"It may even be that action comes first"

Há anos li um artigo, que não consigo localizar, que estabelecia uma forte relação sobre origem do pensamento consciente com os sinais que uma amiba tem de emitir para se deslocar numa certa direcção em busca de comida. 

Há anos que adoptei não o PDCA, o ciclo de Deming, mas a versão que aprendi com Shoji Shiba:

Não começamos com o planeamento (P), começamos com a acção (D à esquerda), e da análise dos resultados da acção calibramos a acção seguinte.

Há dias apanhei isto, em  "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth:

"It’s tempting to think of our interaction with the world in the following way. First, we perceive the world as it is. Then we decide what to do. Then we do it. Sense, think, act. This may be how things seem, but once again how things seem is a poor guide to how they actually are. It’s time to bring action into the picture.

Action is inseparable from perception. Perception and action are so tightly coupled that they determine and define each other. Every action alters perception by changing the incoming sensory data, and every perception is the way it is in order to help guide action. There is simply no point to perception in the absence of action. We perceive the world around us in order to act effectively within it, to achieve our goals and – in the long run – to promote our prospects of survival. We don’t perceive the world as it is, we perceive it as it is useful for us to do so.

It may even be that action comes first. Instead of picturing the brain as reaching perceptual best guesses in order to then guide behaviour, we can think of brains as fundamentally in the business of generating actions, and continually calibrating these actions using sensory signals, so as to best achieve the organism’s goals. This view casts the brain as an intrinsically dynamic, active system, continually probing its environment and examining the consequences."

Algo que se encaixa bem no clássico "fuçar" deste blogue ou ainda de Tom Peters: "Fuçar, uma espécie de humildade"

"the brain is continually generating predictions about sensory signals"

"Let’s return to our imagined brain, quiet and dark inside its skull, trying to figure out what’s out there in the world. We can now recognise this challenge as an ideal opportunity to invoke Bayesian inference. When the brain is making best guesses about the causes of its noisy and ambiguous sensory signals, it is following the principles of the Reverend Thomas Bayes.

...

the idea that perception happens through a continual process of prediction error minimisation. According to this idea, the brain is continually generating predictions about sensory signals and comparing these predictions with the sensory signals that arrive at the eyes and the ears – and the nose, and the skin, and so on. The differences between predicted and actual sensory signals give rise to prediction errors. While perceptual predictions flow predominantly in a top-down (inside-to-outside) direction, prediction errors flow in a bottom-up (outside-to-inside) direction. These prediction error signals are used by the brain to update its predictions, ready for the next round of sensory inputs. What we perceive is given by the content of all the top-down predictions together, once sensory prediction errors have been minimised – or ‘explained away’ – as far as possible.

...

And it is prediction error minimisation that provides the connection between controlled hallucinations and Bayesian inference. It takes a Bayesian claim about what the brain should do and turns it into a proposal about what it actually does do. By minimising prediction errors everywhere and all the time, it turns out that the brain is actually implementing Bayes’ rule. More precisely, it is approximating Bayes’ rule. It is this connection that licenses the idea that perceptual content is a top-down controlled hallucination, rather than a bottom-up ‘readout’ of sensory data."

Trechos retirados de "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth.

Ainda acerca do feedback

Há dias escrevi "Acerca do feedback". Ontem, encontrei um texto que vai na mesma linha, "Science Says Smelling Cinnamon Can Make You Much More Creative and Innovative (But Not for the Reason You Might Think)":

"Sometimes a compliment can be like a self-fulfilling prophecy. Praise an employee for deftly handling a customer dispute -- even though it's the first time that employee has managed to handle a difficult conversation well -- and he or she will start to expect to handle similar situations well in the future.

...

Yep. When we believe there are reasons we will be more creative -- which also lowers our natural tendency to downgrade and therefore inhibit our level of creativity -- then we're much more likely to be creative.

Cinnamon is irrelevant. Expectation is everything. Belief is everything.

In yourself, and in other people.

Want your employees to be more creative? Use your own "cinnamon." Find ways to help them feel more creative. Use praise and recognition and validation to help them expect to be more creative.

But don't stop there. If you want to build a high performing team, praise achievement. Offer constructive feedback after missteps or failures."

 

Alea jacta est

Ando a ouvir no carro um livro muito, muito interessante, "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth:

"we explore the idea that the brain is a ‘prediction machine’, and that what we see, hear, and feel is nothing more than the brain’s ‘best guess’ of the causes of its sensory inputs.

...

First, the brain is constantly making predictions about the causes of its sensory signals, predictions which cascade in a top-down direction through the brain’s perceptual hierarchies. If you happen to be looking at a coffee cup, your visual cortex will be formulating predictions about the causes of the sensory signals that originate from this coffee cup."

Eu gosto de fazer previsões. Acho interessante analisar o contexto e fazer previsões e, depois, esperar pela sua concretização ou não. Às vezes acerto, como no caso da Raporal ou dos colégios. Às vezes demoro mais tempo a acertar, mas sei que vou acertar. Às vezes falho, porque entretanto alguém alterou parâmetros do contexto, como acerca da inflação em 2008. Às vezes falho, ou porque esqueci algum tópico relevante do contexto ou porque processei mal a informação.

O interessante de fazer previsões é o traçar uma linha na areia e uma janela temporal.

Depois, expor-se ao que não se controla e fazer a avaliação da situação futura: ficou-se de que lado da linha na areia?

Escrevo toda esta introdução para apresentar mais outra previsão. Li ontem no FT este texto, "Why the world’s ‘CEO factories’ need retooling", e o meu detector de asneira começou logo a soar:

"Another chief executive rolled off the Unilever production line last week, when Leena Nair was appointed to run luxury goods company Chanel.

Nair, who has worked at Unilever for nearly 30 years, is a product of the group’s leadership development programme. Indeed, as the consumer goods company’s chief human resources officer, she runs the system that builds its future leaders, and the leaders of other companies, including, in recent years, Unilever alumni such as Sir Dave Lewis, who ran Tesco, the UK retailer, until 2020.

Recordo a metáfora dos dinosssauros azuis e dos dinossauros pretos:

Não é impunemente que se trabalham 30 anos num dionossauro azul, para ir depois aplicar essa experiência num dinossauro preto. Não vai funcionar. Ao longo de 30 anos adquirem-se consciente e inconscientemente hábitos, regras de decisão, visões do que é OK ou não OK que não funcionam num outro mundo.

Alea jacta est.

