"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom

Música celestial para este blogue em "Technology Unlocks “Economies Of Unscale” For Small Businesses".

"That’s why I’m excited about the development of next-generation business platforms that provide small business owners with simple and beautiful tools to compete. We’re finally moving beyond byzantine processes and complicated workflows to mobile-enabled software centered on clarity and accessibility. As a consequence, we are slowly witnessing the genesis of a “new economies of unscale,” in which small businesses aided by these platforms can suddenly defeat even the largest of corporations [Moi ici: Embora esse não deva ser o objectivo, pode, excepcionalmente, transformar-se numa consequência. David deve seguir o seu caminho que é servir algumas tribos que estão fora da caixa. David aspirar a ser uma "large corporation" é esquecer-se que o Estranhistão está aí e que há cada vez menos gente dentro da caixa]– and become household names."

"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom, muito bom, para as PMEs.

A doença

Via Scott McKain no Twitter, cheguei a isto:

"Every 10% of market share gained by dominant
companies leads to a 1.5% fall in customer satisfaction"

Recordar o que escrevi sobre a quota de mercado aqui:

"quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)"

Ou os títulos:

"Não confundir quota de mercado com lucro" e "E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?" e "The Profit Zone (parte II)"

Nunca esquecer:

"volume is vanity profit is sanity" 

Curiosidade do dia

Enfim, a conversa do costume, incumbentes a pedir a intervenção do Estado para os proteger:

• "Mediadores Imobiliários acusam bancos de concorrência desleal"
• "O douto corporativista"

Nenhuma novidade, recuando a 2007 neste blogue temos "Big Man economy em todo o seus esplendor" e "Portugal é um país de incumbentes"

E vão viver de quê? (parte II)

Para uns só exportamos combustíveis, segundo as estatísticas. Esquecem "Um outro olhar sobre os números das exportações".

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Por isso, não percebem o efeito na economia destes números espalhados por aqui e por ali:

• "uma subida de 21% face a 2012";
• "Indústria de azulejos e pavimentos cerâmicos compensam a perda de dois terços do mercado nacional com o reforço das exportações para 75% da produção. Importações caem a pique";
• "as vendas internacionais de preparações e conservas de peixe conseguem, pela primeira vez desde 2009, estar entre os três produtos mais exportados. ... A tendência de crescimento tem sido constante e as vendas internacionais ultrapassaram em 2013 os 206 milhões de euros, uma subida de 15,6% face ao ano anterior."

A escolha dos pivôs (parte III)

Parte I e parte II.
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O que fazer depois de identificados e seleccionados os pivôs do ecossistema da procura que interessa à nossa empresa?
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Não é novidade aqui no blogue; contudo, como santos da casa não fazem milagres e, a galinha da vizinha é melhor que a minha, voltemos a Simons e ao seu segundo passo:

"Once you’ve determined who your primary customer is, the next step is to identify which product and service attributes the customer values. [Moi ici: Aqui no blogue já estamos noutra, produtos e serviços são artifícios para gerar a experiência, para produzir um resultado na vida do cliente. Isso é o que realmente conta] Within the same market and industry, different primary customers may value different things: Some demand the lowest possible price, others want a dedicated service relationship, and still others are looking for the best technology or brand or other specific attribute. To complicate matters, customers often don’t know exactly what it is they value.
...
Let’s take the easy part first. Assume you have already chosen the best primary customer and have a good working idea of what the customer wants.
...
Such data can help you fine-tune a product or a website’s functionality to better meet your customer’s known needs. They’re unlikely, though, to help you identify what your customers want but aren’t getting. For that, you need to actually ask them. Smart companies set up systematic dialogues with their primary customers. [Moi ici: Por isso, cuidado com o Big Data]
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you should set up processes for identifying products or services that customers may not know they need.
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Most companies assume that their products and services meet the needs of their customers. But surprisingly few actually test this assumption. So ask yourself, What are the processes we use to make sure that we truly understand what our customers value and that we can deliver value better than our competitors do?"

