker manufacturer brands - those that do not occupy the number-one or number-two market positions - that have born the brunt of the negative impact."
"They delist the rest of the weaker brands, replacing them with their own private labels."
É tão simples quanto isto, não adianta gritar contra o vento.
"A inovação é uma área de atenção constante na Saludães, garante António Costa. Consciente da importância de responder às novas exigências da vida moderna, a empresa lançou há dois anos o arroz pronto num minuto e os Sabores Saludães: arroz com legumes, em receitas variadas, e com tempo de preparação igualmente reduzido. "Ainda este ano iremos lançar novos produtos dentro da linha saudável", adianta o administrador."
e
"As várias cadeias da grande distribuição moderna constituem o essencial dos clientes da Saludães, uma das empresas aderentes ao programa "Compro o que é nosso". Questionado sobre o poder negocial face à dimensão desta nova forma de distribuição, António Costa reconhece que "a negociação é dura", mas assegura que "é natural que cada interveniente no negócio procure obter as melhores condições para si".
A propósito deste tema do poder negocial, aconselho a leitura do fabuloso livro de "Private Label Strategy" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E. M. Steenkamp, sobre o qual já aqui escrevi algumas vezes.
O capítulo "Fight Selectively to Marshal Resources Against Private Labels" começa de forma muito pragmática:
"Manufacturers with new innovative products are important to retailers because they ensure that retailers' shelves are stocked with the most attractive and high-margin products. For the rest, they have their own private labels. Therefore, retailers wish to deal only with those manufacturer brands that have a capability for successful product innovation and are able to command a price premium in the category."
"The rise of private labels has put a squeeze on manufacturer brands. But the impact has been asymetric. It is the weaker manufacturer brands - those that do not occupy the number-one or number-two market positions - that have born the brunt of the negative impact."
"They delist the rest of the weaker brands, replacing them with their own private labels."
É tão simples quanto isto, não adianta gritar contra o vento.
segunda-feira, fevereiro 12, 2007
Projectos vs Processos e o mapa da estratégia
A ISO 9000 define:
processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;
projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.
Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.
Assentemos ideias:
1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.
2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.
3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 
4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. 
Assim, por exemplo:
5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano.
6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.
processo = conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas;
projecto = processo único que consiste num conjunto de actividades coordenadas e controladas, com datas de início e de fim, realizadas para atingir um objectivo em conformidade com requisitos específicos, incluíndo limitações de tempo, custos e recursos.
Ao desenvolver um mapa da estratégia, frequentemente, comete-se o equívoco de, ao seleccionar objectivos estratégicos, confundirem-se objectivos de um processo com objectivos de um projecto.
Assentemos ideias:
1. A realidade actual de uma organização, o seu quotidiano, é representável por um modelo baseado na abordagem por processos.
2. Por que não há acasos!!! Os resultados futuros desejados, têm de ser gerados por uma organização diferente, a organização do futuro.3. A viagem de hoje, para o futuro desejado, será conseguida através da execução de uma estratégia. Estratégia essa, traduzida num mapa da estratégia. 4. A operacionalização da estratégia, para fazer descê-la das alturas estratosféricas, até ao nível do colaborador comum, é feita através de um conjunto de iniciativas estratégicas. Projectos que modificam, de forma permanente o quotidiano, transformando os processos. Assim, por exemplo:5. Se a intenção estratégica passar pelo reforço da imagem da marca, um objectivo estratégico, pode passar por ser algo como: "Promover a imagem da marca".
Este objectivo pode ser medido por um indicador associado, como por exemplo: "Notoriedade da marca" e, é um objectivo de certa forma permanente, ano após ano.
6. Como podemos promover a imagem da marca? Podemos começar por fazer um estudo de mercado. Então, "Contratar um estudo de mercado" não é um objectivo estratégico, a incluir no mapa da estratégia, é um processo único, com datas de início e de fim, um projecto. Deve ser incluído numa iniciativa estratégica.Ou seja,
domingo, fevereiro 11, 2007
O que é isso da curva de valor?
Para quem me pediu mais informação sobre a curva de valor.
Uma vez identificados os clientes-alvo, com o auxílio do conceito de proposta de valor, listamos aqueles factores que julgamos criticos para a sua satisfação e fidelização.
Se a nossa organização se transformar numa máquina, dedicada a produzir, de forma sistemática, experiências em linha com os factores criticos que geram satisfação, teremos clientes satisfeitos.
