Falta mão de obra?

Sim, eu sei que a emigração rouba mão-de-obra.

Sim, eu sei que existe imigração.

Sim, eu sei que existe competição entre sectores económicos.

Julgo que este artigo ajuda a ilustrar o que se pode estar a passar, da próxima vez que ouvirem empregadores a dizer que falta mão de obra:

"Carolina Reyes was surprised when she heard that an assistant teacher at her child care center in suburban Maryland was quitting for a job cleaning high school classrooms. The hours — 6 p.m. to midnight — seemed crummy. And the work hardly seemed more satisfying.

But then Reyes, who owns the center, heard about the salary — $24 per hour, compared with the $15 she was able to offer.

The worker was only one of several Reyes lost recently — part of a national exodus from the child care profession. The shortage is contributing to a crisis for parents, as child care providers close their doors or limit enrollment in response to a labor market in which they cannot compete.

There are 100,000 fewer child care workers than there were before the coronavirus pandemic, according to the Bureau of Labor Statistics. Even as private-sector employment fully rebounded over the summer from the job losses caused by COVID-19, the child care sector shrank and was 9.7% smaller last month than it was in February 2020, federal data shows.

Program directors point to a few explanations for the shortage: competition from other sectors, as well as regulations — including license requirements, vaccine and masking rules — that could dim the enthusiasm of some job candidates.

The typical American child care worker earns about $13 per hour, and many earn just above minimum wage. Last year, 29% were so poor that they experienced food insecurity, according to a survey conducted by researchers at the University of Oregon.

Positions stocking shelves at Target, ringing up groceries at Trader Joe’s, and packing and loading boxes at Amazon warehouses now often pay more than jobs in child care programs in many parts of the country. Working at a nail salon or managing pharmacy benefits over the phone can also lead to higher earnings."

Se falta mão de obra é porque há quem pague mais por ela. Se não dá para pagar por ela, talvez seja uma mensagem do mercado a dizer que o negócio não tem pernas para andar, talvez seja de desviar os recursos para outro empreendimento.

Trecho retirado de "Why You Can't Find Child Care: 100,000 Workers Are Missing" do New Yor Times  

Dedicado aos que pensam que estas coisas só acontecem em Portugal

Estados Unidos, Outubro de 2002, unidade de fabrico da LEGO.

"You've never been trained in it? I asked the operator on the production line at LEGO. I was holding the operating manual open at the page showing the process that I had been referring to. The machinery was whirring in the background, we had to raise our voices slightly to be heard. There was a row of 12-14 vibratory bowls, each about 1m wide, in which LEGO bricks were automatically sorted and counted, then dropped into bags.

'No,' came the reply.

I took the manual to the supervisor, who told me: I've never even seen it before.'

The official LEGO quality operating processes looked impressive on paper; the problem was that operators did not follow them - or were not even aware of them, in some cases."

Dedicado aos que pensam que estas coisas só acontecem em empresas de vão de escada e em Portugal. 

Trecho retirado de "Deliver What You Promise" de Bali Padda.  

Pode ser que cole à parede

Ontem, 13.10.2022 - "Cada falência é uma vitória de Putin", diz o líder da indústria têxtil portuguesa

"O presidente da ATP - Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, Mário Jorge Machado, deixou esta quinta-feira mais um alerta sobre como o disparo do preço do gás natural está a pressionar a indústria têxtil: “Cada falência é uma vitória de Putin, que está a usar o gás como arma económica”."

Parece que o Putin tem as costas largas, e eu sou a última pessoa a querer defende-lo.

A 18.10.2021 - "Já há empresas têxteis a ponderar encerrar portas devido à escalada dos preços da energia"

"Já há empresas têxteis a ponderar encerrar portas devido à escalada dos preços da energia. Com os preços do gás natural cinco vezes mais caros e da eletricidade duas vezes mais elevados do que há três meses, muitas empresas deste setor já fazem contas e admitem não conseguir fazer face ao aumento dos encargos energéticos, a que acresce ainda a subida ou escassez de matérias-primas. Uma situação que poderá comprometer a retoma económica antecipada pelo Executivo, alerta Mário Jorge Machado, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP)."

Em 2013 apresentei este gráfico:

Entre 2005 e 2012 o sector têxtil perdeu 3000 empresas e manteve o volume de exportações. Nesse tempo o impacte da China era visto, justamente, como "É a vida!"

Em 2022 as exportações têxteis estão em alta. Por que devemos salvar empresas? Desconfio que muita gente quer que empresas condenadas pelo mercado sejam salvas pelos contribuintes.

BTW, a propósito disto ""TÊXTEIS PORTUGUESES PASSARAM O TESTE DE STRESS HA 20 ANOS"" onde se pode ler:

"os desafios ao sector são enormes mas “os têxteis portugueses passaram o teste de stress há 20 anos”, disse Pedro Siza Vieira, ex-ministro da Economia,

...

E os que passaram esse teste de stress de há 20 anos não vão agora ser derrotados por mais uma crise."

Este advogado de gabinete lisboeta tem de aprender o que é o índice de turbulência - Debaixo da superfície calma e pacata. Fez-me lembrar a parolice nortenha O provincianismo nortenho!

Qualquer reunião empresarial para que convidem estas personalidades é um sinal para não perder tempo com essas reuniões. O que é que eles sabem da economia transaccionável? Come on!

Portanto:

• Outubro de 2021
• Outubro de 2022
• Abril de 2022
• Março de 2022

Evoluçao das exportações: Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte II)

"Para este responsável, no curto prazo a "prioridade deve ser salvaguardar a indústria têxtil", ao mesmo tempo que esta se prepara para um "futuro competitivo a longo prazo". Futuro esse que terá de ser assente em "fundações fortes", ou seja, em inovação, criatividade, qualidade e sustentabilidade. "Eu sei que estas podem parecer só palavras bonitas, mas acredito que precisamos de continuar a investir em inovação, de continuar a atrair criatividade para as nossas empresas, de produzir artigos de alta qualidade e de nos tornarmos mais sustentáveis porque essa é a receita para o nosso sucesso num mercado globalizado e altamente competitivo", frisa.

Mas tudo isso exige diz Alberto Paccanelli, um "novo quadro regulatório no qual a qualidade e a durabilidade se tornem o norte, [Moi ici: Durabilidade? Come on Are you prepared to walk the talk? Qualidade? O que quer dizer qualidade? Um Fiat tem menos qualidade que um Mercedes? Tudo conversa para levantar barreiras alfandegárias] em que a transparência e a sustentabilidade são premiadas e em que os free riders, que não cumprem com as regras e os standards [europeus], são mantidos fora do mercado". Ou seja, há que garantir que o novo quadro será "justo e equilibrado, o que exige um diálogo constante e próximo entre o regulador e a indústria", defende."

Trechos retirados de "Crise energética "põe em risco imediato" a indústria têxtil europeia"

Tudo vai depender do tal jogo de forças (parte II)

Recordar Tudo vai depender do tal jogo de forças.