Não querer ser tudo para todos

Uma mensagem clássica deste blogue: a focalização. Escolher os clientes-alvo e não tentar ser tudo para todos:

"This study empirically examines the impact of firms' pursuing multiple generic strategies, namely, Porter's low-cost and focus strategies. We conceptualize pursuing cost efficiency advantage as a low-cost strategy and restraining rivalry through horizontal differentiation as a focus strategy. Although we corroborate earlier strategy research that each of these strategies alone may have a positive impact on firm profitability, we highlight that mechanisms driving the interaction of these two strategies are, in fact, nonadditive in nature, consistent with recent analytical work. Using the context of the scheduled U.S. passenger airline industry over two decades, we empirically show that combining a low-cost strategy with a focus strategy is, indeed, detrimental to firm profitability, which has important implications for scholarship and practice.

Firms have effectively used low-cost or focus strategies to improve their performance. Our study demonstrates that although firms pursuing either strategy individually can benefit, pursuing these two generic strategies of low-cost and focus simultaneously actually hurts firms' profitability. In essence, we show that when firms pursuing a low-cost strategy already possess a cost efficiency advantage over their rivals for the full customer base, firms have nothing to gain by simultaneously limiting rivalry - through focusing on a smaller customer segment-and thus giving away revenue to rivals. Our insights regarding the combination of different generic strategies caution managers to not be misled by the performance gains of either low-cost and focus strategies individually, but to realize that these two in tandem actually may harm profitability."

Trechos retirados de "Competing both ways: How combining Porter's low-cost and focus strategies hurts firm performance" publicado pela revista Strategic Management Journal em Março último.

A ordem dos factores não é irrelevante

"Baixar impostos? “Primeiro, é preciso fazer crescer a economia”"

Disse David Justino, segundo o jornal Expresso de ontem.

Boa sorte! A ordem dos factores não é irrelevante.

"Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come."

Na passada quinta-feira tive mais uma conversa oxigenadora. O tema foi o capítulo 8 de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.  Um capítulo sobre a cultura das organizações, e da sua contribuição para a fiabilidade organizacional.

Os autores usam a Toyota como exemplo de como uma cultura de sucesso gera o insucesso.

Recordámos o primeiro princípio das organizações resilientes, a preocupação com a falha, por causa da atenção aos indícios. Um indício investigado é muitas vezes um prejuízo evitado e algumas vezes uma catástrofe evitada. O desafio é, como estar atento aos indícios?

Por um lado, as empresas com as suas estruturas super magras vivem a resolver os problemas de hoje e as consequências dos problemas de ontem, imaginem dizer-lhes que têm de estar atentas aos indícios. Mandam-nos dar uma volta.

Muitos sectores transaccionáveis vivem tempos de euforia, estão a exportar o que podem, e se não exportam mais é porque não têm matérias-primas ou capacidade produtiva livre. Ou seja, tudo parece correr bem. Bom para as empresas. Desejo-lhes o melhor. Se é esta a situação então porquê preocuparem-se?

Helena Garrido lembrou-nos recentemente destes números:

"O salário mínimo terá tido em 2022 um aumento de 39,6% em relação a 2015, passando de 505 para 705 euros. A produção portuguesa deverá crescer, no mesmo período, 12,4%, levando em conta os dados e previsões da Comissão Europeia."

Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?

Existe um suposto Forum para a Competitividade que tem um presidente que é useiro e vezeiro neste tipo de afirmações:

"Como é que possível sermos tão mal governados que temos pessoas mais qualificadas e a produtividade não sobe? 

A produtividade sempre foi o nosso calcanhar de Aquiles... [Moi ici: Comenta o entrevistador]

E por que não sobe? Dizíamos que era por falta de qualificação das pessoas, agora as pessoas são mais qualificadas e a produtividade continua a não crescer.

É culpa de quem? [Moi ici: Pergunta o entrevistador]

É culpa do sistema todo. Quem gere as empresas vai fazendo o que pode dentro do sistema que existe. É cada vez mais difícil fazer qualquer coisa por questões ligadas à burocracia, justiça, fiscalidade, alterações constantes de regras e de legislação de trabalho. Há cada vez mais mais regras para cumprir."

Tem o locus de controlo no exterior, o que é terrível num presidente qualquer. A produtividade das empresas que existem não sobe por causa do que é exterior às empresas ... sem palavras.

E volto à pergunta: Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?

Contudo, sucesso é, muitas vezes, sinal de descanso. Por isso, o sucesso de hoje cria as condições do falhanço de amanhã. Lembrei-me então de 1970 e dos anúncios na televisão às canetas BIC. “BIC cristal para uma escrita normal, BIC laranja para uma escrita fina”. Na altura, usava na escola uma caneta de tinta permanente e ao ver as canetas BIC exclamava UAU. Hoje, fanático por canetas e marcadores não tenho nenhuma caneta BIC. O que hoje é UAU, amanhã é boring.

E não conhecer o gráfico de Kano é deixar que a corrente nos leve para onde ela quiser e não para onde queremos ir. 

Agora veio-me à cabeça aquela frase de uma canção "Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come." Ou são os concorrentes que vão comer mercado, ou é o governo a comer margem. Ficar parado é a morte do artista,  o empobrecimento geral a que estamos habituados. Ficar parado à espera do Deus Ex Machina que salva os coitadinhos não me parece a melhor alternativa. Há que arregaçar as mangas e fazer pela vida.

Contrariar a entropia

 A diferença entre a fase "wonder" e a fase "war":

Daqui.

A entropia leva-nos inexoravelmente da esquerda para a direita da figura, da fase wonder para a fase war. A função da gestão, para subir a produtividade, é a de trabalhar para, qual Sísifo, empurrar a pedra do vale  para a montanha, da fase war para a fase wonder.

Acerca do feedback

Um artigo de 2019, "The Feedback Fallacy" que só ontem descobri. Vale a pena ler, porque põe em causa aquilo em que acreditamos. No mínimo põe-nos a pensar:

"Feedback is about telling people what we think of their performance and how they should do it better—whether they’re giving an effective presentation, leading a team, or creating a strategy. And on that, the research is clear: Telling people what we think of their performance doesn’t help them thrive and excel, and telling people how we think they should improve actually hinders learning.

...

Learning is less a function of adding something that isn’t there than it is of recognizing, reinforcing, and refining what already is. There are two reasons for this.

The first is that, neurologically, we grow more in our areas of greater ability (our strengths are our development areas). The brain continues to develop throughout life, but each person’s does so differently.

...

