Os saxões que aguentem!

Se há coisa que me tira do sério é a tentativa de fazer de mim (nós) parvo(s).

Aborrece-me solenemente o uso dos saxões contribuintes para pagar a externalização de problemas por parte de actores económicos.

Numa economia saudável o que acontece quando uma actividade económica não consegue sustentar-se com o fruto das suas operações? Fecha, e os seus recursos são transferidos para outros agentes, dentro da mesma actividade económica ou fora dela, onde supostamente são mais bem utilizados. E é assim que uma economia saudável evolui, daí o aumento da produtividade.

Daí ser adepto do: Querem aumento da produtividade? Deixem as empresas morrer!

• Deixem as empresas morrer! (Dezembro de 2018)
• De volta a 2009 e ilusões de um I9G (Setembro de 2019)

Numa pequena economia, habituada a obter apoios e vantagens dos governos de turno, é comum assistirmos a um periódico tocar dos sinos a rebate, seguido do apelo ao actvismo do governo de turno (seja ele de um Capoulas ou de uma Cristas).

A figura que se segue ilustra o arquétipo:

Manifesta-se o sintoma de um problema! E sabem que para mim "stressors are information". Os sintomas podem ser sinais de uma situação conjuntural ou de algo mais estrutural.

O que é que um sistema saudável faz? Desenvolve uma solução interna para o problema. Por exemplo, empresas fecham e o seu espaço competitivo é ocupado por outras mais produtivas. Por exemplo, a empresa muda de produto e/ou de clientes-alvo e/ou de modelo de negócio.

O que é que um sistema doente faz? Sugere a alguém sem skin-in-the-game (a um político que manipula dinheiro impostado aos saxões) que forneça um remédio que evita que os intervenientes tenham de sofrer as dores de parto da sua própria mudança. Como os sintomas são resultado de um qualquer desajuste estrutural a situação repete-se periodicamente. Assim, o risco de uma actividade económica, algo que devia ser específico de cada actor, é transferido para agentes sem voto na matéria, os contribuintes. Desta forma, adia-se a subida na escala de valor de um sector económico, evita-se a pequena mortalidade que não afecta o todo, e vão-se acumulando desequilibrios que acabarão por estoirar quando o político deixar de ter dinheiro para actuar.

Ontem apanhei mais este exemplo:

Produtores de tomate pedem apoios excepcionais ao Governo e União Europeia https://t.co/5xdrFbcgzh

— Jornal Económico (@ojeconomico) September 9, 2019

Segundo o Anuário Estatístico - Portugal 2018, a campanha de produção de tomate em 2018 caiu quase 26% face ao ano anterior sobretudo por causa da diminuição da área instalada. Agora em 2019 temos:

"A Associação Portuguesa de Produtores de Tomate (APPT), filiada na CNA — Confederação Nacional da Agricultura, considera que este é um ano/campanha (até final deste mês de Setembro) com “muitas adversidades para os produtores de tomate para a indústria do Ribatejo”. Dizem estes agricultores que “a difícil situação reclama apoios excepcionais a atribuir pelo Governo e pela União Europeia”.
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No essencial, esta “difícil situação deve-se ao facto de os custos de produção terem aumentado muito nesta campanha — atingem os 7 mil euros por hectare — devido à necessidade de aumentar, e muito, os tratamentos nas terras e plantas invadidas por fungos e outras mazelas, a fim de se evitar a perda da produção”.
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A direcção da CNA diz que “ainda há a esperança de existirem melhorias neste sector. Porém, tendo em conta a gravidade da situação, é necessário que o Governo intervenha para possibilitar o aumento de rendimentos da produção de tomate para a indústria.
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Entre outras medidas, aqueles produtores reclamam a atribuição de ajudas específicas aos pequenos e médios produtores de tomate para a indústria, para os tratamentos fitossanitários desta cultura, assim como apoios para compensar baixas de preços na produção por motivos aleatórios.
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Ainda assim, em geral, os agricultores, “com muito trabalho e com o aumento dos custos de produção devido aos tratamentos frequentes à cultura, acabaram por conseguir produtividades de assinalar, próximas às 100 toneladas de tomate por hectare, mas o preço à produção é que está muito baixo”, realça a CNA. [Moi ici: Portanto, têm de ser os saxões a pagar a incapacidade negocial dos produtores de tomate. Se não compensa, mudem de culturas de produção]
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Aqueles produtores realçam ainda que os custos reais de arrendamento da terra “à campanha”, praticados na zona irrigada mais próxima a Santarém, atingem os mil euros/ano por hectare — na Lezíria Ribatejana mais baixa chegam a dobrar este valor — o que, logo à partida, é um pesado encargo para os “seareiros” (os arrendatários da terra) para este tipo de culturas. [Moi ici: Quer isto dizer que há procura por estes terrenos, se calhar para outro tipo de culturas mais competitivas e ricas]
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Em contrapartida, é cada vez menor o preço final do tomate para a indústria colocado na fábrica de transformação. Nesta campanha, e apesar dos problemas tidos com a cultura, os preços à produção oscilam entre 70 e 85 euros por tonelada, dependendo da qualidade apresentada à entrada da fábrica. [Moi ici: Há aqui qualquer cena que merecia ser bem investigada... desconfio que teremos uma situação semelhante à do leite, uma grande heterogeneidade de produtores. Produtores grandes e eficientes aceitam preços mais baixos e, depois, todos os outros têm de os aceitar. Se os grandes ganham alguma coisa os pequenos nunca conseguem os ganhos de escala e eficiência para conseguirem lucrar.]
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“São preços que, repete-se, não compensam os produtores de tomate pelo investimento feito, e ainda menos compensadores são se entrarmos em linha de conta com a valorização do trabalho do agricultor (e família) tido na faina”, acrescenta o mesmo comunicado. [Moi ici: Se não compensam é simples, mudem de culturas, subam na escala de valor e façam pela vida. Não esperem que sejam os outros a suportar as más decisões de gestão]"

Claro que em ano eleitoral isto é trigo limpo, farinha amparo.

Não me admirava nada que por trás disto estivesse a agro-indústria do tomate para que o governo de turno lhe subsidie os produtores para que possa continuar a baixar preços de compra do tomate e gerar lucros cada vez maiores.

Situação estrutural:

• I see Qimondas everywhere (Novembro de 2017)
• Curiosidade do dia (Maio de 2015)
• Como eu gostava ... (Fevereiro de 2014)
• Sou só eu? (Janeiro de 2014)

"Um outro olhar sobre os números das exportações" (parte III)

Lembram-se quando o ouro escondia a transformação que já vinha de antes da troika acerca das exportações? É recordar "Um outro olhar sobre os números das exportações" de Outubro de 2013 e ""Um outro olhar sobre os números das exportações" (parte II)" de Outubro de 2018.

Olhando para o lote de actividades económicas que sigo aqui no blogue há já vários anos, vejamos o desempenho deste ano até Julho inclusive:
Os números são sobre o crescimento das exportações em milhões de euros e em percentagem face ao valor homólogo.

Três anos em que o total acumulado vai encolhendo. Três anos em que o número de sectores a exportar menos que o valor homólogo passou de zero a cinco e agora nove. E esta deterioração não levanta preocupação de maior aos incautos porque está a ser compensada por três sectores: Aeronaves; Óptica e Automóveis.

