Dinheiro em cima da mesa

"Metalsines tenta conquistar mercado internacional com vagão inovador"

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Primeiro, os benefícíos:

""Esta solução não implica nada de sistemas hidráulicos, nem de ar comprimido, nem eléctricos, nem electrónicos. É apenas mecânica, o que lhe permite uma manutenção simples e barata","

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"No limite, o camião até pode sair numa passagem de nível e fazer-se à estrada", diz este responsável, que referiu a vantagem deste sistema para transportar camiões para estaleiros de obras em locais afastados das estradas, como minas ou barragens. A operação pode ser realizada em 30 segundos, ao contrários dos sistemas actuais que demoram entre cinco e dez minutos."

Segundo, a dúvida:

"O preço é também concorrencial. Um vagão para transportar semi-reboques ronda os 200 mil euros, enquanto o da Metalsines deverá ser comercializado por 130 a 140 mil euros."

Quanto dinheiro vão deixar em cima da mesa? O preço não deve ser calculado como "custo + uma margem". E os benefícios?

É tão comum as empresas portuguesas subestimarem-se.

V de Novembro para sempre!!!

Existe sempre uma alternativa.

“If you are getting whipped playing by the existing rules, get used to losing or change the game. If you can’t win by standing and fighting then run and hide. If you can’t win by being big, be small. If you can’t win by being small, be big. The first rule of winning is that there is no one way to win.”

Existe sempre uma alternativa, tem é de ser construída. Raramente é óbvia ou fácil.

Trecho retirado de "Adaptability" de Max McKeown

Para começar a semana com pensamento positivo

Para começar a semana com pensamento positivo, com a ideia de que já há empresas a pensar num posicionamento estratégico, na diferenciação, em clientes-alvo, de "Têxteis portugueses querem vestir a China, ou pelo menos parte dela" sublinho:

"Não querem o mercado todo, apontam apenas para alguns segmentos." (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? O mercado não é homogéneo, quem podemos servir com vantagem competitiva?)

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"Há na China mercado e marcas à procura de têxteis de elevadíssima qualidade e de moda", diz a representante, frisando que, como "a China é um continente", não existe a pretensão de cobrir o mercado inteiro, mas trabalhar apenas para um segmento.
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Apesar da "oferta têxtil muito elevada" que existe neste país, a representante da Somelos Tecidos explica que oferece aos clientes "os trends europeus, a qualidade, e o design": "Vendemos essencialmente para marcas chinesas de luxo, luxo, luxo. Temos de estar sempre na vanguarda." (Moi ici: Reconfortante perceber que existem empresas com esta visão pragmática. Sabem que não podem ser boas a tudo, por isso, escolhem um grupo de clientes-alvo com os quais podem fazer a diferença)

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"A estratégia das empresas portuguesas para abordar o mercado chinês é semelhante: procuram vender sobretudo produtos específicos, orientados para segmentos de topo muito bem definidos."

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"A flanela portuguesa é um exemplo: "Consideram-na o Rolls Royce da flanela. E estão dispostos a pagar mais", conta."

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"Na opinião de Carlos Bacelar, a China tem uma grande produção de tecidos, mas "falta-lhes o design": "O que vendemos aqui são tecidos para camisaria fina com acabamentos muitíssimos bons, coisas requintadas. O preço não é problema. Vendemos para clientes que pagam mais para ter este produto sofisticado", garante"

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"No fabrico dos tecidos só usa produtos europeus "com alta qualidade e design": "Há um segmento que procura qualidade e inovação, e também a designação e etiqueta europeias", acrescenta. São esses os motivos que levam os clientes chineses a pagar mais pelo produto português: "Reconhecem mais-valia no produto. Vêm o toque, a performance do tecido. O facto de terem elasticidade, de serem laváveis. Estes são elementos diferenciadores", acrescenta Ana Vaz."

