"People who reported exhaustive search in shopping and leisure were called maximizers, because they tried hard to get the best. Those who engaged in a limited search and settled quickly with the first alternative that was satisfactory or “good enough” were called satisficers. Satisficers were reported to be more optimistic and have higher self-esteem and life satisfaction, whereas maximizers excelled in depression, perfectionism, regret, and self-blame."
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Algo me diz que os economistas julgam que todos os agentes económicos somos "maximizers"... desconfio que muitos de nós são satisficers.
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.
quarta-feira, dezembro 28, 2011
Simplesmente delicioso
"In the year 2000, the investment magazine Capital announced a stock-picking contest. More than 10,000 participants, including the editor-in-chief, submitted portfolios. The editor laid down the rules: he chose fifty international Internet equities and set out a period of six weeks in which everyone could buy, hold, or sell any of these stocks in order to make profit. Many tried to gain as much information and insider knowledge about the stocks as possible, while others used high-speed computers to pick the right portfolio. But one portfolio stood out from all others.
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This portfolio was based on collective ignorance rather than on expert knowledge and fancy software, and it was submitted by economist Andreas Ortmann and myself. We had looked for semi-ignorant people who knew so little about stocks that they had not even heard of many of them. We asked a hundred pedestrians in Berlin, fifty men and fifty women, which of the fifty stocks they recognized. Taking the ten stocks whose names were most often recognized, we created a portfolio. We submitted it to the contest in a buy-and-hold pattern; that is, we did not change the composition of the portfolio once it was purchased.
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We hit a down market, which was not good news. Nevertheless, our portfolio based on collective recognition gained 2.5 percent. The benchmark proposed by Capital was its editor-in-chief, who knew more than all the hundred pedestrians together. His portfolio lost 18.5 percent. The recognition portfolio also had higher gains than 88 percent of all portfolios submitted, and beat various Capital indices. As a control, we had submitted a low-recognition portfolio with the ten stocks least recognized by the pedestrians, and it performed almost as badly as the editor-in-chief ’s. Results were similar in a second study, where we also analyzed gender differences. Interestingly, women recognized fewer stocks, yet the portfolio based on their recognition made more money than those based on men’s recognition. This finding is consistent with earlier studies suggesting that women are less confident about their financial savvy, yet intuitively perform better."
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.
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This portfolio was based on collective ignorance rather than on expert knowledge and fancy software, and it was submitted by economist Andreas Ortmann and myself. We had looked for semi-ignorant people who knew so little about stocks that they had not even heard of many of them. We asked a hundred pedestrians in Berlin, fifty men and fifty women, which of the fifty stocks they recognized. Taking the ten stocks whose names were most often recognized, we created a portfolio. We submitted it to the contest in a buy-and-hold pattern; that is, we did not change the composition of the portfolio once it was purchased.
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We hit a down market, which was not good news. Nevertheless, our portfolio based on collective recognition gained 2.5 percent. The benchmark proposed by Capital was its editor-in-chief, who knew more than all the hundred pedestrians together. His portfolio lost 18.5 percent. The recognition portfolio also had higher gains than 88 percent of all portfolios submitted, and beat various Capital indices. As a control, we had submitted a low-recognition portfolio with the ten stocks least recognized by the pedestrians, and it performed almost as badly as the editor-in-chief ’s. Results were similar in a second study, where we also analyzed gender differences. Interestingly, women recognized fewer stocks, yet the portfolio based on their recognition made more money than those based on men’s recognition. This finding is consistent with earlier studies suggesting that women are less confident about their financial savvy, yet intuitively perform better."
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Trecho retirado de "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer.
Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XVII)
- "Made in the USA, Again: Manufacturing Is Expected to Return to America as China’s Rising Labor Costs Erase Most Savings from Offshoring"
- "O sector da metalurgia e da metalomecânica está a reforçar a sua resistência nos mercados externos. Os dados dos primeiros nove meses do ano revelam um crescimento das exportações de 20,2% face ao mesmo período de 2010, num total de 9,2 mil milhões de euros. A resiliência das empresas nacionais e o regresso das encomendas de algumas multinacionais que tinham fugido para o Oriente, explicam uma parte significativa deste fenómeno."
- "Moeda chinesa bate novo recorde contra o dólar dos EUA"
- "Chinese Manufacturers Say Christmas Is 10 Percent Bigger Than Last Year" (não se deixem enganar pelo título)
terça-feira, dezembro 27, 2011
Get out of the building
Útil para todos mas sobretudo para administradores de empresas como os STCP, CP, Metro, ... "If You're Not Sitting Where Your Customer's Sitting, You're Not Really Seeing Your Brand"
Não confundir meios com fins
Neste postal de 2007 registei:
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"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising. When P&G realized this, it saw that its old model of purely internal innovation was suboptimal. Why not tap these entrepeneurs and scientists?"
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Falamos de resultados, não de dinheiro gastado.
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O livro "Mavericks no Trabalho" que também li em 2007 (ver, por exemplo este postal) dedica o capítulo 5 à "fonte aberta".
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Por isso, não consigo concordar com este título "Why large firms are often more inventive than small ones". No relatório citado pode ler-se:
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"Big companies spend, on average, far more on research and development per worker"
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Hoje, veio-me parar às mãos, através de um familiar, o número de Dezembro de 2011 de uma revista que não conhecia "Portugal Inovador". Na revista encontrei estas palavras de Daniel Bessa (dupla precaução):
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"Portugal tem dado passos seguros no caminho da inovação. Demonstram-no indicadores como:
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"In 1970, 5% of global patents were issued to small entrepeneurs, while today the number is around one-third and rising. When P&G realized this, it saw that its old model of purely internal innovation was suboptimal. Why not tap these entrepeneurs and scientists?"
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Falamos de resultados, não de dinheiro gastado.
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O livro "Mavericks no Trabalho" que também li em 2007 (ver, por exemplo este postal) dedica o capítulo 5 à "fonte aberta".
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Por isso, não consigo concordar com este título "Why large firms are often more inventive than small ones". No relatório citado pode ler-se:
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"Big companies spend, on average, far more on research and development per worker"
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Hoje, veio-me parar às mãos, através de um familiar, o número de Dezembro de 2011 de uma revista que não conhecia "Portugal Inovador". Na revista encontrei estas palavras de Daniel Bessa (dupla precaução):
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"Portugal tem dado passos seguros no caminho da inovação. Demonstram-no indicadores como:
- o peso das despesas de I&D no PIB, que atingiu, eem 2009, 1,71% do PIB...
- o número de investigadores ETI (equivalente a tempo integral), que, ..."
Estas palavras creio que laboram no mesmo erro que o relatório citado acima, concentram-se na contagem dos recursos e infra-estruturas e esquecem-se que estes são ferramentas, são instrumentos para atingir resultados... os recursos e infra-estruturas não são a finalidade, são um meio.
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BTW, continuo a acreditar na afirmação:
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A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão.
O que é isso do campeonato do valor - tentativa de resposta
Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente recebe.
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Foi assim que aprendi. Hoje sou capaz de re-escrever a frase e apresentá-la desta maneira:
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Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente sente ao integrar o produto/serviço adquirido na sua vida. .
A integração leva à emergência do sentimento de mais ou menos valor percepcionado, em função daquilo que o cliente procura e aprecia.
Dois vectores, dois campeonatos: o dos que sobem preços à custa do valor acrescentado potencial e o dos que reduzem preços à custa de ganhos de escala e aumento da eficiência.
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Se uma empresa se concentra no preço que vai praticar no ponto de venda, concentra-se no momento da venda, no instante em que o cliente troca dinheiro pelo produto/serviço. O campeonato desta empresa vai ser o do preço, logo, o dos custos. Uma empresa neste campeonato consegue competir apresentando os custos mais baratos do mercado, para poder apresentar os preços mais baixos do mercado. Se usarmos a figura criada por Jean Claude Larreche concluiremos que tal empresa tem de apostar na extracção e captura de valor, tudo se resolve na cadeia de actividades até ao momento da transacção. Os clientes que valorizam acima de tudo o momento da transacção são aqueles que usam o preço como critério de de decisão, o preço é o "order winner".