Eis a evolução do sector da moda:

Basta as exportações automóveis começarem a tossir para se ver o desempenho das exportações começar a preocupar os políticos da situação e da oposição.

O “Mendelian executive” - a intencionalidade na busca de uma resposta (parte IV)

Parte I, parte II. e parte III.

"Mattis reads Roman writers like Marcus Aurelius, but he is no stoic. Decade after decade he is touring some front or another, starting a million affectionate conversations. “How’s it going?” “Living the dream, sir,” is how those conversations begin. He trusts his Marines enough to delegate authority down. He clearly expresses a commander’s intent in any situation and gives them latitude to adapt to circumstances. [Moi ici: Recordar a importância da "commander's intent" (aqui, aqui e aqui)]
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Love is a motivational state. It propels you. You want to make promises to the person or organization you love. Character is forged in the keeping of those promises. If, on the other hand, you are unable to love and be loved, you’re never going to be in a position to make commitments or live up to them. You’re never going to forge yourself into a person who can be relied upon.
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Much of the work is intellectual. He thought the second Iraq war was a crazy idea, but when he was ordered to command part of it, he started reading Xenophon and ancient books about warfare in Mesopotamia.
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“If you haven’t read hundreds of books, you are functionally illiterate, and you will be incompetent, because your personal experiences alone aren’t broad enough to sustain you,” Mattis and West write."[Moi ici: Daqui - "Aprendemos com o que reflectimos, com o que vemos/lemos e com o que experimentamos.]

Trechos retirados de "The Man Trump Wishes He Were"

Avaliar projectos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Este ano descobri uma norma que não conhecia, a ISO 14005:2010. Entretanto, essa mesma norma foi actualizada em 2019.

O que gostei na abordagem dessa norma foi o "time to market".

Implementar um sistema de gestão da qualidade ou do ambiente leva o seu tempo, é preciso montar o sistema, muitas vezes de raiz a partir do nada ou do quase nada. Por isso, até que se comecem a ver resultados palpáveis traduzidos em melhorias pode durar algum tempo.

O que é que a abordagem da ISO 14005 propõe?
Em vez de montar um sistema de gestão completo, fazer um rápido levantamento ambiental inicial, seleccionar um tema relevante (por exemplo, consumo de energia, ou gestão de resíduos, ou emissões gasosas) e atacá-lo de uma ponta à outra. E reduzir o tempo entre o começo do projecto e a obtenção dos primeiros resultados.

Este tema faz-me lembrar um dos meus primeiros gurus, ainda trabalhava por conta de outrém e já lia Robert Schaffer.

Recordo, por exemplo, "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente".

Fiz a ligação com a ISO 14005 ao ler este artigo "For a successful transformation, start by sprinting":

"When done well, an organizational redesign fosters improved strategic focus, higher growth, better decision-making and more accountability.
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However, a McKinsey survey revealed that only 30 percent of organizational redesigns are successful in terms of achieving overall objectives and improved performance. That means a daunting 70 percent of transformations fail.
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More than 80 percent of executives have gone through an organizational redesign at their current company. They know that a transformation is a marathon. But to get to the finish line, it pays to do implementation sprints. That means taking a simpler, iterative approach; learning as you go; and correcting course more frequently. Under this approach, concept development and implementation are linked, running in parallel.
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To get to the finish line, it pays to do implementation sprints.
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There are six things to keep in mind when going through a transformation:
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Be bold: Set a clear and ambitious target that will help you substantially transform your organization and let it guide your future operating model.
Slim it down: Create a simplified first version of your envisioned end-state that will still deliver a significant amount of impact in the first phase of implementation.
Prioritize change initiatives: Don’t kick off all new initiatives at once. Instead, be clear about how the initiatives will be sequenced and how they relate to one another.
Conduct implementation sprints: Kick off the implementation in short design-test-apply cycles.
Adapt and hone when needed: React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed.
Keep your eye on the ball: Stay focused on the actual end product: a truly transformed organization, not a perfectly designed plan. Embrace constant reality checks and adapt the plan accordingly. This helps to concentrate resources on those areas that contribute the most value.
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Change is not easy, and the odds are hardly in any transformation’s favor. But tackling the root of the problem by simplifying the design and using a pragmatic approach—through implementation sprints—will boost the likelihood of success."

Outra consequência importante da abordagem do ano como um projecto: "React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed." - Aumentar a velocidade de aprendizagem.

Economia, uma continuação da biologia

Economia, uma continuação da biologia:

"Organisms impose themselves on their surroundings, changing them from “environment” to “fitness space.” Each organism creates a kind of “fitness valley” in its surroundings analogous to gravity wells created by bodies in space/time. The space in which organisms have non-zero fitness is Fundamental Fitness Space. The portion of fundamental fitness space accessed is Realized Fitness Space. Genealogical conservatism (also called evolutionary lagload) provides a distinction between fundamental and realized fitness space proportional to selection strength. Realized fitness space may grow, but lagload will keep it a subset of fundamental fitness space. Evolutionary innovations may increase both fundamental and realized fitness space over time. When an organism dies, its fitness valley disappears. If the organism is replaced by another with the same requirements, the fitness valley may appear to persist, but it has no independent existence. The apparent persistence results from historical conservatism of the nature of the organism—to the extent that niches are real, they are products of the nature of the organism, not the nature of the conditions. Organisms thus (re)constitute niches; they do not construct them, nor are the surroundings inherently organized into niches.
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Evolutionary lagload means the genealogical system is incapable of being distributed at maximum density in all places at all times, so there will always be unoccupied or less-than-maximally occupied fitness space. The smaller the proportion of fitness space occupied, the “sloppier” it is. As well, the “sloppiness” should increase over evolutionary time as the total information/fitness space grows, increasing the difference between what is possible and what is realized at any given time. Sloppy fitness space allows room for creativity and innovation because a lot of non-zero fitness space is always potentially available; however, sloppy fitness space does not rule out the possibility of local tightly optimized adaptations.
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The ability to move from surroundings that are deteriorating with respect to your fitness is more important in determining survival than how well adapted you are to any particular piece of the fitness space. [Moi ici: Isto tem tudo a ver com o esquema de Julho de 2008, que republico abaixo, sobre não existirem almoços grátis] And that ability (also called adaptability or resilience) is a function of how many historical alternatives you maintain in your collective genome (only successful adaptations get carried forward, so every bit of your history that you retain is a history of past success).
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Evolutionary lagload also implies that there will be parts of fitness space where reproductive overrun creates conflicts from which there is no escape."

Quanto mais uma empresa estiver ajustada a uma paisagem competitiva, menor é a flexibilidade. Quando a paisagem sofre um choque, a taxa de mortalidade é maior.

Trechos retirados de "The Major Metaphors of Evolution: Visualizing the Extended Synthesis" de Daniel R. Brooks publicado por Evo Edu Outreach (2011) 4:446–452.

Avaliar projectos (parte III)

Parte I e parte II.