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"O director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, Paulo Vaz, reconhece que as dificuldades de penetração no mercado chinês são "imensas": "Configuram uma clara violação ao princípio de reciprocidade que deve estar imanente no livre comércio, tutelado pela Organização Mundial de Comércio - taxas aduaneiras elevadíssimas, manipulação cambial, obstáculos administrativos diversos, destinados a desincentivar as importações pelo mercado interno, apoio discriminatório às empresas locais de modo a torná-las competitivas a qualquer custo", enumera por email." (Moi ici: Os "survivors" não se preocupam com os constrangimentos, os "survivors" contornam e fogem dos constrangimentos. É assim que se evolui, fugindo dos constrangimentos, para zonas onde não façam sentido, ou não sejam aplicáveis, ou sejam irrelevantes. Os "condenados" continuam à espera e a reclamar que alguém lhes traga o queijo a que têm direito)

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"Mas o mais importante nisto das feiras é mesmo ir, até porque os frutos nem sempre se colhem de imediato: "A primeira vez que se vem a uma feira não se obtém logo resultados. Tem de se ir uma segunda e terceira vez", diz Rute Madureira, representante da Selectiva Moda, a entidade que organiza a ida destes empresários às feiras internacionais." (Moi ici: Recordo as palavras de Alberto Figueiredo, empresário da Ímpetus: "As feiras servem para promover, não para vender" e este postal "Feiras e mitos")

Dedicado às PMEs

Há dias, motivado por um postal de Tim Kastelle escrevi "E se Schumpeter voltasse agora?"
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Há bocado li este artigo de Nilofer Merchant "Innovation Isn't Tied to Size, but to Operating Rules" que também menciona a mudança de opinião de Schumpeter.
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Agora, leio algo que encadeia tudo isto com um exemplo concreto.
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A primeira vez que li algo sobre a marca Chobani registei-a neste postal (foi numa viagem de comboio até Famalicão, sentado num banco com uns polícias que teriam feito o turno da noite e ressonavam como gente grande).

"When I left there, I said I don’t know why, but I just want to buy it. An advisor of mine asked me if I was nuts. He used some nasty words to convince me not to think about it, because he really cared. He said that there is this humongous company that is getting out of the category, the plant, and the town, and if there were any value to the plant, they would know." (Moi ici: Como se houvesse um único caminho, uma única alternativa, uma única estratégia. Como se o mundo fosse uma massa homogénea, como se a via das multinacionais fosse a única... é toda uma mundividência que fica retratada com esta opinião. O mundo é muito mais rico!!!!)

"I spent the next 18 months trying to get the right yogurt recipe." (Moi ici: O vómito industrial da produção em massa é uma coisa... arte é outra. Como é que a sua empresa pode competir? Oferecendo o preço mais baixo ou algo mais?)

"On the tech side, little start-ups can do something magnificent. They don’t need too much in terms of plants and infrastructure. But I think the same thing can happen and will happen on the consumer goods side. As start-ups, in some ways we are in a better position than big corporations. We can make good products and be passionate and convince our consumers that they can like it."

Trechos retirados de "How Turkish 'Dairy Boy' Hamdi Ulukaya Started $600 Million Chobani"


BTW, neste artigo "Land of the corporate giants" o argumento é a eficiência e só a eficiência e, mesmo essa, parece que deixou de ser o que era. E, cada vez mais, há mais vida (outras propostas de valor) para lá do eficientismo.
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Agora ponham o eficientismo a competir com isto e isto, com o "Ikea effect".

Que preço?

Um boa reflexão sobre o tema do preço a praticar, sobre a confusão entre quota de mercado e rentabilidade, sobre a importância de ter e assumir um posicionamento:

"Pricing isn’t Rocket Science… it’s even more important!"

"Your Pricing Strategy will help determine – among other things – your market position, whether or not your target customers can buy from you, and whether or not you can provide the level of service required by those customers."

O texto está repleto de perguntas. As perguntas levantam reflexões, ajudam a identificar problemas escondidos e, põem-nos a trabalhar para descobrir respostas.

