Ao arrepio do mainstream

"This means we should be very cautious before interpreting rising wage (or “unit labour”) costs in some sectors, or even at the whole-economy level, as indicative of a problem such as an erosion of “competitiveness”. Much of the eurozone “adjustment” debate misses the relevance of these dynamics altogether. The (rare) theoretically well-informed analyses of wage costs in the eurozone pour cold water on the idea that countries on its periphery priced themselves out of export markets [Moi ici: Não foram eles que se "priced themselves out of exports markets" foi o choque chinês. Recordar esta Curiosidade do dia de ontem] and that driving down wages was therefore the correct policy goal afterwards."

Aliás, coisa que nunca vi escrita por ninguém, eis como o salário médio cresce mesmo sem que os salários individuais cresçam:

• consideremos um universo económico constituído por 100 trabalhadores no têxtil a ganhar em média 600€ mensais com um desvio padrão de 30€. O salário médio deste universo económico é de 600€ mensais.
• Surge o choque chinês que aniquila as empresas (recordar números do calçado, do têxtil e do mobiliário) que competem na gama mais baixa do preço. Se admitirmos que os trabalhadores no têxtil que ganham entre 510-540€ vão para o desemprego, sem mais, estatisticamente o salário médio deste universo cresce e é interpretado pelos macroeconomistas como "priced themselves out of exports markets"

Agora que o sector da metalomecânica portuguesa está a crescer e a exportar como nunca, não está a genericamente a competir com as empresas de topo alemãs ou italianas, as que operam no topo da escala de valor e têm marcas fortes pagam melhores salários, está a competir com e a "eliminar" as que estão na base e pagam salários mais baixos. Logo ...

Trecho retirado de "Cost ‘disease’ and its cures"

Curiosidade do dia

Nem de propósito, relacionar "mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais", escrito ontem à noite, com este texto lido ao final da tarde "Olivier Blanchard: “Hoje seria contraproducente cortar salários”", onde se pode ler:

"O economista Olivier Blanchard reviu um polémico argumento que defendeu há dez anos, sobre a necessidade de Portugal cortar os salários nominais como uma medida fundamental para impulsionar a competitividade da economia portuguesa."

E convido a ler a opinião sobre esse argumento que escrevi aqui em "Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal" (Fevereiro de 2006), e depois reforçado com "Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?" (Novembro de 2008).

Em Julho de 2006 era esta a minha opinião sobre o conselho do senhor Blanchard "Redução dos salários em Portugal". Na altura não tinha noção sobre a dimensão do diferencial:

10 anos depois, quem é que mudou de opinião?

Recordar Maio de 2011:
"Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

"mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais"

A azul a evolução da Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro". A laranja a evolução das exportações do mesmo segmento em milhões de euros.

A narrativa em vigor é a de que por causa da progressiva aposta da economia portuguesa no sector não transaccionável, durante os primeiros anos do século XXI, as exportações da indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro caíram porque os custos portugueses, nomeadamente os custos unitários do trabalho subiram demasiado.

Esta é a narrativa que todos assinam.

E esta é a narrativa que eu não partilho.

Mesmo que a Remuneração média por trabalhador em euros na "Indústria têxtil, do vestuário, do couro e dos produtos de couro" tivesse caído através da manipulação monetária, como os governos portugueses sempre gostaram de fazer, julgo que a evolução teria sido a mesma.

Esquecem-se sempre do impacte da China como concorrente directo deste segmento português no passado e desta tabela:

Basta comparar a evolução percentual entre 1990 e 2007 para perceber que nunca teríamos sucesso a competir no mesmo terreno que os chineses mesmo com generosos cortes salariais, reais ou nominais.

Não há acasos!

Todos estamos de acordo de que é imperativo melhorar o desempenho de uma empresa. Essa melhoria pode ser conseguida através da redução de problemas actuais ou da expansão para novas áreas de actividade.

É fundamental perceber e absorver as consequências de uma postura que acredita que:

Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje: 

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Em que é que a empresa do futuro desejado difere da empresa de hoje?

O que é preciso fazer de concreto para transitar da empresa de hoje para a empresa do futuro desejado?