Agora dados de Janeiro a Agosto:

Quando comparamos 2022 com 2019, último ano sem pandemia, dá para perceber que estamos a trabalhar bem:

• sucesso da actividade comercial;
• política de covid-zero na China;
• efeito da inflação dos preços industriais.

Imagino que estes três factores, com maior ou menor grau, estão a influenciar o desempenho das nossas exportações.

A nível industrial já detecto um aumento da heterogeneidade do impacte do custo da energia. Por exemplo, no sector do calçado:

• fábricas de solas fechadas com pessoal em casa, a aguardar que o começo da produção do próximo Verão comece a justificar o retorno à actividade;
• fábricas de calçado com contratos de electricidade renovados antes de 2022;
• fábricas de calçado com contratos de electricidade renovados em 2022.

À medida que nos embrenhamos mês após mês num mundo de inflação a 2 dígitos, como vai reagir a economia não-transaccionável?

Curiosidade do dia

Só esta semana 3 amigos meus disseram que querem fechar ou vender as suas empresas. Um deles pediu-me mesmo para tratar do encerramento até final do ano.
E nenhuma delas é insolvente. As pessoas apenas estão fartas e cansadas.
Falta de empregados, impostos, preços das coisas, etc

— Nuno (@_wait4_it) October 13, 2022

 

O sabotador!!!

Recordar O retrato (parte III), O retrato (parte II) e O retrato. 

"In our experience, customers are rarely profit drains because of below-market pricing; they’re profit drains because of an excessively high cost to serve, generally caused by relatively minor factors that are unseen and unmanaged. The good news is that this is often relatively easy to fix: You can create a win-win solution for both companies, increasing the customers’ own profitability while converting many into profit peaks. We call this process of joint cost reduction — increasing profitability by lowering the cost to serve rather than raising prices — conditional pricing."

Relacionar com isto de "your interests overlap, but they are not the same":

"The mantra that 'the customer is always king' requires interpretation, I learned. The customer is transactional; your interests overlap, but they are not the same. You provide a good service; you delight the customer, but you maintain margins sufficient for a good living and protect your own interests. [Moi ici: Demasiadas vezes quem negoceia o preço com o cliente, a seguir aceita alterações que sabotam as margens negociadas] You do not necessarily cede to every demand a consumer makes,"

Treco inicial retirado de "3 Strategies for Managing Your Profit-Drain Customers" 

 

Riscos vs oportunidades

Qunado implementamos um sistema de gestão da qualidade, uma boa prática passa por questionar a realidade existente e determinar riscos colocando questões como:

• o que pode correr mal?
• o que costuma correr mal?
• o que nos pode desviar do resultado pretendido?

Por exemplo:

E como determinar oportunidades para melhorar o desempenho?

Bali Padda no segundo capítulo de "Deliver What You Promise", intitulado "Innovation is a Way of Thinking", escreve:

"We kept asking: why? Why are we doing this? It is human nature to interrogate new proposals far more rigorously than existing procedures. Key to improvement is to interrogate everything, including the obvious, and to involve all relevant individuals in the discussion. 

...

Why do we stick to the same approach for years, instead of continually seeking to improve it, like Formula 1 engineers at the pit stop?"

Olhando para este vídeo:

Enquanto os riscos podem materializar-se por conspiração da realidade, as oportunidades, muitas vezes, têm de ser seleccionadas e perseguidas proactivamente de forma sistemática. É preciso investir para que se materializem.

Por que ficamos admirados com a falta de produtividade do país?

Há cerca de um mês escrevi Depois, vamos ficar admirados com a falta de produtividade do país. Na semana passada escrevi A brutal realidade de uma foto.

À medida que vou envelhecendo é cada vez mais frequente detectar, encontrar, "cheirar" situações em que supostos "experts" debitam um discurso sobre um tema em que não conseguem passar de superficialidades e de pedidos de estudos. Ainda me recordo da primeira vez, foi sobre Camarate, mas se quiserem uma galeria de cromos tenho uma série de 25 - Aprenda a duvidar dos media (parte XXV).

Por que ficamos admirados com a falta de produtividade do país? Ela é uma consequência natural da nossa mentalidade. Ei-la em todo o seu esplendor:

"O presidente da delegação regional da Ordem dos Economistas, [Moi ici: Não é uma pessoa qualquer] Francisco Bettencourt, alerta para possíveis problemas de "tesouraria" e "viabilidade" das empresas açorianas, devido ao aumento previsto do ordenado mínimo para 2023, defende medidas que ajudem a "compensar" o incremento dos custos. [Moi ici: Reparem na solução para o aumento do salário mínimo ... não é o aumento da produtividade, não é o repensar da forma de trabalhar, não é o encerramento e concentração, não é o aumento dos preços, é a ajuda de Deus ex machina]

"O aumento do ordenado mínimo, embora não compense a subida da inflação para as famílias, porque abrange uma franja muito grande de trabalhadores, implica sempre um investimento muito considerável por parte das empresas, o que pode complicar a sua viabilidade. Acredito que as empresas venham a ter problemas de tesouraria devido a este aumento", [Moi ici: Não diz uma palavra contra o aumento do salário mínimo, mas está preocupado com a incapacidade das empresas para o pagarem. E não acha estranho, e não se questiona] alerta Francisco Bettencourt.

Nesse sentido, o economista realça que esta medida "tem de ser compensada, [Moi ici: Já cá faltava o pedido do apoiozinho, o choradinho pelo subsídio] pelo menos numa fase inicial, de forma a que as empresas possam suportar também os consequentes aumentos da segurança social e de outros impostos, até porque estamos a recuperar de dois anos de pandemia e as empresas ainda não estão com a sua tesouraria equilibrada", ressalva.

Para Francisco Bettencourt, esta compensação terá de partir do Governo da República, uma vez que se trata de uma decisão a nível nacional. "A decisão sobre o aumento do ordenado mínimo é do Governo da República. Como tal, qualquer compensação que haja a esse nível também deverá ser efetuada pela República", afirma. 

...

Francisco Bettencourt fala, por isso, num "ano de 2023 mais complicado" e defende que, ao nível das famílias, terá de haver uma preocupação grande com as camadas mais vulneráveis" por parte do Go- verno açoriano.

Quanto às empresas, destaca que será importante a aposta em "créditos a fundo perdido ou com bonificação dos juros para que possam continuar a sua atividade, [Moi ici: As empresas, segundo o economista, não conseguem suportar o aumento do salário mínimo. Por isso, têm de ser apoiadas. E para fazer face a um 2023 complicado a solução é: créditos a fundo perdido, quem será que paga esse crédito? E mais dívida. E dizer às empresas para mudarem de vida? E dizer às empresas que não têm direito à vida, que têm de fazer pela vida? Dá a ideia que o economista vê a economia como estando, ou devendo estar em estado de equilibrio e não se pode mexer na população das empresas] já que muitas delas ainda não conseguiram recuperar dos dois anos de pandemia", salienta."

