Acerca das alavancas da transformação

Para reflexão, acerca das alavancas relevantes para transformar uma organização:

"Eight aspects comprise our world at work and, therefore, patterns of behavior at work: organization (organizational chart), workplace (its physical or virtual configuration), task (work flow or processes), people (specifically the skills and orientation), rewards (and punishments), measurement (the metrics employed), information distribution (who gets to know what when), and decision allocation (who is involved in what way in which decisions). A skilled change leader can convert these eight aspects into eight levers for change."

E na sua empresa, quando se sonha com uma mudança, que alavancas são accionadas?

Trecho retirado de "Change Management Is Bigger Than Leadership"

Tantos que precisavam de meter isto na cabeça... (parte II)

Outro texto que merecia ser lido e discutido por muita boa gente nas empresas "Sometimes pricing is just wrong".
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Muita gente desconhece que custo e preço não estão relacionados.
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A relação é entre preço e valor!

"They add up all the costs – including fixed cost (overheads) allocation. Use “standard industry markups” to set whole price. Then double it to get retail price."
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It is as simple (or simplistic) as that. Cost based pricing with price markups and not based on customer value and willingness to pay." 

Por isso, muito dinheiro fica em cima da mesa.
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Por isso, muitas empresas não percebem o "truque alemão" e nunca vão ser capazes de dar o salto.

Mudar de vida é muito difícil

Para quem acredita que as empresas mudam porque a razão prevalece e não é preciso sofrerem "desmame":

"Few companies decide to adopt new strategies without being forced to by financial trauma."

Para quem não percebe porque é que os bancos têm receio de emprestar dinheiro nos tempos que correm:

"Companies that are able to radically change their entrenched ways of doing things and then reclaim leading positions in their industries are the exception rather than the rule. Even less common are companies able to anticipate a new set of requirements and mobilize the internal and external resources necessary to meet them. Instead, the momentum of and commitment to the prevailing strategy usually prevents companies from spotting changes such as a shift in either the market or the technology, and leads to a financial downturn — often a crisis — that, in turn, reveals the need for change. Few companies make the transformation from their old model to a new one willingly. Typically, they begin to search for a new way forward only when they are pushed." 

E então os países...
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Trechos retirados de "Achieving Successful Strategic Transformation"

Curiosidade do dia

"O mercado de vendas de automóveis parece ter estagnado nos primeiros três meses do ano, depois de terem caído quase 40% entre 2011 e o ano passado. Assim, no primeiro trimestre de 2013, venderam-se em Portugal 28.124 unidades, o que representou uma queda de 0,4% relativamente ao período homólogo de 2012."

Trecho retirado de "Venda de carros estagna no primeiro trimestre"

BTW, desconfio que o presidente do ACP está a começar a fazer pressão "institucional", para obrigar todos os condutores a aulas de condução, periodicamente, se calhar nas suas instalações... ganda negócio

(De)volução

Primeiro o "disclaimer":
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O negócio do preço mais baixo e da eficiência é honesto e é legal!
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Tem é o problema adicional de não ser para quem quer mas para quem pode competir nesse segmento. Por isso, faço a minha pregação contra o endeusamento do eficientismo no altar da competitividade.
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Sempre que um concorrente, normalmente grande ou muito maior, envereda pelo eficientismo e dá cartas nesse campeonato, abrem-se oportunidades para quem faz diferente e se dedique a servir a multidão de weirdos que dão valor ao que foi relativizado e estão descontentes com a (de)volução:

• "Devolution: Welcome to the World Where Things Don’t Work Well"

"It’s become fashionable to discuss the creeping decay in advanced economies, particularly the US, both in term of third worldification and end of empire. The more apocalyptic turn to theories of collapse from writers like Jared Diamond and Jacques Tainter. But I think they miss one aspect that may prove to be important, that of how the pursuit of efficiency doesn’t always produce net gains, as economic theory might tell us."

• "More on Devolution and the Walmartization of Our Economy"

"It appears that its answer to every competitive challenge is to cut costs further. It has gone way beyond the point of maximum advantage as a result. It is losing customers to Costco and Target because it has cut staffing so far that even bargain hunting customers find checkout lines to be intolerably long; they’d rather pay a smidge more to be spared the nuisance."

