Cheira-me a crendice induzida pelo activismo político

Imaginem um negócio baseado no preço, um negócio que produz uma commodity.
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Imaginem que existe um excesso de produção dessa commodity e que a procura está a baixar - há um abaixamento brusco por causa de uma situação de crise no curto-prazo. No entanto, a tendência de longo prazo é a redução do consumo dessa commodity.
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Estamos, portanto, perante uma situação de sobre-capacidade. Lembro o que citei aqui recentemente, sobre o desafio dos preços numa situação de sobre-capacidade, da autoria de Hermann Simon, em "Pricing man (parte III) - para reflexão":

"“As long as this overcapacity remains, nothing will change.”
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But as long as overcapacity remains in such markets, most of the efforts to obtain better prices will not be very effective. The answer here lies not in vain attempts to raise prices, but in cutting capacity. This means that the complex interplay between price and capacity is a top management issue of highest priority."

Agora, imaginem ainda que apesar da sobre-capacidade, apesar da quebra da procura e da erosão da procura no longo prazo, os agentes a operar no mercado resolvem continuar a aumentar a capacidade de produção.
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O que é que acham que vai acontecer aos preços?
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Estão recordados do pandemónio que anda por aí por causa do leite e da carne de porco?
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Ontem resolvi pesquisar o Boletim Mensal de Estatística - Dezembro de 2015 e ver como é que evoluiu a produção de carne e leite:

• de Janeiro a Outubro de 2015 houve um crescimento homólogo de 5% em peso limpo de carne de suíno;
• de Janeiro a Outubro de 2015 houve um crescimento homólogo de 4% no leite de vaca recolhido.

Produtores em competição desenfreada para aumentar a produção, procura em queda e, depois, juntam-se para protestar contra o abaixamento do preço?

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Cheira-me a crendice induzida pelo activismo político ou a actuação pouco séria. Estão à espera de quê? Que os contribuintes paguem os delírios?

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Vejam o caso inglês em "Milk Collapse Brings a 45% Pay Cut to England's Dairy Farmers":

"England’s dairy farmers will see income fall by almost half this year, evidence that the global milk crisis is far from over.
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Dairy farmers across Europe are struggling with a collapse in prices after a global oversupply of milk was compounded by slowing demand in China and Russia’s ban on EU dairy in retaliation for sanctions.
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“There’s too much milk in the world,” said Robbie Turner, head of European markets at Rice Dairy International, a risk management advisory firm in London. “There are people who are hard for cash,” and prices are likely to remain low for at least the next six months, he said.
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Low prices are “decimating” the U.K. dairy industry and a large number of farmers will go out of business, the National Farmers’ Union said this week. Average farm-gate milk prices in the U.K. from March to November were 20 percent lower than in 2014, according to Defra.
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Even though prices have fallen, farmers are still churning out more milk. One incentive: the end of quotas last year that carried fines for over-production.
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In England and Wales, milk output from March to November was 6 percent higher than a year earlier, according to Defra’s report. EU milk deliveries from January through November were 2.2 percent higher than the prior year, with the biggest increases coming from Ireland, the Netherlands and Belgium.
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Earnings for pig producers are expected to plunge 46 percent from last year." 

BSC vs ISO 9001 (parte XIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.
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Como é que passo da perspectiva clientes para a perspectiva interna e, depois, para a perspectiva dos recursos e infraestruturas? 

Por exemplo, porque é que os clientes-alvo vão ficar satisfeitos?
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Uma das razões reside no resultados, nas experiências, nas consequências que ele vai sentir por trabalhar com a empresa X.
Uma dessas razões pode ser: as prateleiras da minha loja rendem mais, facturam mais, rodam mais.
Porquê? Por que é que as prateleiras vão ter esse desempenho superior?

• o cliente vai poder praticar preços superiores;
• o cliente vai vender mais sapatos por unidade de área de prateleira;
• o cliente vai ter menos sobras e monos.

O que é que o fornecedor pode fazer para que o cliente possa vir a obter aqueles resultados de verdade?

• trabalhar a marca para que ela seja mais conhecida;
• melhorar o design para que o produto seja mais atraente.

Acções a desenvolver, objectivos a incluir na perspectiva interna. 

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A empresa já realiza essas acções? Precisa de as executar melhor? Quais são os gargalos que conspiram para que o desempenho seja o actual e não o do futuro desejado?

Melhorar competências de design!

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Melhorar conhecimento sobre os utilizadores-alvo (os clientes do cliente)

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Melhorar competências de marketing

Outro testemunho, outra prova do tempo.

Ontem de manhã no Twitter escrevi:

Se há coisa q me tira do sério é eu, anónim eng d província, fazer previsões contrárias às dos gurus economistas tugas e o temp dar-me razão

— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 1, 2016

Recuem a 2011. Recuem aos tempos em que Sócrates chefiava um governo de gestão e as eleições que colocaram Passos Coelho no governo ainda não tinham acontecido.
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O que é que os gurus da economia portuguesa diziam?
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Por exemplo, em Maio de 2011:

"Redução da TSU é «muito útil para a economia»
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Mas tem de ser implementada «com cuidado e sem favorecer o sector não transaccionável», defende Augusto Mateus"

O que é que este anónimo da província escrevia aqui no blogue na mesma altura?

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. ...

• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.

• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

BTW, o texto original, referido aqui, foi escrito num café em Valpaços.
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Ao longo dos anos o tempo foi-me dando razão. Em 2012, lembram-se do famoso relatório sobre o desemprego em Portugal?

"Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego:
"O emprego evoluiu de forma mais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura""

Ontem li "A reação das empresas portuguesas à crise económica e financeira: principais choques e canais de ajustamento" estudo publicado pelo Banco de Portugal.
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Impressionante. O tempo deu-me razão em toda a linha!!! O que quer dizer que estes gurus ou não conhecem o país, ou não pensaram bem nas prioridades, no que havia a fazer em 2011:

"Deste modo, apesar de ter havido uma moderação no crescimento salarial, a maior parte do ajustamento fez-se à custa de reduções significativas do emprego e alterações na sua composição.
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A desagregação por setor, dimensão de empresa e principal mercado (externo ou interno) mostra que o impacto negativo da crise foi particularmente sentido em empresas muito pequenas, em setores como a construção, energia ou o comércio e em empresas que vendem sobretudo para o mercado interno...
as empresas que vendem sobretudo para mercados internacionais foram em geral menos afetadas negativamente pelos diferentes choques....
A queda da procura reportada pelas empresas portuguesas teve uma componente interna mais acentuada, com 54 por cento das empresas a reportarem uma redução da procura no mercado interno, enquanto apenas 25 por cento reportaram uma diminuição da procura nos mercados internacionais. Por outro lado, cerca de 40 por cento das empresas afirmaram ter tido um aumento da procura dirigida aos seus produtos em mercados internacionais, o que é consistente com o desempenho favorável das exportações ao longo deste período. Este comportamento é igualmente consistente com a menor fração de empresas que reduziu os preços nos mercados internacionais (25 por cento, por comparação com 43 por cento no mercado interno). [Moi ici: Lembram-se do bicicletas? Outro guru que desconhece a realidade e a economia em Mongo, continua como bom marxianista enterrado no Normalistão. O bicicletas pode ser professor doutorado mas ainda não descobriu que por norma as empresas exportam a preços superiores aos praticados no mercado nacional] Durante este período, uma parte significativa das empresas também reportou um aumento do grau de concorrência, o que é comum tanto a empresas exportadoras e como a não exportadoras.
...
Como o ajustamento dos salários base e do número de horas de trabalho enfrentam importantes restrições, a redução do número de trabalhadores revelou-se o principal instrumento utilizado pelas empresas para acomodar os choques negativos. [Moi ici: Os gurus não viam, não percebiam como a redução da TSU podia ter minorado este desemprego?] Tal afetou particularmente os trabalhadores com contratos a prazo. Como esperado, a utilização das diferentes margens de ajustamento foi maior nas empresas que enfrentaram choques negativos.
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Perante um choque negativo de procura, 45 por cento das empresas reduziram o número de trabalhadores com contrato sem termo, enquanto 41 por cento reduziram o número de trabalhadores com contratos sem termo (16 e 19 por cento, respetivamente, para as empresas não afetadas por choques negativos de procura).
...
A redução do emprego foi particularmente significativa nos setores mais afetados pela crise: na construção o número de trabalhadores diminuiu cerca de 8 por cento, enquanto no comércio este valor situou-se em 6 por cento. Pelo contrário, na indústria transformadora a variação do número de trabalhadores reportada pelas empresas foi virtualmente nula. É também visível um contraste entre empresas exportadoras e não exportadoras. Enquanto nas últimas o número de trabalhadores diminuiu 5 por cento, nas primeiras a queda foi inferior a 1 por cento."

Alguém se retrata?
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Como o Cravinho...

Curiosidade do dia

"Concerns over a global economic slowdown were fuelled after a leading economic indicator measuring future economic activity tumbled to an all-time low on 22 January 2016. The Baltic Dry Index, which provides an assessment of the price of moving the major raw materials – such as coal, iron ore and grain – by sea by taking in 23 shipping routes measured on a timecharter basis, fell to a historic low of 354.
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 it was the shipping industry, rather than the global economy to have it the rocks, and that the sector had only itself to blame for the current ordeal. The world's fleet doubled in size between 2010 and 2013, while China's ambition to get a foothold in the commodities trade saw a sharp increase in Beijing's order intake for new ships as the country doubled its shipyard capacity.
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"The dry cargo market was used to growth approaching 10% for quite a few years on the trot," he was quoted as saying by the Daily Telegraph.
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"All of a sudden, you've hit a market that's gone flat. If you've got more ships than there are cargos, then freight rates are going to be weak. It's that simple.""

Trechos retirados de "China economic crisis: Baltic Dry Index hits record low amid fears over global trade slowdown"

O valor é subjectivo, ponto

O tema é muito mais vasto mas recomendo começar por:

• The price of being female

Depois, ler este texto "Lessons from the Trading Game":

"There are at least seven lessons to take away from this game:

1. Trading freely can add value even though the traded items remain physically unchanged.
2. The more trading partners there are, the better—wealth and happiness are increased.
3. A free exchange is a win-win game, not zero-sum.
4. The game is win-win because of the rules set up beforehand—theft and coercion are not allowed, nor does anyone have to trade if they don’t want to.
5. Scarcity is almost always real. You can’t have everything, so have to make tradeoffs.
6. Opportunity costs—that is, economics does not ask “What do you want?,” but rather “How much do you want it?” which involves making tradeoffs, not having final solutions.
7. Economic value is in the eye of the beholder.
8. People trade, not governments. The Trade Deficit is an accounting fiction that doesn’t describe the economic fact that individuals are made better off from trading."

Recomendo a leitura do texto para perceber o que é o Trading Game
O valor é subjectivo, ponto.

BSC vs ISO 9001 (parte XII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.
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Este título "Optimizing Each Part of a Firm Doesn’t Optimize the Whole Firm" faz-me logo recordar o paradoxo dos processos (aqui, referência de Março de 2008) e uma informação que não incluí até agora nesta série sobre o BSC e a ISO 9001:

"A optimização dos RESULTADOS globais é conseguida, não à custa da optimização de todos os processos mas através da optimização selectiva de alguns processos e, do desempenho deliberadamente menos positivo de outros.
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Os RESULTADOS globais são o mais importante, tudo deve convergir para eles."

O BSC ao identificar quais os processos críticos e quais os processos contexto ajuda na optimização dos RESULTADOS globais.