Second, getting attention to our strengths from others catalyzes learning, whereas attention to our weaknesses smothers it. 

...

In the brains of the students asked about what they needed to correct, the sympathetic nervous system lit up. This is the “fight or flight” system, which mutes the other parts of the brain and allows us to focus only on the information most necessary to survive. Your brain responds to critical feedback as a threat and narrows its activity. The strong negative emotion produced by criticism “inhibits access to existing neural circuits and invokes cognitive, emotional, and perceptual impairment,”

...

In the students who focused on their dreams and how they might achieve them, the sympathetic nervous system was not activated. What lit up instead was the parasympathetic nervous system, sometimes referred to as the “rest and digest” system.

...

What findings such as these show us is, first, that learning happens when we see how we might do something better by adding some new nuance or expansion to our own understanding. Learning rests on our grasp of what we’re doing well, not on what we’re doing poorly, and certainly not on someone else’s sense of what we’re doing poorly. And second, that we learn most when someone else pays attention to what’s working within us and asks us to cultivate it intelligently. 

...

Since excellence is idiosyncratic and cannot be learned by studying failure, we can never help another person succeed by holding her performance up against a prefabricated model of excellence, giving her feedback on where she misses the model, and telling her to plug the gaps. That approach will only ever get her to adequate performance."

O desafio

Nem de propósito, em linha com os postais sobre o imperativo do aumento da produtividade via subida na escala de valor.

"Os salários estão destinados a aumentarem. Em parte, respondendo aos desequilíbrios descritos antes. Em parte, em consequência do aumento do custo de vida. Em Portugal, será um desafio adicional para a generalidade das empresas. Apesar de os gastos com pessoal das empresas do sector não financeiro não chegarem a 15% dos proveitos totais, a verdade é que os resultados líquidos não chegam sequer a 4% dos mesmos proveitos totais. Ou seja, face ao custo de vida, o nível salarial é baixo. Mas face à rentabilidade das empresas a margem de ajustamento dos salários é igualmente baixa. Não é por acaso que 25% dos trabalhadores por conta de outrem em Portugal auferem o salário mínimo, sendo que entre os jovens a proporção aumenta para 40%. Em geral, não dá para muito mais, o que é dramático. E não é porque os patrões estejam a lucrar de forma exorbitante; a rentabilidade sobre capitais próprios entre 2015 e 2019 não foi além de 8%. O problema está antes no valor acrescentado bruto das empresas, que é baixo e que precisa de aumentar para aguentar salários estruturalmente mais elevados.

...

Quer as empresas quer os trabalhadores vão ter de se fazer à vida. As empresas porque os salários vão aumentar e o valor acrescentado bruto terá de acompanhar. Os trabalhadores porque vão ter de investir em novas competências para acompanharem os empregos de amanhã. Volto, pois, ao início deste artigo: para onde foram os trabalhadores? A resposta é que eles continuam por aí, mas muitos estão a equacionar o futuro e, entretanto, como está tudo mais caro, também querem salários mais altos."

Trechos retirados de "Para onde foram os trabalhadores?" 

É preciso trabalhar na originação de valor.

O @walternatez mandou-me o link para este artigo "Como meia dúzia de cêntimos mudaram a história da Comur".

Um artigo sobre o tema da subida na escala de valor.

"O primeiro passo foi criar uma estratégia diferenciadora e apresentá-la à grande distribuição, mas esbarrou na barreira do preço. A solução passou pela eliminação de intermediários."

Lembrou-me o velho exemplo da Frank Perdue Chicken Farms, e a importância da paciência estratégica. Se a distribuição não está alinhada com a orientação estratégica talvez tenha de se fazer o by-pass à distribuição.

"Não percebendo muito do setor tivemos muita ingenuidade e isso foi meio caminho andado para criar diferenciação face aquilo que já existia."

Lembrou-me a velha estória do suíço que veio para cá produzir azeite. 

"achámos também, por outro lado, que as conservas tinham um posicionamento económico muito baixo com muito pouco valor percecionado. Reinava a ideia de que a conserva é um produto de cêntimos."

Lembrou-me o comentário que fiz ao posicionamento das conservas da Comur em "Conservas e pricing" e em "Preço e JTBD são contextuais".

"O primeiro passo foi tentar criar algo de diferente e apresentá-lo à grande distribuição e esbarrámos na mesma barreira que quase todo o agroalimentar português esbarra e que é a grande dificuldade: preço, preço, preço. [Moi ici: Lembrou-me logo o exemplo da Raporal em "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce"] A grande distribuição não estava para acompanhar aquilo que era a nossa intenção de valorizar e posicionar adequadamente e procuramos alternativas. Quase sempre a inovação surge da necessidade. A necessidade é o maior motor para rasgar o convencionado e como não conseguimos através de nenhum distribuidor contar a nossa história, fomos obrigados a ir por outras vias."

Fazer o by-pass à distribuição permite que uma maior fatia do valor actual seja capturada pela empresa, uma vez que elimina o intermediário. E lembrou-me um velho esquema de Larreché:

Fazer o by-pass à distribuição aumenta a captura de valor. No entanto, é preciso trabalhar na originação de valor.

"O caminho para toda a economia portuguesa e não apenas para setor do pescado ou das conservas só pode assentar na criação de valor acrescentado."

Repito, é preciso trabalhar na originação de valor.

Empreendedorismo e a Escola Austríaca

"1. Consumer sovereignty

Not only is the customer king, but all production aims to ultimately satisfy consumers in some sense by providing them with value. This value is entirely up to the consumer. Entrepreneurs can only provide the means, typically a good or a service, that help consumers become better off. Sometimes this requires educating the customer so that they understand the value of the product. And, typically, the value lies in their complete experience, not just what you sell.

2. Value determines price and costs are a choice

With value being in the eyes (and experience) of the consumer, the price they are asked to pay must be (much) lower. The entrepreneur’s job is to figure out at what price their product is attractive, and then choose a cost structure that allows for profit. In other words, the price is a guess based on what value consumers see in the product. 

...

3. Entrepreneurship is about creating tomorrow

...

“the ultimate source from which entrepreneurial profit and loss are derived is the uncertainty of the future constellation of demand and supply.'' What that means is individual entrepreneurs choose costs in the present to produce a product that must be sold in the near or distant future, whatever the market situation might be. That’s the uncertainty borne by the entrepreneur.

...

4. Seek to be a good monopolist

In standard economics models, competition is about offering the same or nearly the same goods competing on price. This is a terrible strategy for entrepreneurs, whose superpower is to facilitate value. ...

