Curiosidade do dia

Vejo isto e penso logo naquelas profissões que têm o bom costume de verificar uma checklist, antes de começar a trabalhar.
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Vejo isto e penso logo naquelas reuniões religiosas que começam com uma oração, antes de começar a reunião.
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A velha ideia de 2012.

Agricultura e o futuro

Dois artigos relacionados:

• "A Farmer Shortage Can't Be Good For Food Companies" e
• "To Feed Humankind, We Need the Farms of the Future Today"

Do primeiro:

"There is a potential farmer shortage looming on the horizon. If you’re in the food business, naturally, you can see why this could give you indigestion.
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According to the U.S. Department of Agriculture , the average age of the American farmer is 58.3 years old, and only 6 percent of farmers are under 35. In the next quarter century, more than one-fourth of American farmers will likely retire. More than 700,000 new farmers are going to be needed to replace them."

Como a Natureza tem horror ao vazio ele acabará por ser ocupado:

• por gigantes agro-industriais; ou
• por uma nova geração de agricultores com formação superior

Do segundo:

"we’re going to have to make some large-scale changes to how we farm.
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Fruits and vegetables grown indoors tend to have far greater yields per area than comparable produce grown outside. Put a roof and walls around produce, and most problems caused by weeds, pests and inclement weather vanish. Add technology like hydroponics—growing plants so the roots sit in a customized nutrient slurry instead of in plain old dirt—to the equation, and yields increase even more. Better yet, build a hydroponic rig that is modular, rotates and stacks—which means you can have several “stories” of produce growing atop the same ground (assuming the stacks all get sufficient light), where an outdoor farmer would be stuck with only one.
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Aeroponics, a companion technology to hydroponics, has taken off in Japan and is helping high-tech greenhouses produce remarkable yields remarkably quickly: Unlike hydroponic systems, where plants dip their roots in nutrient slurry, aeroponic systems spray the plants’ deliberately exposed roots with a nutrient-laden mist. “The root systems grow much longer because they have to increase their surface area to absorb the same amount of nutrients,” explains Despommier. That, in turn, makes the plants grow much faster.
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the plants grown in these pinkhouses grow 20 percent faster than their outdoor cousins, and need 91 percent less water, negligible fertilizer and no treatment with herbicides or pesticides.
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perhaps we ought to be preparing for a future where the majority of our produce is grown industrially in LED-lined skyscrapers made of steel and poured concrete.
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Chew on this stat: In the U.S., as much as 40 percent of produce grown is never sold or eaten. The reason? It’s too ugly.
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Consumers won’t buy imperfect fruit and vegetables, and grocery stores refuse to stock them. The demand for “pretty” produce means fruit and vegetable farmers need to make up for the cost of all that food they can’t sell. As a result, the produce currently sold in groceries is just what can make for fat profit margins.
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with produce, freshness fetches a premium; the shorter a distance a piece of produce has to travel before it reaches your plate, the tastier it’ll be and the more you’ll pay for it. And controlled environments allow farmers to grow their produce right next door to where it’s sold."

Ainda em relação ao segundo um reparo. O conselho estratégico que dou aos agricultores portugueses-tipo, os que não podem apostar na quantidade, é que fujam de raciocínios como o do título. Um agricultor não tem como obrigação alimentar o mundo, tem como obrigação fazer da sua exploração um negócio rentável, um negócio sustentável para o poder legar aos filhos, e um negócio agradável para viver. Tudo o resto é treta de quem está de fora e tem é de rachar lenha.

Fazer o by-pass a Kevin O'Leary

"It has long been assumed that companies develop new products for consumers, while consumers are passive recipients — merely buying and consuming what producers create. However, a multidecade effort by many researchers has shown that this traditional innovation paradigm is fundamentally flawed: Consumers themselves are a major source of product innovations.
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Recently, this consumers-as-innovators pattern has led to the framing of a new innovation paradigm, in which consumers play a central and very active role. Rather than seeing consumers simply as “the market,” as the traditional innovation model has long taught, this new paradigm centers on consumers and other product users. It explains why consumers are very important innovators who often develop products on their own."

Qual a empresa mais bem preparada para tirar partido deste tipo de interacção, a empresa grande ou a PME?
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Com que tipo de empresa trabalharia Kevin O'Leary? Eu escolheria o outro!