O que me atrai na abordagem do ano como um projecto está sintetizada nesta frase retirada de “The Power of Moments” de Chip e Dan Heath:

“This is the great trap of life: One day rolls into the next, and a year goes by, and we still haven’t had that conversation we always meant to have. Still haven’t created that peak moment for our students. Still haven’t seen the northern lights. We walk a flatland that could have been a mountain range.”

Isto faz-me recordar a diferença entre empurrar e puxar, um postal velhinho de Setembro de 2006, 13 anos feitos anteontem,  "Puxar, não empurrar".

E agora recordei um outro postal, o da corda dos ninjas, Julho de 2008, "Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado":

Que posso complementar com "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." e com "Transformar uma empresa em 3 passos".

A abordagem do ano como um projecto obriga-nos a começar pelo fim e cria o tal "Future Pull":

Calçado e Amazónia

Ontem ao almoço, o meu parceiro das conversas oxigenadoras falou-me deste tema.

Hoje li "Is Brazilian Leather Out of Fashion? H&M Stops Buying Over Amazon Fires", e do seu provável impacte no calçado portugês, calçado conhecido sobretudo pelo couro.

"H&M, the world’s second-biggest fashion retailer, announced Thursday that it had stopped purchasing leather from Brazil over concerns that the country’s cattle industry has contributed to the deforestation of the Amazon rainforest.
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The announcement of the temporary ban is the second to hit Brazil after a spike in rainforest fires this year drew global outcry. Last week, VF Corporation, which includes international brands like Timberland and The North Face, announced a temporary suspension of purchases of Brazilian leather, until its suppliers could prove they weren’t connected to any environmental harm."

Para já são algumas marcas, depois podem ser os consumidores, depois é o consumo de artigos com pele, depois, ...

Lembram-se do efeito "todos vão perder"? Ou de ""E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano"".

II - Strategic direction: any connection to your QMS? (part 2 of 2)

First video: I - The Process Approach: Do you really use it?
Second video: (parte 1 of 2)

A short video with a comparison between strategy and different sports




A video demonstrating how different strategies require different priorites, require different processes and different objectives.

"There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"

Há anos aprendi uma grande lição com Youngme Moon no seu brilhante livro "Different". Relatei essa lição no postal "Now, something completely different... para nos deixar a pensar".

Ontem, durante uma caminhada matinal li:

“Research suggests that when customers contact you because they’ve had problems with your product or service, you should focus on defense—that is, you should focus on efficiency and not try to “delight” them.)
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“Studies have consistently shown that reliability, dependability, and competence meet customer expectations,” said service expert Leonard Berry, a professor at Texas A&M University. “To exceed customer expectations and create a memorable experience, you need the behavioral and interpersonal parts of the service. You need the element of pleasant surprise. And that comes when human beings interact.” Here’s the surprise, though: Most service executives are ignoring the research about meeting versus exceeding expectations.
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The customer experience researchers at Forrester, a leading research and advisory firm, conduct an annual survey of more than 120,000 customers about their most recent experience with companies from a wide range of industries: banks, hotels, automakers, PC manufacturers, and more. One question in a recent survey—“The US Customer Experience Index (CX Index), 2016”—asked how the customers felt about that experience. They rated their emotions on a scale of 1 to 7, where 1 reflected a very bad feeling and 7 a very good one.
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If you were a service executive, what would you do with the results of this survey question? You probably wouldn’t focus on the 7s; they love you, they’re happy. But given that everyone else—from the 1s to the 6s—has room for improvement, who gets the attention? Would you try to fix problems for the 1s, the people you’ve made miserable? Or would you try to delight the 6s to nudge them up to a 7? In an ideal world, you’d do everything at once—finding ways to vault everyone up to a 7. In our world, though, you face trade-offs of time and attention. So which customers would you focus on?
Let’s simplify the decision a bit. Say you had to choose between two plans. Plan A would magically eliminate all your unhappy customers (the 1s, 2s, and 3s), boosting them up to a 4:

And Plan B would instantly vault all your neutral-to-positive customers up to a 7:

Which would you choose?We’ve presented this scenario to dozens of executives who focus on the consumer experience, including leaders from well-regarded brands such as Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines, and Intuit, and asked them which plan better described the way their company allocated its time and resources. They estimated, on average, that their companies spent 80% of their resources trying to improve the experience of seriously unhappy customers.

That seems reasonable at first glance—they’re trying to eliminate the worst customer problems. But as a strategic investment, it’s madness.
Here’s why. Forrester’s researchers have built models of the financial value of a customer. They know from survey responses, for instance, that an airline customer who gives a 7 (very positive) rating will spend about $2,200 on air travel over the next year. A customer giving a 4 rating, on the other hand, will spend only $800. The equivalent figures for the package shipping industry are $57 and $24.
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In other words, the happiest people in any industry tend to spend more, so moving a 4 to a 7 generates more additional spending than moving a 1 to a 4. Furthermore, there are dramatically more people in the “feeling positive” 4–6 zone than in the “feeling negative” 1–3 zone. So, with Plan B, you’re creating more financial value per person and reaching more people at the same time.
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As a result, choosing between Plan A and Plan B is not a close call. Here’s the astonishing finding from the Forrester data: If you Elevate the Positives (Plan B), you’ll earn about 9 times more revenue than if you Eliminate the Negatives (Plan A). (8.8 times, to be precise.) Yet most executives are pursuing Plan A.
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To be clear, we’re not recommending that leaders abandon their efforts to fix big problems. Rather, they should reallocate their attention. There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones.
And that process of elevation—of moving customers to 7—is not about filling pits or paving potholes. To create fans, you need the remarkable, and that requires peaks. Peaks don’t emerge naturally. They must be built”

Trechos retirados de “The Power of Moments” de Chip e Dan Heath.

O “Mendelian executive” - a selecção das opções (parte III)

Parte I e parte II.