Uma coisa é certa: nunca poderemos esperar o desempenho futuro desejado da empresa de hoje. Ela tem de ser transformada.

Consideremos o caso da Salix para ilustrar o conceito: Não há acasos!

A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas. 

Durante a última reunião de revisão do seu sistema de gestão da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a gestão de topo mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. 

Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que ponto a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras. 

Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2016. O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou: 

- Não pode ser!!!

E começou numa diatribe, que rapidamente resvalou para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (Muitas pessoas e muitas empresas ficam-se pelo evento, ficam-se pelo que se vê, pelo que está à superfície das águas como um iceberg, o nível dos resultados). Quando uma empresa se concentra nos resultados, nos eventos, concentra-se no que já aconteceu. E se já aconteceu não há nada a fazer a não ser apagar o fogo. Uma empresa deste tipo está repleta de bombeiros e pratica a bombeirite. Perante o que já aconteceu logo aparecem as carpideiras profissionais e os “progrom” organizados para encontrar os culpados do costume e crucificar os culpados do costume. Quando se olha para os resultados individuais, para os eventos, e apenas se vê um acontecimento isolado, fica-se pelo ataque aos sintomas. Atacar os sintomas significa corrigir, significa não atacar as causas raiz, significa que algum tempo depois, o desempenho negativo volta a manifestar-se.

I'll be back!!!

Então, intervim e lembrei: 

- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos? 

A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos:

De acordo com esses resultados, a Salix de hoje é uma empresa que produz um resultado perfeitamente normal, a gestão de topo pode não gostar dele, pode não gostar da sua dimensão. No entanto, tal como funciona actualmente, a Salix muito provavelmente gera 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega de forma perfeitamente normal e banal. Se calcularmos os limites de controlo:

Podemos concluir que qualquer valor anual entre 4,5 e 8,5% para a % de devolução da facturação por atraso na entrega é: perfeitamente normal. 

Se a empresa não gosta deste panorama, tem de mudar o sistema que o gera. Procurar culpados é irrelevante, o culpado é o próprio sistema. Quando olhamos para uma sequência de resultados, evoluímos dos eventos para os padrões de comportamento.

Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2016. Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é “business as usual”! 

Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema, as estuturas sistémicas que os geram, ou seja, transformar a Salix!

Alterar estruturas sistémicas implica mudar os modelos mentais com que se apreende, explica e influenciam a realidade:

Como identificar as estruturas sistémicas? Como abrir a caixa negra?

"the dawning of the era of the independent"

Nos anos quentes a seguir ao 25 de Abril de 1974 era comum ouvir o refrão:

Os grandes ficam maiores e os pequenos desaparecem.

Estávamos em plena vigência do modelo de negócio dominante do século XX: o triunfo da escala e da concentração.

Entretanto, de acordo com a minha interpretação da realidade, estamos a embrenharmos-nos no modelo económico do século XXI: Mongo. E em Mongo a escala deixou de proporcionar a vantagem competitiva do passado.

Em Mongo "We are all weird" e já há mais gente fora do que dentro da caixa. Por isso, em dois ou três dias deparamos com casos como:

• "de como a beleza combate o low-cost"
• Trabalhar o numerador
• Não é possível querer ser tudo para todos ...

E recordo as séries:

• Acerca de Mongo
• Uma novela sobre Mongo

Que retratam a vida em Mongo e o triunfo das tribos sobre a escala, o triunfo da arte sobre o vómito, o triunfo do significado e da proximidade sobre  o padronizado.

E agora, tão estilo de Mongo encontro: "Americans Are Rejecting Big Restaurant Chains":

"Americans are rejecting the consistency of national restaurant chains after decades of dominance in favor of the authenticity of locally owned eateries, with their daily specials and Mom’s watercolors decorating the walls."

Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado

No próximo dia 25 de Maio o Centro Tecnológico do Calçado organiza nas suas instalações em São João da Madeira o Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado.

Aqui o vosso amigo vai fazer uma apresentação subordinada ao tema Lean e Produtividade.

Apareçam.