Ainda no Sábado passado entrei no Pingo Doce de Estarreja com uma lista de compras (pão; fiambre; iogurtes; hortaliça; ração para o cão e cereais para o pequeno-almoço do mais novo), olhei para as longas filas nas caixas abertas e fiz marcha-atrás. Quem ganhou foi o Intermarché a 200 metros de distância.

• "Customers Flee Wal-Mart Empty Shelves for Target, Costco"

"Jackson said her store began cutting hours a year ago,"

O Pingo Doce começou a fazê-lo há menos de um ano.
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Impressionante como se cai nesta espiral:

"Wal-Mart is entangled in what Ton calls the “vicious cycle” of under-staffing. Too few workers leads to operational problems. Those problems lead to poor store sales, which lead to lower labor budgets." 

A ler também "Future of Retail: Companies That Profit By Investing in Employees", "Why "Good Jobs" Are Good for Retailers" e "CRUMMY RETAIL JOBS ARE A CORPORATE CHOICE, NOT A LAW OF NATURE"

Tantos que precisavam de meter isto na cabeça...

"Strategy is a creative exercice not an analytical exercice"

Afirmação de Roger Martin recolhida neste podcast "Playing to win" (33:15)

Agricultura com futuro

Mais um exemplo da aplicação das principais recomendações deste blogue no âmbito da agricultura:

"Figo-da-índia está na moda"

Nichos, novidades, produtos de elevado valor acrescentado, vantagem do clima.
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BTW, há trabalho de marketing a fazer por parte dos muitos anónimos, não dos já conhecidos:

"Exportações de vinhos portugueses aumentam e superam 700 milhões de euros"

O "pricing" é uma arte

Primeiro esta história:

"Joe Sixpack is reaching for a brew on the market shelf. There’s a premium beer that costs $2.60, and a bargain brand that’s only $1.80. The premium beer is “better” (whatever that means). Connoisseurs have rated the premium brand 70 out of 100 in quality, while the bargain brand is only a 50. Which should Joe buy? Joel Huber and Christopher Puto, then a professor and grad student at Duke University’s school of business, posed this dilemma to a group of business undergraduates. The students preferred the premium beer by a 2-to-1 margin. Another group choose among three beers, the two above and a third with a rock-bottom price of $1.60 and a quality rating in the basement (40). Not a single student wanted the super-cheap beer. Yet it affected what they did choose. The proportion of students choosing the original bargain beer rose to 47 percent, up from 33 percent. The existence of the super-cheap beer legitimized the bargain beer. In another set of trials, the three choices were the original bargain and premium beers, and a super-premium beer. Like many upscale products, this was much more expensive ($3.40) and only a little better in quality (rated 75). Ten percent of the students said they’d choose the super-premium beer. An astonishing 90 percent chose the premium beer. Now nobody wanted the bargain beer. It was like pulling the strings on a marionette. Huber and Puto found they could make the students want one beer or the other, just by adding a third choice that few or no one wanted."

História que pode ser ilustrada desta forma:

O "pricing" é uma arte que me fascina cada vez mais
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Como os humanos não têm referenciais absolutos de valor, no momento da compra, perante marcas desconhecidas ou novas, fazem comparações com os elementos que têm à mão.
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Entretanto, actualmente estou a meio de um projecto destinado à exportação em que uma nova marca portuguesa pretende aparecer no mercado escolhido como no terceiro cenário e como a cerveja de $2.60. Entrar num segmento 10 vezes mais caro do que aquele em que está habituada a participar, para competir com outras marcas que já lá estão com preços mais altos. E, olhando para trás... consigo recordar mais dois ou três casos em que o mesmo se passou. Escolhem o segmento, escolhem o alvo, o equivalente à cerveja de $3.40, e procuram oferecer um produto ou serviço igual ou superior ao de "$3.40" em termos de especificações.
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Trecho retirado de "Priceless The Myth of Fair Value (and How to Take Advantage of It)" de William Poundstone.

Nichos e mais nichos em todo o lado

We are all weird!!!
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"Chocolate: The rise of the cocoa purists"
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Mongo rules!!!