Riqueza da terra

"Alentejo vai produzir papoilas para morfina"
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Não temos sucesso a tentar produzir o que os outros produzem com um melhor clima e capacidade de produção de grandes quantidades.
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Temos sucesso quando apostamos onde o clima e a terra nos podem trazer vantagens competitivas.

Novos modelos de negócio na Saúde e não só

Há dias, mão amiga fez-me chegar este interessante artigo "Death of a (Medtech) Salesman?".
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Interessante pois ilustra, com um sector concreto, como os modelo de negócio maduros, bem sucedidos, testados e validados ao longo de décadas estão a ficar obsoletos.
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Usando o canvas de Osterwalder, para ilustrar as partes que compõem um modelo de negócio, podemos facilmente perceber como a disrupção actua:

"Only a few years ago, a medical device sales representative (“rep”) could establish a relationship with a clinician,(Moi ici: O clínico, embora não fosse o pagador, era o elo mais importante, era ele que prescrevia o uso do dispositivo. A relação era estabelecida com o clínico, ele era a chave) convince this provider of a new product’s clinical benefit, (Moi ici: Esta era a proposta de valor que influenciava a decisão do clínico) and close a sale. These days, throughout the medtech industry, we often hear horror stories of hospital systems taking purchasing decisions away from clinicians, large group purchasing organizations (GPOs) stifling innovation, and physician-owned distributors trying to replace sales reps. What in the heck is going on with medtech sales?" (Moi ici:  Só no parágrafo inicial, o artigo mostra logo como três caixas do canvas estão a ser alteradas. E se muda a proposta de valor, e se mudam os clientes... têm de mudar os canais... todo o lado direito do canvas muda)

Há anos que, em conversa com agentes da saúde, falo da proletarização da classe médica:

"With the advent of “Big Medicine”, as described in a brilliant recent New Yorker article by Atul Gawande, doctors are migrating from private practices to large hospital systems. Now, instead of doctors making the decisions, hospital systems have increasingly sophisticated and bureaucratic practices for cost savings. With this evolution, “black box” product committee decisions (and non-decisions) are becoming more common.(Moi ici: BTW, não estou nada de acordo com esta visão idílica da "Big Medicine" assente no eficientismo. Não creio que vá produzir os resultados pretendidos... ainda vai sair mais caro)

Agora as alterações no lado esquerdo do canvas:

"In the United States, buying decisions will shift from surgeons to cost-conscious hospital buyers. And that may create demand for keep-it-simple medical devices – designs that provide 50 percent of the bells-and-whistles of current devices for 15 percent of the cost. In addition, he cited the need for more clinical information on efficacy and safety, to help hospital administrators justify medical device purchases."(Moi ici: Uma diferente proposta de valor tem de ser fruto de um diferente ecossistema. Diferentes exigências internas a nível de actividades, recursos e parcerias. Lá se vai o lado esquerdo do canvas)

Claro que as alterações não ocorrem de forma homogénea nas diferentes categorias de um mesmo sector:

"Taking a step back, I realized that the conflicting views were actually all justified; problems described were actually dependent on the type of device that they had experience selling. Simply put, devices can be broken out into three categories: high-volume and low-cost commodities (e.g. needles), low-to-mid volume with mid-to-high cost with comparables (hip implants) and first-in-category products (such as a new drug-eluting bioabsorable stent for the sinus)."

As alterações descritas neste sector não são exclusivas dele, estão a acontecer em todos os sectores económicos. A velha ordem, assente em modelos de negócio estabelecidos (como no exemplo dos jornais, ou do retalho físico) está a ser varrida por ventos de mudança. Cabe a todos, incumbentes e novatos, fazer face à mudança, desenvolvendo novos modelos de negócio que se ajustem à nova realidade.