Os clientes que procuram o preço mais baixo na verdade perguntam: para um dado nível de desempenho, para um dado tipo de especificações, quem é que tem o melhor preço, o preço mais baixo?
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Este campeonato normalmente assenta na escala, nas grandes produções e pode ser representado pelas opções das bolas azuis deste postal. Competir pelo preço mais baixo é um campeonato honesto e muito rentável mas não é para quem quer mas para quem pode. Para quem tem um modelo de negócio sustentável e que se torna cada vez mais rentável com a conquista de novos clientes.
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Se uma empresa se concentra no valor que os clientes vão sentir durante a experiência de uso, então, o essencial é o que se passa para lá do momento da compra. É o campeonato da originação do valor.
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Neste campeonato da originação de valor não há limites... é a espiral virtuosa com potencial para fazer emergir cada vez mais valor na vida dos clientes... tudo depende da capacidade conjunta de o co-criar.
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No campeonato do valor podemos estar a falar de algo que um cliente está disposto a pagar mais do que o standard porque é único, porque tem um desempenho superior, porque tem um design especial, porque foi feito à medida, porque ... (cada um destes "porque" representa um tipo de melhor desempenho que é possível conseguir para uma dada quantidade de dinheiro) quem trabalha para este tipo de clientes tem de ter uma estrutura produtiva, comercial, e logística e de investigação capaz de trabalhar no mundo das bolas negras do postal.
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O importante no campeonato do valor é que, como aprendi com Marn e Rosiello, o nível de vida dos trabalhadores pode subir sem prejudicar grandemente a produtividade porque esta depende do valor acrescentado potencial de cada produto/serviço produzido e não da quantidade de produto/serviço produzido por unidade de tempo. Enquanto que no campeonato do preço produtividade e salários andam sempre numa guerra do gato e do rato. Remato com os seguintes postais:
Caro António, talvez ajude recordar este ponto:
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Quando escolhemos um sector de actividade de uma economia e analisamos a produtividade desse sector descobrimos que ela, longe de ser uniforme, tem uma distribuição em torno de um valor médio. E o que é super-interessante é que existe mais dispersão de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade do que entre diferentes sectores de actividade. Numa mesma economia, num mesmo sector de actividade, sob as mesmas leis, impostos e mercado de trabalho, encontramos uma grande diferença de produtividades. O meu ponto é que vamos encontrar as altas produtividades entre aqueles especialistas que produzem items de elevado valor acrescentado potencial e os poucos especialistas que podem competir no preço através das grandes quantidades. Com baixas produtividades vamos ter os das bolas vermelhas que não se definem e que querem ir a todas e servir toda a gente. Como no campeonato do preço vingam sobretudo os tubarões, as empresas grandes, o meu conselho para as PMEs é apostarem no campeonato do valor, onde todos podem ter um lugar se se diferenciarem.
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Não esquecer a armadilha de Pasinetti e os vectores de Saviotti.
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Foi assim que aprendi. Hoje sou capaz de re-escrever a frase e apresentá-la desta maneira:
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Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente sente ao integrar o produto/serviço adquirido na sua vida. .
A integração leva à emergência do sentimento de mais ou menos valor percepcionado, em função daquilo que o cliente procura e aprecia.
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Se uma empresa se concentra no preço que vai praticar no ponto de venda, concentra-se no momento da venda, no instante em que o cliente troca dinheiro pelo produto/serviço. O campeonato desta empresa vai ser o do preço, logo, o dos custos. Uma empresa neste campeonato consegue competir apresentando os custos mais baratos do mercado, para poder apresentar os preços mais baixos do mercado. Se usarmos a figura criada por Jean Claude Larreche concluiremos que tal empresa tem de apostar na extracção e captura de valor, tudo se resolve na cadeia de actividades até ao momento da transacção. Os clientes que valorizam acima de tudo o momento da transacção são aqueles que usam o preço como critério de de decisão, o preço é o "order winner".
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Este campeonato normalmente assenta na escala, nas grandes produções e pode ser representado pelas opções das bolas azuis deste postal. Competir pelo preço mais baixo é um campeonato honesto e muito rentável mas não é para quem quer mas para quem pode. Para quem tem um modelo de negócio sustentável e que se torna cada vez mais rentável com a conquista de novos clientes.
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Se uma empresa se concentra no valor que os clientes vão sentir durante a experiência de uso, então, o essencial é o que se passa para lá do momento da compra. É o campeonato da originação do valor.
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Neste campeonato da originação de valor não há limites... é a espiral virtuosa com potencial para fazer emergir cada vez mais valor na vida dos clientes... tudo depende da capacidade conjunta de o co-criar.
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No campeonato do valor podemos estar a falar de algo que um cliente está disposto a pagar mais do que o standard porque é único, porque tem um desempenho superior, porque tem um design especial, porque foi feito à medida, porque ... (cada um destes "porque" representa um tipo de melhor desempenho que é possível conseguir para uma dada quantidade de dinheiro) quem trabalha para este tipo de clientes tem de ter uma estrutura produtiva, comercial, e logística e de investigação capaz de trabalhar no mundo das bolas negras do postal.
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O importante no campeonato do valor é que, como aprendi com Marn e Rosiello, o nível de vida dos trabalhadores pode subir sem prejudicar grandemente a produtividade porque esta depende do valor acrescentado potencial de cada produto/serviço produzido e não da quantidade de produto/serviço produzido por unidade de tempo. Enquanto que no campeonato do preço produtividade e salários andam sempre numa guerra do gato e do rato. Remato com os seguintes postais:
- Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam
- Act 9, 3-7
- Pregarás o Evangelho do Valor
- Acerca da produtividade
Caro António, talvez ajude recordar este ponto:
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Quando escolhemos um sector de actividade de uma economia e analisamos a produtividade desse sector descobrimos que ela, longe de ser uniforme, tem uma distribuição em torno de um valor médio. E o que é super-interessante é que existe mais dispersão de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade do que entre diferentes sectores de actividade. Numa mesma economia, num mesmo sector de actividade, sob as mesmas leis, impostos e mercado de trabalho, encontramos uma grande diferença de produtividades. O meu ponto é que vamos encontrar as altas produtividades entre aqueles especialistas que produzem items de elevado valor acrescentado potencial e os poucos especialistas que podem competir no preço através das grandes quantidades. Com baixas produtividades vamos ter os das bolas vermelhas que não se definem e que querem ir a todas e servir toda a gente. Como no campeonato do preço vingam sobretudo os tubarões, as empresas grandes, o meu conselho para as PMEs é apostarem no campeonato do valor, onde todos podem ter um lugar se se diferenciarem.
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Não esquecer a armadilha de Pasinetti e os vectores de Saviotti.
Acerca de Mongo... um futuro em construção
"Mass Customization and Custom Artisans":
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"How disruptive is the following statement to your way of thinking about business?
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“Customers don’t want a choice; they want exactly what they want.”
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If your business model is based on a 20th century mass production paradigm, this observation about 21st century consumers by acclaimed author and business coach Joe Pine might spell trouble.
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But what if you’re a custom artisan? What impact do 21st century consumer attitudes and the mass customization movement in business have on your livelihood? (Moi ici: Como tudo se liga... indústrias tradicionais, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, proximidade, printers 3D, design, inovação... Mongo!!!)
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But—says Joe Kraus: "The 21st century is about millions of markets of dozens of people". A mind-changing insight, closely aligned with what Joe Pine told me 16 years ago.
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Model
To cater for the radically changed consumer market place will need companies able to mass customize their products into huge numbers of individualised configurations, answering their customers’ individual needs. (Moi ici: Qual o mosaico de actividades, qual o tipo de fábrica, qual o tipo de relação com os consumidores, necessários para aproveitar esta mudança radical?)
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That’s the insight of the author and commentator Joe Pine; it is one not understood by most companies organised around the mass production principles which in many industries are now looking inadequate and tired."
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Ficção científica a entrar-nos pelo ecrã todos os dias...
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"How disruptive is the following statement to your way of thinking about business?
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“Customers don’t want a choice; they want exactly what they want.”