"Each subsystem was performing to standard, but the interaction between them resulted in disaster.
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Unfortunately, most organizations today fall into the same trap: they look at isolated metrics, but fail to see the whole system. They optimize each part of the business separately, and fail to consider how they interact. When we see an operation as a set of isolated metrics to optimize, we can lose our sense of context and decrease overall performance — an efficiency paradox.
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Managers often fall into the trap of thinking that by improving each part of their enterprise, they will improve the whole. However, the opposite is often true.
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Success and failure are rarely determined by performance against a plan, but rather how you adapt for events that cannot be foreseen.
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If everyone is trained — and compensated — to focus on only their part of the task, the shared mission is lost. That’s not a path to greater efficiency or to profitability, but to oblivion."[Moi ici: Recordar o papel do BSC para alinhar, focar, concentrar]

Mineração na fronteira

Um dos livros que quero ler ainda este trimestre é "Edge Strategy: A New Mindset for Profitable Growth", publicado no final do mês de Janeiro último.
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A leitura de um excerto do livro de onde recordo esta figura:

Conjugam-se com uma experiência da semana que passou.
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Em conversa com um consultor da área da informática (e muito mais) ele teve uma expressão que registei, algo do género:

"Os clientes que interessam, os produtos que interessam, essa é informação que as empresas já têm na sua base de dados, pode ser ainda desconhecida, pode precisar de ser minerada, trabalhada, mas já lá está."

Entretanto, uma das figuras que apresentei recentemente num workshop sobre o BSC foi esta:

Podemos trabalhar os dados que estão na base de dados de uma empresa e desenhar esta curva para clientes e para produtos.
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A ideia que tirei do tal livro que referi acima é esta:
Quando as empresas pensam em crescer, muitas vezes recorrem a novos produtos, a novos negócios, a fusões ou aquisições porque partem do princípio que o negócio actual está dominado e não tem segredos. Essas apostas são caras e têm um elevado grau de risco.
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Os autores julgo que chamam a atenção para a fronteira (edge) do negócio, para aqueles produtos que já fazem parte da oferta mas que estão escondidos, subaproveitados, tratados de forma pouco sistemática, pouco profissional.
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Depois da conversa com o consultor, fomos os dois a uma empresa onde, agora, julgo que existe uma situação destas. Um produto com um rendimento muito interessante é vendido de vez em quando. A pergunta que fica agora é: O que poderá ser feito de forma sistemática para fazer com que esse produto, com um rendimento interessante. seja muito mais vezes produzido e vendido.
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E nas bases de dados da sua empresa, que mineração precisará de ser feita para encontrar uns diamantes que lá existem?

O mundo a mudar, outra vez (parte I)

O mundo a mudar, outra vez, "German Exporters Shudder as China Economy Slows":

"German exports to the important Chinese market are suffering their sharpest drop in a quarter of a century, casting a shadow over Europe’s biggest economy and showing the global impact of China’s slowdown.

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With new orders from China and other emerging economies sagging, German businesses fear the bad news is only beginning, data and surveys released in recent days suggest.
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German exports to the U.S. and many other markets are still growing, cushioning the impact of China’s troubles. But with much of Europe still licking its wounds from the long eurozone debt crisis, business confidence in Germany is vulnerable to continued cooling in Asia.
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Above all, capital-goods sales to Chinese factories are down, as overcapacity there takes its toll on investment spending.
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The stakes are high for Germany. The 30 companies in its DAX stock-market index have 672 subsidiaries in China, according to the Munich-based consultancy EAC.
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Some Chinese companies have started to dump unused machinery on the market, further hurting German companies’ sales and profit margins.
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Bright spots remain. Many German companies in consumer and service sectors say they’re benefiting from China’s rapidly growing middle class. Engineering companies that can help China improve its infrastructure and relieve traffic pressures, and environmental-technology companies whose equipment can help reduce pollution, are also reporting growing orders.
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But it is the U.S. that is doing most to compensate for China’s stumble. German exports to the U.S. rose just over 19% from January to November from a year earlier, according to the statistics office."

Que oportunidades e ameaças para a sua PME por trás desta evolução?
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Já reparou como a China se está a transformar numa economia de consumo?

E que impacte terá esta evolução na economia alemã? Quais as consequências para o resto da eurozona?

Curiosidade da semana que passou

Para memória futura:

• Governo não deixará que digam que Bruxelas o "pôs na ordem"
• A fraude
• Costa: entre Ângela e Catarina
• Berlim avisa: regras são para cumprir
• Medidas eram temporárias, assegura Passos
• Mário Centeno, o abridor de latas
• UTAO acusa Governo de reduzir "artificialmente" o défice estrutural
• UTAO acusa Governo de melhorar "artificialmente" esforço orçamental
• Governo quer registar reversões da austeridade como medidas extraordinárias
• Socialistas admitem ceder a Bruxelas no Orçamento
• Charlatanice pura
• Bruxelas: défice português vai chegar aos 3,4% este ano
• Avaliação preliminar da Comissão aponta para défice de 3,4% este ano
• "Esta carta não é uma carta qualquer, tem um tom bastante pesado"
• Bruxelas admite chumbar Orçamento do Estado
• Bruxelas avisa Costa: É preciso cortar mais no défice
• 35 horas, subvenções e fantasias
• Bruxelas não aceita Orçamento para 2016
• Bruxelas pede mais informação a Costa sobre Orçamento do Estado para 2016
• Esboço de Orçamento para 2016 baseia-se em previsões “irrealistas”, diz Fitch
• Moody’s diz que esboço do OE/2016 é optimista e repete erros do passado
• Centeno aposta no primeiro Orçamento expansionista desde 2011

O que perdemos Défice de 2015 ficou 500 milhões abaixo do previsto e E ninguém fala disto?

Biologia e economia

Biologia e economia é uma relação que faço há muitos anos. A biologia ensina-nos muito sobre a economia.

• Diferenciação permite coabitação
• O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia
• Um dos nossos problemas?