"As hospitals adjust to the policy changes, different channels for selling medical devices have been created, as detailed in a recent commentary by Marakon. I was able to validate in my interviews that there are four main hospital segments emerging:
1.Traditional: physician preferences still rules
2.Price-sensitive: willing to force the use of certain devices to save costs
3.Partners: using a preferred vendor to reduce cost and/or improve offers in unique ways
4.Centers of excellence: building “best-in-class” capabilities with the latest and greatest devices
Each category requires specific strategies for achieving sales success."

Os que não são capazes de fazer as mudanças necessárias, os que não são capazes de desenvolver um modelo de negócio competitivo, ajustado à nova realidade... não têm futuro.
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Isto está a acontecer em todos os sectores, e em todos os sectores vemos respeitadas organizações a serem incapazes de se reinventarem para os novos tempos... talvez também por isto "Empathy represses analytic thought, and vice versa"

Hoje, o que diria Ricardo?

Muitas vezes, demasiadas vezes, escrevo aqui no blogue que o tempo é o nosso recurso mais escasso, o tempo que dedicamos a uma frente de trabalho não pode ser investido numa outra frente de trabalho.
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Assim, ao longo dos anos, tenho chamado a atenção para o tempo que a indústria têxtil devia investir na criação do futuro e não desperdiçá-lo nos combates do passado, por exemplo em "Qual é o recurso mais escasso?"
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Assim, por cá, com os salários de cá, andam os governos a mexer nos custos da mão de obra, no tempo de trabalho, nos feriados, andam as associações patronais e de sector a defender o proteccionismo e esquecem  a grande vantagem competitiva da nossa indústria, a sua localização!!!
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E, quando alguém descobre que tem uma vantagem competitiva, o que deve fazer?
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B - A - T - O - T - A!!!!!!
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Agir de forma a abusar da sua vantagem competitiva!!!
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Por exemplo, inflacionando o número de épocas por ano!
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Assim, para quem escreveu em 2008 isto:

"sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Não deixa de ser triste, que seja um secretário de estado inglês a ver essa luz!

"Cable backs plan to boost textile industry"

Mal comecei a ler o artigo comecei a recordar o exemplo de Ricardo entre o têxtil inglês e o vinho português... e passei para a comparação actual entre o têxtil inglês e o têxtil português:

"Vince Cable will on Friday throw his weight behind an industry-led scheme (Moi ici: Interessante ser um "industry-led scheme" nesta Europa habituada à bengala do Estado por tudo e por nada) to resurrect the UK textile industry by creating up to 200,000 jobs in the next five years (Moi ici: Quantos poderão ser os criados em Portugal? Se houver "reappraisal" e espírito de aproveitamento das oportunidades, em vez de se ficar a lamber feridas e a defender um passado que não volta)

 O que se segue é tão "velhinho" já...

"for some “high fashion” clothes, such as relatively expensive jeans or shirts, it is now cheaper to base production in the UK than in China or other Asian production centres such as Bangladesh and India.
This is due to the high “hidden” costs of buying goods (Moi ici: Em linha com o nosso último postal) from suppliers in Asia at fixed prices, and then finding they can be sold only at large discounts because customers have moved on to the next trend."

E em termos de flexibilidade, rapidez, força de um cluster, como é que o sector se compara com o inglês?

"The disadvantages of buying from UK plants have decreased both because they have demonstrated they are quicker to respond to requirements for new designs, and also because labour and transport costs in Asia have gone up."

Os números do último parágrafo do artigo são interessantes pois quantificam o preço que os importadores pagam por terem uma cadeia de fornecimento muito rígida e alongada:

"For instance, for a UK- made tailored shirt, the gross profit drops from £55.86 to £53.20 when adjustments for discounting are made. The same product made in Asia sees a much bigger fall, from £60.58 to £45.58."

Que mais dizer... às vezes é desesperante não conseguir fazer passar a mensagem, falha minha certamente.