Curiosidade do dia

Quando escrevi este postal "Um acto falhado" no final lembrei-me das declarações de Nabo e, por isso, fui buscar a hiperligação para o postal de 2008 "Outro arrepio... e revolta".
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Ao final da manhã fui tentado a reler esse postal de 2008.
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"Nós vamos pagar caro este deboche, muito, mas muito caro.
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Os saxões singulares e colectivos vão pagar este deboche despesista, vão pagar este frenesim governamental gastador, vão pagar este estado de erecção assistida da economia de bens não transacionáveis dos amigos do governo (os normandos do costume) e dos futuros empregos dos futuros ex-ministros com língua de pau, com sangue, suor e lágrimas.
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"Os dados que o Instituto Nacional de Estatística (INE) hoje divulgou revelam que a carga fiscal dos portugueses aumentou em 2007 pelo terceiro ano consecutivo, encontrando-se em máximos de pelo menos 13 anos." apetece dizer "You Ain't Seen Nothing Yet" vai piorar, vai aumentar muito mais... por que alguém vai ter de pagar estas brincadeiras."

E o que me ficou a martelar o meu palco mental foi a questão: como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e o arcebispo de Braga não? Como é que um anónimo de província viu isto escrito nas estrelas e os comentadores e jornalistas não? Onde estavam todos aqueles que agora dizem que a culpa é de Gaspar? Onde estava o presidente da república?
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Perigosa propaganda liberal que quer promover a precariedade (parte III)

Há anos que escrevo aqui sobre o impacte de Mongo no desemprego... sobre o impacte de Mongo naquilo a que chamamos trabalho e local de trabalho.
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Num postal excepcionalmente longo Seth Godin desenvolve o tema em "Toward zero unemployment":

"A dozen generations ago, there was no unemployment, largely because there were no real jobs to speak of. Before the industrial revolution, the thought that you’d leave your home and go to an office or a factory was, of course, bizarre.
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What happens now that the industrial age is ending? As the final days of the industrial age roll around, we are seeing the core assets of the economy replaced by something new. Actually, it’s something old, something handmade, but this time, on a huge scale.
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I can’t wait until we return to zero percent unemployment, to a time when people with something to contribute (everyone)  pick themselves instead of waiting for a bureaucrat’s permission to do important work."

E até a reforma como a conhecemos será coisa do passado "Tricotar a moda"

Confecção em Portugal?

Este texto "¿Confección en España? Cómo, cuándo y dónde" dedicado a Espanha, também se aplica à confecção portuguesa que trabalha com Espanha e não só.
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Interessante este trecho final:

"el sector debería articular un discurso comercial que no está desarrollado en base a argumentos de venta como el tiempo de entrega y la competitividad en precio de prendas básicas de producción automatizada."

Não é só por cá que as associações têm dificuldade em abraçar as oportunidades... tão ocupadas que estão em tentar defender o passado.

Três regras que as empresas deviam seguir

Um texto que me dá muito gosto referir aqui, "Three Rules for Making a Company Truly Great":

"we undertook a statistical study of thousands of companies, and eventually identified several hundred among them that have done well enough for a long enough period of time to qualify as truly exceptional. Then we discovered something startling: The many and diverse choices that made certain companies great were consistent with just three seemingly elementary rules:

1. Better before cheaper - in other words, compete on differentiators other than price.
2. Revenue before cost - that is, prioritize increasing revenue over reducing costs.
3. There are no other rules - so change anything you must to follow Rules 1 and 2.

The rules don’t dictate specific behaviors; nor are they even general strategies. They’re foundational concepts on which companies have built greatness over many years."

Em linha com o que procuramos fomentar e motivar, aqui e nas empresas:

"1. Better Before Cheaper Every company faces a choice: It can compete mainly by offering superior nonprice benefits such as a great brand, an exciting style, or excellent functionality, durability, or convenience; or it can meet some minimal acceptable standard along these dimensions and try to attract customers with lower prices."

Nem de propósito, ainda ontem voltei a usar esta figura:

Qual é a pergunta a que a sua empresa se dirige? Ao desempenho ou ao barato?

"We don’t mean to suggest that a company can afford to ignore its relative price position, any more than one that competes through low prices can afford to ignore product or service quality. We mean only that in most cases, outstanding performance is caused by greater value and not by lower price. Companies seeking sustained, exceptional profitability should pursue strategies that are consistent with this rule and avoid those that aren’t."