Curiosidade do dia

Estado grande = corrupção grande. #basta pic.twitter.com/LwqLVgxb4j

— Ricardo Amorim (@Ricamconsult) May 18, 2017

Estratégia e modelos mentais

Há tempos em conversa com um empresário vivi uma sensação estranha. Quando lhe perguntei qual a orientação estratégica da empresa fui surpreendido por um discurso que me pareceu genuíno e que fazia sentido. Recordo tópicos como:

• segmentação;
• diferenciação;
• fazer coisas difíceis;
• nichos;
• pequenas séries;
• gama média-alta;
• timing.

No entanto, este sentimento positivo foi sendo atenuado ao longo do dia porque volta e meia vinham ao de cima as preocupações que o moldaram numa outra iteração, num outro universo económico, a preocupação com o aumento dos custos.

Foi dele que me lembrei esta manhã ao ler "To Change Your Strategy, First Change How You Think":

"It seems that everyone these days is looking for a disruptive business model. But a business model is only one part of the equation. Equally important is the mental model behind the business model, as well as a measurement model for both. It’s the combination of mental, business, and measurement models that allows real transformation to occur.
...
It’s easy to blame a failed business on doing the wrong things, but rarely do leaders realize that the failure lies in their own thinking.
...
This difference in mental models generates very different measurement models.
...
The digital revolution is forcing every company to move from business models focused on products and services to those that leverage networks and platforms. This shift requires dispelling myopia, embracing new organizational models, and unlearning old habits. It’s a fundamental change in how you think and what you measure. But once you align your mental, business, and measurement models, you will be well on your way to a successful digital transformation."

"de como a beleza combate o low-cost"

"The digital revolution was expected to kill traditional publishing. But print books are ever more beautifully designed and lovingly cherished The digital revolution was expected to kill traditional publishing.
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Book covers looked very different a decade ago when the appearance of e-readers seemed to flummox a publishing industry reeling from the financial crisis and Amazon’s rampant colonisation of the market. Publishers responded to the threat of digitisation by making physical books that were as grey and forgettable as ebooks. It was an era of flimsy paperbacks and Photoshop covers, the publishers’ lack of confidence manifest in the shonkiness of the objects they were producing.
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But after reaching a peak in 2014, sales of e-readers and ebooks have slowed and hardback sales have surged. The latest figures from the Publishing Association showed ebook sales falling 17% in 2016, with an 8% rise in their physical counterparts. At the same time, publishers’ production values have soared and bookshops have begun to fill up with books with covers of jewel-like beauty, often with gorgeously textured pages. As the great American cover designer Peter Mendelsund put it to me, books have “more cloth, more foil, more embossing, page staining, sewn bindings, deckled edges”.
...
Independent bookshops are benefiting from beautiful books, too. Mary James, who runs Aldeburgh Books in Suffolk with her husband, John, says business is flourishing. She thinks we’ve now had long enough with both forms of literature to recognise that “the greyness and the blandness of Kindle” can’t compete with a book you can touch and hold: “People can’t remember what they’ve read on Kindle. Because everything looks the same. They say, ‘I’m reading this book but I can’t remember what it’s called or who it’s by.’ With a printed book the physicality and colour and texture lodge in your mind.”"

Outro exemplo de como a arte, de como a diferenciação, de como a beleza combate o low-cost.

"Whether the physical book goes the way of the hand-illuminated manuscript, an object of merely historical interest for all its beauty, or whether this ancient piece of technology is here to stay, we should all be celebrating the work of the designers and publishers who have responded to the gauntlet thrown down by ebooks with such aplomb.
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We should also recognise that the most beautiful books of the last few years have also been some of the most brilliant and inspired. The care and attention lavished on those intricately illuminated medieval volumes said something important about what was written inside them, the value of the words within, and this is no less true today."

Trechos retirados de "How real books have trumped ebooks"

Uma empresa: uma caixa negra

Consideremos uma empresa.

Representemos essa empresa por uma imagem:

A imagem de uma caixa negra. Negra porque opaca, não sabemos o que se passa dentro dela. Apenas sabemos que a empresa tem uma “vontade” própria e pretende atingir um determinado conjunto de resultados, de consequências, de objectivos:

Esses objectivos podem ser encarados quer como oportunidades genuínas quer como a resolução de problemas actuais. Por exemplo, uma empresa pode ter como objectivo entrar num novo mercado, ou lançar uma marca própria. Ou seja, avançar para áreas carregadas de novidade. No entanto, a mesma empresa pode também ter como objectivo a redução dos problemas com atrasos na entrega das matérias-primas.