Trechos retirados de "Economistas defendem compensações às empresas pelo aumento do ordenado mínimo" publicado no jornal Açoriano Oriental de 9 de Outubro de 2022.

NOTA: Não me promuncio sobre a existência de salário mínimo.

Pavões

Ontem fui, mais uma vez, ameaçado. 

Desta vez para que mais dinheiro dos meus impostos seja canalizado para financiar o Portugal Fashion, depois da TAP, da EFACEC, do Euro, da Expo, da ...

Segundo o JN de ontem:

"O Portugal Fashion, um evento de promoção da moda nacional que permite divulgar as fileiras do têxtil e calçado e alavancar a internacionalização do setor, está em risco de não se realizar a partir do próximo ano por falta de financimento europeu. [Moi ici: Por que se organiza um evento como o Portugal Fashion? Haverá algum estudo sobre as consequências da participação das empresas no Portugal Fashion? O evento é eficaz ou não? Se é eficaz, os participantes não estão dispostos a financiar o evento? Se não é eficaz, então não vale a pena fazê-lo!]

...

TÊXTIL VALE 6 MIL MILHÕES A realização do evento no Porto é tida como essencial para o têxtil e o calçado. [Moi ici: Isto cheira-me a um empolamento exagerado do impacte do evento. Imaginam que se o evento fosse mesmo essencial para o têxtil e o calçado não aparecia financiamento privado para o fazer?] Ao dar "visibilidade" à fileira do têxtil nacional, através do "espetáculo que é a passagem dos produtos pós confeção", este certame potencia negócios com valor acrescentado, [Moi ici: Potencia negócios com valor acrescentado para quem? E esses beneficiados não estão dispostos a investir no evento?] novos contactos e atrai pessoas, adianta Mario Jorge Machado, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP).

...

Dentro da fileira, [Moi ici: Têxtil] "o elo mais fraco, que está menos desenvolvido, é o de marcas com origem portuguesa. Não temos conseguido criar marcas com um posicionamento a nivel global". E, "se não tivermos um centro em que se comece a fazer a criação dessas marcas, matamos ou diminuimos significativamente a possibilidade de isso acontecer", explica, ainda, Mário Jorge Machado. [Moi ici: OK, então o presidente da ATP tem estudos que demonstrem o impacte positivo do evento? Pode apresentá-los?] Nesse sentido, se o Portugal Fashion acabar, "vai ser ainda mais difícil" dar visibilidade, sobretudo a nivel internacional, ao setor têxtil e, em particular, às marcas nacionais." [Moi ici: Não têm curiosidade em saber qual o retorno em euros para as marcas que participaram em edições anteriores do evento?] A dimensão internacional vai ficar fortemente prejudicada e diminuida' frisa. [Moi ici: Será que ele disse isto sem se rir?]  Com este evento, há uma promoção setorial e do pais. Por isso, deve haver algum investimento público para fazê-lo, defende o presidente da ATP, descartando a possibilidade de serem as empresas do setor a suportarem todos os encargos." [Moi ici: Então querem organizar um evento que supostamente beneficia as empresas participantes e não querem correr riscos?] 

Quando referi a minha estupefacção no Twitter, alguém escreveu "pavões" 

Os dependentes, e os trouxas afligidos com o sentimento de culpa

Há dias mão amiga encaminhou-me um artigo, "The Impact of the Subconscious on Risk-Based Decision Making" de George Haber.

A certa altura deparo com este trecho e a minha mente foge do tema e voa para outras paragens:

"categorizes safety culture into four stages — reactive, dependent, independent and interdependent. Organizations with little safety culture or maturity reside in the reactive stage, and those with safety systems and an awareness of the need to follow the systems will usually position an organization in the dependent stage. The next phase, referred to as independent is best defined by an internal maturity of the workforce. While in the reactive and dependent stages, workers are typically reliant on the external factors introduced in these two phases. The independent stage, however, requires a shift in which workers develop an internal sense and drive to seek a safer work state through their own awareness, actions and interactions."

Não é a primeira vez que vejo estes modelos de maturidade aplicados a organizações. O que emergiu no meu consciente foi a pergunta: Por que não aplicamos os mesmos modelos a países? Será por ser politicamente incorrecto?

Por exemplo, quando falamos do progresso feito no tempo da troika, quando falamos em Passos Coelho como o gestor da falência no tempo da troika, estamos a falar de uma organização numa fase dependente, pelo menos essa, onde "While in the reactive and dependent stages, workers are typically reliant on the external factors introduced in these two phases". 

Ainda esta semana:

estão a ver ... a previsão mais fácil de fazer
governantes portugueses sempre prontos a sacar impostos aos tótós dos frugais.
já hoje ouvi na rádio costa a fazer-se a uma nova bazuca

que vergonha sinto por este país-pedinte https://t.co/rrJiP9naM9

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) October 6, 2022

Um protectorado incapaz de agir como um adulto independente. E voltando à linguagem do artigo, os frugais não só têm de ser independentes como interdependentes... têm de nos aturar e tomar conta de nós, que descobrimos uma nova forma de colonialismo, já não sugamos recursos a uma colónia, mas a trouxas afligidos com o sentimento de culpa que lhes ficou da histórica herança cristã.

"your interests overlap, but they are not the same"

"The mantra that 'the customer is always king' requires interpretation, I learned. The customer is transactional; your interests overlap, but they are not the same. You provide a good service; you delight the customer, but you maintain margins sufficient for a good living and protect your own interests. [Moi ici: Demasiadas vezes quem negoceia o preço com o cliente, a seguir aceita alterações que sabotam as margens negociadas] You do not necessarily cede to every demand a consumer makes, yet if a loyal customer suggests a discount for a large purchase, you seek ways to accommodate them. It is a relationship based on negotiation and mutual respect, not excessive subservience: the customer is king, but not an autocrat.

...

Ultimately, a business exists to serve a human need, so its orientation, and the application of everyone in the enterprise, must be geared to that. This means that the principles of understanding the customer, meeting their needs, of fairness and assertiveness in negotiations are timeless and will always be central.

...

Customers in business-to-business relationships have their money-making logic, you have yours. Understanding this is key to understanding behaviour and as a guide in negotiations."

A verdade é que a figura acima é uma simplificação da realidade. A figura acima assume que o fornecedor escolheu os seus clientes-alvo. O mais provável é que não o tenha feito e parta do princípio de que tudo o que vem à rede é peixe. 

E para quem faz exercícios sobre partes interessadas na ISO 9001, o que fazem com os requisitos relevantes dos clientes que não coincidem com os da empresa? Dizer não é o princípio de ter uma estratégia para o negócio. Já os oiço: "Sacrilégio!"

OK, continuem a pagar para trabalhar.

Trechos retirados de "Deliver What You Promise" de Bali Padda. 

É win-win, mas têm de deixar de olhar para dentro do polimerizador

No livro, "Deliver What You Promise" de Bali Padda, antigo COO da Lego, encontro no prefácio o seguinte diálogo:

"- The first priority is to be flexible.