Olhar para a realidade com uma perspectiva global

Já conhecem o meu mantra, trabalhar para aumentar os preços.
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Reparem, não é "aumentar preços"! É trabalhar, é dar no duro, para subir na escala de valor e aumentar a percepção que os clientes têm da experiência global de compra e uso da nossa oferta.
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E para uma empresa que produz uma oferta básica, não muito elaborada, no mundo do B2B?
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Normalmente, essa oferta não é crítica para o negócio do cliente, o cliente tem muito por onde escolher e, tratando-se de uma oferta básica, facilmente replicável, o preço é, normalmente, o factor decisivo.
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E se a sua empresa não consegue ser competitiva no preço? Se não consegue ter o preço mais baixo?
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Patrick Stahler em "It's not the price, stupid, it's the value (proposition)", recorda-nos a importância de ter uma perspectiva global.
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Uma empresa pode não ter o preço mais baixo se olharmos para a relação tradicional. Contudo, em boa verdade, não é o preço mais baixo que esse tipo de cliente procura, o que ele procura é o seu custo mais baixo...
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Assim, faz todo o sentido deixar de pensar só no preço e pensar na vida do cliente, em que trabalho ele pretende realizar com a compra e como o custo total da transacção pode ser minimizado.
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Prazo de pagamento, custo do transporte, prazo entre o pagamento e o começo do recebimento, custos de inventário, custos de monos, rapidez de introdução de novas versões, custo do controlo da qualidade, custos administrativos, custos em viagens, ...
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Alfaiates, uma profissão com futuro

""Somos uma espécie de alfaiates no mundo das cadeiras. Fazemos o fato à medida."

Uma metáfora aqui usada ao longo dos anos:

• O regresso do "alfaiate" e da "modista;
• Alfaiates de máquinas

Ser alfaiate é uma profissão de futuro e com futuro...

Espero estar enganado, espero que seja só uma questão de linguagem, a leitura do artigo não deixa de me fazer pensar ...

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A par do fato à medida, e do prémio internacional, e do nicho do mobiliário para infantários e lares, também encontramos:

"Fazemos o fato à medida. Isso obriga-nos a ter uma grande flexibilidade porque, ao mesmo tempo que temos produção em massa, temos de saber responder às exigências específicas do cliente que quiser ter cadeiras personalizadas"."

O que será que isto quer dizer? Espero que não produzam no mesmo espaço, com os mesmos recursos, humanos e tecnológicos, para ambos os mercados. Espero que os comerciais sejam diferentes...
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Se não for assim, a margem que se ganha de um lado... é consumida do outro ou  vice versa. Por isso é que Byrnes descobre os números que descobre, por isso é que a curva de Stobachoff é importante.
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Trecho retirado de "Ela é a alfaiate das cadeiras"

Desenhar um novo mercado!!!

Ao apreciar a excelente apresentação deste postal "Fighting for the next business model in the pets industry" a memória dos slides 7 e 8 ficou a fazer-me comichão mental...

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E comecei logo a desenhar outra realidade:

Quando se fala em scripting markets, quando se fala em arquitectura de mercados, de paisagens competitivas, é disto que falamos.
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Quase que deixa de fazer sentido falar em B2B... as empresas que ficam prisioneiras do B2B ficam numa posição muito mais frágil face aquelas que enveredam por criar uma sinfonia de sinergias entre diferentes agentes na cadeia de valor.
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A relação tradicional, a relação clássica é a relação diádica com o cliente que paga e domina a prateleira.
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A sua empresa opera no chamado B2B? Produz para quem (o seu cliente) domina a relação com os compradores (clientes do seu cliente)?
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O que já fez para influenciar a paisagem competitiva em seu favor?
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Olhe para o slide 15 e pense... faz sentido escolher um nicho de consumidores?
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Sem quebrar (?) a relação com o cliente (o dono da prateleira), não pode começar a insinuar-se junto dos compradores? E dos influenciadores? E dos prescritores? E dos reguladores?
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Quando foi a última vez que um dos seus técnicos, não um comercial, visitou um prescritor?
Quando foi a última vez que esteve presente numa feira, num encontro, num local de reunião de compradores? E de consumidores?
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Acha que o seu cliente percebe bem as necessidades dos seus clientes? Acha que não se perde informação? Acha que eles têm conhecimento técnico para interpretar as necessidades dos consumidores?
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A sua empresa não precisa de ir para o papel desenhar um novo mercado? 