Interessante pois, encontrar este texto "Corporate Survival: Lessons from Biology":

"a typical firm lasts about ten years before it gets merged, acquired or liquidated, and that a firm’s mortality rate is independent of its age, how well established it is or what it does.  While beyond the scope of their study, the authors speculated that biological ecosystems are likely to shed valuable insights into their findings.
...
“Some business thinkers have argued that companies are like biological species and have tried to extract business lessons from biology, with uneven success,” note the authors.  “We stress that companies are identical to biological species in an important respect: Both are what’s known as complex adaptive systems.  Therefore, the principles that confer robustness in these systems, whether natural or manmade, are directly applicable to business.”
...
“Public companies have a one in three chance of being delisted in the next five years, whether because of bankruptcy, liquidation, M&A, or other causes.  That’s six times the delisting rate of companies 40 years ago.  Although we may perceive corporations as enduring institutions, they now die, on average, at a younger age than their employees.  And the rise in mortality applies regardless of size, age, or sector.  Neither scale nor experience guards against an early demise.”
...
“companies are dying younger because they are failing to adapt to the growing complexity of their environment.  Many misread the environment, select the wrong approach to strategy, or fail to support a viable approach with the right behaviors and capabilities.”
...
Corporate mortality is further exacerbated by three broad trends: a more diverse, harsher and less predictable business environment; the faster pace of technological innovation which forces companies to adapt to new business cycles at about twice the rate as 30 years ago; and the increasing integration of business ecosystems and global markets, which while good for economic vitality, adds to the risks of system-wide shocks."

Princípios para aumentar a robustez de sistemas de negócio complexos:

"Maintain heterogeneity of people, ideas, and endeavors.
...
Sustain a modular structure of loosely connected components.
...
Preserve redundancy among components.
...
Expect surprise, but reduce uncertainty.
...
Create feedback loops and adaptive mechanisms.
...
Foster trust and reciprocity." 

Sublinhei alguns aspectos que reduzem a eficiência e, por isso, são afastados pelas PME que ainda não perceberam que o truque não é o custeio, o truque é o valor percebido, reconhecido, sentido pelo cliente.

Pricing man (parte V) - muito sumo

"People have asked me thousands of times to name the most important aspect of pricing. I answer with one word: “value.”
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When asked to elaborate, I will use the term “value to customer.” The price a customer is willing to pay, and therefore the price a company can achieve, is always a reflection of the perceived value of the product or service in the customer’s eyes.  If the customer perceives a higher value, his or her willingness to pay rises. The converse is equally true: if the customer perceives a lower value relative to competitive products, willingness to pay drops.
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“Perceive” is the operative word. When a company tries to figure out the price it can achieve, only the subjective (perceived) value of the customer matters. The objective value of the product or other measures of value, such as the Marxian theory that value is defined by the human labor time invested, do not matter intrinsically.  They matter only to the degree that the customer thinks they matter and is willing to a pay a price in return.[Moi ici: Em Portugal ainda há muitos marxianistas, sobretudo empresários... mesmo quando são politicamente mais de direita]
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The Romans understood this connection so well that they incorporated it into their language. In Latin the word “pretium” means both price and value. Literally speaking, price and value are one and the same. This is a good guideline for businesses to follow when they make their price decisions. It leaves managers with three tasks:
– Create value : The quality of materials, performance, and design all drive the perceived value of customers. This is also where innovation comes into play.
– Communicate value : This is how you influence customers’ perception. It includes how you describe the product, your selling proposition, and last but not least the brand . Value communication also covers packaging, product performance, and shelf or online placement.
– Retain value: What happens post-purchase is decisive in shaping a lasting, positive perception. Expectations about how the value lasts will have a decisive influence on a customer’s willingness to pay for luxury goods, consumer durables, and cars. [Moi ici: Algo na linha de J. C: Larreché que referi aqui]
The process of price setting begins at the conception of the product idea. A company must think about prices as early and often as possible in the development process, not just after a product is ready to launch."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything"

A fazer sombra aos alemães!

Ainda ontem à noite ao fazer zapping pelos canais apanhei a ex-ministra, julgo que ainda eurodeputada, Maria João Rodrigues, em plena lengalenga que eu já julgava obsoleta.

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Dizia a técnica que os alemães tinham de aumentar os seus salários para que os europeus do sul pudessem exportar mais para a Alemanha.

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Quem lê este blogue já conhece a personagem do anónimo da província. O anónimo da província é o tipo que não frequenta o circuito da carne assada, nem tem experiência de oratória e, por isso, porque não discute por discutir, resolve ir analisar os números em vez de falar de cor.

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Comparemos a evolução homóloga das exportações alemãs e portuguesas de bens entre Janeiro e Novembro de 2015.

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Quanto aumentaram as exportações portuguesas para a China? 3,5%

E quanto aumentaram as exportações alemãs para a China? Caíram! Caíram 4,3%, a maior queda em 25 anos

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para os Estados Unidos? 19%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para os Estados Unidos? 24%

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para o Reino Unido? 13,7%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para o Reino Unido? 13,7%

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Os números que se seguem não são exactamente iguais mas não consegui encontrar o ajuste perfeito:

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Quanto aumentaram as exportações alemãs para zona euro? 5,5%

E quanto aumentaram as exportações portuguesas para a UE? 6,8%

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OK, as exportações portuguesas para o Brasil caíram 10% enquanto as alemãs só caíram 3,3%.

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A empresa portuguesa tipo não compete com a empresa alemã-tipo, são animais diferentes que habitam nichos diferentes, até por causa disso se explicam as diferenças dos números para a China e Estados Unidos. Nunca esquecer a biologia e as lições para a economia:

Recomenda-se à eurodeputada Maria João Rodrigues o estudo da obra de Ricardo Hausmann.

BTW, tenho este texto "As exportações não aceleraram durante o período do ajustamento" guardado já há algum tempo. Não consigo deixar de pensar que o ministro não está a ser intelectualmente honesto e ele sabe-o, simplesmente resolveu entrar no campo da política politiqueira. 2009 foi um outlier e ele sabe-o. No entanto, incorpora os seus efeitos na sua narrativa. Pessoalmente prefiro olhar para o gráfico da evolução das exportações portuguesas:

E assumir que antes e depois de 2009 e seus efeitos imediatos, a evolução foi a mesma. No entanto, podem fazer médias ou calcular derivadas para brandirem argumentos.