Quando uma empresa encara as oportunidades genuínas sabe que está a trilhar um mundo novo. Se nunca teve uma marca própria sabe que vai ter de criar de raiz toda uma série de actividades e tarefas. Para isso, cria de forma mais ou menos formal projectos a que chamo aqui de iniciativas. Já quando os objectivos podem ser associados a um “ataque” a problemas, nem sempre as empresas percebem que têm de mudar alguma coisa. Muitas vezes encontramos as clássicas acções do tipo:

• Para reduzir os problemas com atrasos na entrega das matérias-primas vamos sensibilizar os fornecedores, ou os compradores, para que eles tenham mais cuidado.

Para reflexão

"If the trend continues, Africa could become the world’s next great manufacturing center, taking that role over from China itself.
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What It Could Deliver
Such an industrial revolution could lead to 100 million jobs, a new pool of globally competitive manufacturing companies, and the elimination of extreme poverty in Africa."

Não creio que seja relevante para os países africanos substituírem a China como exportadores de bens low-cost para a Europa e Estados Unidos, mas será muito relevante para criar um mercado de consumidores em África e reduzir a pobreza.

"Over the past few years, I’ve talked to nearly 50 Chinese manufacturing entrepreneurs across half a dozen African countries. In the following pages I describe how their investments are transforming Africa’s economy and society by providing millions of Africans with formal employment for the first time, fostering a generation of African entrepreneurs, and inspiring African institutions to support vibrant manufacturing clusters. These entrepreneurs are not saints, of course. Bribery, poor working conditions, and problematic environmental practices are pervasive. But Chinese manufacturers are arriving in larger and larger numbers in Africa, and manufacturing—unlike natural resources or services—leads to the possibility of industrialization. An industrial revolution in Africa: This is no longer a far-fetched notion." 

Trechos retirados de "The World’s Next Great Manufacturing Center"

Curiosidade do dia

Salvador e Rui Vitória caramba, façam a vossa parte, "Dívida. IGCP preocupado com fraca liquidez e travão súbito nas compras do BCE"

Especulação de outsider

Coisas que me fazem pensar:

"“Ganhámos o Prémio dos Melhores Queijos Portugueses em 2014, em 2015 e 2016. Este ano, não devemos ganhar ou os outros começam a reclamar”, brinca José Martinho Santos, administrador da Lactimercados, a empresa de queijos artesanais de Vila Verde, Braga, que inaugurou, há poucos meses, uma unidade industrial de dois milhões de euros.
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As vendas têm sido, quase exclusivamente, para a grande distribuição e têm crescido consecutivamente.
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Dos 550 mil euros de 2015, aumentaram para 700 mil em 2016 e, este ano, a expectativa é de atingirem um milhão de euros (20 a 25%)."

Crescimento muito rápido das vendas via distribuição grande significa que terão preços muito competitivos, logo margens apertadas, logo não estão a tirar partido dos prémios e, presume-se, da qualidade intrínseca do queijo.

Como não recordar o exemplo dos frangos Purdue:

• Clientes-alvo e Proposta de Valor (Março de 2010)
• Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (Maio de 2010)
• Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!! (Fevereiro de 2012)
• Cuidado com a prateleira que se escolhe! (Dezembro de 2016)

Trechos retirados de "Um grupo de amigos salva empresa de queijos"

"a fuçar, a testar, a bater contra a parede, na busca de alternativas"

"But what Macy’s gained in scale, cost savings, and clout, it lost in agility and the ability to cater to local tastes. Indeed, something similar afflicted the whole industry after successive waves of mergers. Paco Underhill, founder and CEO of marketing consultancy Envirosell, says the chains’ expanding scale led to “management by spreadsheet,” as companies transferred power from the chief merchants who assembled distinctive product offerings to executives more mindful of hitting Wall Street estimates. “The centralized buying and disappearance of brands that have some local flavor to them has really caused them a lot of grief,” Underhill says.
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At the same time, the chains’ scale impedes their ability to adapt quickly. Macy’s “Backstage” outlet-store concept is a good example. The idea was floated to the Macy’s board in 2009. But it took six years for the retailer to launch the first stores, by which time T.J. Maxx had run away with the off-price market. Similarly, it took Kohl’s until 2014 to introduce beauty sections, even though beauty has been one of retail’s hottest areas for decades."