- No, the first priority is to be reliable. Deliver what we promise. Reliability first, flexibility second."

As empresas certificadas de acordo com a ISO 9001 têm uma cláusula que devem aplicar, a cláusula 4.1 sobre a análise do contexto. A maior parte das empresas segue um ritual ôco, estilo cerimónias do 5 de Outubro, anualmente repetem um exercício de análise do contexto que se limita a bajular a direcção e a equipa de gestão, e a demonstrar como o Titanic vai bem e recomenda-se. Mantêm 95% dos factores que o consultor plantou no sistema aquanda da implementação do sistema e siga. Serve para calar auditores da entidade certificadora.

A minha sugestão para os responsáveis de sistemas de gestão da qualidade, do ambiente, da segurança, da segurança da informação, ... passa por na próxima análise do contexto levarem um recorte da entrevista de António Saraiva ao Público de ontem:

"Acha que pode haver um racionamento de energia neste Inverno para famílias e empresas em Portugal?

Não há uma maneira boa de dar uma má noticia e não quero ser profeta da desgraça ou de más noticias catastrofistas. Mas temos que ter alguma fé [Moi ici: Hope is not a strategy!! Hope is not a good plan!!!] que vamos ter chuva em maior quantidade do que tivemos nestes últimos dois anos. Estamos, como sabemos, com a maior seca dos últimos 500. 

... 

Enfim, vamos ter esperança de que vai chover mais, porque, se assim não for, vamos ter que tomar, nós, país, algumas medidas de criar reservas com algumas reduções inteligentes de consumo. " [Moi ici: Que linguagem rebuscada para dizer algo sem ser entendido pela populaça!!!] 

E levarem um recorte da primeira página do Jornal de Negócios de ontem:

E pensem nas primeiras linhas da cláusula 6.1.1 da ISO 9001: juntar a possibilidade de apagões na rede eléctrica no próximo Inverno (cláusula 4.1), com os requisitos das partes interessadas (clientes e accionistas, cláusula 4.2), para fazer emergir o risco de não conseguir satisfazer as encomendas por falta de energia.

Vai acontecer? Não sei!

Não vai acontecer? Não sei!

O ponto não é adivinhar o futuro, o ponto é preparar a empresa para a eventualidade de acontecer se o risco for elevado. Quem se prepara com antecedência consegue coisas que quem anda com as calças na mão não consegue. Por exemplo, pessoa mal-formada, mas com olho para os negócios de ocasião, em Janeiro de 2020 comprou uma porrada de máscaras cirúrgicas quando ninguém as queria. Em Abril de 2020 vendeu-as com um bom lucro.

A gestão de topo não liga ao responsável do sistema de gestão? Não há problema, façam um relatório, exponham os riscos e perigos da situação e proponham soluções para minimizar a potencial ocorrência. Se ninguém ligar e nada acontecer, não passa nada.

Se ninguém ligar e acontecer, ganham crédito para o futuro.

Se ligarem e não acontecer, foi uma questão de prudência e fizeram bem em chamar a atenção.

Se ligarem e acontecer, ganham crédito para o futuro.

É win-win. Têm é de "deixar de olhar para dentro do polimerizador" e alargar o papel do gestor do sistem de gestão.

"an inspiring or urgent reason to change"

"When you create something yourself, you feel ownership of it, and once you own it, you might care enough to improve it. You can say the same thing about teams that create their work process: They feel ownership of their approach, which makes them take responsibility for improving it. Once teams discover and learn what works for them, they can share that learning with other teams across the organization. This process of lateral learning enables the organization to discover which changes it needs to make to build a model that works in its context.

...

Successfully bringing agility into an organization is a journey of discovery and learning. There is no fixed end-state when you can say, "The transformation is done." Instead, the end-state is a dynamic one, in which new insights are continually used to improve the product, processes, and organizational design.

...

Having an inspiring or urgent reason to change is a precondition for a successful transformation. Without it, the chances of lasting change are slim. After all, why would we change if all is running perfectly? Once the reason is there, then the hard work begins."

Trechos retirados de "Creating Agile Organizations: A Systemic Approach" de Ilia Pavlichenko.

Uma preocupação

 Um título, "Technology alone won’t solve your organizational challenges", que retrata uma preocupação de anos do meu parceiro das conversas oxigenadoras.

Há anos que o oiço enunciar o seu espanto com as empresas que julgam que a tecnologia é a condição necessária e suficiente para aumentar a produtividade das empresas, o seu espanto com as empresas que não colocam as pessoas na equação. Quem vai operar a tecnologia? Quem vai encontrar os novos clientes para a nova produção?

Problemas sistémicos

Em Mateus 7:16-19 pode ler-se:

"É pelos seus frutos que os hão de reconhecer. Porventura podem colher-se uvas das silvas ou figos dos cardos? Portanto, a árvore boa dá bons frutos e a árvore má dá maus frutos. Assim pois, uma árvore boa não pode dar maus frutos e uma árvore má não pode dar bons frutos. Toda a árvore que não dá bons frutos corta-se e deita-se ao fogo."

Olhar para a performance do país como um todo:

• Dívida
• Estado do SNS
• Estado da educação
• Estado da ...
• Emigração jovem
• Carga fiscal
• Aproximação do salário mínimo ao salário médio
• ...

E concluir que a árvore não dá bons frutos.

Resposta rápida, simples e ... errada: A culpa é dos portugueses.

"Why do people repeat the same unsuccessful behavior in organizations? Why do certain problems in organizations seem to appear again and again? Why aren't improvement actions leading to the expected results? What is probably going on is that the improvement actions are anti- systemic, acting on independent problem events without paying close attention to their relationships and deeper causes.

An organizational design includes, among other things, decisions about the division of work and the assignment of responsibility among units. When units coordinate to get the job done, they create complex interactions and feedback loops- the system's structure-that generate the observable recurring problems.

...

When you see how the system of work constrains people’s behavior, you realize that the recurring problems are mainly due to the system, not to the people themselves. Thus, working on the people when the problem is actually systemic in nature is not the right path to go down.

...

The basis for agility is an environment of exploring new possibilities for improvement. Such an environment cannot overly constrain people's exploration with detailed procedures and rules because that reduces the space for innovative ideas -precisely the opposite of what is needed. Instead, management needs to support self- organization by establishing a few simple rules, a clear goal, and short feedback loops."

Trechos retirados de "Creating Agile Organizations: A Systemic Approach" de Ilia Pavlichenko.

Perante uma variedade de escolha tremenda

Este artigo, "‘There’s endless choice, but you’re not listening’: fans quitting Spotify to save their love of music", é super interessante e tem algo de Mongo nele.

Perante uma variedade de escolha tremenda, por um lado ficamos paralisados, mas é algo mais do que isso. É o não querer uma vida sem agência, por exemplo.  .

