Le Tour

Commence aujourd'hui le meilleur événement sportif sur le sol européen, Le Tour de France 2016.


Gostava que o Cavendish batesse o record de Eddy Merckx, cada geração precisa dos seus próprios heróis.

Eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca

Este texto, "Toyota is not lean", sobre a aplicação do Lean e 6 sigma aos hospitais merece alguma reflexão.
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Primeiro, pelos números que mostra sobre o impacte do Lean e do 6 sigma em muitas corporações que os aplicaram. Recordar a série "Não culpem a caneta quando a responsabilidade é do escritor". Estas ferramentas são poderosas mas só fazem sentido serem aplicadas em contextos em que a eficiência é tudo.
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Segundo, apesar do que pensam os políticos por esse mundo fora, a começar por Portugal, entretidos a criar os tais hospitais-cidade em busca da eficiência redentora, num negócio como o da saúde, a eficiência não é o mais importante.

• "When is a company too big to manage?"
• Um clássico do "To Big To Care"
• Amor versus arame

Decididamente, eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca.

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O futuro passa muito mais por reflexões deste tipo "From the industrial economy to the interactive economy".
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Ontem, apanhei estas pérolas de Esko Kilpi no Twitter:

"1/ value creation does not happen at the point of production, but at the point of use
2/ standard, generic solutions to customer problems are no longer as competitive as they have been
3/ transactions are replaced by interactive relationships
4/ greatest value creation is no longer related to resource management, or to production, but rather to the linking of interactions
All in all, production/service generation can no longer happen independently of the customer or of the context of the customer."

"location, location, location"

Há uns anos a estação de caminho de ferro de Estarreja foi renovada. Durante as obras imaginei que iria ser construído um pequeno (mini) centro comercial para tirar partido das centenas de pessoas que todos os dias são obrigadas a passar por aquele local num determinado contexto.
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Afinal errei completamente, o mamarracho foi para dar lugar a uma pequena bilheteira, servida por uma senhora muito atenciosa, e a um café.
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Mas não é só Estarreja, é Ovar, é Esmoriz com uma componente operária muito grande, é Espinho, é Valadares, é Gaia e até mesmo General Torres e Campanhã. Tantas oportunidades que a CP não aproveita. Recordo sempre o conselho dos especialistas do retalho: location, location, location.

• "London Tube plans grocery services at stations"
• "“Shopping” paga 50% de nova estação do Metro do Porto"
• "Airports, stations provide captive market for retailers"

A saga continua!

A saga do sector do mobiliário português continua!

• as exportações cresceram acima de 9% em 2011;
• as exportações cresceram acima de 6% em 2012;
• as exportações cresceram 11% em 2013;
• as exportações cresceram 13% em 2014;
• as exportações cresceram cerca de 13% em 2015.

E agora, nos primeiros quatro meses de 2016:

"As exportações das empresas do setor de mobiliário e de colchoaria cresceram 15% nos primeiros quatro meses deste ano, para 582 milhões de euros, face a igual período do ano passado, anunciou hoje a associação do setor."

Num ano, de Maio de 2015 a Maio de 2016, o número de desempregados no sector caiu mais de 12%.
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Perfil das exportações:

Trecho retirado de "Exportações do mobiliário e colchoaria sobe para 582 milhões até abril"

Curiosidade do dia

""O único país com que estou preocupado é Portugal, independentemente do Brexit", afirmou o líder do Mecanismo Europeu de Estabilidade ao semanário germânico WirtschaftsWoche. "O governo lá está a reverter reformas […] e Portugal está a ficar menos competitivo como resultado disto", acrescentou. E, no que parece um aviso também dirigido à comunidade financeira, juntou: "Temos de prestar muita atenção ao que acontece"."

Não é um problema de competitividade, na minha modesta opinião, é mais um problemas de um sector público demasiado caro para o sector privado suportar. Mais impostagem e mais complexidade a caminho.