What benefits consumers most is entrepreneurs who aim to be good monopolists."

Trecho retirado de "Why Every Entrepreneur Should Study the Austrian School of Economics"

A caminho de Mongo

"Welcome to the factory of the future: It's smaller, more nimble, and run by highly skilled Americans. Just as important, networks of these facilities could crop up across the United States, bringing manufacturing closer to your consumers and lessening your reliance on a crippled global supply chain."

Esta descrição de Mongo parece retirada deste blogue.

Trecho retirado de "The Factory of the Future Is Here--and It's Run by Americans (and Small Robots)"

"the hard work of getting better clients"

Um sinal para mudar de vida?

Ontem folheei novamente "The practice: shipping creative work" de Seth Godin e fixei-me neste trecho tão aplicável a PMEs que precisam de mudar de vida para subir na escala de valor e aumentar a produtividade:

"There are more than one hundred thousand licensed architects in the United States. Most of them signed up for the steady work of industrialized production. They were trained to build reliable, consistent, and efficient buildings.

Some, though, chose to see a different pattern for their work. They became architects to invent, to create, and to challenge the status quo. They are committed to building structures that invoke awe or wonder. If you’ve been in a building created by one of these architects, you’re likely to remember it.

What’s missing in this gap between good and great is the simple truth that you can’t be a great architect unless you have great clients.

And at the same time, great clients rarely seek out architects who desire to be only good.

When the client wants a cheap, easy building, the architect’s desire to do great work is rarely achieved. And when the client wants something important, she knows that hiring a merely good architect is a mistake.

It’s tempting to blame the clients. But the commitment to be a great architect also requires the professionalism to do the hard work of getting better clients."

Há que recordar qual a inovação de que estamos a falar para fazer esta subida na escala de valor em "O cínico". A inovação que faz crescer o valor daquilo que os clientes estão dispostos a pagar não nasce de um esforço para inovar em abstracto. Esta inovação resulta de resolver um problema na vida dos clientes e, nem todos têm os mesmos problemas. Há que procurar quem tem problemas cuja resolução mereça o valor que queremos ver no que fazemos. E é inevitável, subir na escala de valor implica trabalhar para um mercado mais pequeno, implica ter uma unidade produtiva mais pequena.

Alguns textos que encaixam aqui:

• "ver certas árvores no meio da floresta"
• Calçado - Fazer a transição
• A fase "wonder" (por oposição a uma fase war... engraçado lembrei-me agora de uma imagem do primeiro livro de Hermann Simon que li, "Manage For Profit, Not For Market Share" no capítulo 2 - Learn to Compete Peacefully)

Quem, estando relativamente bem, opta por encolher empresas? Talvez uma plant-within-plant?

Dispersão de produtividades e salários

E volto uma vez mais a este figura neste postal "O presente envenenado"

A propósito deste relatório "The firm-level link between productivity dispersion and wage inequality: A symptom of low job mobility?".

Algo relacionado com outro velho tema deste blogue, a loucura do Senhor dos Perdões, (a crença de que um sector de actividade é homogéneo, quando existe mais variabilidade dentro de um sector do que entre sectores económicos).

Alguns sublinhados do relatório:

"Differences in average wages across firms which account for around one-half of overall wage inequality are mainly explained by differences in firm wage premia (the part of wages that depends exclusively on characteristics of firms) rather than workforce composition. Using a new cross-country dataset of linked employer-employee data, this paper investigates the role of cross-firm dispersion in productivity in explaining dispersion in firm wage premia, as well as the factors shaping the link between productivity wages at the firm level. The results suggest that around 15% of cross-firm differences in productivity are passed on to differences in firm wage premia. The degree of pass-through is systematically larger in countries and industries with more limited job mobility, where low-productivity firms can afford to pay lower wage premia relative to high-productivity ones without a substantial fraction of workers quitting their jobs. Stronger product market competition raises pass-through while more centralised bargaining and higher minimum wages constrain firm-level wage setting at any given level of productivity dispersion. From a policy perspective, the results suggest that the key priority should be to promote job mobility, which would reduce wage differences between firms while easing the efficient reallocation of workers across them."

"In many OECD countries, there are large and increasing productivity differences between firms, even within narrowly defined industries. At the same time, in these countries, differences in average wages between firms have also increased, explaining more than half of the overall increases in wage inequality. To some extent, such increases in between-firm wage differences reflect the sorting of workers with higher education and more experience into firms paying higher wages. But differences in wages between firms are large even for workers with similar characteristics, suggesting the existence of firm wage premia.

2.2. Wage premia dispersion between firms mainly reflects within-industry differences

Wage premia differentials between industries are small relative to differentials between firms within the same industry. On average across countries, around 75% of dispersion in firm wage premia IS explained by wage differences between firms within the same industry (Figure 3)."

Produtividade e turbulência

A propósito de alguns artigos no Jornal de Negócios de ontem, em torno da mensagem da capa "Há empresas a fechar, outras a investir. A economia está bipolar?" recordei de imediato o índice de turbulência.

Enquanto uns olham e vêem:

Outros sabem o que vai por baixo:

Enquanto uns acreditam na homegeneidade, outros conhecem a heterogeneidade dentro dos sectores de actividade económica. Recordo "Debaixo da superfície calma e pacata".

Recomendo a leitura de "Evolução da turbulência empresarial em Portugal, por atividade económica, de 2004 a 2018" de Paula Sena. É de lá que retiro alguns números interessantes:

"Em Portugal, no período de 2007 a 2015, segundo estudo realizado pela Informa D&B (2016) 34 mil empresas foram criadas por ano. Destas, apenas 67% sobreviveram ao primeiro ano de criação, 52% sobreviveram no mínimo três anos e apenas 33% ultrapassaram 7 anos de existência."[Moi ici: Nunca esqueço outros números deste postal de 2008, "Concentrar, focar, sintonizar, alinhar"]

É de lá que sublinho esta relação entre turbulência e produtividade:

"Callejón e Segarra (1999), em sua pesquisa, em Espanha, sobre a relação entre demografia empresarial, o setor de manufatura e o crescimento da produtividade nas indústrias e região concluem que, em setores industriais, tanto a entrada quanto a saída influenciam positivamente produtividade. [Moi ici: Por um lado a tal famosa citação de Maliranta e a outra de Nassim Taleb, por exemplo em "Deixar a produtividade aumentar", por outro lado o efeito da saída das empresas explicado por Jorge Marrão] A entrada de novas empresas leva a um processo de investimento que incorpora capital, bens e ativos intangíveis mais eficiente, contribuindo positivamente para O crescimento produtivo. Além disso, a entrada das novas empresas, força a saída das empress ociosas no mercado. A soma da taxa de natalidade com a taxa de mortalidade gera a taxa de turbulência logo, nesse contexto, as autoras ressaltam que a alta taxa de turbulência empresarial é um fenómeno que acontece em praticamente todos os setores da economia e que, apesar de muitas vezes acarretar um baixo índice de natalidade líquido, implica uma melhor alocação de recursos para além de incentivar a inovação. [Moi ici: E voltamos à primeira figura de O presente envenenado e ao meu grito "Deixem as empresas morrer!"]