Trecho retirado de "The Age of the Consumer-Innovator"

Bacon e ilusionismo estatístico da OMS

Acerca do comunicado da OMS sobre os efeitos das carnes processadas e vermelhas vi muita coisa escrita, vi muita reacção infantil:

a reacção de quase pânico ao relatório da OMS sobre as carnes ilustra bem o efeito de anos e anos de nanny-state. parvoíce atrás de parvoíce

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 28, 2015

Vi muitos empresários do sector a recusarem falar sobre o tema com receio de não o dominarem e, vi muitos mais dizerem parvoíces e enunciarem argumentação de chachada.
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Talvez fizesse sentido aos empresários do sector ler e divulgar as ideias subjacentes a este texto "You Better Sit Down for this, with a Plate of Bacon"

Acerca da estagnação secular

Uma perspectiva interessante:

"Quando tem uma população estagnada e a envelhecer, a economia tem mais custos de pensões e saúde: investe mais no passado do que no futuro. Na Europa temos cerca de metade da população com mais de 50 anos: quando assim é, a maioria quer proteger o "status quo" em vez de construir o futuro. Isso é o contrário do que encontra nos mercados emergentes, onde metade da população tem menos de 25 anos. Aí há jovens que têm expectativas elevadas e isso é muito importante. Na Europa ganhámos uma ideia de direitos adquiridos, com benefícios de governos desde o berço. É muito importante sair desta ideia de que o futuro está atrás."

Vi há tempos um gráfico que dizia:

• Em 1900 25% do PIB mundial estava na Europa 
• Em 2020 6% do PIB mundial estará na Europa

Trecho retirado de "Hans-Paul Bürkner: "Europa tem de sair da ideia de que o futuro está atrás""

Curiosidade do dia

Esta manhã no Twitter o @joaomiranda recordou um artigo do Público de 2007:

Capacidade do aeroporto da Portela vai esgotar-se até 2011 https://t.co/BxNsOkZN1d

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 30, 2015

onde se podia ler:

"Os empresários turísticos que integram o World Travel and Turism Council (WTTC) entendem que a capacidade do aeroporto da Portela, em Lisboa, estará esgotada em 2011, embora o presidente da organização acredite que podem ser encontradas alternativas até à construção de uma nova estrutura.
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"Podemos discutir a localização [do novo aeroporto], mas não a necessidade da existência de um novo aeroporto", disse o secretário de Estado do Turismo, Bernardo Trindade, também presente na conferência de imprensa."

Entretanto, hoje pode ler-se "Portela cresce 12% até Agosto e promete recorde de 20 milhões em 2015":

"Tendência de crescimento é geral nos aeroportos nacionais. Portela deverá passar a barreira dos 20 milhões de passageiros e Porto e Açores estão a crescer a dois dígitos."

Convém recordar:

"o volume de passageiros é um ponto crítico para avaliar o momento em que a Portela atinge o seu limite de capacidade (argumenta-se que, com as obras de alargamento em curso, esse limite deverá passar a ser de 18 milhões de passageiros/ano),"

Duas posturas bem diferentes

Duas perspectivas bem diferentes:

"One of its biggest problems was the crippling cost of customer acquisition.
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The Obsession With Growth
Homejoy is far from being the lone example of a Silicon Valley startup to prioritize growth over revenue.
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In retrospect, expanding too quickly into new markets proved to be a major challenge for Homejoy, and put the entire company at risk.
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Moreover, by focusing on growth above all else, other projects to boost retention and reduce costs fell to the wayside."

Trechos retirados de "Why Homejoy Failed — Backchannel"

Versus:

"people tend to think that that has the entrepreneur who's gonna go start a high-tech company that's gonna blast off quickly and get acquired am here to tell you that there's a whole different side to be an entrepreneur which is just being a small businessperson"

BTW, tudo para dar para o torto, mas eu só sou um anónimo engenheiro da província:

"Loss-making "ready to cook" meal delivery company HelloFresh is readying a Frankfurt stock market listing that looks to capitalize on its rapid global expansion, rising consumer demand for convenience and investor appetite for tech flotations.
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HelloFresh also said revenue swelled 384 percent to 198 million euros in the first nine months of 2015, while losses rose to 58 million from 8.5 million a year before.
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"In only four years, we have managed to disrupt the traditional food supply chain and build a global company," co-founder and CEO Dominik Richter said." 