Trecho retirado de "Director do fundo de resgate europeu “preocupado” com Portugal"

"Ambidextrous"

"something we call the success syndrome,”
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once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration,” he says.[Moi ici: E, depois, quando o mundo muda... a empresa não está preparada para fazer face à mudança]
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O’Reilly points to Fujifilm. “In 2000, just as global film sales hit their peak, CEO Shigetaka Komori says, ‘What assets and capabilities do we have that would allow us to move into new areas?’ And over the next five to 10 years, as film sales fall off a cliff, he helps leverage those assets and capabilities into things like regenerative medicine, cosmetics, pharmaceuticals, and liquid crystal display films,” he says. Juxtapose that with Kodak, which had the same technologies but continued to focus on film. “Today, Fujifilm is a $23 billion company with an annual growth rate of more than 10% over the past 15 years. Kodak goes bankrupt in 2012.”
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O’Reilly describes Komori as ambidextrous. Ambidextrous leaders are great at running big, mature, exploitative businesses, while simultaneously leveraging corporate assets and capabilities to explore new areas."

Trechos retirados de "The Secrets to Corporate Longevity"

Especialistas versus generalistas

"As we’ve previously discussed in analyses of startups unbundling Procter & Gamble, unbundling the bank, or even unbundling PetSmart, emerging companies often focus on tackling specific categories or verticals, rather than attacking incumbents broadly (hence the term “unbundling”)."

Lindo! Belo!
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Os "Salami slicers" e "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner" a funcionar. A propósito da Procter & Gamble recordar a série "Porque não somos plankton (parte V)"

Trecho retirado de "Disrupting The Auto Industry: The Startups That Are Unbundling The Car"

A sua empresa precisa de ...

Excelente entrevista de Adrian Bridge ao JdN em "Adrian Bridge: “Empresas precisam da sensação de energia”"

"Como avalia a qualidade média da gestão em Portugal? .
Portugal está cheio de oportunidades porque ainda há muitas empresas que têm a sua gestão muito informal, os seus números são informais, não têm um bom controlo nem o suficiente conhecimento do mercado e dos consumidores. [Moi ici: Falta de um balanced scorecard, Falta de definição dos clientes-alvo, falta de definição do ecossistema da procura] Têm estruturas grandes mas não negócio suficiente, e têm esta ideia de dar emprego aos familiares, não pagam impostos... Há empresas que têm este nível de informalidade e podem ser reorientadas para obter resultados. Isto é uma grande oportunidade porque podes entrar, impor disciplina, arranjar as coisas e reorientar as pessoas. Os trabalhadores portugueses querem uma boa gestão e é preciso libertar a capacidade deles para atingir os seus objectivos.
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O foco ainda está no dia-a-dia? .
Sim. A maneira de organizar as equipas e actividades para melhorar o funcionamento, isso é importante mas é para ser feito pela gestão intermédia, que tem pessoas que conhecem os problemas e têm capacidade para resolvê-los sem precisar da administração de topo. É preciso dar autonomia a estas pessoas que estão muito próximas dos problemas porque são elas que têm as soluções.
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Quais são as vantagens desse movimento?
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Uma empresa não é uma coisa estática, tem de ter essa sensação de energia. Se sou o melhor do mundo e pensar: "ok, chegámos lá", então começamos imediatamente a diminuir. Não é agitar águas só por agitar águas. É necessário fazer perguntas, estimular, pensar, porque há sempre maneiras de melhorar. E isso é a energia da empresa. E quem dá essa energia é a pessoa que lidera e deve liderar pelo exemplo, deve ser capaz de explicar o que é o futuro, onde está a guerra e não as batalhas."

Como não relacionar este discurso com este desabafo recente ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade"".
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A sua empresa precisa de fugir deste nível de informalidade?
A sua empresa precisa de saber qual é a guerra?
A sua empresa precisa de saber qual é o futuro?
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Talvez possamos ajudar!

Preparar a sua empresa para o Brexit

Coisas práticas: cuidar dos feridos, enterrar os mortos, e pensar em "short-term survival and long-term advantage".