"A taxa de turbulência em si, e a sua separação (taxa de natalidade e mortalidade), possibilita uma primeira perceção sobre a possibilidade de realocação de recursos, das empresas menos produtivas para as mais produtivas, tendo como consequência possíveis movimentos empresarias. Existem evidências empíricas, na Europa, de setores em que se observa baixa taxa de turbulência concomitante com baixo nível de produtividade."

Querer aumentar a produtividade agregada do país sem deixar que morram empresas é quase impossível. Contudo, tal não significa que as que entram, automaticamente, sejam mais produtivas. É a lógica da biologia, tentativa e erro. Também deixar morrer as empresas e não criar condições para que mais empresas apareçam é um suicídio colectivo. Reinert escreve várias vezes: é melhor ter empresas ineficientes do que não ter empresas.

Vítimas da demagogia - outro presente envenenado

No postal "O presente envenenado" incluí esta figura:

Há muito que escrevo sobre a importância da captação de investimento directo externo, não só por causa do capital, mas também por causa do know-how técnico, know-how de mercado e de ecossistemas. Recordo a receita irlandesa.

Entretanto ontem no Twitter apanhei este tweet:

É só comparar 🇵🇹 com a 🇭🇺 https://t.co/SrUq41g6y2

— Jose Adelino Almeida (@JoseAdelinoAlm2) December 8, 2021

 Achei estranha a posição da Irlanda na tabela da figura. Por isso fui à procura de mais informação e encontrei-a. A classificação do tweet diz respeito ao "overall rank". Aqui encontrei a segregação onde é possível encontrar o "Corporate Tax Rank" e o "Cross-Border Tax Rules Rank"... e vêmos coisas que não lembram ao careca ... Portugal (35º lugar) é menos atractivo que a França (34º lugar) para as empresas. Quem diria!!!

Pior do que nós só o Japão e a Colômbia. 

A tradução

"Many people think of strategy as a small set of big decisions. In reality, the success or failure of any strategy hinges on thousands of executional decisions. To ensure that daily decisions align well with the company’s strategic direction, leaders must translate long-term objectives into short-term ones, manipulating levers like communication, process, and incentives. Often, their efforts go awry."

Trecho retirado de "Open Strategy" de Christian Stadler.

O presente envenenado

Ontem, ao divulgar o postal "Emprego, preços e desglobalização" nas redes sociais acrescentei o comentário: "Um presente envenenado".

Esta figura descreve o que poderia ser um ciclo virtuoso que poderia elevar os padrões de vida em Portugal:

Com o aumento da desglobalização, aumenta a procura por produtos fabricados em Portugal, o que significa mais procura de mão de obra, o que significa mais emprego. Porque a mão de obra é escassa (demografia, salários, educação, escolaridade, emigração …) têm de se pagar melhores salários. Ora, produtos básicos não suportam de forma sustentável salários elevados. A competitividade baseada no custo não teria futuro. Assim, as empresas teriam de trabalhar o nuimerador da equação da produtividade. Num mundo anterior teríamos montadas as condições para uma eventual destruição criativa. As empresas incapazes de pagar melhores salários fechariam e o capital, o know-how, e as pessoas seriam empregues em actividades com maior valor acrescentado.

Além disto, podia-se fazer batota e aliciar capital, know-how e empreendedorismo externo a entrar e acelerar o ciclo virtuoso:

Contudo, no mundo actual, basta ver o discurso dos empresários têxteis ou este exemplo da Construção no jornal i de ontem:

"Sindicato diz que setor precisa de 80 mil trabalhadores e face à escassez da mão-de-obra há quem recorra a trabalhadores estrangeiros que chegam ao país através de redes ilegais.

Estes trabalhadores recebem metade do salário ou nem recebem nada."[Moi ici: E vocês perguntam e não é ilegal? Como é possível? É o modelo dos trabalhadores agrícolas de Odemira. Não esquecer as bofetadas!!!]

Assim, o que teremos será este ciclo, o presente envenenado:

Voltar a ser a china da Europa, como antes de haver China. Como tantas vezes repete Seth Godin, o pior que pode acontecer a quem está numa race to the bottom é ... ganhá-la.

Emprego, preços e desglobalização

Com o progresso da globalização veio o encerramento de muitas empresas em todo o mundo Ocidental, a chamada desindustrialização, por incapacidade de competir pelo preço com a China primeiro e a Ásia depois. Assim, com o progresso da globalização veio o aumento do desemprego no Ocidente por um lado, e a redução generalizada dos preços por outro.

Com a crise de 2008 começou a desglobalização, o aumento da importância do factor proximidade produção-consumo. Agora, com os confinamentos, com as quarentenas, com as cadeias de fornecimento pouco ágeis num mundo de incerteza... façamos uma inversão daquelas setas:

Os impactes da desglobalização serão:

• mais emprego; (falta de mão de obra) e
• preços mais altos (inflação)

Será que isto pode durar? Neste artigo da revista The Economist, "China’s economy looks especially vulnerable to the spread of Omicron" li:

"Since the end of May, China has recorded 7,728 covid-19 infections. America has recorded 15.2m. And yet China’s curbs on movement and gathering have been tighter, especially near outbreaks (see chart 1). Its policy of “zero tolerance” towards covid-19 also entails limited tolerance for international travel. It requires visitors to endure a quarantine of at least 14 days in an assigned hotel. The number of mainlanders crossing the border has dropped by 99%, according to Wind, a data provider.

...

Businesspeople in Shanghai have started talking about travel restrictions persisting until 2024. The virus is highly mutable. China’s policy towards it, however, is strikingly invariant."

 Acerca do emprego este exemplo "Desemprego do passado dá lugar a falta de mão-de-obra no têxtil no Vale do Ave".