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If your business model is based on a 20th century mass production paradigm, this observation about 21st century consumers by acclaimed author and business coach Joe Pine might spell trouble.
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But what if you’re a custom artisan? What impact do 21st century consumer attitudes and the mass customization movement in business have on your livelihood? (Moi ici: Como tudo se liga... indústrias tradicionais, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, proximidade, printers 3D, design, inovação... Mongo!!!)
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Although many businesses have tried to introduce mass customization into their offerings, this is a difficult transformation. The number one obstacle they face is the mass production mindset. Mass production is designed to be “pushed” by efficiency, the need to utilize materials and equipment in the most cost-effective manner possible. (Moi ici: A minha velha guerra acerca da eficiência vs a eficácia, e a superioridade desta última) Mass customization, on the other hand, is “pulled” by customers’ choices..
Mass customization has added a new element to the classic economic dyad of standardized goods and customized services. When companies mass customize goods, they become service businesses that help customers figure out what they want. “Mass customization automatically turns a service into an experience.” If people enjoy that experience, they will pay a premium for it."
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"The Maker Movement" (Moi ici: Isto é tocar o futuro...)
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"“The people who create, build, design, tinker, modify, hack, invent, or simply make something.” The definition of “maker” is also changing, he notes. Small businesses, startup entrepreneurs, inventors, craftspeople, can all be makers who embody “the spirit of DIY.” Awareness and appreciation of these people are growing, too.
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What does this movement stand for? What do they do? (Besides make things).
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What does this movement stand for? What do they do? (Besides make things).
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According to Dale Dougherty, the founder of MAKE magazine and organizer of Maker Faire, and one of the luminaries of the movement, the makers are creating a new culture, a new way of looking at manufacturing, creativity, and ourselves."
According to Dale Dougherty, the founder of MAKE magazine and organizer of Maker Faire, and one of the luminaries of the movement, the makers are creating a new culture, a new way of looking at manufacturing, creativity, and ourselves."
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""The 20th century was about dozens of markets of millions of people." Mass consumers, in other words. (Moi ici: O mundo para o qual as fábricas deste postal foram criadas para triunfar em grande).
But—says Joe Kraus: "The 21st century is about millions of markets of dozens of people". A mind-changing insight, closely aligned with what Joe Pine told me 16 years ago.
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Model
To cater for the radically changed consumer market place will need companies able to mass customize their products into huge numbers of individualised configurations, answering their customers’ individual needs. (Moi ici: Qual o mosaico de actividades, qual o tipo de fábrica, qual o tipo de relação com os consumidores, necessários para aproveitar esta mudança radical?)
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That’s the insight of the author and commentator Joe Pine; it is one not understood by most companies organised around the mass production principles which in many industries are now looking inadequate and tired."
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Ficção científica a entrar-nos pelo ecrã todos os dias...
Lição para as PMEs
A propósito de "China Makes Almost Nothing Out of Apple's iPads and iPhones" talvez faça reflectir quem acha interessante dar condições vantajosas a marcas estrangeiras para que venham para Portugal para serem cá produzidas.
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Lição para as PMEs portuguesas:
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"If you want lots of jobs and lots of high paying jobs then you’re not going to find them in manufacturing."
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Lição para as PMEs portuguesas:
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"If you want lots of jobs and lots of high paying jobs then you’re not going to find them in manufacturing."
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Claro que isto é a mentalidade americana dominada pela economia à moda antiga, se estão no campeonato do preço, tudo tem a ver com os custos. Ainda não somos alemães mas os alemães dão a lição de que é possível ter "high paying jobs in manufacturing", não é a produzir para outros, não é a fazer produtos indistintos como automóveis familiares.
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Quando as PMEs assumem uma marca, quando criam pontos de venda, quando apostam no design:
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"They’re where the money is, in the design, the software and the retailing of the products, not the physical making of them."
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Quando se lê isto " Manufacturing is just so, you know, 20 th century."" recordar o que aqui escrevo tantas vezes para escândalo de muitos: produzir é o mais fácil (aqui, aqui, aqui, aqui, ...)
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segunda-feira, dezembro 26, 2011
Aguardo para ver essas mudanças
""A orientação geral de todas essas reformas será a democratização da nossa economia", (Moi ici: Interessante, sobretudo para nós que estamos sempre a citar Mao e "Que mil girassóis floresçam". Contudo, muito difícil, por todo o lado vamos ter reacções destas se se quiser democratizar a economia "Associação de lares de idosos diz que há mais de mil ilegais a funcionar") afirmou, defendendo que o objetivo é "colocar as pessoas, as pessoas comuns com as suas atividades, com os seus projetos, com os seus sonhos, no centro da transformação do país".
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O primeiro-ministro disse querer que "o crescimento, a inovação social e a renovação da sociedade portuguesa venha de todas as pessoas, e não só de quem tem acesso privilegiado ao poder ou de quem teve a boa fortuna de nascer na proteção do conforto económico".
(Moi ici: Interessante, sobretudo para nós que estamos sempre contra a política de PINs, de privilégios para quem acede às carpetes, corredores e biombos do poder. Contudo, muito difícil, pois assim os que decidem vão perder poder e influência)
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(Moi ici: O homem aqui atrapalhou-se... ou quem lhe escreveu o discurso falhou) Estas reformas, que devem "nascer de baixo para cima", foram pensadas pelo Governo (Moi ici: Construção frásica infeliz... algo bottom-up pensado pelo Governo top-down. Certamente queria dizer: medidas liberalizadoras top-down para libertar a energia criativa bottom-up das pessoas, sem esperar por orientações governamentais tipo "Espanha! Espanha! Espanha!") "para fazer dos homens e das mulheres de todo o país os participantes ativos na transformação e na recuperação de Portugal", sustentou."
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Trechos retirados de "Passos aponta 2012 como ano de "grandes mudanças"
OMG... E vão viver de quê (parte X)
"Exportações da metalurgia e metalomecânica crescem 20%":
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"O sector metalúrgico e metalomecânico em Portugal representará no final deste ano, segundo as contas da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal), um volume de negócios de 26 mil milhões de euros de facturação. Do total, 12,2 mil milhões de euros referem-se às exportações, ou seja, quase metade da produção. Até Setembro, as vendas para o exterior cresceram 20% face ao mesmo período do ano passado."
Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III)
Há dias escrevi este postal "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" e depois a parte II.
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Acabo se saborear mais um artigo de Kaj Storbacka "Learning with the market: Business model alignment
in networks" que julgo ir ao encontro das preocupações que manifestei na parte I.
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Antes de mais reconhecer que é sempre um gosto ler Storbacka, sinto sempre que aprendo algo, que consolido algo e que sou despertado para mais alguns desafios intelectuais.
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O que sublinho do artigo? Muita coisa:
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Os mercados não são, os mercados vão sendo, estão em permanente mutação, qual Argus, e é disto que eu gosto, que eu aprecio fazer, facilitar a revolução mental, primeiro, e do mosaico de actividades e cultura depois, capaz de levar uma empresa/organização a adoptar, a desenvolver, a criar um novo modelo de negócio assente na vontade de mudar a configuração do mercado.
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"Markets are always in the making, ... markets are not – they become. This opens up questions about how market actors can influence this process of becoming. (Moi ici: Como é que as medidas que os governos lançam têm o condão de ajudar os actores no mercado, as PMES a influenciarem o desenvolvimento do mercado?)
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market actors will make subjective market definitions by identifying the network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new ones. This resonates with discussions addressing market driven, versus market driving strategies. ... market driving strategies as changing the configuration and/or behavior of actors in a market.
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Firms applying market driving strategies need to start with their own subjective view on which market(s) to drive. A firm wanting to become market driving can do so by engaging in processes aimed at influencing the existing market practices. ... ‘market scripting’, defined as “conscious activities conducted by a single market actor in order to alter the current market configuration”.
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Performativity is the capacity of theories and expressed views of actors, as well as other non‐verbal forms of expressive action, to influence reality.