A brutal realidade de uma foto

Imaginem uma empresa sujeita ao aumento dos custos. Os aumentos podem ser mais rápidos do que a capacidade de criar valor para os suportar. Por exemplo, no caderno de Economia do semanário Expresso da passada semana, no artigo, "Gerir quando quase tudo É "volátil" e "imprevisível"", encontramos este trecho:

"Já em 2022, quando o custo do aço inoxidável aumentou 300%, voltaram a pensar na Herdmar o mesmo mas, mais uma vez, "felizmente, não se verificou". Mas, desde junho, quando terminou o contrato de preço fixo de eletricidade que tinham, a fatura aumentou 500% face ao que pagavam no início do ano, mesmo com os sistemas de produção em autoconsumo que instalaram em 2021."

Agora olhem para a foto que ilustra o artigo, uma foto da Herdmar:

Espero que a foto seja uma montagem artística e não um apanhado do quotidiano da Herdmar. Imaginem os minutos humanos incorporados na manufactura daquela colher, segundo a foto. Quantas colheres são produzidas por aquele humano por mês? Quanto valor é gerado por essa quantidade mensal de colheres?  Quanto desse valor sobra, depois de pagar matérias primas e consumíveis, para pagar salários e o custo do futuro?

Agora reparem como é o pensamento do mainstream em Portugal (no mesmo artigo):

"Por isso é que o economista Leonardo Costa diz que a prioridade do Governo devia ser o aumento da produtividade, a retenção da mão de obra qualificada no país e a melhoria da gestão nas PME, onde "há chefias que têm menos qualificações que os seus trabalhadores", comenta."

Portanto, o aumento da produtividade que o país precisa será obtido à custa da melhoria da gestão nas PMEs existentes, e para isso será fundamental a actuação do governo... 

Pois, em A amostra errada mostro como essa ideia está errada. A única actuação que vejo para o governo é a de criar condições para que empresas de outro campeonato encontrem interesse em vir instalar-se na Sildávia do Ocidente. Não cabe aos governos guiar as empresas no aumento da produtividade, ou na melhoria da gestão, não cabe aos governos escolher vencedores. Deixem as empresas morrer!!! 

Tanta gente precisava de ter esta citação afixada no local de trabalho:

BTW, olhem para os governos que temos tido... acham mesmo que são um exemplo de gestão? TAP, EFACEC, BES, ...

A amostra errada

Em Janeiro passado escrevi, Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas. Empresas com elevados níveis de produtividade, empresas com margens que permitem pagar muito melhores salários, têm o mundo para escolher onde se devem localizar.

Em Julho passado escrevi, Depois do hype: O mastim dos Baskerville! onde escrevi:

"Deixem os empresários que estão a trabalhar em paz. Saúdem o seu esforço. Concentrem-se no que chamo o mastim dos Baskerville. Concentrem-se nas empresas e nos empresários que não existem. As melhorias de produtividade que o país precisa dependem das empresas e dos empresários que não existem."

Recordo isto por causa de um texto no último caderno de Economia do Expresso, "Confiança na política fiscal desce para mínimos", onde encontro esta figura:

Pensem na diferença abismal entre os níveis médios de produtividade de Portugal e da União Europeia ... pensam que vai ser colmatada pelas empresas existentes? Pensam que são os incumbentes, craques na obtenção de subsídios e apoios do governo de turno, que vão fazer essa viagem? Não é que eles não queiram, não sabem. Recordar, os macacos não voam.

Portanto, podem fazer todos os inquéritos que quiserem, mas esquecem-se de uma coisa, estão a inquirir a amostra errada.

 

O retrato (parte III)

O retrato (parte II)

Resultados financeiros decorrem da capacidade de criar, capturar e extrair valor. Recuo a 2008 a Larreché em A originação de valor (parte I)

Imaginem o salário mínimo subir para 2000 euros por mês. 

O que é que isso significaria? Para muitas empresas significaria o fim, ponto. Por mais eficientes que sejam, ou passem a ser, nunca conseguiriam extrair e capturar valor suficiente para serem rentáveis. Por isso é que Taleb fala da incapacidade das empresas subiram na escala de valor quando chegamos a este patamar de exigência:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Por isso, é que a resposta é a The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!

Não se pode capturar nem extrair mais valor do que aquele que se pode criar. Let this phrase sink in. ⚓

Assim, a primeira preocupação deve ser a criação de valor. Para termos uma empresa sustentável, uma empresa capaz de pagar os seus custos, investir no futuro e remunerar os accionistas quanto precisamos facturar. Quantas unidades temos de produzir a que preço médio? Que cenários são razoáveis?

Que tipos de clientes querem os nossos produtos que podem ser vendidos na gama dos preços que precisamos? Que tipos de construção, que quantidades, como podemos chegar até eles, ou eles a nós? 

Aqui talvez faça sentido uma regra simples para, logo num primeiro contacto contacto, evitar o investimento de tempo em projectos que nunca darão retorno positivo: quantidade vs preço vs construção vs prazo de entrega e eventualmente altura do ano (altura com menos trabalho pode levar a praticar preços mais baixo?)

A seguir: 

• Como capturar mais valor?
• Como extrair mais valor?

A culpa é dos outros, dos maus

E o ciclo começa a fechar-se, outra vez:

"O motor do crescimento da economia portuguesa este ano vai voltar a ser o consumo privado, que vai superar o crescimento do investimento pela primeira vez em muitos anos, e isso é “uma preocupação” para o governador do Banco de Portugal, Mário Centeno."

O alinhamento continua a fazer-se para o cumprimento da profecia mais fácil de sempre:

Pena que os defensores do fim da austeridade, das reversões e do virar da página não apareçam agora a dar a cara.

Crianças, não praticam a temperança, depois culpam os outros pelo destino a que chegam. O não-fragilista prepara-se para os problemas, para o fragilista:

"chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar." 

Trecho retirado de "“Motor do crescimento voltou a ser o consumo privado. Isso é uma preocupação”, alerta Centeno"

 

Ser um melhor estratega

Num mundo de picos na paisagem competitiva, num mundo de assimetrias, num mundo de paixões, é fundamental aprender a ser um melhor estrategista: 

"to be a great strategist, you need to adopt three mindsets (strategy starts with customers; it involves operating and choosing in a complex adaptive system; and it embraces inventing the future) and possess three requisite skills (qualitative appreciation; dialogue; and juggling more balls).

...

Strategy Starts with Customers

Use every opportunity to talk to customers — both end-customers and channel (if your business sells through a channel). You don’t have to be at all formal or scientific about it. Make it easy to get started by doing it in a comfortable situation.

...

Strategy Involves Operating and Choosing in a Complex Adaptive System

...

So, I encourage them to see everything they do as tweaking, watching the results, tweaking, watching, tweaking, etc. That will help them internalize that their choices neither must nor can be perfect, but that is just fine.

...