 Judging by our interactions with CEOs around the world to date, some of their burning questions are:
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What are the elements of uncertainty created by Brexit?
How can leaders develop a specific view of the industry- and firm-level implications?
What are the first-response imperatives for corporate leaders?
What structural changes to the business environment are triggered by Brexit, and how do we adapt to them?
This is how we recommend CEOs approach these difficult questions:
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Identify the sources of uncertainty...
Determine the specific industry- and firm-level implications...
Turn thoughts into action...
Adapt to the new post-Brexit business environment...
a renewed emphasis on strategy under uncertainty, with a focus on flexibility, adaptiveness, and resilience."

Vale a pena ler e esboçar:

• 1 mapa das incertezas;
• 2 desenvolver vários cenários;
• 3 estudar a sensibilidade da empresa e sector a cada um dos cenários; e
• 4 usar os cenários e sensibilidades para testar os planos da enpresa.

build an “uncertainty map.”
From the map, combine various values to develop multiple scenarios.
Trechos retirados de "A CEO’s Guide to Navigating Brexit"

Curiosidade do dia

Outubro de 2015.

"O ministro alemão das Finanças pronunciou em público a palavra proibida. “Resgate”. Só pode ser uma surpresa para quem está pouco atento ou quer acreditar em impossíveis. A probabilidade de Portugal ter de pedir um novo apoio financeiro vai subindo a cada dia que passa. Schäuble poderia até ter acrescentado mais argumentos para mostrar os riscos que Portugal enfrenta.
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Os efeitos mais graves da quebra de confiança têm como epicentro o Governo, por via de decisões que geraram medo em quem investe em empresas, investimentos que não se recuperaram num dia, como nos mercados financeiros. Decisões como suspender a reforma do IRC, anular os concursos das concessões dos transportes, acelerar a reposição dos salários da função pública e reduzir o IVA na restauração podem até ter efeitos orçamentas mínimo – que não têm -, mas têm um enorme impacto na confiança para investimentos que só se recuperam a longo prazo.
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Paralelamente a essa fúria de desfazer o que tinha sido feito, assistimos logo no início deste Governo a uma atitude de arrogância em relação aos parceiros europeus que, obviamente, está hoje a ser paga também com desconfiança.
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Depois de tudo o que se fez e disse até agora, o ministro alemão das Finanças poderia ate ter sido bastante mais acutilante nas suas palavras. Estamos apenas a receber as tempestades dos ventos que semeámos. A que se somam as tempestades da conjuntura internacional e do Brexit. O que não podemos nem devemos é deixar de assumir a responsabilidade dos erros que cometemos."

Trechos retirados de "Segundo resgate? Schäuble até foi moderado"

Subir na escala de valor

Ontem, enquanto viaja no comboio comecei a ler o número de Junho da revista Exame. É interessante como o caso dos Douro Boys serve de exemplo, serve de ilustração para que muitos outros aprendam e ganhem coragem, ou entusiasmo, ou motivação para replicar a abordagem. Bem na linha de "Outra vez o exemplo dos pares".
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Ao longo dos anos que tenho escrito aqui sobre a necessidade de subir na escala de valor, na necessidade de mudar de modelo de negócio e abandonar o granel anónimo:

• Vão ter um acordar violento contra uma parede (Novembro de 2011)
• Pior do que um governo socialista... (parte II) (Março de 2014)
• O choque de percepções (Julho de 2015)

Delicioso este trecho sobre um dos casos na revista Exame:

"A ideia de criar a DFE - Douro Family Estates remonta a 2004, mas a empresa demorou cinco anos a nascer, com um departamento comercial comum para servir os quatro produtores e um modelo desenhado para partilhar sucessos e insucessos e potenciar mais-valias.
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Dos 22 rótulos comercializados em conjunto, 10 esgotaram em 2015, um pequeno pormenor numa história que pode ser contada em diferentes ângulos, a começar pelas distinções óbvias no negócio de cada um dos produtores. "Em 2002 nem sequer tinham adegas para vinificar. Vendiam as suas uvas a terceiros. Agora fazem os seus vinhos, têm as suas marcas. Tornaram-se autónomos e evoluíram na cadeia de valor"