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the performative power of any market actor is dependent on its network position, the relative strength of the actor’s business model, and the actor’s ability to author compelling meanings. As the market actors’ performative power shifts along with the situation in which they perform the market, we are likely to observe partial performativity of actors’ mental models and business models. This results in multiplicity of co‐existing market versions, markets take on multiple forms as actors make their subjective definitions of the market and attempt to make their definition a shared definition (Moi ici: E são estas tentativas, mais ou menos conseguidas, que vão modificando os mercados) in a reciprocal learning process among relevant market actors.
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(Moi ici: Onde a abordagem dos governos e da tríade dos encalhados falha é na crença de que o mercado é imutável, o que os leva a correr sempre atrás do prejuízo, a preparar, a afinar as armas da última guerra para combater as novas guerras, onde outros combatem com novas estratégias e novas armas e, por isso, conseguem subir na escala de valor) the managerial consequence of reciprocity is the need for a better understanding of the market. (Moi ici: Sempre que as empresas são protegidas ... perde-se motivação para perceber o mercado) The process of market sensing has traditionally been built on the assumption that the market is given and that the objective of the firm is to learn ‘about the market’, i.e., identify opportunities as precursors of business development. Actors wanting to influence the becoming of markets are more likely to focus on learning ‘with the market’. ... Learning with the market builds on the idea of network learning (Moi ici: Sempre as redes, sempre os ecossistemas, sempre os many-to-many), i.e., learning by a group of organizations as a group, aiming at intersubjectivity or shared meanings.
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(Moi ici: Se trabalhamos tantas horas e temos os resultados que temos, já há muito que devia ser claro que o problema não é a quantidade do que se faz mas a natureza do que se faz. Ou seja, são precisos novos modelos de negócio, não impostos por governos ou consultores, mas desejados e descobertos pelos actores que operam nas redes como forma de resolverem as necessidades e desafios colocados pelo meio) new business model means a change in the focal actor, but also in the focal actor’s relationship with other actors and in other actors’ business models. (Moi ici: As medidas tão faladas nos media, TSU, horário de trabalhos, férias e feriados... será que contribuem para que os actores mudem de práticas ou mudem a forma como são vistos pela rede? Que alavancas accionam em seu favor? Reforçam as práticas do passado, não preparam a mente para novas abordagens à rede, ao ecossistema) The business model defines the practices that the focal actor engages in and these practices influence other actors. Business model changes will, hence, require focal actors to engage in processes where they ‘negotiate’ resource and capability configurations in the actor‐actor dyads and in the larger network in order to achieve alignment between the business models. (Moi ici: Nada disso, com as boleias concedidas pelo Estado e que, na melhor das situações apenas atrasam a mudança de modelos de negócios, as boleias tornam os modelos de negócio condenados em alternativas que prolongam o status-quo por um pouco mais... muitas vezes até que seja irreversível a transição para novos modelos de negócio, por ser demasiado tarde. Se os incentivos são para tornar o presente mais tragável, de onde virá a necessidade, a motivação, o exemplo para mudar a sério e criar o futuro?)
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Introducing new of re‐configured business models (or business model elements) into a market requires adaptation and active participation from other actors. Organizations and individuals learn from being exposed to diverse interpretations of phenomena, (Moi ici: Qual a interpretação que o governo, que os políticos, que os paineleiros, que tantos dirigentes associativos transmitem, divulgam, vulgariazam? Se a mensagem de todos diz que o problema são os custos, infelizmente, o problema nunca deixará de ser os custos... o problema depende do ângulo de visão, depende da alavancagem escolhida. Ver o que o grande Karl Weick escreve sobre isto mais à frente) but can act only based on some level of common understanding. ... meanings can be equifinal, i.e. that group members can take organized action although they hold different meanings for their common experience. Different meanings may lead to the same action as they are bounded by certain organizational behaviors.
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An actor attempting to improve its performance in the market needs to be well equipped to understand the network, and its own position in the network. (Moi ici: Ensinar a pescar é perceber isto, é abandonar provisoriamente o nível da "minha empresa" e tentar subir na escala de abstracção para perceber o filme em que se está inserido, para tentar visualizar a rede e descobrir como aproveitar/criar novas oportunidades que permitam subir na escala de valor) A change in any actor’s business models means that the resource configuration of the whole network may change and this will impact the work division between actors.
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Additionally, achieving competitive advantages may require actors to have access to completely different networks or control certain strategic information or resource flows. (Moi ici: Por isso é que estas boleias atrasam... porque não promovem a "contaminação com as novas redes, com os novos pontos de vista, com os novos fluxos de informação... enquanto a originação de valor implica estar numa lógica de espiral que se abre, uma espiral virtuosa, as lógicas de captura e extracção (recordar Larreché) assentam numa lógica invertida que se traduz numa espiral que se fecha, que se concentra na eficiência unicamente... é um outro modelo mental) "Hence, business model reconfiguration may result in the inclusion or exclusion of actors in the network.
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Networks are constantly changing and learning means the ability to actively engage in tie formation and structure development.
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A focal actor that wishes to introduce a new or re‐configured business model into an actor network will need to influence the extant market practices in such a way that inter‐actor configurational fit is achieved. Market networks are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce new ideas, new business model elements and practices into the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the actors and the market practices – a dynamic that fosters market learning.
...
One outcome of market learning is a change in how actors interpret the network – we call this ‘cognitive market learning’. This relates to a need to define ‘where the network starts and ends’. ... business networks can be described by starting from a focal actor and analyzing this actor’s relationships. This makes it possible to create a “delimited and palpable business network” that has a “specific centre and borders in terms of the network horizon” viewed from the focal actor in the centre. ... Weick’s (1995) suggestion that organizations ‘produce’ the environments to which they respond, through their actions and selective attention. (Moi ici: Se as organizações são induzidas a combater no mercado dos custos... só vão ver, só vão conhecer o mercado dos custos, só vão participar nessa rede)
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(Moi ici: Os que tentam influenciar os actores mergulhados no status-quo) ... firms act influenced by (sometimes implicit) assumptions, labeled dominating ideas, or dominating logic. Sometimes these ideas may become commonly accepted dominant designs, or industry recipes. The successful diffusion of business model innovations will, hence, depend on the focal actor’s (innovator’s) ability to change the existing mental models and institutionalize new ones. ... in order to commercialize a radical innovation, which by definition causes a change in the market network, the focal actor has to overcome the institutions, i.e. the existing understandings and patterns of action. (Moi ici: Não é tarefa fácil, ainda para mais quando os incentivos e o discurso do mainestream é para salvar os modelos de negócio actuais que geram os resultados actuais)
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A key skill for a focal actor is the authoring of meanings that become market pictures, explaining how the market is developing. This indicates the need for collective sensemaking practices, involving many market actors simultaneously. (Moi ici: O papel do exemplo dos pares... aqui, aqui, aqui e aqui) The role of dialogue is to secure the establishment of a new common language to describe the new business model and its value creating opportunities.
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We suggest that when a focal actor attempts to introduce a business model it needs to develop value propositions not only for customers but also for other actors in the network.
...
(Moi ici: E agora a pior crítica que se pode fazer aos governos, dirigentes associativos, media, .... ) One way to influence network learning is to influence the agenda of the market network. Strategic agendas can focus on different levels such as organization itself, its business, the competition, or the entire industry and they play a major role in shaping the patterns of
competition within an industry structure." (Moi ici: E qual é a agenda desta tríade de encalhados?... A defesa dos modelos do passado)
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Acabo se saborear mais um artigo de Kaj Storbacka "Learning with the market: Business model alignment
in networks" que julgo ir ao encontro das preocupações que manifestei na parte I.
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Antes de mais reconhecer que é sempre um gosto ler Storbacka, sinto sempre que aprendo algo, que consolido algo e que sou despertado para mais alguns desafios intelectuais.
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O que sublinho do artigo? Muita coisa:
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Os mercados não são, os mercados vão sendo, estão em permanente mutação, qual Argus, e é disto que eu gosto, que eu aprecio fazer, facilitar a revolução mental, primeiro, e do mosaico de actividades e cultura depois, capaz de levar uma empresa/organização a adoptar, a desenvolver, a criar um novo modelo de negócio assente na vontade de mudar a configuração do mercado.