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Ao olhar para o gráfico lembrem-se desta previsão do anónimo da província em Março de 2008:

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
...
No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

Ouviram isto dito por mais alguém acerca do sector transaccionável?

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Pois...

Curiosidade do dia

Esta semana numa fábrica de calçado encontrei esta mensagem na parede:

Uma forma de espantar o cortisol.

O maior cego é o que não quer ver

"Rigid labour rules are tougher on young workers than older ones. People without much experience find it harder to demonstrate that they are worth employing. And when companies know they cannot easily get rid of duds, they become reluctant to hire anyone at all. This is especially true when the economy is not growing fast and they have to bear the huge fixed cost of all the older permanent employees they took on in easier times.
...
Trade unions often favour a minimum wage. This can help those who already have jobs, but if it is set too high it can crowd out those with the fewest skills and the least experience, who tend to be young. It makes more sense to subsidise wages through a negative income tax, thus swelling take-home pay for the lowliest workers without making them more expensive for the employer. But this costs taxpayers money, so many governments prefer to raise the legal minimum wage, passing the cost on to others.
...
Alas, there is a huge mismatch everywhere between the skills that many young people can offer and the ones that employers need.
...
As economies grow more sophisticated, demand for cognitive skills will keep rising. The world’s schools are not even close to meeting it."

IMHO o futuro é preparar os jovens a não esperarem por um emprego mas a criá-lo.
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Não serão "funcionários" a ensinar, ou a demonstrar o que é e como se pode criar o seu próprio emprego ou a empreender.
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Trechos retirados de "The walled world of work"

Pricing man (parte IV)

Interessante como Hermann Simon começa o seu último livro "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"I grew up on small livestock farm shortly after World War II. When our hogs were ready for slaughter, my father would bring them to the local wholesale market, where they would be auctioned off to butchers or traders. The sheer number of farmers who brought their hogs to market, matched by the large number of butchers and traders on the “buy” side, meant that no individual buyer or seller had a direct influence on the price of the hogs. [Moi ici: Condição para a concorrência perfeita] We were at the mercy of the local cooperative, which cleared the transactions. They would tell my father the price he would receive, and thus determine how much money he could take home to our family.
The same applied to milk, which we would deliver to the local dairy. We had absolutely no influence on the price. The dairy, again part of a cooperative, told us what the price would be. The milk price would fluctuate based on supply and demand . In times of an oversupply, prices would plunge. We never had hard numbers on supply and demand, only the impressions we gained from observing the market itself. Who else delivered milk? How much did they have?
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In every market my father went to, we were “price takers.” We had to accept the set price, whether we liked it or not. It was an extremely uncomfortable position. As anyone with a similar experience will attest, money is tight on a farm; these sales were our only source of income.
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I absorbed all these impressions as a young boy and I must admit, I didn’t like them. Decades later, I would explain in interviews that these lessons taught me something which has guided me in running my own business and helping others improve theirs: never run a business in which you have no influence on the prices you charge.[Moi ici: Só possível praticando, em maior ou menor grau, a concorrência imperfeita]
...
Prices determine how much money you make. That much is clear.

Lembram-se de Bruce Jenner? (parte II)

Ontem publicámos "Lembram-se de Bruce Jenner?" onde incluímos esta imagem:

Olhem bem para ela.

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Em função da proposta de valor os factores críticos do negócio são diferentes!

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Se o negócio é preço, o factor mais relevante é:

• o planeamento das vendas e das operações - fazer rodar os activos da forma mais eficiente possível.

Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o factor mais relevante é:

• o desenvolvimento da marca - reduzir o receio associado a comprar algo inovador a alguém que se desconhece.

Se o negócio é serviço feito à medida, o factor mais relevante é:

• a gestão da relação com os clientes - acompanhar o cliente, perceber o que é que ele precisa, ainda antes dele mesmo descobrir que precisa.

Outro pormenor, o segundo factor mais relevante:

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Se o negócio é preço, o segundo factor mais relevante é:

• a gestão da relação com os clientes - no entanto, agora o propósito não é perceber se ele precisa de algo novo e como é que esse algo pode ser criado. Agora o propósito é despachar o mais possível um produto maduro, um produto básico, um produto standard. Agora o propósito é inundar o mais possível as prateleiras do cliente com o produto em causa. Reparar como é fundamental ter comerciais diferentes para diferentes propostas de valor. Lembro-me de empresa que tinha tudo para trabalhar a proposta de valor da inovação e, para partir as pernas ao principal "concorrente" foi-lhe buscar os dois melhores comerciais... só que o principal concorrente só o era no papel e na cabeça do empresário. Esse concorrente operava com uma proposta de valor baseada no preço. Foi o descalabro quando as super-estrelas chegaram, desestabilizaram a equipa existente com melhores condições e começaram a corroer margens porque só sabiam trabalhar e bem com o argumento do desconto.

Se o negócio é inovação, ou design, ou moda, o segundo factor mais relevante é:

• o desenvolvimento de novos produtos. Faz todo o sentido!

Se o negócio é serviço feito à medida, o segundo factor mais relevante é:

• o desenvolvimento da marca - não numa óptica de reduzir receio pela novidade mas na de associar empresa ao serviço à medida, à flexibilidade, à predisposição para ouvir.

O anónimo da província foi ver os números da restauração

Coisas que o abaixamento do IVA na facturação não resolve: a manutenção destas buscas.

• Operação "Gourmet" apanha fraude em máquinas registadoras de restaurantes

Quando é que o IVA da restauração aumentou?

"A partir de 2011 os programas informáticos de facturação passaram a ser obrigatoriamente objecto de prévia certificação pela Autoridade Tributária e Aduaneira (AT). Tratou-se de uma medida incluída no âmbito do combate à fraude e evasão fiscais, visando eliminar a possibilidade de os comerciantes poderem alterar ou eliminar os valores de facturas emitidas, conseguindo dessa forma declarar ao Fisco rendimentos inferiores aos efectivamente obtidos."