Goodhart's Law

Este título "G20 chega a acordo para acelerar crescimento da economia mundial em 2%" fez-me recuar à minha leitura desta noite.
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Juro, esta noite peguei em "The price of fish" de Michael Mainelli e Ian Harris e sublinhei:

"Goodhart's Law, the original formulation being: "as soon as the government [Moi ici: Ou o FMI, ou os G20, ou ...] attempts to regulate any particular set of financial assets, these become unreliable as indicators of economic trends."
...
"any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes," oe, even more broadly, "when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure."

Os duendes e a base do valor

Em Mongo, o Estranhistão domina esta paisagem:

Um mundo de tribos, de diversidade e heterogeneidade na procura.
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Como é que as empresas tentam dar resposta a esta explosão câmbrica da parte dos clientes?
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Aumentando a variedade dos produtos que oferecem. Contudo:

"Product variety has not necessarily resulted in better consumer experience"

As empresas têm de perceber que o papel dos consumidores/clientes mudou:

"The most basic change has been a shift in the role of the customer - from isolated to connected, from unaware to informed, from passive to active." 

E que isso traz consequências:

"What is the net result of the changing role of consumers? Companies can no longer act autonomously, designing products, developing production processes, crafting marketing messages, and controlling sales channels with little or no interference from consumers. Consumers now seek to exercise their influence in every part of the business system. Armed with new tools and dissatisfied with available choices, consumers want to interact with firms and thereby co-create value. The use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality." 

Mas cuidado:

"Eventually, the roles of the company and the consumer converge toward a unique co-creation experience, or an "experience of one."
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Notice what co-creation is not. It is neither the transfer nor out-sourcing of activities to customers nor a marginal customization of products and services. Nor is it a scripting or staging of customer events around the firm's various offerings. That kind of company-customer interaction no longer satisfies most consumers today.
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The change that we are describing is far more fundamental. It involves the co-creation of value through personalized interactions that are meaningful and sensitive to a specific consumer. The co-creation experience (not the offering) is the basis of unique value for each individual. The market begins to resemble a forum organized around individuals and their co-creation experiences rather than around passive pockets of demand for the firm's offerings."

 E, por isso, é que os duendes (a partir de hoje vou usar esta palavra para significar os artesãos de Mongo) têm uma vantagem importante sobre os incumbentes, habituados a ver o produto como a oferta. Com os duendes, a oferta é a experiência. A experiência que começa no co-desenho, continua na co-produção e se prolonga pela utilização, é essa experiência com mais pontos de contacto, como mais pontos de IKEA-effect que vai gerar uma superior percepção de valor na vida dos clientes.

Trechos retirados de "The Future of Competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy. Livro lido em 2008 e que fui re-ler a propósito de um tweet do Paulo Peres. E sentimos logo o efeito de 5/6 anos de experiência desde a sua primeira leitura, bem na linha de:

"Nunca é tarde para aprender, mas às vezes é demasiado cedo" 

Curiosidade do dia

Atenção à fotografia:

A evolução da idade média do agricultor americano:

"Farmers kept getting older as well, with the average age creeping up to 58.3 years, continuing a trend that stretches back three decades. In such states as Arizona and New Mexico, a farmer’s average age is older than 60."

Daí, ou também por causa disso:

"An estimated 400 million acres of farmland in the United States will likely change hands over the coming two decades as older farmers retire, even as new evidence indicates this land is being strongly pursued by private equity investors.
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Mirroring a trend being experienced across the globe, this strengthening focus on agriculture-related investment by the private sector is already leading to a spike in U.S. farmland prices. Coupled with relatively weak federal policies, these rising prices are barring many young farmers from continuing or starting up small-scale agricultural operations of their own.
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While federal agriculture officials are expected to offer updated demographic information within the coming week, the most recent statistics suggest that just 6 percent of farmers are under 35 of age. Further, some 70 percent of U.S. farmland is owned by people 65 years or older."