Em linha com as lições do Evangelho do Valor, da superioridade do numerador face ao denominador de Marn e Rosiello e da originação do valor de Larreche:

"2. Revenue Before Cost Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume. Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
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There’s nothing startling about the notion that higher prices can lead to higher profits, but we were impressed by the range of contexts in which companies have built businesses on this idea.
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Just as you can lower prices while adhering to better before cheaper, you can drive out inefficiencies and lower your costs while following the revenue-before-cost rule. But don’t try to achieve a profitability advantage through cost leadership."

  E, por fim:

"3. There Are No Other RulesThis rule underscores the uncomfortable (or liberating) truth that in the pursuit of exceptional profitability, everything but the first two rules should be on the table. When considering all the other determinants of company performance—operational excellence, talent development, leadership style, corporate culture, reward systems, you name it—we saw wide variation among companies of all performance types. There’s no doubt that these and other factors matter to corporate performance—how could they not?—but we couldn’t find consistent patterns of how they mattered."

Esta é a minha experiência:

"The first step in making use of the rules is to get a clear picture of your company’s competitive position and profitability formula. Our experience shows that many senior leaders lack that clarity, (Moi ici: Ás vezes é doloroso, está-se de fora, tem-se uma visão distanciada e consegue-se ver o que o gerente não consegue... o mundo mudou e a empresa continua a ser gerida e conduzida com o pensamento obsoleto que fez dela um sucesso num outro tempo... nem se consegue arranjar uma brecha para lançar a semente de um pensamento diferente... confia-se em mais uma artimanha, em mais um sacrifício, em mais um torcer das regras ou fechar dos olhos e não se sai disto) primarily because companies tend to put too much emphasis on comparing their present selves with their past selves and too often declare victory if they’ve improved. What they forget is that you compete only with your current rivals. Benchmarking may help, but in many instances it devolves into a comparison of single dimensions—Is our product more durable?
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Here’s how to put the rules into operation: The next time you find yourself having to allocate scarce resources among competing priorities, think about which initiatives will contribute most to enhancing the nonprice elements of your position and which will allow you to charge higher prices (Moi ici: Como aprendi há pouco tempo a verbalizar; preferir o lucro por unidade de produto em vez do lucro por referência de produto) or to sell in greater volume. Then give those the nod.
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If your operational-effectiveness program is mostly about cutting costs, whereas your innovation efforts are mostly about separating you from the pack, go with innovation. But if pushing the envelope on operations is about delivering levels of customer service way above your competition’s, whereas innovation seems geared to doing the same for less, then your operations folks deserve the additional care and feeding."

Um acto falhado

Ontem, por volta das 10h24 no Twitter, escrevi:

"ouvi Nelson Souza até ao fim, técnico q conheço há muitos anos, e ele não disse isto bit.ly/13DbNc0 @JNegocios corrijam por favor!!"

O título do artigo do Jornal de Negócios era:

 Ao final do dia lá confirmei que tinham corrigido o título (reparem no url da página):

Entretanto, comecei a associar o título inicial a um acto falhado... imaginei a quantidade de negócios baseados em crédito fácil que desapareceram e que agora sonham com o regresso ao passado.
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E, como escreve César das Neves em "As 10 questões da recuperação":

"Perante a crise, multiplicam-se os pedidos de mais despesa pública, novas regulamentações, rendas acrescidas. Precisamente porque se vivem tempos difíceis, a tentação de estatismo cresce. É precisamente quando se faz dieta que a fome mais aperta."

Parece que há uma vontade cada vez maior de injectar dinheiro a todo o custo na economia... faz lembrar o Nabo.

Curiosidade do dia

"We feel there’s reason to be bullish on the growth potential there, given how materials science and the evolution of the “industrial internet” are fundamentally reshaping manufacturing in the U.S.’s favor. The once separate steps of designing a product, making or buying the parts, and then putting everything together are beginning to blend — a consequence of technologies such as additive manufacturing and 3-D printing. It means that manufacturing wants to be closer to engineering and design — a dynamic that would likely benefit the U.S., which still rules those high-end job categories. Add the ability to include sensors in every part and process, and you’ve got a whole new manufacturing ecosystem that allows companies to accelerate product development cycles and deliver more variety and value more quickly to ever more fickle consumers."