Strategy Embraces Inventing the Future [Moi ici: Inventar o futuro não passa por análises no Excel]

To get strategists more comfortable with inventing the future, I encourage the practice of always reverse-engineering the status quo by asking the most important question in strategy: What Would Have to be True (WWHTBT)?"

Trechos retirados de "Becoming a Better Strategist" 

Acerca da responsabilidade

A propósito de:

"Portugal precisa de um espírito mais reformador?

Com certeza que sim. Portugal já não cresce há 22 anos. Tirando a Itália, Portugal é o país que menos cresceu na Europa neste período. É o país que tem neste momento, na última década, uma emigração brutal. Saíram tantos portugueses, um rácio da população tão alto agora como nos anos 60, quando fugiam à guerra colonial. Portugal está num processo de estagnação profundo.

...

Parece-me impossível que alguém de responsabilidade, quiçá mesmo brio profissional ou patriotismo, num cargo de liderança, olhe para esta situação e não ache que é preciso reformar. É preciso fazer algo para Portugal voltar a crescer, para que tantos portugueses não escolham abandonar o país por falta de possibilidades, como tem acontecido nos últimos 22 anos."

 Este tweet é certeiro:

Trecho retirado de "Economista Ricardo Reis: “Portugal não cresce há 22 anos. É impossível alguém de responsabilidade não achar que é preciso reformar”"

O retrato (parte II)

O retrato (parte I).

Para acelerar o processo, antes de fazer o estudo estatístico previsto na parte I, olha-se para o esquema:

E avança-se com:

• escolher 2 clientes que parecem encaixar-se em cada uma das 3 categorias da figura acima;
• recolher todas as encomendas desses 6 clientes;
• investigar e procurar pistas objectivas para explicar porque é que obtemos os resultados que temos com esses clientes.

Interessante que este tema, tenha sido elegido por Roger Martin para o seu post de ontem, "Shutting Down Losers". Basta olhar para esta imagem dele:

Para recordar a curva de Stobachoff.

"Compared to the academic world, it is almost as hard to stop something that isn’t working, but it is way easier to start something new. Companies start too many things without a lot of thought and struggle mightily with stopping, which is why companies end up continuing lots of things that don’t make sense but form part of the entrenched status quo.

...

[Moi ici: Olhando para o gráfico acima] But whenever I ask about getting rid of the 50% of stuff that takes profits down from 140% to 100%, I get concerted pushback as to why it would be a bad and/or infeasible idea.  [Moi ici: Tão, mas tão comum ...] The arguments take one of two forms, both variants of shared economics.

...

[Moi ici: Só Deus sabe quantas vezes me responderam que não podemos deixar de servir os clientes deficitários porque prejudicaríamos a parte lucrativa do negócio. Lembro-me de mais do que um empresario a expor a sua versão da piada negra "perdemos dinheiro na unidade, mas compensa no agregado". Duhhhhhhh!!!! E eu é que era o burro que não via bem a coisa… 😶] However, if the claim that the wining business would cease winning without continued operation of the losing business is actually true, then the winning business isn’t actually a winning business. In fact, it is not a separable business. The two are one business that (typically) is a mediocre performer. One just looks like it is a winning business because it isn’t being charged the full costs of its operations but rather is being subsidized by the losing business absorbing some of its costs. [Moi ici: Faz-me lembrar as guerras que tinha com um responsável comercial nos anos 90 que não incluía o custo da entrega das emcomendas a clientes a mais de 100 km porque, segundo ele, se incluir esse custo, não ganhamos os projectos] It is important for the combination to be treated as one mediocre business — which is what it actually is. There should be no more heaping of praise on the winning business for winning to such a lovely extent. It is just part of a mediocre business — and in due course, mediocre businesses should be exited."

Lerolero

A propósito de:

• subida na escala de valor;
• aumento da produtividade à custa de trabalhar o numerador;
• the flying geese;
• o exemplo irlandês;
• os macacos não voam;

No último Dinheiro Vivo, o texto do presidente da CIP, "Em busca de um Acordo de Competitividade e Rendimentos" andamos sempre à volta do jogo do gato e do rato:

"Desde logo, porque a associação destes dois vetores - competitividade e rendimentos - pressupõe a necessidade de os conciliar numa dinâmica positiva. Como já assinalei neste espaço, a única forma de o fazer é conseguir que a produtividade aumente. [Moi ici: O jogo do gato e do rato]

...

precisamos de um enquadramento mais favorável ao investimento, desde logo no domínio da fiscalidade, mas também no acesso ao capital. Precisamos de mais emprego qualificado. Precisamos de libertar as empresas do excesso de custos de contexto que absorvem muito do seu tempo e dos seus recursos." [Moi ici: Acham que é por causa dos custos de contexto que as empresas não aumentam a produtividade?]

Entetanto, em "A Simple Theory of Economic Development at the Extensive Industry Margin" de Dario Diodato, Ricardo Hausmann e Ulrich Schetter, leio:

"It is well known that industrialized countries produce a larger variety and more sophisticated goods when compared to developing countries. This naturally raises the question of how countries can enter new industries and climb the ladder of development.

...

Growth at the extensive industry margin is conceptually very different from growth at the intensive margin. [Moi ici: Esta diferença é fundamental. Representa trabalhar o numerador ou o denominador. Representar trabalhar na criação de valor, ou jogar o jogo do gato e do rato] Crudely speaking, growth at the intensive margin involves doing more- or better-of the same, while growth at the extensive margin requires doing something different. To analyze what this implies for economic development, we present a tractable small open economy model that is centered on three core presumptions: First, industries differ in their input requirements of technologies, occupations, or tacit know-how, for example, not just at the intensive, but also at the extensive margin. Second, if an input is currently not used domestically, then an economy needs to build up the capability to provide this input first, and building up this capability is costly. Third, if firms invest in building up the capability to provide a certain input, this will eventually spill over to the rest of the economy. We show that these presumptions imply that countries are more likely to diversify into products that require fewer new inputs, and provide indirect evidence in support of our main mechanism. We then argue that this basic observation about economic diversification has potentially profound consequences for development.

...

[Moi ici: Os macacos não voam!!!] Crudely speaking, developing countries cannot jump from producing textiles to producing airplanes, but need to gradually climb the ladder of development by building up the capability to produce in ever more sophisticated industries. 

... Our set-up thus provides a simple framework that can rationalize (i) that countries diversify along the development path; and (ii) that they do so by preferentially entering industries which are similar to a country's current activities in terms of their occupational inputs."

O salto de produtividade que o país precisa nunca será obtido à custa de jogos do gato e do rato. Se os macacos não voam, uma forma de queimar etapas é atrair know-how e capital estrangeiro que já tem experiência e mercado nas novas áreas.

"The root of our feelings"

Ontem de manhã, apanhei isto no Twitter:

Depois de ler o tweet de Pflaeging de imediato me veio à memória o que li no dia anterior em “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro:

"Imagine…. It’s 11:15 AM. You call Bob, a business associate, and ask if he’ll meet you for lunch at Tobey’s Grill at noon to discuss a project you’re both working on that is of high priority. He agrees. You finish up what you’re doing and roll into Tobey’s parking lot at 11:55. You go in and get a table for two and begin checking out the menu. You look at your watch. It’s 12:10. No Bob. You pull out your iPhone and start playing with a few apps. You look at your watch again. It’s 12:25. Still no Bob."