Trecho retirado de um artigo longo mas interessante, "Can America’s Department Stores Survive?". Cheio de exemplos de casos do que é que as Department Stores andam a fuçar, a testar, a bater contra a parede, na busca de alternativas de sobrevivência.

"If department stores are to get a second, or really a fifth, wind, they will need to embrace a future of fewer and smaller stores—stores that are more about experiences and discovery and less about buying the same Fruit of the Loom underwear you could find cheaper online."

A propósito ler também "Just do it: the experience economy and how we turned our backs on ‘stuff’"

Trabalhar o numerador

Ontem de manhã aqui no blogue publiquei um postal com o título ""the key to competitiveness wasn’t simply productivity"".

Engraçado que durante o dia, em algumas conversas que apanhei no Twitter, várias pessoas continuam à boa maneira do século XX, a relacionar competitividade e produtividade, à engenheiro da AEP. Por isso, relacionam competitividade com redução de custos, relacionam competitividade com CUT.

Por mim, estou noutra onda. Por isso, uso este exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20 euros e dos sapatos que têm saída a 230 euros.

Por que escrevo isto? Por causa de mais um exemplo do que é a produção à la Littlemissmatch (ver também isto):

"Kauss decided the reusable water bottle needed a makeover. Hers, which was often stashed in her designer purse, impressed her--but mainly for its ugliness. "I was paying a lot for a handbag and pulling out something that looked like a hiking accessory," says Kauss.
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In 2010, she founded S'well, a water bottle company that behaves like a fashion brand. Its bottles are not simply utilitarian devices--double-walled, copper-coated stainless steel vessels that keep beverages hot for 12 hours and cold for 24; each one doubles as a canvas. Twice a year, 30 new bottle designs are released.
...
The average S'well owner purchases more than five of these $25 to $45 bottles, a fairly irrational act, given that no one needs more than a couple of liquid-carrying receptacles.
...
"If we did everything so it was Six Sigma and boring, we would have six colors and we'd sell them for 100 years,""[Moi ici: Veneno puro]

Trabalhar para o numerador é o truque para privilegiar a eficácia sobre a eficiência.

Trechos retirados de "How an Accountant Turned a Water Bottle Company Into a $100 Million Fashion Brand"

Pergunta venenosa

Aqui no blogue posso fazer perguntas venenosas.

A ISO 9001 prevê, desde a versão de 2000, o uso da abordagem baseada nos processos. Nesse sentido, as empresas lá desenhavam um mapa de processos que colocavam no manual da qualidade. Agora, continuam a ter de desenhar um mapa de processos que colocam ou no manual ou num outro documento.

E depois, o que é que a sua empresa faz realmente com esse mapa de processos? Como é que a sua empresa aproveita a abordagem baseada nos processos?

Será que a sua empresa usa realmente a abordagem baseada nos processos?

Para que é que a ISO 9001 prevê o uso da abordagem por processos realmente?

Curiosidade do dia

Por um lado:

"Portugal é o país da União Europeia (UE) com o salário mínimo mais próximo do salário médio, embora esteja a meio da tabela em termos brutos, no 12º lugar, com um salário de 650 euros." (1)

Por outro:

"O valor da remuneração base média dos trabalhadores da administração pública foi de 1.457,5 euros brutos, em janeiro, um aumento médio de 2,9% face ao mesmo mês do ano passado." (2)

Trecho 1 retirado de "Portugal tem o salário mínimo mais próximo do salário médio na UE"

Trecho 2 retirado de "Salário médio no Estado aumentou 2,9% para 1.458 euros"

"algo não bate certo nesta abordagem"

Muitas vezes, ao auditar, ao rever sistemas de gestão da qualidade encontro esta situação que, confesso, não me agrada nada.