Os piores do mundo?

À atenção de todos os que acham que os empresários portugueses são os piores do mundo.

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Recomendamos a leitura de "Does Management Really Work?" publicado na HBR deste mês.

"Are organizations more likely to succeed if they adopt good management practices?
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To formulate a testable hypothesis for our research effort, we asked whether or not the thousands of organizations we studied adhere to three practices that are generally considered to be the essential elements of good management:
Targets: Does the organization support long-term goals with tough but achievable short-term performance benchmarks?
Incentives: Does the organization reward high performers with promotions and bonuses while retraining or moving underperformers?
Monitoring: Does the organization rigorously collect and analyze performance data to identify opportunities for improvement?
...
Only 15% of U.S. companies—and fewer than 5% outside the U.S. - scored above a four. More than 30% of U.S. firms and more than 70% in Brazil, China, and India scored a three or lower. These firms fail to collect even the most basic performance data and offer few employee incentives."

Não que eu adira de braços abertos e olhos fechados a tudo o que na América de Harvard possa ser chamado de "good management.
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As folhas de excel são um mau conselho para um mundo sedento de valor.
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Os piores do mundo? Nem pensar!!!

E se Schumpeter voltasse agora?

A propósito deste postal "Two Reasons Why You Must Change Your Mind".
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Tim Kastelle relata a mudança de opinião de Schumpeter, entre 1909 e 1942, sobre a dimensão das empresas e a inovação.
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E se Schumpeter voltasse agora, voltaria a mudar de opinião?
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Acredito que sim!!!
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"This Week in the Future: Thousands and Thousands of Makers"

Marinar

Há tempos, numa conversa com um cliente, discutíamos que se a empresa queria evoluir para novas formas de servir os clientes, conjugando as formas clássicas com as novas tecnologias, tinha de começar a conhecer e a conversar com os potenciais parceiros do futuro. Talvez nenhum deles saiba, hoje, como podem vir a colaborar, mas o primeiro passo é conhecerem-se, trocarem ideias, e deixarem as coisas marinar até que surja algo.
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Entretanto descubro esta reflexão de Seth Godin:

"Who you hang out with determines what you dream about and what you collide with.
And the collisions and the dreams lead to your changes.
And the changes are what you become.
Change the outcome by changing your circle."

E por "marinar" não quero dizer repouso, quero dizer interacção, como o molho a interagir com o peixe.

Num mundo mais ambíguo...

“Market transitions wait for no one.” Not for your customers. Not for your partners. Not for your competitors. And not for you. When the time comes, that sets the time. And just like when you were a kid playing hide and seek, there’s a voice that comes out of nowhere calling, “Ready or not, here I come!”

Acho que é uma boa introdução para este interessante artigo "Ambiguous Problems Demand Guiding Rules, Not Rigid Plans".
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O mundo muda, a velocidade da mudança acelera, a incerteza aumenta... e as regras do jogo alteram-se:

"The problem with traditional approaches to strategy is that they were developed in response to clearer problems and more predictable market conditions. This approach works great when data extrapolated from the past also helps to explain the future."

Agora imaginem as abordagens demasiado formais, demasiado rígidas, as que acham que o desenrascanço é um defeito meridional, perante este novo mundo:

"The problem is, the games we think we’re playing involve traditional strategic problems that are clearly defined – the kind we’ve studied since our days in school. Like chess, they have fixed constraints, known moves and finite boundaries. However, the problems we face today are much more unclear and ill-defined. To visualize what these ambiguous problems look like, imagine a game of chess where the rules and the game board itself can be changed by players at every turn; as a result, you don’t know who you are fighting against or how to win the game. Ambiguous problems are not just academic exercises; they are existential threats in that they can threaten the very survival of an organization."