Que implicações para a agricultura a nível mundial?
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Trechos retirados de "Half of U.S. Farmland Being Eyed by Private Equity"

Encontro planeado com o cemitério (parte II)

O Jorge Peliteiro, há bocado no Twitter, chamou a atenção para "Medicamentos de marca vendem menos 65% logo no primeiro ano em que há um genérico".
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É a velha imagem do "Encontro planeado com o cemitério"

Viva a concorrência imperfeita!!!

Mal li o abstract do artigo "How to Boost Efficiency in Asset-Intensive Industries" fiquei "agarrado".
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Bateu certíssimo com as conclusões de uma discussão num projecto terminado recentemente.

"Continued sluggishness in the global economy is putting special pressure on companies in asset-intensive industries. These companies are operating well below capacity, and the weak demand has prevented them from passing on the full costs of raw materials and energy, for which prices remain stubbornly high.
Many producers of steel, aluminum, and other metals have seen their margins fall into negative territory—especially in Europe. (Moi ici: O sector não era o dos metais mas o racional mantém-se para Asset-Intensive Industries) With no end to this difficulty in sight, companies have responded with a variety of cost-cutting meas­ures. Yet these steps usually fail to reduce expenses beyond the short term. To truly meet this challenge, companies need to think holistically by addressing strategic and operational questions at the same time.
...
The key is to focus not on cost cutting per se but on using expensive assets with a more flexible approach. By building flexibility deep into its operations, a manufacturer can move more confidently into the future."

Quando temos várias unidades de um mesmo grupo a competir "por trabalho" escasso, ou seja, unidades de negócio a trabalhar abaixo da capacidade, a tendência é entrar-se numa guerra interna de preços, e/ou o encerramento de uma ou mais unidades. É uma situação sempre traiçoeira, porque há muita política pelo meio, não basta ser bom (lembram-se do exemplo da Fiat na Polónia? (Recordar "Não compararás laranjas com maçãs!!!" e "Cuidado com a medição da produtividade")
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O desafio começou por ser:

• Podemos ser os mais eficientes? 
• Podemos ser os campeões dos custos mais baixos?

Não? E podemos ser a empresa mais flexível? E podemos ter futuro a fazer aquilo que os "mais eficientes" odeiam fazer porque lhes estraga os KPIs?

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Foi isso mesmo "building flexibility deep into its operations".

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O sector obriga a eficiência e, internamente a empresa procura ser eficiente. Contudo, a bitola não é a mesma que a dos que só produzem peças simples, em quantidades astronómicas.

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No final, o teste do ácido não é a eficiência, é o retorno do capital, é a rentabilidade. 

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Claro que as peças que requerem flexibilidade são mais interessantes que as outras e... há menos concorrência.

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Viva a concorrência imperfeita!!!

Objectivo envenenado

Um exemplo perfeito de um objectivo envenenado:

“Objectivo é sermos adquiridos daqui a 4 ou 5 anos por umas boas dezenas de milhões de dólares”

Nos negócios o dinheiro não é um objectivo, é uma consequência.
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Nos negócios o objectivo é sempre satisfazer os clientes. o dinheiro vem dos clientes satisfeitos. Muitos clientes satisfeitos tornam o negócio cobiçável...

"João Vasconcelos, director-executivo da Startup Lisboa, defende que várias startups portuguesas, nomeadamente da área das tecnologias, têm o objectivo de ser compradas para uma grande empresa do sector."

Fazer da compra o objectivo, coloca os potenciais compradores como clientes mas sem utilizadores da aplicação...
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É como aquelas empresas, com recursos escassos, que se tornam exímias a obter subsídios e vão desprezando os clientes, até que ficam permanentemente ligadas ao soro dos subsídios, sem eles já não sabem sobreviver. Na prática, o seu cliente, aqueles que querem satisfazer, passou a ser o decisor da atribuição dos subsídios.
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Primeiro estão os clientes, tudo o resto vem de ter clientes e clientes satisfeitos.