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"Markets are always in the making, ... markets are not – they become. This opens up questions about how market actors can influence this process of becoming. (Moi ici: Como é que as medidas que os governos lançam têm o condão de ajudar os actores no mercado, as PMES a influenciarem o desenvolvimento do mercado?)
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market actors will make subjective market definitions by identifying the network(s) to participate in – both in terms of exploiting existing opportunities and exploring new ones. This resonates with discussions addressing market driven, versus market driving strategies. ... market driving strategies as changing the configuration and/or behavior of actors in a market.
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Firms applying market driving strategies need to start with their own subjective view on which market(s) to drive. A firm wanting to become market driving can do so by engaging in processes aimed at influencing the existing market practices. ... ‘market scripting’, defined as “conscious activities conducted by a single market actor in order to alter the current market configuration”.
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Performativity is the capacity of theories and expressed views of actors, as well as other non‐verbal forms of expressive action, to influence reality.
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the performative power of any market actor is dependent on its network position, the relative strength of the actor’s business model, and the actor’s ability to author compelling meanings. As the market actors’ performative power shifts along with the situation in which they perform the market, we are likely to observe partial performativity of actors’ mental models and business models. This results in multiplicity of co‐existing market versions, markets take on multiple forms as actors make their subjective definitions of the market and attempt to make their definition a shared definition (Moi ici: E são estas tentativas, mais ou menos conseguidas, que vão modificando os mercados) in a reciprocal learning process among relevant market actors.
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(Moi ici: Onde a abordagem dos governos e da tríade dos encalhados falha é na crença de que o mercado é imutável, o que os leva a correr sempre atrás do prejuízo, a preparar, a afinar as armas da última guerra para combater as novas guerras, onde outros combatem com novas estratégias e novas armas e, por isso, conseguem subir na escala de valor) the managerial consequence of reciprocity is the need for a better understanding of the market. (Moi ici: Sempre que as empresas são protegidas ... perde-se motivação para perceber o mercado) The process of market sensing has traditionally been built on the assumption that the market is given and that the objective of the firm is to learn ‘about the market’, i.e., identify opportunities as precursors of business development. Actors wanting to influence the becoming of markets are more likely to focus on learning ‘with the market’. ... Learning with the market builds on the idea of network learning (Moi ici: Sempre as redes, sempre os ecossistemas, sempre os many-to-many), i.e., learning by a group of organizations as a group, aiming at intersubjectivity or shared meanings.
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(Moi ici: Se trabalhamos tantas horas e temos os resultados que temos, já há muito que devia ser claro que o problema não é a quantidade do que se faz mas a natureza do que se faz. Ou seja, são precisos novos modelos de negócio, não impostos por governos ou consultores, mas desejados e descobertos pelos actores que operam nas redes como forma de resolverem as necessidades e desafios colocados pelo meio) new business model means a change in the focal actor, but also in the focal actor’s relationship with other actors and in other actors’ business models. (Moi ici: As medidas tão faladas nos media, TSU, horário de trabalhos, férias e feriados... será que contribuem para que os actores mudem de práticas ou mudem a forma como são vistos pela rede? Que alavancas accionam em seu favor? Reforçam as práticas do passado, não preparam a mente para novas abordagens à rede, ao ecossistema) The business model defines the practices that the focal actor engages in and these practices influence other actors. Business model changes will, hence, require focal actors to engage in processes where they ‘negotiate’ resource and capability configurations in the actor‐actor dyads and in the larger network in order to achieve alignment between the business models. (Moi ici: Nada disso, com as boleias concedidas pelo Estado e que, na melhor das situações apenas atrasam a mudança de modelos de negócios, as boleias tornam os modelos de negócio condenados em alternativas que prolongam o status-quo por um pouco mais... muitas vezes até que seja irreversível a transição para novos modelos de negócio, por ser demasiado tarde. Se os incentivos são para tornar o presente mais tragável, de onde virá a necessidade, a motivação, o exemplo para mudar a sério e criar o futuro?)
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Introducing new of re‐configured business models (or business model elements) into a market requires adaptation and active participation from other actors. Organizations and individuals learn from being exposed to diverse interpretations of phenomena, (Moi ici: Qual a interpretação que o governo, que os políticos, que os paineleiros, que tantos dirigentes associativos transmitem, divulgam, vulgariazam? Se a mensagem de todos diz que o problema são os custos, infelizmente, o problema nunca deixará de ser os custos... o problema depende do ângulo de visão, depende da alavancagem escolhida. Ver o que o grande Karl Weick escreve sobre isto mais à frente) but can act only based on some level of common understanding. ... meanings can be equifinal, i.e. that group members can take organized action although they hold different meanings for their common experience. Different meanings may lead to the same action as they are bounded by certain organizational behaviors.
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An actor attempting to improve its performance in the market needs to be well equipped to understand the network, and its own position in the network. (Moi ici: Ensinar a pescar é perceber isto, é abandonar provisoriamente o nível da "minha empresa" e tentar subir na escala de abstracção para perceber o filme em que se está inserido, para tentar visualizar a rede e descobrir como aproveitar/criar novas oportunidades que permitam subir na escala de valor) A change in any actor’s business models means that the resource configuration of the whole network may change and this will impact the work division between actors.
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Additionally, achieving competitive advantages may require actors to have access to completely different networks or control certain strategic information or resource flows. (Moi ici: Por isso é que estas boleias atrasam... porque não promovem a "contaminação com as novas redes, com os novos pontos de vista, com os novos fluxos de informação... enquanto a originação de valor implica estar numa lógica de espiral que se abre, uma espiral virtuosa, as lógicas de captura e extracção (recordar Larreché) assentam numa lógica invertida que se traduz numa espiral que se fecha, que se concentra na eficiência unicamente... é um outro modelo mental) "Hence, business model reconfiguration may result in the inclusion or exclusion of actors in the network.
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Networks are constantly changing and learning means the ability to actively engage in tie formation and structure development.
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A focal actor that wishes to introduce a new or re‐configured business model into an actor network will need to influence the extant market practices in such a way that inter‐actor configurational fit is achieved. Market networks are perpetually dynamic as new actors enter the context, and as actors introduce new ideas, new business model elements and practices into the network. This leads to a perpetual oscillation effect between the actors and the market practices – a dynamic that fosters market learning.
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One outcome of market learning is a change in how actors interpret the network – we call this ‘cognitive market learning’. This relates to a need to define ‘where the network starts and ends’. ... business networks can be described by starting from a focal actor and analyzing this actor’s relationships. This makes it possible to create a “delimited and palpable business network” that has a “specific centre and borders in terms of the network horizon” viewed from the focal actor in the centre. ... Weick’s (1995) suggestion that organizations ‘produce’ the environments to which they respond, through their actions and selective attention. (Moi ici: Se as organizações são induzidas a combater no mercado dos custos... só vão ver, só vão conhecer o mercado dos custos, só vão participar nessa rede)
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(Moi ici: Os que tentam influenciar os actores mergulhados no status-quo) ... firms act influenced by (sometimes implicit) assumptions, labeled dominating ideas, or dominating logic. Sometimes these ideas may become commonly accepted dominant designs, or industry recipes. The successful diffusion of business model innovations will, hence, depend on the focal actor’s (innovator’s) ability to change the existing mental models and institutionalize new ones. ... in order to commercialize a radical innovation, which by definition causes a change in the market network, the focal actor has to overcome the institutions, i.e. the existing understandings and patterns of action. (Moi ici: Não é tarefa fácil, ainda para mais quando os incentivos e o discurso do mainestream é para salvar os modelos de negócio actuais que geram os resultados actuais)
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A key skill for a focal actor is the authoring of meanings that become market pictures, explaining how the market is developing. This indicates the need for collective sensemaking practices, involving many market actors simultaneously. (Moi ici: O papel do exemplo dos pares... aqui, aqui, aqui e aqui) The role of dialogue is to secure the establishment of a new common language to describe the new business model and its value creating opportunities.
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We suggest that when a focal actor attempts to introduce a business model it needs to develop value propositions not only for customers but also for other actors in the network.