Colhe-se o que se semeia

Hoje, dia em que se pode ler "Morreu Alvin Toffler, autor de Choque do Futuro", autor que me ensinou a perspectivar o futuro, faz todo o sentido recordar o que escrevemos aqui em Fevereiro de 2011, "Não é impunemente que se diz mal" e o slide que passei:

E comparar com a situação actual "Fábrica têxtil da Europa tem falta de engenheiros":

"A indústria têxtil nacional conseguiu dar a volta à crise de uma forma extraordinária, mas ainda não se livrou da má fama. Resultado: continua com “fome” de engenheiros.
Todas as semanas chegam pedidos de CV [curriculum vitae] de recém-mestres e licenciados em Engenharia Têxtil aos serviços da Universidade do Minho. A indústria precisa de sangue novo, e a oferta não chega para a procura."

Pensamento estratégico, um exemplo

"Yep, Barnes & Noble is rolling out a new concept--four stores so far--in which it will put beer and wine on the menu.
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1. Turning the stores into gathering places.
2. Acknowledging that your key customers are adults, who might like to turn a trip to the bookstore into more of a real outing.
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And that's one of the only things that a brick-and-mortar store like B&N can provide that Amazon can't--at least as long as they're almost exclusively online. You can't hang out at Amazon with your friends."

Interessante, transformar a livraria num concorrente da Starbucks e outros espaços que procuram ser o tal terceiro espaço de encontro além do trabalho e da casa.
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Aquele "Turning the stores into gathering places" vai à essência de uma estratégia. Não podendo competir com a Amazon no preço pode-se tentar uma abordagem alternativa. E aquilo que é um ponto fraco ao tentar competir pelo preço com a Amazon, transforma-se num ponto forte. Pois, não classificar um factor como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia.

Trechos retirados de "Barnes & Noble Finally Found the 1 Thing It Can Offer Customers That Amazon Can't"

"O papel da marca em Mongo (parte III)"

Esta segunda-feira estivemos numa empresa de calçado a conversar sobre o documento "Footwear Consumer 2030".
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Uma das previsões feitas é:

"Brands become more importantAs global trends gain importance, brands become more relevant and important"

Como acredito em Mongo acredito que as marcas terão uma função cada vez mais importante, daí este postal recente "O papel da marca em Mongo (parte II)".
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No entanto, é importante fazer dois esclarecimentos:

• "As global trends gain importance" acredito no crescimento do número de marcas, cada vez mais marcas mais pequenas, para tribos mais pequenas e aguerridas. Acredito que existirão cada vez menos marcas globais relevantes porque Mongo é o fim do mercado de massas.
• Um dos empresários presentes defendeu que as marcas no futuro serão cada vez menos importantes por causa daquilo a que chamo aqui de "hollowing" ou "radioclubização": "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta" e "Leu aqui há vários anos..."

Ontem, li "Oliver Cabell Wants To Disrupt The Luxury Fashion Market" e sinto que o tema do "hollowing" ou "radioclubização" anda por lá à solta:

""A lot of the traditional Western European brands were once family owned and focused on quality and exclusivity, since they were made in small batches in local factories," he says. "But many had been bought by larger conglomerates like LVMH that are publicly owned and feel shareholder pressures."
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As he learned more, he discovered that there is not a lot of transparency in the manufacturing. Labeling practices are famously opaque: It is possible to make your product largely in Asia, then finish it off in Europe, and say your product is made in Italy or France. All of this makes it hard for the consumer to understand exactly what they are paying for. A $1,200 price tag on a bag no longer signals top-grade materials and craftsmanship."

Curiosidade do dia

"O índice que mede a confiança das famílias portuguesas voltou a descer em Junho, reflectindo a evolução desfavorável de todas as componentes, refere o Instituto Nacional de Estatística, revelando que os consumidores estão mais pessimistas com as perspectivas relativas à evolução da situação financeira do agregado familiar, da poupança, da situação económica do país e do desemprego."

Gente que não acredita no conto de fadas.

Comprava-lhe um carro em segunda mão?