Os duendes

Mais um exemplo de co-criação, de interacção, de proximidade, de artesãos, de makers, de ... e ainda por cima no Porto "Velo Culture".
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Ficava ainda melhor se pusessem as fotos do "antes" também.
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O futuro também passa por isto, restauros (sou um fã do "Restauradores" no Canal História), reconversões e canibalismo de uns modelos para outros.

Curiosidade do dia

"Zalando, nuevo récord en 2013: crecimiento del 52% hasta más de 1.700 millones de euros"

"Fundada en 2008 en Alemania, la plataforma inició en 2009 su internacionalización con el salto a Austria, un proceso que se reforzó en 2010 con Holanda y Francia y en 2011 con Italia, Gran Bretaña y Suiza. En 2012, Zalando comenzó a operar en Suecia, Bélgica, España, Dinamarca, Finlandia, Polonia y Noruega."

 Como os indicadores "clássicos" das vendas do comércio não incluem estas vendas... são mais um sinal de estagnação.

Lembram-se do "banhista gordo"?

Foi em Fevereiro do ano passado que chamamos a atenção para o fenómeno do "banhista gordo".
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Agora, "Cambodian Garment Workers, Bloodied in Crackdown, Continue Wage Struggle"
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Engraçado, o Camboja é o país menos populoso de entre os do gráfico:

Logo, é o país onde o "banhista gordo" mais rapidamente encheu a banheira ao entrar.

e, cinco meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Janeiro de 2014:

E cá estamos no cenário de "Se subir o desemprego, ainda desce". Aguardemos pelo título do jornal i.

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A norma é o desemprego de Janeiro ser mais alto do que o de Dezembro, esperemos que seja sintoma de algo positivo o facto de se tratar da subida em cadeia mais baixa dos últimos 5 períodos (entre Janeiro de 2010 e Dezembro de 2009 cresceu 6,8%).

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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Janeiro de 2013:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Janeiro de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro de 2014. As ofertas de emprego no IEFP em 2014 aumentaram mais de 58% em comparação com o mês de Janeiro de 2013.
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Tentem ver estes números não como uma promoção do governo ou um ataque à oposição, ou vice versa.
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Num jogo de futebol temos uma equipa e os seus adeptos, temos outra equipa e os seus adeptos, e temos o árbitro que, se for profissional, não toma partido por nenhuma das equipas.
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Situação e oposição são duas equipas que se defrontam constantemente, a economia sustentável deste país é como o árbitro, faz o seu próprio jogo, está noutro campeonato.

Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir

Há muito que o fenómeno da polarização dos mercados me fascina. Por polarização entenda-se:

• tem sucesso quem vende o mais barato;
• tem sucesso quem vende caro;
• quem não se define e quer ir a todas as fatias de mercado e, por isso, oferece um produto médio... desaparece.

Daí os marcadores usados com alguma frequência aqui no blogue:

• polarização;
• middle market; e sobretudo
• stuck-in-the-middle (que é onde acaba quem trabalha para a média)

Dai postais como:

• A polarização dos mercados (2011)
• The vanishing middle market (2009) (o artigo da McKinsey citado tem umas imagens eloquentes)
• Quando se acorda atolado num pântano de indefinição... (2006)

Assim, foi com um sorriso de confirmação que vi as evidências do mesmo fenómeno a acontecer na agricultura americana, segundo o artigo "New Data Shows Fewer Farms, Richer Farmers":

"While the average size of farms increased slightly, to 434 acres from 418, the census shows a continuing hollowing out of midsized farms in America. The number of very small farms and very large ones remained constant." (Moi ici: Excelente figura a que se segue)

BTW, recordar de "Profiting from Proliferation" (página 10) este gráfico eloquente:

Curiosidade do dia

A evolução das vendas de música... a vida das empresas é assim. O que se vende hoje e está na mó de cima, entra em declínio amanhã, sem direitos adquiridos.
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Sexo é preparar a próxima geração da oferta.