Trechos retirados de "Loss-making online meal delivery firm HelloFresh plans flotation"

A propósito de um BSC 4 notas de um outsider anónimo da província.

A propósito do trabalho "Balanced Scorecard aplicado à Coudelaria de Alter" quatro notas de um outsider, um anónimo da província.
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Nota 1. Quais são as fontes de rendimento da Coudelaria?

• Quais as fontes de rendimento que decorrem do financiamento público?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem de financiamento comunitário?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem da prestação de serviços e da venda de produtos?
• Qual o grau de autonomia que a Coudelaria tem para gerir e investir os rendimentos decorrentes das vendas e prestações? (Sem esta autonomia é muito difícil motivar uma organização a ir mais além do que o estritamente necessário para assegurar a sua legitimidade)

Nota 2. Qual o ADN da Coudelaria?

• O que é que a Coudelaria tem de fazer para assegurar a sua legitimidade perante a tutela?
• O que é que a Coudelaria pode fazer diferente e com vantagem competitiva? Recordar a effectuation e o seu primeiro princípio Bird-in-hand {start with your means} "When expert entrepreneurs set out to build a new venture, they start with their means: who I am, what I know, and whom I know. Then, the entrepreneurs imagine possibilities that originate from their means."

Nota 3. Quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema da procura?

• Tendo em conta as principais fontes de rendimento futuro da Coudelaria, quem são os seus clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que "prateleiras" frequentam? 
• Que parceiros podem influenciar esses clientes-alvo? Que parceiros podem ajudar a melhorar a oferta para esses clientes-alvo?
• Como deverá funcionar o futuro ecossistema da procura?

Nota 4. O que é que a Coudelaria tem de fazer para se transformar na Coudelaria do futuro?

• Um BSC é mais útil quando aproveita a vantagem da terceira geração. Que iniciativas estratégicas tem a Coudelaria de implementar para executar a estratégia e se transforma na Coudelaria do futuro, a única capaz de cumprir as metas do BSC de forma sustentada?

Os consumidores, mudam e a oferta?

Ainda ontem em "Mongo e o café" referimos a importância crescente do "single serve food".
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Nem de propósito, hoje encontrei "The Customers Who Are Happy to Pay More for Less":

"Size is perhaps the most neglected marketing tool.
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It seems that marketing managers seldom question the product sizes they’ve inherited.
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When marketers do change product sizes, it’s nearly always in one direction: up. This makes financial sense in industries with high fixed costs and low variable costs: larger sizes enable the company to charge higher prices that, even if they are just slightly larger, absorb a higher portion of fixed costs, while reducing packaging cost per volume and attracting value-minded consumers.
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To begin with, reducing product size for a given (or less than proportionally reduced) price can is a great cost-cutting strategy when most of the costs are variable rather than fixed, when the production and transaction costs of selling more units are low, and when the cost of packaging increases with product size.
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The bottom line is that many marketers are ignoring a powerful and simple tool for improving margins. By thinking strategically about size as well price, and by balancing the effects of the two levers, they will find many ways to make more by selling less."

O artigo lista 5 situações em que os consumidores podem preferir pagar um custo unitário superior para aceder a doses mais pequenas.

Mongo e os Golias (parte II)

Interessante a frequência com que começam a aparecer artigos sobre as consequências de Mongo para as empresas grandes. Ainda quarta-feira escrevemos "Mongo e os Golias" e logo no dia seguinte encontramos "Time to die":

"There’s a lot written about -  and entire businesses dedicated to  -  transforming organisations to make them fit for the future. These industrial-era firms, or ‘dinosaurs’, present with symptoms that suggest potential extinction, and the impulse is to save them.
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believing that organisations could become just as flexible and transient as the people that work for them. They are small, efficient and fast  - creating value where it’s needed before changing into something else. We are already seeing flashes of this approach in ‘pivoting’, but it’s positioned in the context of failure. What if companies weren’t built to endure and grow old, but to live short but beautiful lives?"

Bom para reflexão, sobretudo pela malta dos direitos adquiridos.