"The Mendel executive makes a conscious selection among alternative possibilities and does not merely rely on the result of a Darwinian process of contested market selection. [Moi ici: Afirmação um bocado forte. Que dizer das estratégias emergentes?] There then arises the question of when to engage in this selection and what criteria to use for the “culling.” This issue of timing and criteria are clearly related. To the extent that selection is more ex post, then measures of financial outcomes in the market place can be more useful in evaluating the merit of alternative strategies. By contrast, as the timing of evaluation becomes closer to the onset of the initiative, then interim metrics, such as test markets and milestones, become more relevant, and in the limit, an ex ante evaluation must rely on beliefs of possible merit. ... One can speculate about a business strategy, but feedback about its value can ultimately only be evaluated in situ. However, it is important to recognize that such feedback is, in general, ambiguous. Thus, persistence, faith, and psychological commitment are critical elements in terms of how an actor will respond to such ambiguous feedback. [Moi ici: E não esquecer quer o comportamento dos amadores a jogar bilhar, quer a obliquidade. Os amadores ficam-se pelo primeiro nível de pensamento, a obliquidade faz-nos perceber que alguns objectivos não podem devem ser atingidos como objectivos, mas como consequências] Just as a vector in physics is characterized by both momentum and direction, so too does a strategist’s vision have both elements of psychological commitment and a point of view regarding directionality.
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strategic efforts to influence the bases of selection of the external environment, what Teece (2007) terms “shaping” strategies and what Gavetti et al. (2017) develop further as a process of “niche construction.” Firms strive to influence standard bodies, create ecosystems, and legitimate new organizational forms. Such efforts go well beyond the basic marketing function of attempting to influence consumers’ perceptions and preferences to influencing the very economic forces in which the firm operates. [Moi ici: Aquilo que a ISO 9001:2015 inclui na cláusula 4.2. Mais do que o cliente, as partes interessadas] Thus, while the idea of an “artificial” selection environment has been put forth to characterize the potential loose coupling between the bases of selection within the enterprise, in contrast to the immediate selection pressure of the firm’s competitive environment, the notion of niche construction invites an element of a “design” consideration with regard to the external environment. Emergence need not imply a lack of foresight and intentionality. Effective strategic leaders are very mindful of potentially attractive adjacent market spaces into which they could move.
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The Mendel executive is mindful. She is engaged in one course of action but cognizant of other possibilities. She is alert to indicators of both failure and success. The Mendel executive has both the boldness and imagination to design novelty but, at the same time, the humility to understand the inherent limitations of any effort of design and the nearly universal need for refinements and modifications of a given trajectory. [Moi ici: Fundamental esta coragem casada com a humildade. Faz-me recuar a Fevereiro de 2007 e a um mapa: “The generic process involved is that meaning is produced because the leader treats a vague map or plan as if it had some meaning, even though he knows full well that the real meaning will come only when people respond to the map and do something. The secret of leading with a bad map is to create a self-fulfilling prophecy. Having predicted that the group will find its way out, the leader creates the combination of optimism and action that allows people to turn their confusion into meaning and find their way home.”] The Mendel executive is aware of multiple possible “worlds” in which strategic actions can be enacted. There are the current markets and customers, but there are other markets and customers who might be reached by changes to a product, mode of distribution, or shifts in means of value capture. Boldness, imagination, and humility are not generally observed as co-occurring traits; but, when jointly present, they offer the possibility of identifying valuable and novel strategic initiatives."

Trechos retirados de "Mendel in the C-Suite: Design and the Evolution of Strategies" de Daniel A. Levinthal e publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):282-287.

II - Strategic direction: any connection to your QMS? (part 1 of 2)

First video: I - The Process Approach: Do you really use it?

We believe that most of the quality management systems have no connection with the strategic direction of an organization. But if strategic direction is fundamental for the success of organizations, then most quality management systems are not aligned with strategy. And if they are not aligned with strategy, their real contribution to business results is very poor or even dangerous.
With this presentation I want to show how different strategic directions imply different priorities and concerns in a business-aligned quality management system.

For example: How does your organization's quality policy relate to your strategy? Are your quality objectives aligned with the strategy? Do the projects of the organization contribute to the operationalization of the strategy? Are your quality management system processes focused on order winners?

This presentation will also connect strategic direction with the topic of the first video of this series, the process approach.

Since the final video, for this second theme in the series, was too long it will be presented in three parts:

O backshoring do calçado em Espanha

Um artigo interessante sobre a evolução do offshoring e backshoring do calçado espanhol. "Offshoring in the Spanish footwear industry: A return journey?" de Carmen Martínez-Mora e Fernando Merino, publicado por Journal of Purchasing & Supply Management 20 (2014) 225–237.

O crescimento do backshoring é um tema querido a este blogue desde quando ainda ninguém falava nele (2006 e 2010, por exemplo).

Um artigo que documenta as observações que fomos fazendo aqui sobrea a evolução portuguesa. Com uma diferença. Espanha tem marcas com tradição e dimensão e fez deslocalizações. Portugal sempre foi mais terra de subcontratação. No entanto, as razões que levaram ao regresso dos clientes em Portugal, são as mesmas que levaram ao retorno de parte da produção espanhola à Europa.

BTW, lembram-se das previsões de quem não andava no terreno? Dois exemplos: Sérgio Figueiredo no Jornal de Negócios e André Macedo no Diário de Notícias)

"During the 1990'0 and the first decade of the twenty-first century, outsourcing and offshoring became one of the most important changes made by companies throughout the world. Many companies outsourced tasks which were formerly internalised in order to gain competitiveness through reduced costs or increased flexibility or efficiency. Meanwhile, many activities located in developed countries were transferred to other places; production processes were no longer geographically concentrated in one location but were split up into phases which were each located where the advantages to be gained were greatest.
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However, in more recent years, it has come to light that this relocation of production activities is being reconsidered by some industry leaders which has given rise to cases of "repatriating manufacturing to the country of origin". These cases have been called 'reverse offshoring', 'reshoring, 'backshoring', insourcing' or inshoring as opposed to outsourcing/offshoring.
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Three of the four comapnies that have not offshore their production justify this with one main reason: the range of footwear that they produce. The fourth company explained that it was due to the size of the firm. Table 3 summarises the character-istics of these companies. The three companies (Wonders, Pedro Mirages and NordikaT) manufacture only one type of footwear, the mid-high range, and have not considered the possibility of extending their collection with lower-end lines. To produce this type of footwear, highly-skilled labour is required and the companies do not believe that they would be able to maintain the high quality levels that they achieve in Spain if they produced their output in low-wage countries. As production is located in the company's own factory or outsourced to other factories nearby, the company is able to control the entire manufacturing process and guarantee the desired quality levels. These companies commented that they benefit from lower transaction costs due to the geographical proximity (which goes hand-to-hand with more fluid relationships) to the companies that carry out the production activities.
...
The fourth company that has not offshored production, Pedro Iniesta - Biostep, provides qualitatively different reasons for this decision. This company's product can be classified within the mid-range, and competes basically on price. As we shall see later, most of the offshoring in this segment was motivated by efficiency reasons (the search for alternative locations to Spain that provide comparative advantages in production costs). The location that offered the lowest costs was Southeast Asia, particularly China. The manufacturing structure of the sector in China requires large batches to be ordered and Pedro Iniesta - Biostep, due to its small size, could not order these large volumes, and continued to manufacture all of its production in Spain. The company has been able to maintain its presence in the domestic and export markets although with a reduction in sales. Other similar firms (with mid-range footwear which did not offshore their production), were not able to survive the price competition of footwear manufactured in countries with lower costs causing them to close during the last ten years.[Moi ici: A mesma mortandade que ocorreu por cá e que descrevemos graficamente em "O emplastro iluminado"]
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When Spain joined the EEC in 1986 and any remaining trade barriers with the member countries were dismantled, the position of Spanish footwear companies did not weaken. This was because the strategy widely used at that time consisted in abandoning the low-range lines which many companies had produced in the past and. specialising in another type of higher range footwear with greater differentiation and value added. This strategy enabled them to compete in the European markets and to maintain their share of the domestic market based on elements other than price. As could be expected, during these years, many footwear manufacturers that produced low-range products and competed on price closed down.
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However, in the mid-1990s, when China was negotiating for membership in the World Trade Organisation, Spanish companies became concerned about the future threat to their positioning. The incorporation of China would lead to a huge increase in exports to Europe of the shoes produced by the foreign multinationals in the sector, mainly from Europe and America, which offshored their production to Southeast Asia? This output was characterised by highly competitive prices and a moderate level of quality due to the comparative advantages in production costs, especially labour. and the enormous scale of this industry in some countries. Responding to these structural changes in the industry, the majority of the larger Alicante-based footwear companies began a process of offshoring production to Southeast Asia between the end of the 1990s and the beginning of the 2000s.
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The aim of the companies that outsourced the production of their mid-range lines abroad was to obtain the highest possible growth in sales, based on the increased price competitiveness derived from the lower costs in foreign countries. The revenue obtained from this growth was used to increase investment in those activities carried out within the companies in Spain, such as design, product innovation, marketing, distribution. quality control and the manufacture of high quality footwear. With this strategy, these activities became the core business and internal departments were created or expanded and had a strategic role.
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Panamá Jack and Ras Shoes encountered problems in developing their offshoring strategy due to the type of their output and the characteristics of the industrial structure of the foreign country. Problems arose because they only made small orders and their high and mid-high ranges of footwear required the almost permanent presence of highly qualified technical and managerial staff to supervise quality levels. These companies concluded that offshoring production to China was only profitable if large orders were made as the costs involved in transferring staff were too high for small quantities. Also, large volumes of stock were permanently accumulated in Spain as the minimum quantifies established by the foreign countries were not compatible with the sales of the companies which comprised small quantities of a wide range of models. For these reasons both companies abandoned the strategy and have reshored all of their production activities to Spain and have no intention of manufacturing abroad again.
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The main differences between firms reside in the relationship between the current strategy and the decisions previously made with regard to offshoring. Those companies that order small quantities have reshored all of their production to Spain. However, those that order larger quantities are increasing their manufacturing operations in Spain or nearby countries but complementing this with offshoring and have no intention to abandon this strategy. Summing up, the different "reshoring" strategies observed can be explained by three main reasons. First, the volumes that are outsourced abroad; second, the type of product that is offshored; and third, the improvement in distribution which is also related to volume but also to lead times. From a more general perspective, our results show that reshoring in the footwear industry does not constitute a correction of prior misjudgements.
...
First, the cost differential between China and Spain has narrowed due to the evolution of the economies of Southeast Asia. In addition, the demand for smaller batches makes it difficult to exploit scale economies in China or even to gain access to the Chinese shoemakers at a reasonable price. Second, transportation costs have become a key element in this case not because of changes in traditional issues linked to logistics,  but because the demand of the final goods has changed. This new demand introduces conditions (lead times, batch sizes. etc.) that the existing logistic structure does not cater for and even seems to evolve in the opposite direction with the introduction of steam shipping, larger vessels, etc.
...
From the results of the study, we can conclude that the reshoring process most likely constitutes a permanent relocation of footwear manufacturing in Spain. This strategy has increased the competitiveness of firms engaged in the mid-range footwear segment and can be expected to prevail in the long term as it fulfils the need to serve new collections with greater frequency. However, if Spanish unit labour costs rise, these increases in production in Spain could be redirected to other nearby countries such as Morocco or Portugal where batch size is not important In any case, the results of the study indicate that part of the offshoring wave should be undone."