Trecho retirado de "Famílias portuguesas mais pessimistas"

O intervencionismo ingénuo (parte II)

Vou fazendo algumas curtas pausas para reflexão sobre o fraco crescimento das sociedades ocidentais actuais e cada vez mais volto a Nassim Taleb e ao tema do intervencionismo ingénuo.
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No Verão de 2008 desenhei este esquema:

Se uma sociedade valoriza e premeia o risco económico do empreendedor da economia real gera-se toda uma dinâmica de crescimento, mortalidade e retorno. Se uma sociedade tem medo do risco económico e das suas consequências, começa a pôr em causa o motor ao não permitir que os melhores projectos ganhem os louros e o retorno adequado (recordar Spender e as fundições inglesas nos anos 80 "Apesar das boas intenções")
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Se o negócio do leite corre mal para uma parte dos produtores lá aparece um apoio ou um subsídio do governo de turno.
Se o negócio do porco corre mal para uma parte dos produtores ...
Se o negócio do têxtil corre mal para uma parte dos fabricantes ...
Se o negócio da construção corre mal para uma parte dos construtores ...


O texto citado de Spender é muito bom, os apoios podem ajudar a comprar máquinas mas não mudam a mente dos gestores. Logo, é dinheiro perdido enquanto se empata a economia com zombies que vão estragar o mercado recorrendo a fórmulas antigas e competindo pelo preço sem racionalidade económica.
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"Vive e deixa morrer" devia ser um lema a seguir por muitos governos. Talvez porque fosse um sector desprezado pelos governos, conseguiu o calçado dar a volta muito mais rapidamente que o têxtil.
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Recomendo a releitura de Taleb em "O intervencionismo ingénuo":

"Seeking stability by achieving stability (and forgetting the second step) has been a great sucker game for economic and foreign policies. The list is depressingly long.
...
We need to learn to think in second steps, chains of consequences, and side effects.
...
One of life’s packages: no stability without volatility."

Calçado e previsões (parte II)

Parte I.
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No documento "Footwear Consumer 2030", acerca do couro podemos ler:

• "An increase in leather demand from other sectors is pushing prices up"
• "Change in the produt mix, with leather potentially becoming a niche oriented product"
• "Higher leather prices will allow new materials to emerge, such as plastics and synthetics"
• "Social norms will be effective wheels of change"
• "Leather vs Synthetic. Which are greener?"

Entretanto, mais um bilião de pessoas chegarão ao mercado de trabalho, sobretudo nos países emergentes, sobretudo mulheres, com mais poder de compra e com mais atenção à moda.

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Entretanto, sábado passado cheguei a este site e a esta cultura que desconhecia por completo.

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Não admira que surja, ou venha a surgir, esta possibilidade "Real Leather Grown In A Lab Is Moving Closer To Your Closet".

O trabalho dos gestores

No relatório do FMI, "From Crisis to Convergence Charting a Course for Portugal", pode ler-se algo que escrevemos aqui há muito tempo:

"A worker’s productivity depends not only on the worker’s own skills or human capital but also on the skills or human capital of coworkers and managers.
...
there may be complementarities between lower-skilled workers and managers; that is, the productivity of a lower-skilled worker may be higher when paired with effective managers."

A produtividade pode aumentar mexendo no numerador e/ou no denominador:

O trabalhador tem uma pequena contribuição via denominador, os gestores contribuem quer via numerador (potencial enorme para influenciar a produtividade sem ser pela guerra do gato e do rato), quer via denominador.
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Quando leio:

"Se às matérias têxteis juntarmos o calçado (9% do total em 2015), os móveis (6,2%), os produtos de cortiça (4,1%) e mesmo as bebidas, líquidos alcoólicos e vinagres (3,1%), temos um conjunto de produtos ditos tradicionais que em 2015 motivaram 41,8% das exportações das empresas com sede na Região Norte."

Trecho retirado de "Relatório Trimestral Norte Conjuntura" relativo ao 1º trimestre de 2016.

Fico a pensar no muito que os nossos gestores ainda têm de fazer sobretudo a nível dos intangíveis, trabalhando as complementaridades, trabalhando as histórias, mais do que os factos.