Ao longo do texto a autora apresenta esta tabela em sucessivos estágios de desenvolvimento:

"So first they recognize that the exact same situation can result in many different feelings. Second, they see that their thoughts are not their feelings.

Thoughts are things we tell ourselves in our heads. Feelings are sensations we experience in our bodies.

...

the situation is not the cause of our feelings. If this were true, then we would have the same feelings for the same situation all the time. We can see from the exercise that this is not true—that people experience many different feelings given the exact same situation. We can also easily imagine that the same people could have different feelings about the same situation on a different day.

...

the root of our feelings lies within us, not in the situations or people around us. Our feelings are connected to our own internal needs. By identifying and articulating our own needs, we take responsibility for our feelings. Needs, as defined here, are not desires, wants, or wishes.

...

The causes of our feelings are more closely related to our own needs than to the situation or to Bob. The situation acts as a trigger, a stimulus that activates our awareness of whether our needs are met or unmet."

Os pré-socráticos e o seu papel

Em Acerca da realidade escrevo sobre a minha professora de Filosofia do 10º ano, pessoa que caricaturava os filósofos pré-socráticos. É tão fácil caricaturar os filósofos pré-socráticos e obter "aplausos" de putos ignorantes.

Teria sido tão bom a senhora ter preparado melhor a lição, ou não ter sido formada durante a orgia revolucionária, e ter-se focado no papel que eles tiveram para nos raptar do mundo dos mitos. John Vervaeke a partir do minuto 22 explica o papel desses filósofos com o exemplo de Thales:

BTW, este podcast é tão bom:

que me lancei na tarefa de ouvir a série de Vervaeke.

O retrato

Na sequência de A paixão pela escala (Parte III)

No modelo do século XX actividade era sinónimo de resultados positivos. 

Em Mongo, actividade não é necessariamente bom sinal, basta recordar os pregos no caixão.

Consigo ver tantas empresas cheias de trabalho, mas que se calhar estão a perder dinheiro. Qual a abordagem que vou seguir com uma delas que me contactou?

1 Listar actividades

• cartografar as diferentes variantes do processo - ganhar encomendas
• cartografar o processo que transforma uma encomenda ganha em produto acabado entrado em armazém
• cartografar o processo que expede o produto acabado e recebe o dinheiro
• Criar um modelo de custeio com o apoio de empresa de contabilidade

2 Listar clientes

3 Para cada cliente, calcular vendas

4 Para cada cliente e linha de encomenda estimar lucro líquido 

“A margem bruta não prevê o lucro líquido: Vários conjuntos importantes de custos críticos – custos de vendas e marketing, custos operacionais e da cadeia de fornecimento e custos indirectos – não são incluídos no cálculo da margem bruta, e esses custos são decisivos no ambiente de negócios atual (isto é, grande em relação ao lucro líquido, criando uma forte alavancagem de lucro) em que o custo para servir varia muito de cliente para cliente e até mesmo dentro dos clientes.”

5 Classificar clientes em três grupos:

Profit Peaks: clientes de vendas elevadas e lucro elevado (normalmente cerca de 20% dos clientes que geram 150% dos lucros)

Profit Drains: clientes com vendas elevadas e lucro ou prejuízo baixo (normalmente cerca de 30% dos clientes que corroem cerca de 50% dos lucros potenciais)

Profit Drains: clientes com vendas baixas e lucro baixo que geram lucro mínimo

Sem este retrato, nada feito.

Trecho retirado de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes

O "Grelhado"

 

Desconfio de treta, mas continua a incerteza.

Do Jornal de Negócios da passada segunda-feira, sublinho no artigo "29% de empresas com menos encomendas face a 2019":

"Sobre a evolução de custos, a expectativa dos empresários e gestores de topo das 245 empre- sas incluidas no inquérito, é a de haver aumentos nos custos em 78% dos casos, sendo que em 47% serão muito acentuados. E no que diz respeito à evolução dos preços, metade dos inquiridos referem que "irão manter os seus preços, sendo que em 22% dos casos terão de fazer aumentos mais acentuados dos seus preços, refere o estudo.

A maioria (89%) das empresas salienta que os apoios do Estado são insuficientes e 79% considera ser muito adequada e adequada a redução de impostos sobre a eletricidade, gás e combustíveis líquidos. A redução de TSU é reclamada por 74% das empresas e a redução do IVA por 73%."

Empresas com aumentos de custos, mais de metade dessas com aumentos acentuados de custos e que nesta conjuntura não aumentam custos?! Isto ou é treta para enganar o governo, ou é um sinal de que estas empresas não devem ter futuro assegurado pelos contribuintes. Isto representa uma diminuição da produtividade. Empresas geridas por que tipo de pessoas? Absurdo! Pagam para trabalhar.

Outros textos, "89% das empresas dizem que as medidas do Governo estão “muito aquém daquilo que é preciso”, revela estudo da CIP" e "Mais de um terço das empresas espera uma diminuição das vendas no 4.° trimestre - CIP" também contribuem para alimentar o tema Como eu gostava de saber (parte II). 

Entretanto, temos também esta vertente "Chine: le zéro Covid pénalise 75% des entreprises européennes".

Interessante que o artigo inicial refira sectores ligados ou à exportação ou ao turismo, sectores que não têm estado em crise e mesmo assim têm este comportamento?

Deixem as empresas morrer! Já bastam as tap’s, efacec’s e outras empresas onde os amigos do governo têm ou tiveram dinheiro enterrado.

A paixão pela escala (Parte III)

Parte II e parte I.

"Organizational success is driven not by what we do but by who we choose to be as a group and as individuals moment to moment and the kinds of empathic connections we create.

...

Basically, Identity is the core makeup of the organization and answers the questions "Who are we?" and "What are our values as a collective group?" In strategic conversation, the IC process begins with people in the organization inquiring into who they are as an organization and then expressing this identity in their consumer markets, the people they serve. Hayes surprised me by confirming that an organization's understanding of its own identity was so critical in his mind to the organization's future that, "if it took one year for the organization to clarify its identity, it would be worth it."

...

If we work for an organization that's conflicted about its needs and values, and if we aren't crystal clear about what needs and values are important to us in our work, chances are, our productivity is suffering along with our morale. More interpersonal conflicts are likely to occur between people in the workplace, more frustrations may be simmering due to productivity lower than what most want or a higher than comfortable frequency of miscommunication. In addition, depending on our own personal values, we are probably experiencing more dissatisfaction in our workday experiences." 

Trechos retirados de “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro.

A paixão pela escala (Parte II)

Parte I.