Comecemos por uma empresa que pode ser representada desta forma:

Depois, com base na abordagem por processos, uma das técnicas mais subaproveitadas nos sistemas de gestão da qualidade e nas intervenções estratégicas, a empresa pode ser representada como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes:

A cada processo pode ser associado um ou mais indicadores. Assim, a empresa identifica objectivos de desempenho para cada um dos seus processos:

Olhando para o conjunto dos processos:

Então, a empresa considera o somatório dos objectivos processuais como os seus objectivos da qualidade.

No meu modelo de abordagem a este tema, uma coisa são os objectivos processuais, outra são os objectivos da qualidade. Os objectivos da qualidade podem coincidir com os objectivos de alguns processos mas na verdade são meta-processuais, são mais estratégicos.

Por exemplo, imaginem uma empresa que vos mostra os seus objectivos processuais como sendo os seus objectivos da qualidade. Depois, durante o aprofundar do contacto com a administração da empresa percebe-se que um dos seus grandes desafios para 2017 é o lançamento de uma marca própria. Então, percebem que esse objectivo mobilizador e sentido profundamente pelo número um da empresa não faz parte dos objectivos da qualidade. E percebem que algo não bate certo nesta abordagem.

Por uma vez de acordo

Recordar "nenhum treinador é pau para toda a obra" ou "Um conselho, um desafio" ou "Uma aposta manca (parte I)". Depois, ler este texto de Ricardo Paes Mamede, "2,7% de despesas em I&D: quando o que parece uma boa notícia não passa de um absurdo".

Costumo ser tão crítico do pensamento de Ricardo Paes Mamede, por exemplo aqui, no entanto, desta vez não posso estar mais de acordo:

"o nível de despesas em I&D sobre o PIB está fortemente correlacionado com a estrutura produtiva de cada país, em particular com o peso relativo de sectores cujo desempenho depende crucialmente da realização de um grande volume de actividades de I&D (por exemplo, farmacêutica, aeronáutica e electrónica).
...
Dada a sua estrutura produtiva, Portugal tem já um nível de despesas em I&D sobre o PIB que é superior ao expectável. Contrariamente ao que é habitualmente assumido, o facto de Portugal se encontrar abaixo da média da UE neste indicador não significa que o esforço realizado a nível nacional seja insatisfatório – apenas reflecte o facto de a estrutura produtiva do país assentar em actividades cujo bom desempenho é menos determinado pelo nível de despesas em I&D.
...
a partir de certo nível as despesas em I&D constituem essencialmente um desperdício, pois acarretam um custo financeiro sem que a sociedade portuguesa e o tecido económico nacional estejam em condições de beneficiar dos retornos desse esforço."

Por uma vez de acordo com Paes Mamede.

Economia e biologia

Há muito que gosto de encarar a economia como uma continuação da biologia. Por isso, gostei de e registo aqui o artigo "Building a Resilient Business Inspired by Biology":

"First, the potential for economic arbitrage is decreasing as a result of narrowing labor cost differentials across nations and increasing capital intensity of production, leading to a discernible trend of reshoring production. Direct-cost differentials in manufacturing between the US and the Yangtze River Delta in China, for instance, are now estimated to be only 1%. When indirect costs such as logistics are considered, many goods destined for the US market can now be manufactured more cheaply in the US. [Moi ici: Quando há dias referi isto a um empresário do calçado ele não acreditou] Whether this trend will persist or strengthen, however, is impossible to say given other uncertainties.
...
The unpredictability stemming from these economic, technological, and political shifts is unlikely to decrease anytime soon, given the continued momentum of technology and the arithmetic of election cycles. The formula for the global enterprise itself—where to make what and how, as a function of technology, taxes, exchange rates, and trading arrangements—is up in the air.
...
What to do now? Biology can provide some inspiration. Biological systems, which have evolved the properties of robustness and resilience on multiple timescales, offer valuable lessons on how to manage under extreme uncertainty. Resilient biological and social systems display six characteristics, all of which are directly applicable to business.
...
1.Redundancy. [Moi ici: Recordar a Ecco e os Nabateus]
...
2.Heterogeneity.
...
3.Modularity.
...
4.Adaptation.
...
5.Prudence.
...
6.Embeddedness."