Curiosidade do dia

Esta manhã ouvi no noticiário das 7h00 uma notícia extraordinário sobre o Tribunal de Contas e um tal de "Programa de Acção Nacional de Combate à Desertificação".

Antes de começar a trabalhar ainda tive oportunidade de ler "Um retrato deprimente do Estado português" e de comentar no Twitter:

extraordinário mesmo é ser o tribunal de contas a levantar o tema. o país socialista-público é todo ele isto. as dívidas a fornecedores, as longas filas para o cc são apenas sintomas que vêm à tona, são a ponta do iceberg https://t.co/thyj3LkjPS

— Carlos P da Cruz (@ccz1) September 4, 2019

Entretanto, no noticiário das 17h00 ouvi o comentário do ministro da Agricultura e sorri.
- plano existe há 20 anos;
- plano em execução desde sempre;
- dados de execução podem ser apresentados;
- agricultores são pagos;
- alguns agricultores adoptam práticas e recebem dinheiro.

Sabem porque sorri?

Come on!
Back to Junho de 2007 e os monumentos à treta: "Mais um monumento à treta - parte II", ou Junho de 2008 "Mais uma vez: a propósito de monumentos à treta", ou Dezembro de 2006 "Metas, boas metas vs más metas"

O ministro só falou em acções, em quantidade de trabalho e dinheiro gasto. Nem uma palavra sobre resultados, nem uma palavra sobre eficácia.

De volta a 2009 e ilusões de um I9G

Ontem o Jornal de Notícias trazia este artigo "Exportações do têxtil caem ao fim de sete anos".

Nada de novo. Temos acompanhado o tema, desde quando ele ainda não era tema.

Em Janeiro de 2019 ironizei com o tema, mas há dias fui esbofeteado em público.

Se não há novidade por que refiro aqui o artigo? Por causa da forma como o referido artigo termina. No postal de Janeiro último escrevi:

"Os políticos à segunda, terça e quarta, enchem o peito, levantam a crista e gritam que estão contra os salários baixos. Os mesmos cromos à quinta, sexta e sábado, ficam preocupados quando as empresas que trabalham preço começam a fechar. Vamos começar a ouvir vozes a pedir apoios e subsídios."

No artigo leio:

"Ricardo Costa, vereador da Câmara de Guimarães, pede ao Governo que acelere as medidas já propostas pela Autarquia para travar uma eventual crise: "Não podemos ser meros prestadores de servicos, temos de criar necessidades". Em causa estao acções importantes como o I9G ou a redução do custo de tratamento das águas residuais."

Parece que os políticos regressaram a 2009:

• e à falta de inconstância: políticos que querem aumentar salários, mas acham as empresas incapazes de pagarem o custo de tratamento das águas residuais;
• e ao torrar dinheiro para salvar empresas (não se lembram dos Senhores dos Perdões? #ComPrimos #TrazParentes). Que sentido faz aquela afirmação "temos de criar necessidades"? É esse o papel dos políticos? Alargar para o têxtil do preço-baixo a pouca vergonha do activismo político no sector leiteiro? A procura genuína muda, os políticos chegam-se à frente para torrar dinheiro impostado aos saxões em medidas que criam (?) procura artificial e, reduzem os incentivos para que as empresas que têm potencial para sobreviver se reformulem, e lancem as suas experiências de reinvenção. Stressors are information. Prefiro a Via Negativa.

Um outro tema, de um outro campeonato, é o do I9G (recordar aqui).

O texto do Jornal de Notícias refere, como seria de esperar:

""A redução de Espanha tern sobretudo a ver corn aquilo que foram as encomendas da Inditex, sobretudo aquelas que são muito baseadas no preço", revela Paulo Vaz, diretor-geral da Associacdo Textil e Vestuario de Portugal (ATP)."

O que refere o artigo sobre o I9G?

"Elaboração de projetos de inovação com o objetivo de transferir conhecimento produzido na Universidade do Minho e outras entidades do Sistema Científico para as empresas sediadas em Guimarães. Este é o conceito que define esta “triangulação perfeita” assente no projeto I9G,
...
“Este projeto demonstra a capacidade de transferir o conhecimento que se produz nas nossas universidades para as nossas empresas e é uma condição decisiva para ganharmos a batalha da competitividade, através pessoas mais qualificadas e com mais investigação para desenvolver os produtos." 