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(Moi ici: E agora a pior crítica que se pode fazer aos governos, dirigentes associativos, media, .... ) One way to influence network learning is to influence the agenda of the market network. Strategic agendas can focus on different levels such as organization itself, its business, the competition, or the entire industry and they play a major role in shaping the patterns of
competition within an industry structure." (Moi ici: E qual é a agenda desta tríade de encalhados?... A defesa dos modelos do passado)
Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte II)
A propósito de "Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar" queria acrescentar um domínio que me escapou na altura.
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Quando os governos explicam estas medidas, mencionam sempre que têm por objectivo o reforço da competitividade das empresas exportadoras... já sabem o que penso sobre o interesse destas medidas para a competitividade das empresas exportadoras (no entanto, esperem pela parte III e IV).
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E qual o impacte destas medidas nas empresas que vivem do mercado interno? Quando escrevo sobre a economia portuguesa tenho o cuidado de a dividir em 3 partes: a economia que exporta, a economia que vive do mercado interno e a economia que vive do orçamento do Estado.
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O artigo "Crise" de Ana Taborda e Ana Pimentel na revista XXI traça um retrato factual do que está a acontecer no mercado interno, e 2012 será ainda mais vincado:
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"nos últimos três anos as visitas a grandes superfícies e supermercados caíram 9,8%. Até Junho de 2009, as famílias deslocavam-se a estas lojas, em média, 123 vezes por ano. Mas em 2011 este valor desceu para 111"
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Mesmo indo menos vezes às compras, a factura do supermercado também continua a descer: o valor médio passou de 27,32 euros para 26,97 euros (-1,3%).
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As compras de pão também não escapam à crise.
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Quanto às bebidas, a Nielsen aponta para quedas de 2,7% no consumo de vinho, mas é a cerveja que mais desce: o consumo caiu 5% em 2009 face ao ano anterior e 3% em relação a 2010.
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As refeições fora de casa também são cada vez menos frequentes.
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Há cada vez mais portugueses dependentes das instituições de solidariedade para subsistir.
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O número total de automóveis a circular nas estradas nacionais não desceu, mas os portugueses estão a deixar mais vezes o carro em casa. De acordo com a empresa de estudos de mercado Kantar, “o aumento do preço dos combustíveis provocou, claramente, uma retracção no consumo particular.”
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Os portugueses também circulam cada vez menos nas auto-estradas.
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Mas, este ano, começa a notar-se uma perda de mobilidade: o carro continua a ficar em casa e os transportes públicos ou não crescem, ou crescem pouco.
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O empréstimo à habitação está a tornar-se um fardo cada vez mais pesado para os portugueses. Desde 2007 que o número de casas entregues aos bancos subiu 350%, apenas nas seis maiores instituições nacionais.
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Compram menos carros, mas têm cada vez mais dívidas
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Nos primeiros seis meses do ano as famílias superaram as empresas no que toca à abertura dos processos de insolvência.
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Os gastos com telemóveis não escapam à crise.
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Os dados da consultora IMS Health revelam que, entre Setembro de 2010 e Agosto de 2011, o número de embalagens de medicamentos vendidas às farmácias baixou 13 milhões.
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A tendência de poupança estende-se a despesas como a educação: apesar de ainda não haver números para este ano, os colégios privados têm perdido clientes."
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Quando os governos explicam estas medidas, mencionam sempre que têm por objectivo o reforço da competitividade das empresas exportadoras... já sabem o que penso sobre o interesse destas medidas para a competitividade das empresas exportadoras (no entanto, esperem pela parte III e IV).
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E qual o impacte destas medidas nas empresas que vivem do mercado interno? Quando escrevo sobre a economia portuguesa tenho o cuidado de a dividir em 3 partes: a economia que exporta, a economia que vive do mercado interno e a economia que vive do orçamento do Estado.
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O artigo "Crise" de Ana Taborda e Ana Pimentel na revista XXI traça um retrato factual do que está a acontecer no mercado interno, e 2012 será ainda mais vincado:
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"nos últimos três anos as visitas a grandes superfícies e supermercados caíram 9,8%. Até Junho de 2009, as famílias deslocavam-se a estas lojas, em média, 123 vezes por ano. Mas em 2011 este valor desceu para 111"
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Mesmo indo menos vezes às compras, a factura do supermercado também continua a descer: o valor médio passou de 27,32 euros para 26,97 euros (-1,3%).
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(Moi ici: segue-se uma descrição da migração de valor em curso) De acordo com o INE, a produção de carne de bovino no ano passado foi de 93 mil toneladas, uma queda de 9,5% em relação a 2009. Já a produção de carne de porco cresceu 3% e a de aves 2,6%. A entidade que gere as estatísticas nacionais defende que “a crise económica tornou o consumo de carne mais barata apetecível”. No caso da carne de porco, por exemplo, a procura cresceu mais do que o número de animais abatidos (+0,8%). A explicação é simples: o consumo de leitão desceu muito. Nas lojas da Jerónimo Martins, os portugueses reduziram o consumo de todas as carnes que custam mais de sete euros por quilo.
A mudança é semelhante no peixe: os produtos com preços superiores a 15 euros caíram 45%. Os consumidores não deixaram de consumir peixe, mas preferem os mais baratos, como o carapau e a dourada de aquicultura. E, mesmo no caso do camarão, é nos preços mais altos que a procura desce mais – perto de 50%.
A mudança é semelhante no peixe: os produtos com preços superiores a 15 euros caíram 45%. Os consumidores não deixaram de consumir peixe, mas preferem os mais baratos, como o carapau e a dourada de aquicultura. E, mesmo no caso do camarão, é nos preços mais altos que a procura desce mais – perto de 50%.
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para todos os hiper e supermercados do país, revelam que as refeições congeladas cresceram 11,8%, a venda de conservas 10%, a de ovos 7,2%, a de salsichas (dados da Jerónimo Martins) 8,5% e a de fiambre 3,4%. Já o óleo é um dos produtos que mais ganha com a crise. “Verifica-se um ligeiro aumento das vendas de azeite em volume, mas que é ultrapassado em muito pelo crescimento da categoria óleo (20,5%). O crescimento é tão expressivo que poderá comportar igualmente uma transferência de consumo”,
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O consumo de lacticínios é outro dos mais afectados pela crise: a Nielsen aponta para quedas de 7,6% no leite e de 5% nos iogurtes. ...
As compras de pão também não escapam à crise.
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Quanto às bebidas, a Nielsen aponta para quedas de 2,7% no consumo de vinho, mas é a cerveja que mais desce: o consumo caiu 5% em 2009 face ao ano anterior e 3% em relação a 2010.
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As refeições fora de casa também são cada vez menos frequentes.
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Há cada vez mais portugueses dependentes das instituições de solidariedade para subsistir.
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O número total de automóveis a circular nas estradas nacionais não desceu, mas os portugueses estão a deixar mais vezes o carro em casa. De acordo com a empresa de estudos de mercado Kantar, “o aumento do preço dos combustíveis provocou, claramente, uma retracção no consumo particular.”
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Os portugueses também circulam cada vez menos nas auto-estradas.
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Mas, este ano, começa a notar-se uma perda de mobilidade: o carro continua a ficar em casa e os transportes públicos ou não crescem, ou crescem pouco.
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O empréstimo à habitação está a tornar-se um fardo cada vez mais pesado para os portugueses. Desde 2007 que o número de casas entregues aos bancos subiu 350%, apenas nas seis maiores instituições nacionais.
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Compram menos carros, mas têm cada vez mais dívidas
...
Nos primeiros seis meses do ano as famílias superaram as empresas no que toca à abertura dos processos de insolvência.
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Os gastos com telemóveis não escapam à crise.
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Os dados da consultora IMS Health revelam que, entre Setembro de 2010 e Agosto de 2011, o número de embalagens de medicamentos vendidas às farmácias baixou 13 milhões.
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A tendência de poupança estende-se a despesas como a educação: apesar de ainda não haver números para este ano, os colégios privados têm perdido clientes."
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Este artigo traça um retrato das transformações que atravessam o mercado interno sujeito a uma migração de valor acelerada. Tudo isto representa quebra na facturação das muitas empresas que vivem da economia interna.