Criação de riqueza (parte II)

Ontem, o @highalpha via Twitter chamou-me a atenção para a página 34 deste documento do FMI "From Crisis to Convergence Charting a Course for Portugal":

"The increase in Portugal’s DVA exports during 2010–13 and competitiveness gains achieved in this period are likely to be much smaller than indicated by the growth in gross exports. The empirical relationship established in the previous section suggests an increase of 2 to 3 percent of GDP in Portugal’s DVA exports between 2010 and 2013. This implies that the 10 percent of GDP growth in gross exports was to a large extent due to increase in imports of intermediate inputs."

Dizia ele:

"Seria interessante ter isto diferenciado por sectores, será que os combustíveis e eventualmente até Autoeuropa tb não distorcem bastante este tipo de análises do valor acrescentado?"

E realmente, neste documento, "O Conteúdo Importado da Procura 
Gloal em Portugal", do Banco de Portugal, encontra-se isto:

"Relativamente às exportações, a componente de bens regista um conteúdo importado substancialmente superior à dos serviços (cerca de 50 e 20 por cento em 2008, respetivamente). Refira-se que as exportações de bens, desde a adesão de Portugal à Comunidade Europeia em 1986, têm registado uma trajetória de aumento em termos de conteúdo importado, em linha com o registado em termos internacionais. Naturalmente, quanto maior for o conteúdo importado menor será o impacto positivo de um aumento das exportações na economia nacional.
As exportações de bens que incorporam um maior conteúdo importado referem-se aos combustíveis e ao material de transporte (Gráfico 7)."

Mais uma justificação para classificar as exportações do primeiro quadrimestre de 2016 como positivas.
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BTW, sublinhar:

"A especialização produtiva da Região Norte reflete-se, em grande medida, na estrutura das exportações por grupos de produtos. As matérias têxteis continuam a ser a principal exportação desta região, representando 19,4% do total exportado pelas empresas do Norte em 2015. Dentro do têxtil, destaca-se sobretudo o vestuário, que representa um oitavo do valor total das exportações. Se às matérias têxteis juntarmos o calçado (9% do total em 2015), os móveis (6,2%), os produtos de cortiça (4,1%) e mesmo as bebidas, líquidos alcoólicos e vinagres (3,1%), temos um conjunto de produtos ditos tradicionais que em 2015 motivaram 41,8% das exportações das empresas com sede na Região Norte."

Trecho retirado de "Relatório Trimestral Norte Conjuntura" relativo ao 1º trimestre de 2016.
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BTW, ainda mais importante este tipo de investimentos "Criação de riqueza"

Curiosidade do dia

Pela primeira vez em desacordo com Joaquim Aguiar:

"Se não houver União Europeia, com os seus recursos e regras de regulação comuns, cada nação europeia terá de ser capaz de viver com o que a sua economia produz, não podendo recorrer aos tormentos do défice e da dívida. Se isso acontecer, todos os que reclamam o direito da livre escolha pelo eleitorado nacional vão verificar que a soberania sem escala é o inferno da estagnação e da miséria."

Singapura ou o Mónaco, por exemplo, não precisam da escala. Aliás, ainda hoje no Twitter me recordaram este texto "The Rebirth of the City-State".
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Interessante este ponto:

"Besides the uneasy truces capitalism offers, what other factors might push cities across the globe to start functioning in a more self­-reliant way? One answer is simple: a coming change in the price, availability, and source of energy.
...
For the next few hundred years it’s improbable that we’ll see the death of the nation-state altogether, but the power of cities both large and small is in the ascendant, and they will almost certainly move closer to self-governance."

Claro que soberania sem escala implica não poder estar no mundo tentando ser mais igual aos outros. Isso provoca o mesmo efeito que vemos em Portugal com a desertificação do interior. Quando o interior tenta copiar o litoral as pessoas preferem o original.
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Esta ideia das cidade-estado casa perfeitamente com a ideia de Mongo, do Estranhistão.

Trecho inicial retirado de "O choque da realidade"