Coisas que o abaixamento do IVA na facturação não resolve: a manutenção da factura da sorte.
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Ao ler "Empresários aliviados com mexida do IVA. "Qualquer descida é benéfica"":

"Um quarto da faturação, quase metade do lucro, vai para o IVA"

E fica-se a pensar ...
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Depois lê-se:

"Para já não está prevista uma descida de preços no restaurante"

Decisão perfeitamente legítima mas que contraria a narrativa da associação do sector (AHRESP) de que com IVA mais baixo os preços baixariam, mais clientes voltariam e mais emprego seria criado.
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Entretanto, o anónimo da província decidiu consultar os quadros de sector do Banco de Portugal para o CAE "5610 - Restaurantes (inclui atividades de restauração em meios móveis)" e para o agregado das "Pequenas empresas":

Interessante. Muito interessante.
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O sector em 2014 já estava melhor que em 2010 e 2015 já foi muito melhor que 2014.
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Isto faz-me lembrar porque é que não se devem pôr homens da SS Vicente de Paula a acompanhar mulheres pobres.
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Lembram-se desta treta?

Curiosidade do dia

2015
antes e depois

2016
antes e depois

Lembram-se de Bruce Jenner?

Recordo, por exemplo:

• A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner
• BSC vs ISO 9001 (parte VII)
• Salami slicers

Agora, comparar com:

"Consumer goods companies with an Operational Excellence business model mainly focus on creating distinctiveness in key areas such as operations, warehouse and distribution, and channel management. Respondents rated operations capabilities such as sales and operations planning (S&OP), manufacturing, and quality assurance high, and also scored customer account management and pricing of equal importance. Partner management was also deemed to be critical. To enable these distinctive capabilities, strategic planning and analytics and reporting were also rated high.
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For companies with a Product/Brand Leadership business model, product development and consumer engagement were important. Respondents found market and customer insights, research and development, product development, and product testing capabilities important to create competitive advantage, as well as brand management, customer account management, and sales performance management. For a number of companies, regulatory compliance—how to work with the FDA to manage claims—was also a distinctive capability.
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Consumer goods companies with a Customer Solutions business model rated channels and consumer engagement as important areas for their business model. The No. 1 capability was customer account management (this includes sales leaders in a direct selling model). However, market and customer insights, brand management, and marketing management were also rated as distinctive capabilities. Quality assurance, pricing, and financial planning and analysis were also scored high. Given the importance of people in the Customer Solutions business model, it was no surprise that the talent development and management capability was also rated high."

Imagem e trechos retirados de "Business model innovation in consumer goods"

Continuação de "Pricing man (parte III) - para reflexão"

Continuado de "Pricing man (parte III) - para reflexão"
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De acordo com este Quadro do Sector, publicado pelo BdP para o sector com
CAE 10110 - Abate de gado (produção de carne) de 2014, sem problemas em Angola, sem problemas na Rússia, sem invasão espanhola:

Cheira-me que estamos perante um sector a funcionar com modelo mental tornado obsoleto pelas mudanças do mundo nos últimos 20 anos e que tem sobrevivido ligado à máquina, certamente com generosos apoios comunitários.

Pricing man (parte IV) - jornais e chineses

Este título "“Guardian” corta 20% dos custos com despedimentos no horizonte":

"A previsão é a de que, em março deste ano, “The Guardian” registe perdas de receitas de entre 66 e 69 milhões de euros. A resposta a essa quebra acentuada foi anunciada pelo próprio jornal: um corte de 20% nos orçamentos dos próximos três anos, solução que dificilmente permitirá evitar mais despedimentos num grupo que, entre 2012 e 2014, reduziu o número de trabalhadores em 30% e os custos com salários em mais de 1,3 milhões de euros, segundo o “Financial Times”."

O Guardian, tal como todos os jornais em papel, está a tentar competir no preço com os chineses (a Internet). Qual a lição deste blogue há muitos e muitos anos?
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Competição com resultado já conhecido, no fim ganham os chineses.
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O que é que recomendo aos jornais?

"Os jornais são como Ferreira do Amaral, e muitos outros a quem chamo encalhados ou membros da tríade. Os jornais estão num combate com a Internet, a Internet está para os jornais como a concorrência chinesa está para as empresas que produzem bens transaccionáveis, ou da grande distribuição está para o comércio tradicional.
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Como é que os jornais combatem a Internet... reduzindo custos, tentando competir no mesmo campo que dá vantagem à Internet. Só que a Internet é imbatível, é gratuita... é como uma escola privada querer competir com uma escola do Estado pelo custo... é uma guerra perdida à partida."
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Para competir com a China, para ter sucesso com uma moeda como o marco, para os jornais competirem com a Internet, para o comércio tradicional competir com a grande distribuição e para as escolas privadas competirem com os chineses do Estado, só há um campeonato, o campeonato do valor! Tudo o resto é albanização que nos leva a ser a Sildávia do Ocidente."

 Lembrei-me de mais um trecho do recente livro de Hermann Simon  "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"Crises change the supply and demand-situation in a market and therefore create an opportunity for companies to analyze and rethink their price propositions. One should not confine oneself to price decreases, but instead think more broadly and also consider the alternative. For example, the crisis period of 2008–2010 hit the restaurant industry particularly hard. After all, dining out is more expensive than eating at home. But the Panera Bread chain, which operated roughly 1,300 outlets in the USA at the time, reacted differently than its competitors as the crisis struck.
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Instead of cutting prices or offering promotions, Panera upgraded its menu and raised its prices. This included adding a lobster sandwich to the menu at $16.99. Panera- CEO Ron Shaich explained the changes as follows: “Most of the world seems to be focused on the Americans who are unemployed. We’re focused on the 90 % that are still employed.” Bucking the industry trends, Panera’s revenue rose by 4 % in 2009 and profit by 28 %. Apparently the people in Panera’s target segment were willing to pay higher prices for higher value."

Não basta subir o preço, é preciso reformular a oferta para proporcionar mais valor em potencial. 