Acerca dos preços este exemplo "Retreat From Globalization Adds to Inflation Risks":

"While supply-chain disruptions, labor shortages and fiscal stimulus have all been blamed for the rise in short-term inflation, another long-term force could also be at work: “deglobalization.”

Economists and policy makers have long argued that globalization helped to lower prices. As trade barriers fell, domestic companies were forced to compete with cheaper imports. Technology and trade liberalization encouraged  businesses to outsource production to low-wage countries.

...

“The reorganization and shortening of supply chains…will have a cost that will be passed down to the vendors and ultimately to consumers,”"

Uma transição por fazer ...

"The new management innovation are very different. Instead of an industrial-era focus on internal efficiency and outputs, the primary preoccupation in the new age is external: an obsession with creating value and outcomes for customers and users. Instead of starting from what the firm can produce that might be sold to customers, digital firms work backwards from what customers need and then figure out how that might be delivered in a sustainable way. Instead of limiting themselves to what the firm itself can provide, the firm often mobilizes other firms to help meet user needs."

Quem acompanha este blog desde 2004 pode facilmente recordar o quanto estes temas fazem parte da narrativa desde o início.

O que escrevo acerca do eficientismo, da lição de Marn e Rosiello (o burro era eu), do Evangelho do Valor. O que escrevo acerca de começar pelo fim e isso é olhar para a menina do olho dos clientes-alvo e, a partir do que procuram e valorizam, andar para trás e preparar a organização para entrega sistemática desses inputs (recordar input, não output). E o que escrevo sobre os ecossistemas da procura depois da experiência de 2004 em que o tema emergiu naturalmente de um desafio profissional em mãos, antes de começar a ler sobre o tema.

Quantas empresas ainda precisam de fazer esta transição...

Trecho retirado de "Why Management Innovation Is Hiding In Plain Sight" 

A quarta salvação vem a caminho

Hoje é para mexer num ninho de vespas. A propósito disto no DN de ontem:

Primeiro a surpresa: Então Vieira da Silva já não tinha salvo a Segurança Social 3 vezes?

Depois, este tweet e as respostas que se seguem, de onde retiro esta imagem:

Portugal deve ter uma distribuição aproximada à de França.

Parece duro, parece demagogia, mas é a realidade relatada pelos números. Acham que isto promove sociedades dinâmicas? Acham que isto é justiça social? Acham que isto gera bons resultados no médio-longo prazo?

Voltemos à ministra "SUSTENTABILIDADE DA SEGURANCA SOCIAL EXIGE NOVAS FONTES DE FINANCIAMENTO". Quais são as fontes de financiamento? Mais impostos! Passar o IVA para 24%? Dupla tributação em mais artigos? Aumentar a TSU para trabalhadores e empresas? 

Lembrem-se da nossa distribuição etária, a maioria dos eleitores está reformada ou a 4 ou 5 anos de o ser... os políticos precisam da maioria dos votos.

Há inovação e inovação

Mais um trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert.

"Recently, innovation has been reintroduced as an economic factor, but this is not sufficient. [Moi ici: Isto é mesmo importante!!!] While learning and innovation are key elements in development, they may also be passed on in the economy as falling prices to foreign consumers. The key insight by Schumpeter's student Hans Singer was that learning and technological change in the production of raw materials, particularly in the absence of a manufacturing sector, tend to lower export prices, rather than increase the standard of living in the raw material producing nation. Learning tends to create wealth for producers only when they are part of a close network once called 'industrialism' - a dynamic system of economic activities subject to increasing productivity through technical change and a complex division of labour. The absence of increasing returns, dynamic imperfect competition and synergies in raw material-producing countries are all part of the mechanisms that perpetuate poverty."

Recordemos esta equação retirada do Evangelho do Valor:

A minha explicação das palavras de Reinert é baseada nesta equação. Se a inovação é usada para baixar custos, não cria diferenciação, não torna a concorrência imperfeita. Assim, o que se retira dessa inovação são preços mais baixos. Se a inovação é usada para criar diferenciação, permite aumentar a concorrência imperfeita e isso permite aumentar preços porque os clientes percepcionam mais valor.

Recordar neste postal a diferença entre a fase "war" e a fase "wonder".

Two types of cronyism

 Na sequência de "Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas" Erik Reinert traz um tema importante que me deixa arrepios:

"rent-seeking is the basic driving force of capitalism. [Moi ici: De acordo desde que seja através daquilo a que chamo monopólios informais] The question is whether this rent spreads through society in general - in the form of higher profits, higher wages and higher taxable income - or not. The theoretical goal of `perfect competition' is a situation that does not create wealth for the producers. To this rent-seeking argument is now added the related argument that industrial policy creates `cronyism', that money is being made through favouritism shown to friends and associates.

With reference to the two types of economic activities - Malthusian and Schumpeterian ... we also need to separate the two types of cronyism. Consider these examples:

2005: A Filipino sugar producer uses his political influence to get import protection for his products.

2000: Major Daley in Chicago (ignoring the advice of University of Chicago economists) provides subsidies to already wealthy high-tech investors through an incubator.

1950s and 1960s: Swedish industrialist Marcus Wallenberg uses his close contacts with Labour Party Minister of Finance Gunnar Strang, to win political support to carry out his plans for Swedish companies, Volvo and Electrolux.

1877: Steel producers in the United States use their political clout to impose 100 per cent duty on steel rails.17

1485: Woolworkers use their connections to King Henry VII to influence the state to give them subsidies and to impose an export duty on raw wool to increase raw material prices for their competitors on the Continent, slowly strangulating the wool industry elsewhere, for example in Florence.

The above examples all involve crony capitalism and rent-seeking behaviour which mainstream economic theory tends to abhor. However, a crucial difference separates the first example from the rest. The Filipino crony differs from the other cronies in that he gets subsidies for a raw material with diminishing returns that competes in a world market-facing perfect competition. In other words, he is a Malthusian crony, leading his country down the path of diminishing returns (in spite of technological change which counteracts this) in an activity where technical change fails to raise real wages. The others are Schumpeterian cronies, producing under what Schumpeter called historical increasing returns (a combination of both increasing returns and fast technological change). If we couple this with new trade theory, we see that the tilted playing fields of Schumpeterian cronyism produce vastly different results from those of the Filipino crony."

Trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert.

Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas

"The neo-classical economists' poor understanding of how businesses operate also contributes to the problem. At the core of their economic theory of capitalism is perfect competition and equilibrium, a situation which produces very little profit. Any successful and profitable business enterprise rests, almost by definition, on some kind of rent-seeking. The poverty-stricken Third World corresponds most closely to conditions of diminishing returns and perfect competition, while the rich countries, whose exports are produced under conditions of Schumpeterian-dynamic imperfect competition, are `rent-seekers' whose rents lead to higher wages and a higher tax base. This failure to understand development as Schumpeterian imperfect competition is at the heart of the arguments against industrial policy. Anything that causes imperfect competition tends to be seen as contributing to `cronyism'.

Keynes saw investments resulting from what he called `animal spirits'. Without `animal spirits' - the will to invest in uncertain conditions - capital is sterile, both in the worlds of Joseph Schumpeter and Karl Marx. The motivating force behind `animal spirits' is the desire to maximize profits, thus upsetting the equilibrium of perfect competition."

Ontem, depois de ler isto fiquei a pensar no lema deste blogue, apregoado lá em cima no título e na sua forma mais completa aqui:

"Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas"

Algo que descobri algures na primeira década do século XXI e que é considerado um sacrilégio pela Economia. Contudo, a solução para uma economia saudável, competitiva, produtiva, capaz de pagar bons salários e gerar lucros atraentes é por aqui.

Trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert,

Uma saudade enorme ...

Ontem, ao rever o capítulo 8 de "ISO 9000 Quality System Handbook" de David Hoyle – Seventh Edition - 2018, encontrei esta imagem:

Imagem baseada na Soft Systems Methodology de Peter Checkland.

E foi uma saudade enorme do início do século onde aprendi tanto sobre o pensamento sitémico com esse autor. Por exemplo:

• Aula 1 - Gestão Ambiental (Março de 2006)
• Trabalhar com os dois lados do cérebro (Dezembro de 2006) 

"As you develop strategy ..."

"As you develop strategy, consider these questions:

• What are the compelling reasons for making a change in the direction of the organization, and why make it now? What might happen if we continued with our current trajectory?
• What weak signals of change in customer sentiment, competitor activity, or internal performance should people be aware of?
• What are the most exciting opportunities ahead of us, and why is this organization best placed to pursue them?
• What are our differentiated capabilities, and what are we doing to invest in them?"

Trecho retirado de "Mastering the connection between strategy and culture"

O momento...

O Miguel Pires recomendou-me a leitura de "The software engineer will fix your car now".

Numa primeira leitura, o que me chamou a atenção, foi o momento de oportunidade ou ameaça para os muitos intervenientes no ecossistema do automóvel à base de combustíveis fósseis:

• fabricantes de componentes;
• fabricantes de bateris;
• fabricantes de interiores;
• oficinas;
• postos de abastecimento;
• software,
• ...

Seria interessante ver as análises de contexto nas empresas deste ecossistema.

Quantas se focam nas oportunidades? Quantas se focam nas ameaças? Quantas estão distraídas?

Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura

"The term `competitiveness' is also a product of end-of-history economics, coming into fashion in the early 1990s. At first the term was highly contested. `National competitiveness', wrote Robert Reich in 1990, `is one of those rare terms of public discourse to have gone directly from obscurity to meaninglessness without any intervening period of coherence.' Later Reich, a professor at Harvard's John F. Kennedy School of Government, was to become US Secretary of Labor under President Bill Clinton. Here he championed the idea that the United States should move into high-value sectors of the economy (a view consistent with our quality index of economic activities). In a paper published a couple of years later, MIT's Paul Krugman twice referred to Reich as a `pop internationalist' and somewhat unacademically condemned his Harvard colleague's notion of `high-value sectors' as `a silly concept'. But in the same paper Krugman also had a go at the term `competitiveness': `if we can teach undergrads to wince when they hear someone talk about "competitiveness", we will have done our nation a great service'. To Krugman the key insights were still those of David Ricardo.

...

Competitiveness may be defined as the degree to which, under open market conditions, a country can produce goods and services that meet the test of foreign competition while simultaneously maintaining and expanding domestic real income.

By this definition, competitiveness can be seen as a process where real wages and national income are jacked up by a system of imperfect competition, producing a `rent' to the nation. This is probably the reason why neo-classical economists opposed the term. This perspective, however, is compatible with our Other Canon view of how the rich countries got rich. Traditionally, when this development was not possible under market conditions, tariffs were established to protect the areas that experienced the most technological change, while competition was maintained. The more backward the nation, the higher the tariffs had to be in order to produce the desired effects.

...

Competitiveness, then, denotes a process that makes people and nations richer by increasing real wages and income. And yet, while visiting Uganda a few years ago, I experienced at first-hand how the term was used in order to argue for the opposite, for lower wages. The textile plants attracted to Uganda by the African Growth and Opportunity Act (AGOA) - a maquila-type set-up between the USA and Africa - could no longer compete internationally, and President Museveni argued that in order for Uganda to achieve 'competitiveness', workers' wages had to come down.

So competitiveness is a wonderfully flexible term, fitting a confused age of muddy thoughts and a need to explain away the utter failure of key economic theories. It can be used to describe a mechanism which makes everyone richer (the OECD definition), but it can also be used as a term describing the opposite, to convince workers that they must accept more poverty (Museveni's definition). The sad thing in Europe is that the term competitiveness is increasingly used in the Ugandan sense, coupled with `labour market flexibility' (which invariable means flexibility downwards). In order to be `competitive' we must lower our standards of living."

Em Portugal estamos com outra via, a via do absurdo.

Ou seja, "Governo volta a dar apoio aos patrões para compensar subida do salário mínimo". Vivemos no mundo do lerolero no poder. 

Pensam que os saltos de produtividade vão ser obtidos pelo grosso das empresas portuguesas? Num mundo de fronteiras abertas? Pensem outra vez:

Imagem retirada de artigo "A Tale of Two Clusters: The Evolution of Ireland’s Economic Complexity since 1995". Reparem nesta comparação entre as empresas de capital estrangeiro e as empresas de capital irlandês a operar na Irlanda (número de trabalhadores, facturação e número de empresas por sector). Imagem publicada inicialmente no blogue aqui.

Quem nasceu, quem se moldou a competir pelo denominador, dificilmente abraça o mindset de competir pelo numerador. Não é impossível, mas é contranatura. 