Curiosidade do dia

"Sabe-se que a aprendizagem da diferença entre uma sociedade decente (modo voluntário de benefícios mútuos) e um Estado predatório (modo compulsório de explorações mútuas) se torna difícil quando as consequências das acções não recaem sobre os seus autores. Mais ainda se estes beneficiam do engodo calculista de quem sabe como tornar visíveis as boas consequências e invisíveis as más.
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Será que vamos a tempo de descobrir que ao votar em políticos que prometem dar-nos coisas à custa de outros, se perde o direito de queixa quando tomam o nosso dinheiro e o dão a outros, incluindo eles próprios? Um viver por conta de outrém, incluindo os vindouros, que não ajuda à distinção entre um mau economista que julga que o poder de compra dos salários pode ser legislado e um bom economista que sabe que as leis podem ser compradas. É bonito acreditar em políticos que se dizem interessados nas pessoas. Mas isso nem sempre é uma virtude: as pulgas também estão interessadas nos cães."

Trechos retirados de "Escolhas e consequências"

Paisagem competitiva sempre a mudar

"Zara didn't have to invent a brand new product to become the world's biggest fashion retailer. It just had to invent a new process. And process innovation is dominating the global economy.
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"Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara's strategy is to get as close to them as possible."...
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 Zara's most important contribution isn't a new product. It's a new process: fast fashion, directed by customers, and enabled by a short manufacturing leash. Process innovation is the story of modern retail"

A Zara e os centros comerciais com as H&M e outras cadeias de retalho apareceram e mudaram a paisagem competitiva, praticamente eliminando o retalho tradicional. Agora, outros querem aparecer para, por sua vez, voltarem a mudar a paisagem competitiva "Amazon Planning Private-Label Clothing Lines":

"Amazon is reportedly considering selling its own private label fashion brands. At a Tuesday event hosted by fashion publication WWD, an executive at Amazon announced plans to eventually sell its own private label fashion brands as part of a larger rollout in the apparel sector."

Li isto e pensei logo nas lojas do grupo SONAE... Quando o negócio é preço, mais tarde ou mais cedo, alguém aparece a propor um preço mais baixo.
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Como é que as lojas mais dinâmicas do retalho tradicional estão a aprender a enfrentar o online?
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Marcas próprias e designs exclusivos. O truque é a exclusividade.
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BTW I

"Fashion goods generally have a profit margin of 30% to 40% while private label products can earn 55% to 65%, according to a note from Nomura analysts in April."

BTW II interessante "Ecommerce de calzado en España: más de 50 millones por trimestre con un ticket medio de 79 euros":

"Casi 80 euros. Eso es lo que gastan, de media, los españoles cada vez que compran calzado por Internet. La cifra es cerca de diez euros mayor a la del gasto por transacción en prendas de vestir. Aunque el volumen de negocio del ecommerce de calzado es muy inferior al de las prendas, el calzado fue el subsector de la moda que mejor arrancó este año en Internet, registrando un crecimiento interanual del 40,8% [Moi ici: Depois de anos a crescer 70 e 80%] hasta superar por primera vez la barrera de 50 millones de euros en el primer trimestre."

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Primeiro grupo de trechos retirado de "Zara's Big Idea: What the World's Top Fashion Retailer Tells Us About Innovation"

Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" em Lisboa (parte I)

Na sequência deste texto, "Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte II)", sobre a importância da monitorização e medição, recebi uma provocação para retomar um Workshop que animei durante os anos de 2012/13 na APQ.
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Assim, aceitando o desafio, propomos a realização de um Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos"  em Lisboa a 20 de Janeiro. Entretanto, procuraremos agendar uma data para o Porto em Fevereiro.

Um Workshop de 7 horas:

Objectivos:

• Relacionar os processos com a estratégia de uma organização; (recordar o recente "Alinhamento estratégico")
• Formular o propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficácia a partir do propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficiência a partir do fluxograma de um processo;
• Identificar indicadores de quantidade relevantes para um processo;
• Construir um circuito de monitorização de processos;
• Construir um painel de bordo para monitorização dos processos.