Cuidado com a média

Há muitos anos que escrevo no blogue e falo nas empresas sobre a miudagem e os fantasmas estatísticos:

"At some point in your company’s growth, someone will utter the most pernicious phrase in business: “The average customer.”
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There is no such thing.
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Not only do average customers not exist, they also don’t matter. It is more valuable to identify the best customers (the ones who spend more and promote your business to other people) and the worst customers (so that you can convert them to promoters or fire them).
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How do you avoid the average trap?
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By continuing to have one-on-one conversations with your customers, even as their numbers grow. Keeping the voice of real customers alive in the business means keeping it in front of managers and executives just as much as front-line employees.
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Aggregated data distilled into averages won’t cut it. [Moi ici: Cuidado com o Big Data] Everyone in the company needs regular, recent customer feedback that includes verbatim comments about individual transactions. And when customers offer their precious time to provide those comments, managers and executives should call them back and close the loop."

Trechos retirados de "Why There Is No Such Thing as an ‘Average Customer’"

eheheheh you know what I mean

"IVA da restauração desce para 13%, mas bebidas continuam nos 23%"

Vamos assistir ao aumento de metáforas na restauração entre estabelecimentos e clientes habituais.

Curiosidade do dia

Lembram-se da fábrica do mundo?

@Richard_Florida Chinese de-industrialization is underway - and it's going to be incredibly painful

— Billy Fleming (@JooBilly) January 28, 2016

Como é que a sua PME vai aproveitar esta mudança do mundo?

Para reflexão

"A key point about being different is that differentiation strategies are not driven by formal market research; rather they ignore it. Differentiation is not a tactic, it’s a way of thinking. It’s  mindset. It’s a commitment."

 Julgo que é por isto que os gigantes não têm a vida facilitada em Mongo, as tribos reconhecem as ofertas plastificadas, sem autenticidade, sem identidade e rejeitam-nas.
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Trecho retirado de "Different: Escaping Mediocrity"

Pricing man (parte III) - para reflexão

A propósito de "Suinicultura. Tempestade perfeita pode abater 40% das explorações agrícolas":

"O excesso de produção de carne suína e a pressão espanhola sobre os preços, o embargo russo e a diminuição das exportações para Angola, a que acresce a política de promoções dos supermercados estão a afundar a suinicultura portuguesa.
...
“O que se recebe não chega para pagar a alimentação, muito menos medicação e vacinação”,
...
por outro lado, a política dos supermercados, alicerçada em promoções sistemáticas, leva a uma pressão adicional sobre a indústria e a um esmagamento dos preços. Na prática, a carne que vemos nas prateleiras de algumas lojas está a ser vendida “abaixo do custo de produção”.
...
Grande parte da produção que era canalizada para o exterior deixou de o ser, devido, nomeadamente, ao embargo russo e às dificuldades em Angola e na Venezuela. A este factor junte-se o excesso de produção mundial e a pressão da distribuição sobre toda a fileira e eis a tempestade perfeita, que ameaça 40% das explorações suinícolas."

Ao ler este texto lembrei-me logo das palavras cruas e pragmáticas de Hermann Simon em "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"The biggest challenge facing pricing in the modern world is overcapacity. This conclusion has become clearer and clearer to me over time, and received a lot of support during the last crisis.
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“No one can make any money in our business. Every single company has too much capacity. Every time a project comes up for bid, someone needs it desperately and offers suicidal prices. Sometimes it’s us, sometimes it’s a competitor . Even though four suppliers make up 80 % of the global market in our business, no one makes any money.”
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It didn’t take long for me to formulate my answer: “As long as this overcapacity remains, nothing will change.”
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But as long as overcapacity remains in such markets, most of the efforts to obtain better prices will not be very effective. The answer here lies not in vain attempts to raise prices, but in cutting capacity. This means that the complex interplay between price and capacity is a top management issue of highest priority.
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What can a company do, though, if it reduces capacity and other competitors do not? Or even worse: What can a company do when a competitor seizes another’s capacity reduction as an opportunity to increase its market share ? Similar to the situation with a price increase , we have another prisoner’s dilemma. If  competitors do not follow the move, or counter it with their own capacity increase, then cutting one’s capacity can be dangerous. One will lose market  share or even put the company’s long-term market position in jeopardy."

O que é que os subsídios aos produtores faz? Atrasa a solução duradoura do assunto, a redução da sobre-capacidade.
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Como não recordar o estudo de Spender sobre os apoios às fundições inglesas e os seus efeitos perversos.
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Não acham que um jornalista devia, antes de publicar acriticamente o que lhe dizem, fazer o papel de mediação e investigar?
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Até que ponto aquelas justificações:

"O excesso de produção de carne suína e a pressão espanhola sobre os preços, o embargo russo e a diminuição das exportações para Angola, a que acresce a política de promoções dos supermercados estão a afundar a suinicultura portuguesa."

Explicam a realidade?
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E quando não havia embargo russo? E quando as exportações para Angola estavam de vento em poupa? E então Portugal não é autosuficiente em carne de porco e há excesso de produção? Recordo este texto de 2013:

"Portugal não é auto-suficiente na produção de carne de porco, produzindo apenas 67,8% do total consumido, mostram números de 2011."  

Recordo esta conversa da altura no texto:

"A Federação Portuguesa da Associação de Suinicultores afirma que os custos de produção poderão ditar a saída de muitos produtores do sector." 

Não acham estranho?
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Continua com dados do Banco de Portugal.

Uma saudável dose de dúvida é útil

Ontem de manhã favoritei este tweet:

On uncertainty pic.twitter.com/j93ccwF6QF

— Independent Thinking (@ITLWorldwide) January 27, 2016

Entretanto, ao final do dia recebi um tweeet do Paulo Peres chamando-me a atenção para este texto de Seth Godin "Without a doubt":

"Certainty is a form of hiding. It is a way of drowning out our fear, but it's also a surefire way to fail to see what's really happening around us.
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If you're certain, you're probably not prepared for the unexpected, and sooner or later, you're going to be badly surprised.
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People without doubt aren't looking hard enough."