Isto pode ser suficiente, mas... e se a nossa organização é recente no mercado? E se o mercado está infestado de tubarões?
Porter lembra-me sempre, como um mantra, "Estratégia é ser diferente!"
Como estamos hoje, como nos comparam hoje? Desenhemos a curva de valor actual, onde me comparo com a concorrência. Qual o meu desempenho relativo em cada factor crítico?
Assim, podemos acertar no que torna um cliente satisfeito, mas outros podem copiar-nos facilmente, como em A, ou B. Então, é fundamental conjugar satisfação, com diferença, com inovação, aproveitando as nossas particularidades.
Como nos podemos diferenciar?
Seremos melhores que a concorrência em A, C e E.
Vamos dar algo que mais ninguém dá: F
Vamos ser iguais à concorrência em B (factor higiénico)
Vamos desprezar (deliberadamente) D
Ok! Agora, desenhemos o mapa da estratégia para lá chegar, para criar clientes-alvo satisfeitos.
sábado, fevereiro 10, 2007
Proposta de valor e curva de valor
Usando o conceito de proposta de valor, identificamos os clientes-alvo.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?
Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
Sabendo quem são os clientes-alvo, podemos traçar o seu perfil. Podemos identificar os critérios, os parâmetros que influenciam a sua satisfação, preferência, e fidelidade.
Contudo, estratégia é ser diferente! Como nos diferenciamos? Como nos situamos HOJE face à concorrência?
Que posicionamento diferenciado, sustentado, queremos criar?Realmente, esta ferramenta: a curva de valor, não cessa de me surpreender, na sua capacidade de ajudar a desenhar, formular, agarrar,... um "insigth", um rasgo estratégico.
sexta-feira, fevereiro 09, 2007
Será falta de dinheiro?
A Petrogal em 2005 teve resultados líquidos de 225 135 000 euros.
A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.
A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.
A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:
"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."
Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.
Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."
"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."
Porque é que isto acontece?
Será atraso do licenciamento da obra?
"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."
Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?
Já não se trata de um acidente!
Aqui, lê-se:
"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."
Por que será que isto continua a ocorrer?
Será falta de dinheiro?
A Petrogal publica relatórios deste tipo sobre o ambiente.
A Petrogal, no seu endereço na internet, escreve, assim, sobre o desenvolvimento sustentável.
A Petrogal, no seu endereço na internet, acerca da Refinaria do Porto e do Ambiente, escreve assim:
"A minimização dos impactes da nossa actividade, no solo, no meio aquífero e no ar, é motivo de grande parte das nossas preocupações.Possuímos uma Estação de Tratamento de Águas Residuais (ETAR), com a capacidade de tratamento de 450 m3/h, que recebe todos os efluentes líquidos das instalações industriais, através de uma complexa rede de drenos, a qual garante a preservação do solo."
Notícia do DN de hoje: "Derrame de crude atinge praias de Leça da Palmeira", assinada por Alfredo Teixeira.
Pormenores que destaco:
"A chuva que caiu nos últimos dias fez transbordar, ontem de manhã, as bacias de retenção de resíduos da refinaria da Petrogal, em Leça da Palmeira, provocando o despejo desses efluentes não tratados na praia do Aterro."
"durante o período de Inverno, se as condições meteorológicas se agravarem, novos casos poderão acontecer. Recorde-se que, este ano, é já a segunda vez que a Petrogal despeja estes efluentes junto às praias de Leça da Palmeira."
Porque é que isto acontece?
Será atraso do licenciamento da obra?
"Os danos ambientais "não são significativos", diz a autarquia de Matosinhos, onde já deu entrada um projecto para construção de novos reservatórios de forma a quadruplicar a capacidade de armazenamento de resíduos da petrolífera."
Há quanto tempo deu entrada o projecto? Porque é que ainda se verifica o problema?
Já não se trata de um acidente!
Aqui, lê-se:
"O presidente da Câmara Municipal de Matosinhos corroborou que este problema é «recorrente», sendo já «conhecido que a Petrogal não tem capacidade de retenção para, quando chove muito, manter as águas superficiais no perímetro» das instalações da empresa."
Por que será que isto continua a ocorrer?
Será falta de dinheiro?
quinta-feira, fevereiro 08, 2007
O mercado está cheio, não há lugar para mais ninguém.