E vocês acham que PME habituadas, moldadas, batidas a competir pelo preço baixo são o alvo adequado para receber este conhecimento científico e subir na escala de valor? Come on! Get a life!
Os macacos não voam, trepam às árvores!!!

As escolhas feitas no passado limitam o campo de possibilidades no presente. Não é impunemente que se tem um passado. Para usar esse conhecimento científico é preciso:

• mudar de clientes;
• mudar de proposta de valor;
• passar a ter actividade comercial - não é o mesmo que vender minutos;
• passar a ter actividade de marketing;
• gerir as pessoas de outra forma;
• organizar a produção de outra forma.

Estamos a falar em passar de um passado de dinossauro azul ou, muito provavelmente vermelho, para um futuro de dinossauro preto:

O meu conselho é simples: Deixem as empresas morrer!

Aprendam com Maliranta e Taleb!

Aproveito para sublinhar que o discurso do sector e das suas associações continua sereno e longe do alarmismo de há dez anos.

"being in control of your own destiny”

Na passada segunda-feira, durante uma viagem de camioneta tive a oportunidade de ler um artigo da revista MIT Technology Review intitulado "Why are products for older people so ugly?", embora na revista o título que sobressai é "80 - Year - Olds Exo-Skeletons?"

Vou, mais uma vez fazer a ligação aos exoesqueletos. No entanto, primeiro outros recortes:

"He says one of the biggest mistakes designers make is to assume that around the age of 60 people lose interest in aesthetics and design. This can have dire consequences for products meant to help people with their health. No one wants to stick a golf-ball-size hearing aid the color of chewed gum in their ear, any more than they want to wear a T-shirt that reads “SENIOR CITIZEN.” [Moi ici: Como não recuar a 2007 e a Charles Schewe e às tatuadas de 2010 em "Outra profecia fácil, prisioneiros da inércia"]
...
“a lot of the technology that older people are interested in has to be something that they find easy to use, that’s affordable and compelling.”
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Engaging older people in designing for older people “is a good thing,” says Smith. “Because younger people do tend to have this picture of designing things that are functional for older people, but not really understanding what makes them happy.” Presented with products that are “brown, beige, and boring,” many older people will forgo convenience for dignity.
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Hazel McCallion, former mayor of Mississauga, Ontario, was 98 when Revera, one of Canada’s largest providers of assisted living, hired her as its chief elder officer in 2015.
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But progress is incremental, perhaps because aging still gives people the heebie-jeebies.
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“Unfortunately, the first thing you hear when you say ‘Well, so much of the population is aging, they’re living older’—people will say, ‘Oh my God! What are we going to do about this problem?!’” says Smith. “And you know, if you back off a step, you realize this is, like, one of the great accomplishments in human history.” [Moi ici: O que é que a sua empresa pode fazer se em vez de lhe chamar um problema, chamar-lhe uma oportunidade. Uma genuína oportunidade! Como não recordar "Não é o que nos acontece que conta, é o que fazemos com o que nos acontece!"]
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She says she dreams of exoskeletons that will improve mobility, and cars that come on their own when you call, but for her, Longevity Explorers isn’t just about better products—it’s about better relationships. Receiving advice from, and commiserating with, her peers is a major draw.
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It’s no secret that older adults like Davis can be a boon for companies—but people I spoke to for this story told me that although businesses are eager to sell them things, they’re slow to include them in the design process."

Sobre os exoesqueletos:

• Conseguem imaginar os job-to-be-done? (Fevereiro de 2015)
• No caminho da "magia" (Março de 2015)
• Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código (Abril de 2016)
• Um exemplo de miopia na vida real (Setembro de 2016)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz (Março de 2017)
• Cuidado com a absolutização do que a nossa empresa produz  (Julho de 2018)
• Ver para lá do que se conhece (Novembro de 2018) 
• Ver para lá do que se conhece (parte II) (Agosto de 2019) 

"uma das vertentes do nosso trabalho com as empresas"

Trabalhar para marcas internacionais em regime de subcontratação (private label), ou é um negócio de preço-baixo, e aposta-se na eficiência e na escala, ou é um negócio de flexibilidade.

O negócio do preço-baixo, como refiro aqui há milénios, não é para quem quer é para quem pode.

Trabalhar para marcas internacionais em regime de subcontratação (private label), quando a paisagem competitiva em que estamos a viver há quase 50 anos sofre uma mudança brusca, com a entrada de novos players, como novas tecnologias, com novas formas de olhar a competição e o mercado, com novas formas de organização do trabalho, alguns com dimensões respeitáveis, devia ser um sinal de alerta, um sinal para internamente se pôrem em causa os mitos e tabus da organização sem receio de ferir susceptibilidades, paróquias e costumes arreigados.

Em Agosto de 2015, enquanto o sector das bicicletas em Portugal transmitia sinais de sucesso, recordar "Boas notícias" (parte I e parte II), aqui no blogue alertávamos a histórica marca Órbita para alguns riscos:

"Isto é estratégia, boa ou má, é estratégia. Os produtores portugueses não consideram sexy, rentável, produzir "bicicletas para desporto e lazer". Não é bom esperar que a macroeconomia arraste a nossa empresa para resultados positivos, a retoma como uma maré que eleva todos os barcos é uma péssima estratégia. A esperança não é em si mesma uma estratégia!.Assim como não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas, a retoma não é uma força exógena que age sobre um sistema, a retoma é a consequência, à posteriori, de uma massa crítica de empresas que fizeram pela sua própria vida..Vamos admitir que a Órbita produz e vende sobretudo com marca própria. Vamos admitir que o sucesso recente do sector diz respeito a bicicletas produzidas para marcas próprias da distribuição (private label como se diz no calçado). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precise de pensar mais na diferenciação e menos na quantidade, precise de não usar os outros como referência, para não cometer o erro de Saul (aqui também). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precisa de afinar a sua estratégia..Mas o mais certo é isto acontecer:"

Agora encontro isto "Dona da Órbita a caminho da insolvência" de onde extraio este trecho:

"A Órbita tem um processo semelhante a correr no mesmo tribunal, cujos credores reclamam, neste caso, 14,2 milhões de euros. A maior parcela são os quase sete milhões exigidos pela EMEL – Empresa Municipal de Mobilidade e Estacionamento de Lisboa, por quebra de contrato no fornecimento das bicicletas para o programa Gira. Um valor que o proprietário da fabricante de bicicletas considera um “crédito litigioso”, pretendendo impugná-lo."

Em 2015 eu aconselhava:

"Talvez isto seja sinal de que a Órbita precise de pensar mais na diferenciação e menos na quantidade"

A direcção da empresa parece ter sido exactamente a contrária. Virar-se para a quantidade e trabalhar para um cliente de preço-baixo conjugado com muitas exigências. Só há uma situação em que faça sentido lidar com um cliente deste tipo: um fabricante profissional orientado para o custo-baixo e suportado numa boa equipa de advogados para evitar a pedofilia empresarial.

Faz-me lembrar a Raporal.

Esta é uma das vertentes do nosso trabalho com as empresas:

• evitar que cometam erros infantis (que até um outsider via imprensa detecta, e põe a sua reputação em jogo ao fazer previsões);
• agir como advogado do diabo num esforço de partir pedra para formular uma estratégia alinhada com o ADN da empresa e, traduzi-la num conjunto de iniciativas estratégicas alinhadas. O esquema do concreto para o abstracto.