Uma das coisas que me fascina é a possibilidade de duas ou mais pessoas olharem para o mesmo fenómeno e verem coisas diferentes. Por exemplo, a pessoa que olha para o filme da "Bela Adormecida" e fica-se pela superfície e vê o filme, e a pessoa que vê o mesmo filme e faz a exegése: os pais que protegem a criança de todo o mal, não a preparam para uma vida adulta independente. 

Há anos que escrevo e trabalho com a missão das organizações, com a selecção dos seus clientes-alvo, porque é bom para o sucesso do negócio. Agora encontro em “The Empathy Factor - Your Competitive Advantage for Personal, Team, and Business Success” de Marie R. Miyashiro, a tomada de consciência da identidade das organizações como a base para uma sistema baseado na empatia que promove a ligação entre as pessoas de uma organização.

Na parte I recordámos o modelo de negócio de eleição do século XX, baseado na escala, baseado na ideia de que os clientes acabam por comprar a oferta que serve a moda da distribuição. A oferta mais barata.

No entanto em Mongo, um mundo cheio de variedade de modelos de negócio, a escala não é o factor crítico, o sucesso não passa por trabalhar para a moda da distribuição. Em Mongo, faz sentido pensar em algo que para um habitante do século XX seria um horror: não trabalhar para servir certos tipos de clientes.

Tentar trabalhar para todos os tipos de clientes é importar toda uma série conflitos, é tentar satisfazer uma coisa e o seu contrário. Esse exercício de importação de conflitos destrói valor económico e prejudica a harmonia entre as pessoas que trabalham na organização. Tentar trabalhar para todos os tipos de clientes torna impossível satisfazer todos os clientes e penaliza os trabalhadores como culpados de algo que não depende deles.

O que escolher, o que rejeitar ... algo que se decide baseado numa estratégia. Entretanto, em "Quiet Quitting & Strategy" encontro a mesma relação:

"knowledge workers need to be treated as you would a volunteer. Since volunteers are unpaid, they will only volunteer their time for your cause if they believe in and are motivated by the purpose of the organization. He warned against the assumption that you could attract, maintain, and motivate paid employees by compensating them monetarily to a sufficiently high extent."

 

On Bullshit

A paixão pela escala (Parte I)

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre o que tenho aprendido no meu contacto com PMEs, e que não vejo descrito nem nos livros de gestão, nem ensinado na academia. Por exemplo, o estilhaçar do modelo mental do século XX, que apenas vê o preço como o factor chave de competição e que, por isso, vê o aumento da dimensão como fundamental para o sucesso. Recordo a minha reacção aos académicos da Junqueira em 2013 - Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província.

Hoje, sei precisar melhor a minha mensagem. O problema não é a dimensão (como me criticava o Bruno Fonseca), o problema é o foco num modelo de negócio baseado na competição pelo preço, o que passa inevitavelmente por um desafio de corrida contra o tempo para crescer e reduzir os custos unitários. No passado Sábado li este artigo, "Our Obsession With Scale Must End":

"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century. [Moi ici: O que há anos e anos descrevo como Mongo. O século XX só conhecia uma estratégia, um modelo de negócio baseado nos custos unitários. Os clientes eram vistos como plankton, todos iguais, todos indistintos. O século XXI é o século do regresso às tribos, o regresso à paisagem super enrugada. O regresso a modelos não baseados no preço puro e duro] We’re so fixated on scalability we’ve taken our eye off of delivering value at every scale including the most important scale of one. The Industrial Era did that to us. Reaching the mass market takes precedence over delivering value to each customer. New customer acquisition trumps delivering value to existing customers.

...

The Industrial Era brought us the reign of the predominant business model. Every industry quickly became dominated by one business model that defined the rules, roles, and practices for all competitors and stakeholders. We became a nation of share takers clamoring to replicate industry best practices to gain or protect every precious market share point. Companies moved up or down industry leadership rankings based on their ability to compete for market share. 

...

Consumers are bringing the era of the predominant business model to an end. Business models don’t last as long as they used to. Predominant business models are crumbling all around us.

...

It’s time to end our obsession with scalability. [Moi ici: Quantos "milhares de anos" demorarão até que a academia actualize as suas sebentas escritas no século XX de Metropolis?] There are too many consumer, student, patient, and citizen needs left unmet by predominant business models in every industry. There are too many new business model concepts stuck on white boards and in consulting decks. We are still allowing predominant business models to slow down and block the emergence of new business models that can better meet our needs. It’s time to move from the era of the predominant business model to the era of business model proliferation." [Moi ici: O que significa a proliferação de modelos de negócio? Na parte II desta série abordaremos o tema do horror, o leap of faith necessário para entrar no século XXI] 

Do tempo das ilusões ao tempo do choque contra a parede da realidade

Foi há dez anos o 15 de Setembro. As maiores manifestações em Portugal desde o 1º de Maio de 1974 a seguir ao fim da ditadura fascista.

Será muito difícil bater este recorde de Passos Coelho & Paulo Portas. pic.twitter.com/kkQPb69YG6

— Königvs (@konigvs) September 17, 2022

Há dez anos os portugueses reagiam infantilmente aos cortes impostos pela troika.

Hoje, perante cortes maiores ninguém se manifesta, todos aceitam. Sinal de crescimento de uma sociedade, hoje mais responsável e ciente dos equílibrios e limites do possível. O Diabo é tramado.

Do tempo das ilusões ao tempo do choque contra a parede da realidade.

A clear goal

Ao longo dos anos, uma das constantes na minha relação com as empresas é a dificuldade destas em serem claras quanto ao seu propósito. Por isso, a relevância deste texto:

"The simplest way to run a business is to have no also.

We maximize profit, period.

At least you’re being honest about it.

If you say, “and we also care about the environment,” or “we also care about our people and treat them like family,” or even, “we’re here to serve our customers…” now you’re doing one of two things:

Either you’re asserting that doing those things is the way to maximize your profit…

Or you’re committing to not maximizing your profit, as your purpose is more human and connected than something that simple.

If it’s the latter, if you’ve decided that making just enough profit to maximize your real goal is the purpose of the organization, what an extraordinary opportunity. Organizations of humans with a clear measured goal and just enough profit to get there can make a huge impact.

But it’s worth being honest about whether you’re running that full-page ad with a koala in it because you’re here to help the koala or simply because you see it as a stepping stone to making more money."

Trechos retirados de "And we also"

Depois, vamos ficar admirados com a falta de produtividade do país

A falha deve ser minha por estranhar a facilidade com que tantas empresas privadas pedem apoios aos contribuintes, através do estado.

Longe vai o mundo onde escrevi este postal, Dedicado aos caçadores de unicórnios.

Tanta má gestão a ser premiada, salva, protegida... tanta necessidade de melhorar a ser evitada, tantos recursos a serem mantidos em projectos inviáveis.

Depois, vamos ficar admirados com a falta de produtividade do país. Pudera, subsidios são usados para proteger o ontem, em vez de abrir portas ao amanhã.

Curiosidade do dia

Isto é poético!