Programa:

1. Indicadores e processos – indicadores ajudam a responder a perguntas
2. Tipos de indicadores – eficiência, quantidade e eficácia; finalidade de um processo
3. Fluxograma de um processo – indicadores de eficiência
4. Identificação e designação de um processo
5. Abordagem por processos e modelação do funcionamento das organizações
6. Relacionar estratégia, processos e indicadores
7. Monitorização de indicadores – drill-down; erros mais comuns; plano de monitorização, painel de indicadores, controlo estatístico do processo

Destinatários:
Directores, Gestores de Processos, Líderes de Projectos de Melhoria, Gestores da Qualidade, Ambiente e Segurança e outros Gestores interessados na implementação de Metodologias/Ferramentas/Filosofias ligadas a estas temáticas

Investimento:
70€

Mongo e o café

Um exemplo português, "Delta Q vai disponibilizar plataforma para personalizar o café", onde se jogam os conceitos de:

• customização (personalização);
• diferenciação;
• algo também sobre single-serve food (?)

Um exemplo de Mongo.
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Dúvida sincera: Haverá massa crítica?

Portugal: exportações e o euro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Como salientámos na parte III, o sucesso das exportações das PME portuguesas tem passado mais por uma subida na escala do valor (ainda que muitas vezes pouco trabalhada e mais inconsciente, julgo que falta mais consciência das vantagens competitivas) do que por outra coisa.
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Vejamos como o artigo "Germany is Not Volkswagen" corrobora o "somos todos alemães":

"knowledge allows Germany to compete on quality [Moi ici: Não confundir esta qualidade (melhores atributos) com a outra qualidade (menos defeitos)], not price. ...Instead, the German focus on quality allows its firms to charge higher prices and gain new customers. When exporters are asked to rank their products relative to a market average, 40% of German exporters classify their goods as top quality, while only 10% of French exporters do so.[Moi ici: Números semelhantes aos que Hermann Simon relatou nos seus livros. As mittelstand trabalham sobretudo no B2B e, por isso, são anónimas, são desconhecidas do grande público. No entanto, quase todas são líderes de mercado nos seus nichos (sim, não competem pela grande massa que procura o preço mais baixo)]...Quality makes exporters less vulnerable to changes in price [Moi ici: Recordar o aumento dos preços do calçado, do mobiliário, do vinho ...] – including those driven by rising wages. By contrast, those countries in which firms compete on price may have felt more pressure to move production abroad as domestic wages rose."

Curiosidade do dia

"Se a coligação PSD-CDS se mantiver no poder, haverá uma certa justiça poética, sofrendo ela as consequências da sua timidez reformista. Mas a situação mais irónica é a de um governo do PS. Presidindo ao longo desequilíbrio que precipitou a crise e vendo-se forçado a pedir ajuda externa, esteve na oposição durante a execução da austeridade. Então fingiu hipocritamente opor-se às medidas indispensáveis. Agora, com a limpeza feita, quer regressar para beneficiar do equilíbrio arduamente conquistado. Não contava perder as eleições, mas emendando com a inesperada unidade à esquerda mantém o plano de aproveitar o próximo surto de progresso.
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Quando a expectativa se mostrar cruelmente falsa, o governo anterior, agora na oposição, dirá credível mas hipocritamente que deixou o país em boas condições, pelo que a culpa dos sofrimentos, realmente inevitáveis, cabe toda à liderança de esquerda."

Trecho retirado de "A ratoeira"

Alinhamento estratégico

"Rule 2.1 - The operations strategy that a company deploys must be driven by the value proposition that the firm provides to its customers. [Moi ici: Daí a importância do mosaico estratégico, do encaixe a vários níveis, de várias actividades, pessoas e outros recursos. Daí o absurdo de montar sistemas de gestão da qualidade desligados da estratégia da empresa]
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This rule, then, must be at the heart of any corporate discussion regarding its operations strategy. Hence, before we identify the appropriate operations strategy, it is essential to define the customer value proposition provided by the firm. I define customer value as "the way customers perceive the company's offerings, including products, services, and other intangibles." Customers' perceptions can have several dimensions:

• Product innovation, 

• Product selection and availability, 

• Price and brand, 

• Value-added services, and 

• Relationships and experiences. 

The first three items in this list of dimensions are the essentials, and the final two items are more sophisticated dimensions that may not always be as important but can be mined for ideas to create a unique way to add value and differentiation to a company's offering. Taking a position along each one of the customer value dimensions defines the business strategy."