Citação inicial de John Chambers CEO da Cisco.

Há ainda um enorme esforço de missionação por fazer

Outro artigo a merecer reflexão "Empresas portuguesas apostam cada vez mais no Brasil e em nichos de mercado".

"a esmagadora maioria das empresas portuguesas passou a pôr a sua prioridade estratégica na rentabilidade, em vez de no crescimento em dimensão"

 Na primeira entrevista televisiva que vi, após a mega-promoção do 1º de Maio do Pingo Doce, Soares dos Santos pôs toda a ênfase no crescimento, quase que dizia que o crescimento era mais importante que a rentabilidade.
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No tempo em que o dinheiro era fácil e barato a rentabilidade dos projectos podia ser mais baixa. Hoje, como o dinheiro é muito mais caro, as exigências de rentabilidade são bem maiores. Por outro lado, as empresas grandes estão quase sempre associadas a estratégias assentes em volume... será que uma PME pode apostar em competir no mercado com base em grandes volumes de produção?
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Independentemente do preço do dinheiro, o meu conselho para as PMEs é:

"Profit is Sanity,

Volume is Vanity"

Recordar :

• Impaciente com os lucros e paciente com o volume (Agosto 2011)
• Volume is Vanity, Profit is Sanity (Novembro 2010) 
• "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics" (Abril 2009)
• The profit zone (Novembro 2008)
• Profit is Sanity, Volume is Vanity (Novembro 2007)

"Questionados sobre o ponto em que centram a sua acção estratégica no mercado nacional, as áreas mais destacadas foram a optimização de processos produtivos ou de suporte (78%) (Moi ici: Como dizia o velho Engº Matsumoto, "É preciso tirar a cabeça de dentro do polimerizador!". Assumem que o que produzem continua adequado ao novo mercado e que basta ser mais eficiente. Um dia vão perceber que produzir é o mais fácil e que talvez faça mais sentido inovar no modelo de negócio), a melhoria do financiamento (69%) (Moi ici: Recordar "Survivors" e o dinheiro do sogro)e a melhoria da produtividade da força de trabalho (68%)." (Moi ici: É desesperante... num mercado com excesso de oferta, continuam concentrados em aumentar a produtividade à custa de "pôr as pessoas a correr mais depressa"... como se uma PME fosse uma linha de montagem a vomitar milhões de automóveis... quando é que vai ganhar massa crítica a ideia de aumentar a produtividade à custa do aumento do valor percepcionado do que se produz pelos clientes?)

"O Brasil e os países de língua oficial portuguesa são os principais alvos dos negócios internacionais dos inquiridos" (Moi ici: Para a maioria das empresas só há uma forma de exportar para o Brasil, fugindo às taxas alfandegárias! E como se foge às taxas alfandegárias? Trabalhando para nichos! Aparecendo com algo no mercado brasileiro que não tenha contratipo, algo que seja único.)

"Quanto ao posicionamento estratégico com que as empresas abordam os diversos mercados, a diferenciação por qualidade, serviço ou integração em nichos de mercado é a estratégia mais frequente em mercados estrangeiros, (Moi ici: O bom caminho) enquanto a estratégia de ser líder em custo continua a ser significativa nos mercados da Europa ocidental." (Moi ici: Uma tristeza que não é uma novidade, recordar isto e isto, é o caminho mais fácil, é o caminho menos percorrido... o dinheiro que fica em cima da mesa...)

"Quanto à escala, entre 60% e 65% das pequenas empresas consideram ter défice de dimensão para competir eficazmente a nível de operações, desenvolvimento e inovação e marketing" (Moi ici: Esta é a mentalidade do século XX, a mentalidade pré-Internet, a mentalidade do volume, da centralização... quando vão perceber a beleza e o interesse de agora "we are all weird"?)