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Se as as receitas estão a cair, se 2012 vai ser mais "puxado" que 2011 é natural pensar que em 2012 a quebra nas receitas será ainda mais pronunciada. Se as receitas baixam, se o custo das utilidades continua a subir, obrigado renováveis, e se os custos não baixam, muitas empresas para tentarem resistir vão ter que cortar no pessoal...
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Ou seja, 2012 será um ano de mais empresas a morrer e de mais desemprego. O que é que o governo pode fazer para minimizar estas consequências? Baixar os custos laborais por decreto... Muitas empresas vão poder estar mais tempo abertas com o mesmo pessoal ou menos, outras vão poder estar abertas o mesmo tempo com menos pessoal. São tudo medidas que mexem no factor trabalho para tentar iludir a evolução desfavorável da procura agregada.
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Na parte III vamos aproveitar as reflexões de Kaj Storbacka para demonstrar que estas medidas não ajudam a criar novos modelos de negócio, porque se destinam a defender os modelos de negócio actuais.
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Se as as receitas estão a cair, se 2012 vai ser mais "puxado" que 2011 é natural pensar que em 2012 a quebra nas receitas será ainda mais pronunciada. Se as receitas baixam, se o custo das utilidades continua a subir, obrigado renováveis, e se os custos não baixam, muitas empresas para tentarem resistir vão ter que cortar no pessoal...
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Ou seja, 2012 será um ano de mais empresas a morrer e de mais desemprego. O que é que o governo pode fazer para minimizar estas consequências? Baixar os custos laborais por decreto... Muitas empresas vão poder estar mais tempo abertas com o mesmo pessoal ou menos, outras vão poder estar abertas o mesmo tempo com menos pessoal. São tudo medidas que mexem no factor trabalho para tentar iludir a evolução desfavorável da procura agregada.
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Na parte III vamos aproveitar as reflexões de Kaj Storbacka para demonstrar que estas medidas não ajudam a criar novos modelos de negócio, porque se destinam a defender os modelos de negócio actuais.
Ou seja, estas medidas, para a economia interna são sobretudo para a sobrevivência dos menos preparados, não para aumentar a competitividade. Claro, este tipo de medidas tem um senão, a produtividade, medida pelos encalhados, vai baixar e a lição de Maliranta não se vai cumprir (ver primeira citação da coluna do lado direito)
Economia para lisboetas
O diário lisboeta tem uma secção dedicada à Economia.
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Reparem o que é que as pessoas que trabalham nesse diário pensam o que é a Economia:
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Reparem o que é que as pessoas que trabalham nesse diário pensam o que é a Economia:
Isto para os lisboetas é a Economia, é a Economia para os jornais, para as TV's para as rádios que ditam o que é jornalismo em Portugal.
sábado, dezembro 24, 2011
“Glória a Deus no mais alto dos céus, e paz na terra aos homens por Ele amados”
"8Naquela região havia pastores que passavam a noite nos campos, tomando conta do seu rebanho.
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9Um anjo do Senhor apareceu aos pastores, a glória do Senhor os envolveu em luz, e eles ficaram com muito medo. 10O anjo, porém, disse aos pastores: “Não tenhais medo! Eu vos anuncio a Boa Notícia, que será uma grande alegria para todo o povo: 11Hoje, na cidade de David, nasceu para vós um Salvador, que é o Messias, o Senhor. 12Isto vos servirá de sinal: Encontrareis um recém-nascido envolvido em faixas e deitado numa manjedoura”.
13E, de repente, juntou-se ao anjo uma multidão da côrte celeste. Cantavam louvores a Deus, dizendo: 14“Glória a Deus no mais alto dos céus, e paz na terra aos homens por Ele amados”.
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9Um anjo do Senhor apareceu aos pastores, a glória do Senhor os envolveu em luz, e eles ficaram com muito medo. 10O anjo, porém, disse aos pastores: “Não tenhais medo! Eu vos anuncio a Boa Notícia, que será uma grande alegria para todo o povo: 11Hoje, na cidade de David, nasceu para vós um Salvador, que é o Messias, o Senhor. 12Isto vos servirá de sinal: Encontrareis um recém-nascido envolvido em faixas e deitado numa manjedoura”.
13E, de repente, juntou-se ao anjo uma multidão da côrte celeste. Cantavam louvores a Deus, dizendo: 14“Glória a Deus no mais alto dos céus, e paz na terra aos homens por Ele amados”.
sexta-feira, dezembro 23, 2011
Ainda acerca da estratégia
Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
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- "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes) it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
- No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do. (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill) Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
- There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share. (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon)
- Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
- Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them. (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia) A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
- Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
- Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
- Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
- A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta)
- Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy. (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5))
Para que serve a batota
Voltando a "O importante é a experiência!!!" e às ideias de Venkat Ramaswamy:
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"value cocreation together in dyadic direct interactions"
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Ou seja:
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Concentremos-nos pois nas interacções.
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Para que serve a batota sobre a qual escrevo aqui no blogue?
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Para melhorar as interacções e iniciar a cadeia de relações de causa-efeito que vão criar experiências superiores e aumentar o valor percepcionado durante o uso!!!
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Importante ler esta reflexão "Human experience before process, please"
- O valor é função da experiência humana que sentimos durante o uso, durante a integração na nossa vida;
- As experiências resultam das interacções, emergem das relações que estabelecemos;
- Uma empresa é uma entidade que facilita a originação de valor com base em experiências através de interacções. Plataformas para o desenho de compromissos são os meios para a criação conjunta de valor através do desenvolvimento de interacções;
- Co-criação é o processo através do qual valor mútuo é expandido para as partes, onde o valor para os actores individuais participantes é uma função das suas experiências, tanto as experiências vividas na plataforma , como as experiências produtivas e significativas que daí resultam.
Apanhando algumas ideias de Christian Gronroos sobre a co-criação em "Value co-creation: Towards a conceptual model":
"all value creation is co‐creational... co‐creation requires a dyadic direct interaction between the co‐creating parties ...
co‐creation of value is used as an allencompassing expression to denote mutual value creation by the actors involved, emphasizing that in a business engagement both parties contribute to the value that is created. Naturally, some of these actions are independently value creating, some are facilitating value creation for the other party, and finally some are joint value‐creating activities, or in other words value cocreation together in dyadic direct interactions."Tudo isto para reforçar este ponto:
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"value cocreation together in dyadic direct interactions"
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Ou seja:
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interacções -> experiências -> emergência de valor
.Concentremos-nos pois nas interacções.
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Para que serve a batota sobre a qual escrevo aqui no blogue?
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Para melhorar as interacções e iniciar a cadeia de relações de causa-efeito que vão criar experiências superiores e aumentar o valor percepcionado durante o uso!!!
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Importante ler esta reflexão "Human experience before process, please"
Só há, só pode haver um desígnio
Mais um interessante artigo de Steve Denning "Why A Firm Has Only One Bottom Line".
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Este com a particularidade de usar uma terminologia semelhante há que uso quando abordo a temática do balanced scorecard:
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"what about the employees? Aren’t they important?
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What about profits? Aren’t they important?
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What about the community? Isn’t that important?
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What about the environment? Isn’t it important?
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The answer to all these questions is yes. They are all important. But they are not appropriate as goals of a private sector firm.
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Profits are a result of delighting customers, not the goal.
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Employees are an essential means of delighting customers, not the goal.
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Being responsive to the community and to the environment are aspects of the important value of sustainability.
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You can have multiple means, multiple results and multiple values. But in the real world, an organization can only effectively pursue a single goal. If an organization starts pursuing multiple goals, then like Hamlet it finds that “the native hue of resolution” becomes infected with “the pale cast of thought” and undertakings of great pith and moment come awry.
Tools with multiple bottom lines do not provide a unified view with clear recommendations as to what to do in a crunch. Ultimately, the balanced scorecard is just a list of metrics. When conditions change, it doesn’t provide any guidance on the questions: What gives? What receives priority?
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Este com a particularidade de usar uma terminologia semelhante há que uso quando abordo a temática do balanced scorecard:
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"what about the employees? Aren’t they important?
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What about profits? Aren’t they important?
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What about the community? Isn’t that important?
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What about the environment? Isn’t it important?