Trecho retirado de "Operations Rules: Delivering Customer Value through Flexible Operations de David Simchi-Levi"

Para mais reflexão acerca da agricultura e do leite

Um vídeo de 15 minutos sobre uma pequena exploração de produção leiteira (pequena para os padrões californianos).
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Mais uma vez, o objectivo não é copiar mas o de perceber, vendo um exemplo concreto, como estratégia, diferenciação, subida na escala de valor com integração vertical, podem ser uma resposta para fugir ao rolo compressor da comoditização e passar a controlar o volante.
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Recomendo especial atenção para a parte em que se explica como conseguiram entrar na distribuição grande. A distribuição grande não queria trabalhar com eles. O que fizeram? Seguiram a via da Purdue (ver marcador), trabalharam junto dos consumidores, os que mandam nos donos das prateleiras.

Mongo e os Golias

Um dos temas de eleição deste blogue é a reflexão sobre Mongo, sobre esse novo paradigma económico de mais diversidade, de mais tribos, de sucesso para as empresas pequenas. A ideia subjacente aos trechos que se seguem é uma das ideias deste blogue; o crescente sucesso das empresas pequenas leva as empresas grandes a dois tipos de reacção:

• consolidação, uma tentativa de ganhar quota de mercado à custa de fusões e aquisições;
• concentração nas actividades com mais sucesso e venda das restantes (exemplo recente e em curso da P&G)

"We’re living through an era of remarkable U.S. corporate consolidation. A recent USC study shows that across multiple and diverse markets, industries are 25% more likely to be “highly concentrated” than they were 20 years ago.
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Yet at the same time, America’s largest companies are more than twice as likely to lose market share than in 1980.
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Growing consolidation across multiple industries, but shrinking market share: What is going on? I believe that industry consolidation may be the death throes of mature industries as they struggle to compete with America’s return to a more entrepreneurial, craft economy.[Moi ici: Isto é Mongo]
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scale, “one of the last bastions from the competitive storm,” is no longer profitable or safe. [Moi ici: Isto é Mongo, o fim da escala como vantagem competitiva imediata] For a long time, technology gave big players a competitive advantage because no one else could afford to be big.
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But the radical connectivity of our digital world allows small businesses to collaborate in loose ways that give them capacities comparable to those of Walmart or Ford Motor Company.
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In my book, The End of Big, I argue that the collection of trends that comprises the end of big companies will, at its best, lead to the rise of a craft-centric economy. We’re seeing some of this already, with the rise of Etsy.com and the so-called “maker” culture.
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While this transition feels inevitable, it doesn’t mean the big companies will go without a fight. Companies such as Microsoft have enormous cash reserves that they can use to keep the ”end of big” at bay for a while. For many large companies, growing even larger provides seeming defense against the power of craft and the do-it-yourself attitude. Over time, however, smaller companies will be able to out-compete even the most powerful behemoths.
...
But it’s not necessarily a winner-takes-all scenario. New strategies will emerge for bigger organizations. There is a new breed of “big” on whom the coming age of “small” is built: the platform players [Moi ici: É esperar pela próxima geração de plataformas] (like eBay, Etsy, Amazon, Apple, and Google) on whose platforms smaller businesses blossom.
...
“We’re moving, if we’re lucky, from the world of few and big to the world of small and many. We’ll either head there purposefully or we’ll be dragged kicking.” Far from seeing consolidation as a sign of strength, I view the recent spate of enormous deals as indication that big firms are desperate to forestall their demise. They are being dragged kicking into the future."

Reflexões sobre o tema e suas variações no blogue ao longo dos anos:

• ""When is a company too big to manage?""
• "O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo"
• "Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único"
• "Porque não somos plankton (parte II)" 
• "Porque não somos plankton..." 
• "Um filão promissor..."
• "Sobre os escombros da Torre de Babel..."
• "Mongo é inevitável mas..."
• "Sugestões para vencer Golias"

Trechos retirados de "Why More M&As Is a Sign That Scale Is No Longer an Advantage"

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

"measurements reduce uncertainty about the quantity and, in addition, quantify the new state of uncertainty.
...
risk is simply a state of uncertainty where some possible outcomes involve a loss of some kind.
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Generally, the implication is that the loss is something dramatic, not minor. But for our purposes, any loss will do. Risk is itself a quantity that has a lot of relevance on its own. But it is also a foundation of further measurement for decision making. ... risk reduction is the basis of computing the value of a measurement, which is in turn the basis of selecting what to measure and how to measure it. Remember, if a measurement matters to you at all, it is because it must inform some decision that is uncertain and has negative consequences if it turns out wrong."

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.