Do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge", de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict E.M. Steekamp retirei este extracto:
"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."
Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:
"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"
(...)
"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"
Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?
"Two facts are well known in the developed economies: there are too many brands, and it is an overstored environment."
Perante isto, a Comissão Europeia, ou a OCDE aconselharia: "Recuar, recuar, recuar" (caso da educação, caso dos vinhos). Outros apelariam ao renascimento de uma Lei de Condicionamento Industrial. Porém:
"Yet, there always seems to be room for another successful brand or another successful retail chain"
(...)
"What makes a new entrant successful in the face of proliferating brands and stores is the ability to offer something distinctive and desirable with consistent quality. This is the chalenge for retailer private labels - with so many brands already out there, what is their unique proposition to customers?"
Recuar? Não sei!
Primeiro estratégia. Quem é o cliente-avo? Qual a proposta de valor? Qual a disciplina de valor?
Não é uma questão de honestidade, é o sistema.
Do jornal Público de hoje, do artigo "Entidades de formação profissional serão avaliadas uma vez por ano" retiro este excerto:
"No último ano, três antigos ministros de governos socialistas pronunciaram-se sobre o QREN e a formação.
(...)
Medina Carreira, em Março de 2006: "Se é para entregar [os programas de formação] a gente honesta, óptimo. Se é para aldrabões, não vale a pena (...)".
IMHO, não é uma questão de honestidade... o sistema é que está errado!
A formação disponibilizada pelas entidades de formação profissional, é um negócio baseado na proposta de valor do preço-baixo. Ou seja: padronizar, padronizar, padronizar. Ou seja, serviço chapa, não serviço feito à medida!!!
A formação disponibilizada, e realizada, é, em esmagadora medida, a formação colocada no mercado pelas entidades de formação profissional. As entidades desenham propostas de formação, com programas de formação. Depois, divulgam-nas.
Por fim, as empresas escolhem a formação disponibilizada, não a formação de que precisam.
A realização da formação tem por finalidade o cumprimento do programa.
A boa formação, começa pela identificação das necessidades da empresa, continua pela identificação das competências a melhorar. Depois, traduz-se o desafio em objectivos a atingir.
Começa então a preparação da formação, não a partir de um programa, mas a partir dos objectivos a atingir. A formação é um instrumento para atingir objectivos, o objectivo da formação não deveria ser o cumprimento do programa, nem o cumprimento dos objectivos genéricos que nada dizem, do estilo: "construir o melhor avião de passageiros do mundo". Precisamos antes de objectivos claros e definidos à priori do género: "construam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”.
Agora, quantas vezes é que isto se faz? É que isto custa dinheiro.
"No último ano, três antigos ministros de governos socialistas pronunciaram-se sobre o QREN e a formação.
(...)
Medina Carreira, em Março de 2006: "Se é para entregar [os programas de formação] a gente honesta, óptimo. Se é para aldrabões, não vale a pena (...)".
IMHO, não é uma questão de honestidade... o sistema é que está errado!
A formação disponibilizada pelas entidades de formação profissional, é um negócio baseado na proposta de valor do preço-baixo. Ou seja: padronizar, padronizar, padronizar. Ou seja, serviço chapa, não serviço feito à medida!!!
A formação disponibilizada, e realizada, é, em esmagadora medida, a formação colocada no mercado pelas entidades de formação profissional. As entidades desenham propostas de formação, com programas de formação. Depois, divulgam-nas.
Por fim, as empresas escolhem a formação disponibilizada, não a formação de que precisam.
A realização da formação tem por finalidade o cumprimento do programa.
A boa formação, começa pela identificação das necessidades da empresa, continua pela identificação das competências a melhorar. Depois, traduz-se o desafio em objectivos a atingir.
Começa então a preparação da formação, não a partir de um programa, mas a partir dos objectivos a atingir. A formação é um instrumento para atingir objectivos, o objectivo da formação não deveria ser o cumprimento do programa, nem o cumprimento dos objectivos genéricos que nada dizem, do estilo: "construir o melhor avião de passageiros do mundo". Precisamos antes de objectivos claros e definidos à priori do género: "construam um avião capaz de transportar 131 passageiros; realizar, sem escalas, o trajecto Miami-New York; e que possa aterrar na pista XPTO (a mais curta) do aeroporto de La Guardia”.
Agora, quantas vezes é que isto se faz? É que isto custa dinheiro.
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