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The answer to all these questions is yes. They are all important. But they are not appropriate as goals of a private sector firm.
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Profits are a result of delighting customers, not the goal.
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Employees are an essential means of delighting customers, not the goal.
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Being responsive to the community and to the environment are aspects of the important value of sustainability.
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You can have multiple means, multiple results and multiple values. But in the real world, an organization can only effectively pursue a single goal. If an organization starts pursuing multiple goals, then like Hamlet it finds that “the native hue of resolution” becomes infected with “the pale cast of thought” and undertakings of great pith and moment come awry.
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(Moi ici: Em relação ao que Steve Denning escreve a seguir sobre o balanced scorecard , depende. Se se trata de um BSC da 1ª geração concordo com ele. Agora se trata de um BSC 2.0 ou 3.0 que começou a ser construído a partir de um mapa da estratégia desenhado com base na identificação dos clientes-alvo e respectiva proposta de valor... Denning não tem razão, adiante) As a means of tracking progress across multiple variables, tools like the triple bottom line and the balanced scorecard can be useful. So long as external conditions remain constant, they work reasonably well as tracking devices. But when conditions change, choices have to be made.
.Tools with multiple bottom lines do not provide a unified view with clear recommendations as to what to do in a crunch. Ultimately, the balanced scorecard is just a list of metrics. When conditions change, it doesn’t provide any guidance on the questions: What gives? What receives priority?
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If a firm wants, as it should, to shift its actual decision-making from short-term financial goals, then introducing a balanced scorecard or a triple bottom line won’t help much. The firm needs first to recognize explicitly what the current de facto bottom line is and secondly to put a place a new single goal that can guide decision-making throughout the organization, even as conditions change. As Peter Drucker elaborated in 1973, the only valid purpose of a firm is to create a customer. Today, that means that the overriding goal of private sector firms needs to be: delighting the customer."
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E cá está, voltamos sempre ao meu ponto:
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Primeiro começar por identificar os clientes-alvo.
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Segundo identificar outros actores no ecossistema que podem ajudar na relação com os clientes.
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Terceiro, formular as propostas de valor a apresentar a cada um.
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Quarto, criar o mosaico sinérgico, carregado de trade-offs capaz de concretizar as propostas de valor.
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Quinto, planear e implementar os projectos de transformação que vão transformar a empresa actual na empresa do futuro desejado.
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Sexto, seleccionar indicadores, medir, monitorizar, tomar decisões.
quinta-feira, dezembro 22, 2011
Get a life!
Ontem no JdN no artigo "Portugal é mais vulnerável no trabalho menos qualificado" encontrei:
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António B Moniz sociólogo, professor universitário na Faculdade de Ciência e Tecnologia e no Karlsruhe Institute of Technology afirma:
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"A actual destruição de empregos é devida apenas à conjuntura económica ou também à evolução tecnológica?
Sobretudo devido à conjuntura económica Essa conjuntura tem implicado a deslocalização de actividades produtivas criadoras de emprego. (Moi ici: Agora que estamos a assistir ao refluxo da deslocalização, agora que o México e os estados do sul "confederado" estão a ser mais baratos que a China, agora que os importadores europeus começam a deixar a China e a regressar a Portugal é que continuam a culpar a deslocalização? Não será que esta actual destruição de emprego não está relacionada com uma economia interna sobredimensionada?) E trata-se de postos de trabalho de elevada competência profissional assim como menos qualificados. Essa deslocalização afecta todos os tipos de empregos. Do ponto de vista social Portugal é mais vulnerável ainda em termos de postos de trabalho menos qualificados vejam-se os sectores da electrónica dos componentes automóveis (Moi ici: Sim, veja-se o caso da Preh, por exemplo), do calçado, (Moi ici: Depois desta calinada... que dizer... Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha mesmo que o emprego está a ser destruído no sector do calçado português??) do vestuário, (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Não sabe que o têxtil português está a voltar à mó de cima??) da alimentação, da construção civil (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha que o sector da construção está em queda por causa das deslocalizações? Não será por estar sobredimensionado? Não será por causa da evolução demográfica? Não será por causa do colapso da economia de bens não-transaccionáveis??) etc
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O que tem de mudar na formação?
Obrigar as empresas que recorrem a financiamento público a desenvolver não apenas um plano financeiro de investimento a ser avaliado mas também um plano de formação dos seus recursos que deveria ser também avaliado em conjunto. (Avaliado por quem? Pelo Dr Moniz? Não será melhor deixar essa tarefa ao mercado? Se a formação é assim tão valiosa, então, os que não apostarem nela serão batidos pelos concorrentes que o fizerem. Assim, rapidamente o spillover passará a mensagem de que a formação é um factor determinante para o sucesso... Se o Dr. Moniz nem sabe o estado do calçado... como poderia avaliar um plano de formação?)
Essa formação deveria articular-se mais com a oferta formativa do sistema de educação do ensino para adultos. A formação mais avançada deveria articular-se com o ensino superior politécnico e universitário. (Moi ici: LOL, o Dr. Moniz sabe como é que os professores universitários dão aulas? Se eles não customizam as suas aulas para os alunos das licenciaturas, acha que iriam adaptá-las para alunos heterogéneos que querem resolver problemas concretos? Já os imagino, numa formação para reduzir os acidentes em fábrica começariam por falar da legislação, depois... ) Deveriam utilizar-se sinergias"
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António B Moniz sociólogo, professor universitário na Faculdade de Ciência e Tecnologia e no Karlsruhe Institute of Technology afirma:
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"A actual destruição de empregos é devida apenas à conjuntura económica ou também à evolução tecnológica?
Sobretudo devido à conjuntura económica Essa conjuntura tem implicado a deslocalização de actividades produtivas criadoras de emprego. (Moi ici: Agora que estamos a assistir ao refluxo da deslocalização, agora que o México e os estados do sul "confederado" estão a ser mais baratos que a China, agora que os importadores europeus começam a deixar a China e a regressar a Portugal é que continuam a culpar a deslocalização? Não será que esta actual destruição de emprego não está relacionada com uma economia interna sobredimensionada?) E trata-se de postos de trabalho de elevada competência profissional assim como menos qualificados. Essa deslocalização afecta todos os tipos de empregos. Do ponto de vista social Portugal é mais vulnerável ainda em termos de postos de trabalho menos qualificados vejam-se os sectores da electrónica dos componentes automóveis (Moi ici: Sim, veja-se o caso da Preh, por exemplo), do calçado, (Moi ici: Depois desta calinada... que dizer... Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha mesmo que o emprego está a ser destruído no sector do calçado português??) do vestuário, (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Não sabe que o têxtil português está a voltar à mó de cima??) da alimentação, da construção civil (Moi ici: Então, Dr Moniz, vive em que mundo? Acha que o sector da construção está em queda por causa das deslocalizações? Não será por estar sobredimensionado? Não será por causa da evolução demográfica? Não será por causa do colapso da economia de bens não-transaccionáveis??) etc
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O que tem de mudar na formação?
Obrigar as empresas que recorrem a financiamento público a desenvolver não apenas um plano financeiro de investimento a ser avaliado mas também um plano de formação dos seus recursos que deveria ser também avaliado em conjunto. (Avaliado por quem? Pelo Dr Moniz? Não será melhor deixar essa tarefa ao mercado? Se a formação é assim tão valiosa, então, os que não apostarem nela serão batidos pelos concorrentes que o fizerem. Assim, rapidamente o spillover passará a mensagem de que a formação é um factor determinante para o sucesso... Se o Dr. Moniz nem sabe o estado do calçado... como poderia avaliar um plano de formação?)
Essa formação deveria articular-se mais com a oferta formativa do sistema de educação do ensino para adultos. A formação mais avançada deveria articular-se com o ensino superior politécnico e universitário. (Moi ici: LOL, o Dr. Moniz sabe como é que os professores universitários dão aulas? Se eles não customizam as suas aulas para os alunos das licenciaturas, acha que iriam adaptá-las para alunos heterogéneos que querem resolver problemas concretos? Já os imagino, numa formação para reduzir os acidentes em fábrica começariam por falar da legislação, depois... ) Deveriam utilizar-se sinergias"
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