Imagem retirada de "How iTunes crushed music sales"

"para singrar tinha de apostar na diferenciação"

No já citado suplemento "Sectores tradicionais", publicado pelo Diário Económico, não resisto a salientar uma das entrevistas, pela linguagem pragmática e desempoeirada de um director-geral.
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Rui Teixeira, director-geral da Gulbena, uma têxtil de Fafe afirma:

"Herdou do pai uma empresa de prestação de serviços na área da tinturaria, mas Rui Teixeira, engenheiro têxtil de formação, rapidamente percebeu que para singrar tinha de apostar na diferenciação. Oferecer um produto de elevado valor acrescentado, que permitisse pensar em voos mais altos, como a internacionalização.
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Foi o que fez com a Gulbena, uma empresa de Fafe que hoje se dedica à produção de tecidos de malha pronta a ser confeccionada, para mercados como o de 'sportswear' e 'fashionwear' ou de vestuário funcional e técnico. "Empresas de malha existem muitas. Mas ou se diferenciam, ou entram em concorrência por via do preço. Nós não queríamos ir por aí", explica Rui Teixeira, director-geral da Gulbena. Ao longo dos anos, Rui Teixeira foi orientando a Gulbena para a diferenciação, suportada pela inovação técnica e tecnológica, e pelo desenvolvimento de produtos claramente inovadores e de elevado valor acrescentado."

Mais um para a minha liga dos pares...

Porquê?

"Your instinct may be to change that why to a what, but why is actually the right question for leaders to ask themselves about their business models.
...
First, once you get the why right, the what will follow. Second, the what will change, but the why should transcend numerous strategic and tactical shifts. And, finally, the what is often easier to measure, but the why is more important to assess.
...
It’s this distinction between why and what that makes all the difference.
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The essential questions leaders must ask themselves and challenge their teams with are all why questions: Why would a customer want to do business with us? Why would top talent want to come to work with us, and contribute their best to our efforts? Why would suppliers want to become our long-term strategic partners? Why would communities welcome our facilities? Why would institutional investors want to trust their money to us?"

Trechos retirados de "Why Is Wrong with Your Business Model?"

Os "patinhos feios"

Eu não acrescento nada:

"Os sectores tradicionais são os "patinhos feios" da economia portuguesa. Geram riqueza e emprego, impõem-se nos mercados internacionais e são contribuintes líquidos para o saldo da balança de transacções. Todavia, seja porque não cresceram na confortável sombra do Estado, ou porque estão longe de Lisboa, ou porque são pouco permeáveis aos interesses da classe política, dos escritórios de advogados ou da própria banca, são pouco mediáticos e, frequentemente, tratados como sectores de colarinho azul. Inversamente, vende-se a ideia de que Portugal pode ser uma meca dos clusters' emergentes, como as tecnologias de informação, a saúde ou as ditas indústrias criativas. O País pode e deve ter projectos nessas áreas, mas a assinatura de competências que tem potencial de clusterização e escalabilidade, e provas dadas na exportação, assenta inequivocamente nos sectores tradicionais. Mas importa desfazer o mito de que são de baixa tecnologia e pouco propícios à inovação. A marca nacional deverá ser "inovação na tradição", materializada por uma visão de excelência e sofisticação no produto tradicional: na fileira da moda (têxtil, vestuário e calçado), na fileira da floresta (cortiça, papel), na fileira do habitat (construção, materiais, mobiliário), na fileira agro-industrial e dos vinhos, na fileira do turismo e da hospitalidade, para referir alguns dos mais importantes."

Trecho retirado do suplemento "Sectores tradicionais" publicado pelo Diário Económico. O suplemento traz vários exemplos de empresas dos sectores do calçado, do têxtil e do mobiliário e as palavras constantes: diferenciação e design.