Trechos retirados de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert   

Para reflexão

"To give an example: you observe a poor part of town inhabited by people making their living by washing dishes in restaurants and shining shoes, and a rich part of the same town inhabited by stockbrokers and lawyers. Your task is to explain the differences in income, within the logic of international trade theory, which means that you are not allowed to make reference to the fact that the source of the income gap between the two parts of the city is a direct result of the differences in earnings potential of the professions involved. The toolbox of that theory hardly contains any instruments with which you can observe qualitative differences between economic activities. Barred from saying that differences in earning between shoe-shiners and stockbrokers are a direct result of inherent differences between the two professions economists therefore come up with explanations that tend to be secondary effects of the main cause: the poor do not have enough education (ignoring the fact that you cannot profitably invest in education that improves your income as shoe-shiner or dish-washer), the poor have not saved enough (without seeing that their low income prevents them from saving), the poor have not innovated enough (without noticing that the opportunities for innovation in shoeshining are more limited than in other fields), etc. etc.

As was so obvious to American economists around 1820, a nation - just as a person - still cannot break such vicious circles without changing professions. In the case of a nation, that meant the industrialization project that for a century was referred to as the American System of Manufactures. However, having unlearned the successful strategies of the past, the economics profession at present shows a singular ability to focus on and attack the symptoms of poverty rather than its root causes. Experiments with the loosening of assumptions are usually done by letting go of one at a time, and have so far failed to influence our policies towards the poor.”

Trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert  

Acerca do capitalismo

Reinert outra vez:

"Once capitalism has been understood as a system of imperfect competition and unintended consequences rather than as a system of perfect markets, it is then possible to use this insight to craft wise economic policies."

Trecho retirado de “How Rich Countries Got Rich . . . and Why Poor Countries Stay Poor”

Trabalhar com ecossistemas

Um excelente webinar sobre o tema dos ecossistemas. Ouvi-lo, e recordar projectos bons que deram resultados fantásticos, mas também os projectos que nunca ganharam luz verde para arrancar ... como o da imagem daqui.

Se não tiver muito tempo, veja pelo menos o trecho entre os 23 e os 33 minutos. Ás tantas o autor diz algo que há muito tempo penso: desenvolver um ecossistema é sobretudo desenvolver uma estratégia de alinhamento.

Lerolero

"A aposta deverá manter-se no aumento das qualificações para "melhorar a empregabilidade dos trabalhadores e a competitividade das empresas"."

Vamos lá traduzir isto num desenho:

Eu não sou primeiro-ministro, eu não tenho carradas de assessores, sou apenas um anónimo da província. Por isso, gostava que me explicassem esta relação de causalidade... a mim, pobre ignorante da província, parece-me magia.

"Os motores de recuperação e desenvolvimento do país devem estar assentes nas qualificações e na inovação. A garantia é dada por António Costa, justificando, por isso, que é necessário continuar a investir nas qualificações. "Hoje já há um enorme consenso, uma total unanimidade, em reconhecer que o país não será mais competitivo num modelo de baixos salários e que os motores da recuperação e desenvolvimento do país assentarão, necessariamente, nas qualificações e na inovação", disse"

Então, parece que há um enorme consenso, uma total unanimidade, em reconhecer que o país não será mais competitivo num modelo de baixos salários... só se esqueceram de avisar a realidade.

E continua:

""aposta nas qualificações tem, por isso, que prosseguir".

...

a "melhor forma" de translação do conhecimento para o tecido empresarial é o "emprego das pessoas qualificadas", acrescentando que "a aposta que está a ser feita no ensino e formação profissional está a ter um impacto profundo no nosso país."

Translacção do conhecimento para o tecido empresarial ... ele só pode estar a gozar.  

Desde 2007 ou 2008 que uso o código caridadezinha para sinalizar o discurso que acredita piamente nesta relação:

Há dias, durante a leitura de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert sublinhei estes trechos:

"Education is increasingly regarded as the key to expanding wealth in the Third World. In countries like Haiti, which specialize in non-mechanized production - in technological dead-ends - raising the level of education of the population will not help to increase the level of wealth in the population. In such countries the demand for educated personnel is minimal. [Moi ici: A conversa do primeiro-ministro de turno, se fosse do PSD dizia o mesmo, é lerolero, conversa para encher chouriços, conversa para adormecer boi. Sabem o que é passar por uma linha de embalagem de um produto acabado e ver uma pessoa que passa o dia a aplicar etiquetas, outra que monta caixas e uma terceira que mete o produto em caixa. Por mais formação que as pessoas tenham em que é que isso vai afectar a sua empregabilidade ou a competitividade das empresas? Só afecta a sua empregabilidade se houver procura por essas qualificações. Se a pessoa for muito qualificada até pode ser rejeitada com o argumento de que é demasiado qualificada para o lugar] Education is more likely to increase the propensity to emigrate. A strategy based on education succeeds only when combined with an industrial policy that also provides work for educated people, as happened in East Asia.

...

By emphasizing the importance of education without simultaneously allowing for an industrial policy that creates demand for educated people - as Europe has over the last 500 years - the Washington institutions are just adding to the financial burdens of poor countries by letting them finance the education of people who will eventually find employment only in the wealthy countries. An education policy must be matched by an industrial policy that creates demand for the graduates.

...

In my experience, well-educated Haitians are very easy to find as taxi drivers in the French-speaking part of Canada. An estimated 82 per cent of Jamaican medical doctors practise abroad. Seventy per cent of all inhabitants of Guyana with a university education work outside the country. North American hospitals vacuum up poor English-speaking countries like Trinidad for nurses, while in many places in the Caribbean Cuban nurses are the ones that keep the health sector functioning. Indirectly, the USA's absorption of Caribbean nurses helps solve Fidel Castro's balance of payment problems."

Se não há procura para gente com mais qualificações ...   A sério, procurem "caridadezinha" aqui no blogue.

Quando o quotidiano assume o comando ... (parte III)

Parte I e parte II.

"Big company CEOs get paid ridiculous amounts of money, but the good ones also do something that most of us avoid.

They make decisions.

In fact, that’s pretty much the core of the job. Whether to shut a plant, open a store, create a division, invest in a new technology…

That’s the part that creates the most value.

When we go to work, most of us simply go to work. We do our jobs, respond to the incoming, hone our craft, make some sales.

The decisions get put off or ignored altogether.

And yet it’s the strategic decisions that can change the arc of our career and our job satisfaction as well.

Here’s a simple list of questions: What are the five big decisions on your desk right now? Would others in your position have a different list? How much of your day is spent learning what you need to know to make those decisions? And can you make them all by Tuesday?"

Trecho retirado de "The CEO of you"