Somos mágicos? Não, não fazemos milagres, só podemos tentar influenciar a fuga a decisões que um outsider facilmente classifica de estúpidas e, por outro lado, facilitar o parto de estratégias que só os decisores das empresas podem assumir e validar.

O “Mendelian executive” - a variação, ou será variedade? (parte II)

Parte I.

E volto ao executivo Mendeliano.

"With regard to processes of variation, on occasion, our Mendelian executive will have ideas. These ideas may stem from personal aha moments, observations of others, and recommendations—high-priced or unsolicited—of others. Vacuums are generally not fertile settings for interesting insights. Thus, individual differences in strategy “variants” may reflect the distinctive prior and current contexts to which executives have been exposed. [Moi ici: Costumo dizer que não se formula uma estratégia a partir de uma folha em branco. Uma estratégia depende da experiência passada, uma estratégia é uma função do ADN] This may be exposure to particular sets of actual or potential customers, thought leaders from diverse fields, prior related businesses, and so on. As network theorists highlight, these links need not be based on one’s direct experience but may be indirect experiences mediated by other individuals with whom one is connected. [Moi ici: Aprendemos com o que reflectimos, com o que vemos/lemos e com o que experientamos. Recordar "Subir na escala da abstracção"]
...
To an important degree, variants are a by-product of ongoing efforts to address issues of existing customers and solving associated technical and nontechnical challenges. [Moi ici: As variantes aparecem motivadas pela experiencia de viver o dia-a-dia e a vontade de resolver problemas que surgem] However, per the self-conscious guidance of such dynamics of our Mendelian executive, the identification of potential new domains for existing lines of development is not a matter of chance or happenstance. Schumpeter (1934) characterizes entrepreneurial action as creative recombination of products, technologies, and markets. The fact that these are “recombinations” is indicative that these entrepreneurial actions entail the movement into adjacent spaces—the market opportunities that might be pursued given the firm’s existing set of capabilities, its market position, and the competitive and market context that it faces. In considering such recombinations from the perspective of a Mendelian executive, it is important to recognize the intentionality underlying such efforts. There is a lookahead to alternative strategic opportunities. [Moi ici: Acredito que a diferença no desempenho das organizações dentro de um mesmo sector económico resulta da maior ou menor intencionalidade, da maior ou menor predisposição para testar alternativas ao status-quo, a par da qualidade intrinseca dessas alternativas]
...
Experimentation, however, does not obviate the need for ex ante choices—a consideration that the literature tends to neglect. Not all candidate experiments can be carried out. The lean start-up approach takes an extreme view on this and postulates that only one experimental trial should be carried out at any moment. Real options approaches encourage a plurality of efforts and the subsequent culling of this potentially large set. However, options are not costless, and a firm will need to restrict itself up front to some modest set of possibilities. Thus, while the analytical distinction between ex ante cognitive bases of evaluation and ex post experimental approaches is quite important, even ex post experimental approaches require some degree of upfront assessment of appropriate initiatives."

O executivo Mendeliano não é um tipo acéfalo que anda aqui por ver andar os outros, procura não ser mais uma bóia, como referia Ortega y Gasset, procura não ser mais uma folha na corrente levada pelas circunstâncias, mas procura fazer a diferença.

Trechos retirados de "Mendel in the C-Suite: Design and the Evolution of Strategies" de Daniel A. Levinthal e publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):282-287.

Avaliar projectos (parte II)

Parte I.

Há dias fui recordado que podia usar a palavra desassossego muito mais vezes. As PME deviam ser mais desassossegadas, deviam estar mais atentas ao contexto para se anteciparem e, depois, terem fogo no rabo e avançarem para a execução, para a transformação da organização em algo muito mais adaptado a um contexto em transição cada vez mais acelerada.

O texto de Nieto-Rodriguez (na Parte I) chama a atenção para um conjunto de perguntas-teste que devem ser feitas para avaliar do potencial de sucesso de um projecto.

Recordo esta provocação "Provocação para empresas certificadas"  complementada com a parte II e com "Tenho de testar isto ...":

"A ideia de fazer de cada ano um espécie de projecto, algo único e irrepetível, em vez de uma continuação da rotina de sempre, é capaz de ser útil para mudar mentalidades em muitas empresas.
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Pensem nisto a sério, pensem em fazer de 2018 um projecto. Pensem em quais serão os entregáveis que pretendem ter no final do ano (esqueçam a norma e pensem nos resultados fundamentais da organização). Pensem no contexto em que 2018 vai decorrer. Que gargalos, que riscos, que oportunidades conseguem equacionar?
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E que tal pegar num sistema de gestão da qualidade implementado e considerar 2018 como um projecto. Que mudanças teríamos de implementar para conduzir o sistema de gestão de forma a atingir os objetivos para o projecto?
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O que me atrai é o potencial para criar algo de muito mais palpável e interessante para o dono de uma PME. Transformar um sistema de gestão da qualidade que ele não domina, que ele vê como algo à parte, numa ferramenta para atingir algo que ele valoriza, que ele deseja, que ele procura.
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Quais são os objectivos para 2018? Que resultados quer, precisa de atingir em 2018? O que fará de 2018 um bom ano? Acha muito abstracto? Estamos no final de 2017: foi um bom ano porquê? Como poderia ter sido melhor? Foi uma mau ano? Como poderia ter sido menos mau? Não quer fazer batota e chegar a 2019 com a sensação de ter segurado no volante e ter mandado na caixa de velocidades?"

Assim, se virmos a revisão do sistema da ISO 9001 como um momento Janus, como um momento de transição entre o que fomos no ciclo de gestão que está a acabar e, o que queremos ou temos de ser no próximo ciclo de gestão, podemos transformar o próximo ciclo de gestão num projecto... na verdade num programa (um conjunto de projectos alinhados). Então, o conjunto de perguntas-teste de Nieto-Rodriguez funcionarão como uma espécie de último teste antes do kick-off formal do novo ciclo de gestão

Uma nova lógica competitiva

Em "The New Logic of Competition" encontrei uma figura muito interessante, muito rica:

"Today, artificial intelligence, sensors, and digital platforms have already increased the opportunity for learning more effectively—but competing on the rate of learning will become a necessity by the 2020s. The dynamic, uncertain business environment will require companies to focus more on discovery and adaptation rather than only on forecasting and planning. [Moi ici: Apostar mais em exploration do que em exploitation, apostar mais em experimentação e novidade do que em seguir o guião]
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Classical models of competition assume that discrete companies make similar products and compete within clearly delineated industries. But technology has dramatically reduced communication and transaction costs, weakening the Coasean logic for combining many activities inside a few vertically integrated firms. At the same time, uncertainty and disruption require individual firms to be more adaptable, and they make business environments increasingly shapeable. Companies now have opportunities to influence the development of the market in their favor, but they can do this only by coordinating with other stakeholders.
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As a result of these forces, new industrial architectures are emerging based on the coordination of ecosystems—complex, semifluid networks of companies that challenge several traditional business assumptions. [Moi ici: Algo que começámos a perceber quando descobrimos o papel dos influenciadores, dos prescritores, dos reguladores, e dos clientes dos clientes]
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New opportunities are likely to come increasingly from digitizing the physical world, enabled by the rapid development and penetration of AI and the Internet of Things. This will increasingly bring tech companies into areas—such as B2B and businesses involving long-lived and specialized assets—that are still dominated by older incumbent firms.
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Companies can no longer expect to succeed by leaning predominantly on their existing business models. Long-run economic growth rates have declined in many economies, and demographics point to a continuation of that pattern. Competitive success has become less permanent over time. And markets are increasingly shapeable, increasing the potential reward for innovation. As a result, the ability to generate new ideas is more important than ever. [Moi ici: Subir na escala de valor depende cada vez mais não do que se produz, mas das experiências que permitimos que o cliente sinta na sua vida ao integrar a nossa oferta na sua actividade]
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Looking ahead to the 2020s, uncertainty is high on many fronts. Technological change is disrupting businesses and bringing new social, political, and ecological questions to the forefront.
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Furthermore, deep-seated structural forces indicate this period of elevated uncertainty is likely to persist: technological progress will not abate; the rise of China as an economic power will continue to challenge international institutions; demographic trends point toward an era of lower global growth, which will further strain societies; and social polarization will continue to challenge governments’ ability to effectively respond to national or global risks.
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Under such conditions, it will become more difficult to rely on forecasts and plans. Business leaders will need to consider the larger picture, including economic, social, political, and ecological dimensions, making sure their companies can endure in the face of unanticipated shocks. In other words, businesses will effectively need to compete on resilience." [Moi ici: Mas a constituição e os partidos socialistas, da direita e da esquerda, consideram a flexibilidade e a resiliência crimes graves! ]

Como é que a sua organização se está a preparar para este mundo muito mais incerteza? O que está a fazer para ser mais criativa? O que está a fazer para conciliar digital e físico? O que está a fazer para construir ou integrar um ecossistema? O que está a fazer para aprender muito mais depressa?

Avaliar projectos (parte I)

Gosto de ler os artigos de Antonio Nieto-Rodriguez, sobretudo quando ele faz o que tento fazer aqui: pegar num caso da vida real e confrontá-lo com as suas ideias e, explicar porque correu bem ou mal,  aproveito sembre boas ideias.

Se calhar devíamos aplicar este questionário dele a alguns projectos em que temos dúvidas em entrar:

"Here are the six questions in the order we recommend asking them:
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1. Is there a solid business case and a compelling rationale? (The Why).
There are two main reasons we invest resources (time and effort) in a project: either to solve a problem or to capture an opportunity. [Moi ici: É clara qual a razão de ser para avançar com o projecto? Problema? "Precisamos da certificação porque ela foi colocada numa candidatura para aumentar a pontuação na avaliação"]
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2. Does the moon shot [project] have a committed and charismatic sponsor? (The Who).
Probably the single most important characteristic of a successful transformation project is having a strong, engaged, and charismatic sponsor. [Moi ici: Por favor ler esta pergunta outra vez. Recordo um projecto na indústria e outro no turismo que estão a marinar por causa desta falha]
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3. Does the moon shot [project] have a clear scope? (The What).
The scope defines what the project will look like when delivered (not to be confused with the project objectives, the “why,” which we explored in question 1). The more you know about this at the beginning of the project, the better you can estimate the duration, cost, and skills needed to produce the desired outcome. The opposite also applies: The more uncertainty there is about the requirements, the more difficult it is to have an accurate plan. [Moi ici: Ler isto e recordar logo o relato que Nieto-Rodriguez faz da wicked mess que é o projecto do novo aeroporto de Berlim. Interessante, na semana passada numa formação sobre a ISO 9001 comecei exactamente pela pergunta: O que fazem? Qual é o vosso negócio? Para chegar à definição do âmbito do sistema]
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4. Is there buy-in from key stakeholders? (The How).
The most successful projects occur when all, or at least most, of the key stakeholders (the people impacted by the project, with different degrees of influence) are in favor it. Even better is when they are driving it.
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In project management there is a maxim: “There is always one stakeholder who will be happy if your project fails.” There are regulators, politicians, shareholders, or simply employees who can be obstacles to the success of the endeavor. [Moi ici: O que é que cada parte interessada pode ganhar com o projecto... Aquele: "What's in it for me?"]
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5. Does the moon shot [project] have a precise finish line? (The When).
Projects that start with an ambitious and undisputed deadline have a higher chance of success. Starting without a finish line can make a project drag on for months and even years. [Moi ici: Por favor ler esta pergunta outra vez. Recordo o "fogo no rabo" ou antes, a sua falta]
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6. Is the moon shot [project] a true priority? (The Where).
The “Where” domain covers the external elements that can have a positive or negative impact on the project. These areas are often outside the control of the project leader — such as the priority of the project in relation to all the other projects being carried out, or the overall project implementation competencies in the organization — yet there are ways that the leader can influence the project favorably. The executive sponsor plays an important role in influencing the organization too.
...
Take time to discuss, clarify, and solidify your answers to these questions. Despite the natural excitement and urgency to start working on them, projects that spend more time in the definition phase tend to have a smoother implementation."

Trechos retirados de "6 Questions to Ask Before Launching a Moon Shot Project".

Continua com a aplicação a um sistema de gestão da qualidade já implementado.

Constraints create new possibilities

E continuo a leitura de "Dynamics in Action: Intentional Behavior as a Complex System" de Alicia Juarrero. 

"Limiting or closing off alternatives is the most common understanding of the term "constraint." But if all constraints restricted a thing's degrees of freedom in this way, organisms (whether phylogenetically or developmentally) would progressively do less and less. However, precisely the opposite is empirically observed. Some constraints must therefore not only reduce the number of alternatives: they must simultaneously create new possibilities. We need to understand how constraints can simultaneously open up as well as close off options. To do so, it is helpful to examine another usage of the concept of constraint. Let us return, therefore, to information theory, in which constraints are identified not as in physical mechanics, with physical connections, but with rules for reducing randomness in order to minimize noise and equivocation.
...
In a situation of complete randomness where alternatives are equiprobable you could say anything but in fact do say nothing. Random, equiprobable signals are static hiss unable to transmit actual messages. It is true that in situations in which all alternatives are equally likely, potential information or message variety is at its maximum ... But a series of totally random or equiprobable signals is meaningless: no pattern or message is extractable from the disorder. There is none.
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Transmitting or receiving a message requires a clear demarcation between message and background noise. The transmitter as well as the receiver must reduce the randomness in the sequence of signals to a "manageable" level.
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Constraining "the number of ways in which the various parts of a system can be arranged" reduces randomness by altering the equiprobable distribution of signals, thereby enabling potential information to become actual information."

Estão a ver como a filosofia pode explicar o interesse de uma estratégia?
Estão a ver o papel de saber dizer não? Recordar este postal escrito fez ontem 11 anos, "The Most Important Orders are..."
Estão a ver a justificação para "Renunciar, tão difícil", ou "Learn to say NO", ou "Nós não fazemos isso!", ou "the ones to which a company says 'no'", ou "O que não fazer é tão importante como o que fazer".