Ainda há uma grande distância entre o que pensa a maioria dos empresários e o que pensa o autor deste blogue. Sinal de que há ainda um enorme esforço de missionação por fazer.

The Cynefin Framework

Depois, lembrem-se das pessoas que julgam que o que resulta para as empresas grandes resulta para as PMEs.

A protecção dos incumbentes

No meio de algumas asneiras grossas (como a da impressão de smartphones) o afloramento de uma discussão futura, o recurso à regulação para reforçar a protecção dos incumbentes em "3D printing is coming – so let's not strangle the industry at birth"
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Um excelente artigo que levanta um tema já aqui abordado algumas vezes, os novos modelos de negócio e a economia dos prosumers tem um potencial de disrupção, não só face aos incumbentes como às receitas dos Estados: "Airbnb, Coursera and Uber: The rise of the disruption economy" (excelente artigo)
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"The Intellectual Property Implications of Low-Cost 3D Printing"
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"The free universal construction kit"
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Eheheh inovação a todos os níveis "A Sewing Machine To Encourage Making And Mending"

Um exemplo de subida dos preços

Um dos nossos conselhos para as PMEs é, há muito tempo, "Aumentem os preços!".
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Basta ler com olhos de ler Marn e Rosiello, para perceber que o caminho para podermos ser uma comunidade sustentável tem de passar por um aumento da produtividade à custa da subida na escala de valor.
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Como é que num mercado aberto e competitivo uma empresa aumenta os preços? Este artigo "Cachapuz dá mais do que "peso" aos clientes de fora" no JdN de hoje exemplifica bem as nossas ideias:

"Líder nos equipamentos de pesagem industrial, a empresa de Braga está a investir em soluções de "software" e automação para não discutir preço."

Quando se faz o mesmo que os outros o factor de diferenciação é o preço. Se não se quer discutir preço é preciso apostar na diferenciação e oferecer algo que o cliente percepciona como valioso e único.

"passou de mero fabricante de um produto (Moi ici: Como não nos esquecemos de dizer, produzir é o mais fácil)- em que a concorrência é cada vez mais feroz e guerreia pelo preço mais baixo - a fornecedor de soluções (Moi ici: Se pegarmos na metodologia do "jobs-to-be-done" basta perguntar "pesar para quê? Pesar é um fim ou um instrumento? Pesar ajuda a realizar que trabalho? Como podemos ajudar a realizar esse trabalho para além da pesagem?) de "software" e automação, com elevada incorporação de tecnologia. Uma diferenciação que permitiu, inclusive, a internacionalização em mercados mais distantes e rentáveis do que aqueles para onde "apenas" exporta maquinaria, o que começou a fazer há mais de meio século."

Segue-se um ponto com o qual discordo. Não acredito que se comprometa a qualidade por causa do preço na maioria das situações. Acredito sim, que na maioria destes casos estamos perante um fenómeno de disrupção, há potenciais clientes que têm necessidades menos exigentes do que aquilo que lhes é oferecido (fenómeno de overserved).

""quando se produz só equipamentos e há muita concorrência, passa-se a discutir preço e não qualidade", frisou a gestora."

Nunca esquecer que a palavra qualidade tem dois sentidos, mais qualidade = ausência de defeitos e mais qualidade = mais atributos, melhor desempenho. Sendo implacável com a ausência de defeitos umna empresa pode eleger uma oferta que lhe oferece o desempenho mínimo pretendido a um preço competitivo.
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Para fugir à guerra do preço mais baixo e à comoditização:

"A inovação foi então eleita "prioridade estratégica" na Cachapuz, que hoje já factura um em cada quatro euros com soluções de "sofware" e automação que permitem "diferenciar a oferta e acrescentar valor".
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soluções que dão margem."

E na sua empresa?
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E como operacionaliza e concretiza uma estratégia deste tipo?