Até a velhinha TIME parece que despertou para Mongo.
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Trecho retirado de "Is the U.S. Manufacturing Renaissance Real?"

Slaughtering the hog of the 20th Century

"Yes, we burned it up. No one is historically innocent. Yes, we are carnivores at this barbecue. Yes it died, we roasted it and we ate it. And the saving grace here is that we eat what we kill. Go on, eat it. Don’t pretend to be the child bride in white lace who thinks that babies are found under the cabbages. You’re not that young. You’re 26 years old. You’re going to be slaughtering the hog of the 20th Century, roasting it over a bonfire. Live up to it, come on. To kill it and pretend that it was some kind of accident, that is shameful."

Trecho retirado de “Disrupters don’t just play and experiment. They kill”

Publicidade descarada

Local: Guimarães
Pormenores aqui e aqui.

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

Versão beta

Ontem à noite gostei da reportagem da SIC sobre a vida do Centro Comercial STOP versão beta.
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Ainda me lembro dos primeiros dias de vida da versão inicial e ainda me lembro de ir ao cinema no STOP.
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Soube pelos media que o Centro Comercial tinha fechado e tinha ouvido alguma informação dispersa, pouco fundamentada sobre o seu uso ligado à música. Ontem, com a reportagem da SIC, e fazendo fé no que transmitiram e no que li aqui: "Stop: "Esta é que é a casa da música"", fiquei com uma outra ideia da dimensão da evolução.
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O que me tocou foi a aparente dimensão empreendedora que vislumbrei.
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Sem um Grande Planeador, sem um Grande Organizador, sem um Grande Geometra, gente organizou-se sem precisar de estímulos exteriores e criou a sua própria Ordem, a sua própria Organização e, pelos vistos, tal resultou num Organismo vivo, vibrante e cheio de dinamismo.
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Facilmente relaciono isto com "Sem bail-out e sem campeões nacionais" e ao que acontece quando morre uma baleia, ou cai um carvalho... lições da Zoologia.
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Claro que isto está relacionado com o que temos reflectido e arquivado por aqui acerca do futuro dos centros comerciais como espaços onde se possam viver experiências. Por exemplo:

• "O futuro já cá está, está é mal distribuído"
• "O futuro dos centros comerciais"

BTW, com a pesquisa encontrei este texto:

"Jerónimo Botelho, secretário da assembleia geral da APRUPP, fala de “clusterização” como uma das saídas para estes espaços. “Até porque o perfil do consumidor mudou nos últimos 30 anos e isso tem impacto na reutilização destes espaços, que podem passar pela especialização em determinadas atividades ou assumir outro tipo de funções que assegurem uma ligação maior com a comunidade”.
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Como aquela que a comunidade angolana residente no Porto criou numa galeria comercial na Rua de Santa Catarina. “Este pequeno centro comercial faliu e esteve muito tempo fechado. Entretanto, e de forma natural, a comunidade angolana juntou-se e instalou ali vários negócios, desde cafés, restaurantes, um salão de cabeleireiro. Dentro deste espaço criou-se o ponto de encontro da comunidade angolana no Porto. É um exemplo muito positivo que vai além da vertente comercial”

É a mesma tendência de outros países ocidentais, cada vez mais, aumenta a percentagem de inquilinos não-retalhistas nos centros comerciais.

Curiosidade do dia

"As marcas chinesas de vestuário procuram cada vez mais os tecidos europeus para tentarem distinguir-se internamente, proporcionando novas oportunidades aos industriais têxteis portugueses, disse hoje à agência Lusa uma responsável do setor.
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"Os chineses são fortes na confecção devido à mão de obra barata, mas as marcas de gama média e alta precisam de mais qualquer coisa que lhes dê valor acrescentado e que as diferencie uma das outras", afirmou Sofia Botelho, directora executiva da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP).
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"Eles reconhecem-nos como europeus, ao lado dos italianos, com um nível de preços e de qualidade idêntico. Temos de facto um bom produto", acrescentou."

A leitura do artigo fez-me nascer um sorriso irónico... os campeões do proteccionismo anti-Ásia (a ATP), numa feira na China a vender  tecidos portugueses.
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Trecho retirado de "Indústria têxtil portuguesa aposta na China"