As PME precisam de líderes com uma saudável dose de dúvida

Campeões escondidos

Hermann Simon, que tanto aprecio e que recentemente visitou Portugal, fala dos campeões escondidos. Empresas desconhecidas do mainstream, empresas que não frequentam o circuito da carne assada, empresas que não ocupam as páginas dos media, empresas que viajam pelo mundo à procura de clientes que possam servir com vantagem competitiva.

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Em Estarreja, em 2011, conheci uma empresa dessas. Apanharam em cheio o impacte de 2009 na economia mundial e passaram um mau bocado.Não desistiram, contra tudo e contra todos, mantiveram a fé neles e no futuro. Apostaram na inovação, um dos gerentes é daqueles que se comporta como uma criança a fazer experiências, a testar coisas que os engravatados nem pensam ou julgam que não é possível. E apostaram em dar-se a conhecer ao mundo. Enquanto o país era encharcado pelos media no cortisol que afunila e encolhe o cérebro, eles meteram os pés ao caminho e começaram a ser presença regular nas feiras internacionais do sector:

• Brasil,
• Rússia,
• Estados Unidos
• Alemanha
• Holanda

Foi do melhor que fizeram, ao visitarem essas feiras não só se deram a conhecer, não só estabeleceram contactos como tiveram injecções de optimismo, mesmo sem encomendas, pois viam o potencial que havia.

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Apostaram no site, no Linkedin, na comunicação técnica, nos testemunhos de clientes satisfeitos, começaram a calçar os sapatos dos decisores e a fazer as contas por eles, demonstrando com números os ganhos de produtividade que podiam ter recorrendo às suas máquinas.

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Na semana passada, recebi um e-mail carregado de orgulho são e contentamento, depois de vendas concluídas com sucesso para países como:

• Brasil (apesar do proteccionismo brasileiro, a inovação das suas máquinas permite flanquear as pautas alfandegárias)
• México;
• Porto Rico;
• El Salvador;
• Roménia; e
• Zimbabwe

O e-mail informava-me com fotos que tinham pronta para embarque a primeira máquina para os Estados Unidos.

Como não ter orgulho por esta gente, que soube dar a volta, que soube não dar ouvidos aos cantos das sereias das desgraças.

Curiosidade do dia

Isto pode ser útil para quem quer/precisa "kitar" o seu Excel "Excel Add-Ins Database: Now At 245 Modules to Put Your Excel On Steroids"

Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III)

Um tema recorrente deste blogue:

• Mongo não é fácil para os gigantes
• O padrão Mongo
• Um gráfico a descrever Mongo
• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte II)
• Mais um sintoma
• Porque não somos plankton (parte IV)

Referido neste texto "Corporate Power Is Decaying. Get Used to It":

"Instead, the very nature of the power once wielded by established companies and the people who run them has changed. Rival CEOs continue to fight for dominance, but corporate power itself—the ability to influence the way consumers, competitors, and markets behave—is decaying.
...
A study by economists Diego Comin and Thomas Philippon showed that in 1980 a U.S. company in the top fifth of its industry had only a 10 percent risk of falling out of that tier in five years; two decades later, that likelihood had risen to 25 percent.
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Multinationals are also more likely to suffer brand disasters that clobber their reputations, revenues, and valuations, as companies from BP (BP) to Nike (NKE) to News Corp. (NWS) can all attest. One study found that the five-year risk of such a disaster for companies owning the most prestigious global brands has risen in the past two decades from 20 percent to 82 percent."

De meter medo...

Veio a CEE e a nata das PME portuguesas de então foi massacrada, tiveram de fechar ou apostar no negócio do preço.
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Depois, veio a China e as multinacionais instaladas em Portugal foram embora e as PME portuguesas, optimizadas para o negócio do preço, tiveram de fechar ou de se reformular.
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Depois, veio a troika e tantas e tantas PME portuguesas da área não-transaccionável tiveram de fechar, ou encolher, ou reformular a sua estratégia.
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Depois, vieram os disruptores e...

"France endured mass strikes on Tuesday as taxi drivers, air traffic controllers, civil servants and teachers demanded more purchasing power, job creation and an end to disruptive competition to traditional industries.
Hundreds of taxi drivers took to the streets of Paris, burning car tyres and blocking routes to principal airports in a demonstration that spread disruption across the capital."

As so-called "indústrias tradicionais", como os taxis, existem para servir as pessoas, ou as pessoas é que existem para as servir?
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Enquanto isto não entrar na mente destes dirigentes e destes políticos... vai ser só criar artificialismos à custa do activismo político.

BTW, este comentário merece ser sublinhado:

"Funny how taxi drivers in Paris do not say that a taxi license can be issued for free but that it is their union and political pressure that has prevented the city from issuing any licenses for the past 20 years, thereby creating a market for what the drivers originally got for free. Spineless officials are responsible for the chaotic situation existing with most taxis arriving at destination with the maximum 15 euro charge already on the meter. No wonder Uber delights the residents."

Trechos retirados de "Taxi drivers take to the streets in 24-hour French strikes"

Se calhar não saía de lá vivo...

Ontem ao fim do dia, ao abrir a caixa de correio electrónico tinha uma mensagem com esta figura:

Interessante...
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Ontem de manhã, cheguei cedo a Felgueiras e enquanto fazia uma caminhada matinal li este texto "Are Your Customers Buying On Price?" que começa assim:

"“There is nothing in the world that some man cannot make a little worse and sell a little cheaper, and he who considers price only is that man’s lawful prey.”
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I remember first seeing this quote by John Ruskin in a Baskin Robbins Ice Cream store when I was a kid."

Recomendo a leitura do texto:

"Over the years as I have spoken to and worked with executives in many companies, one of the common questions I am asked is how not to compete on price. My answer forever has been that to not compete on price you have to understand what customers can buy from you they can’t get from anyone else, or at least don’t believe they can. This takes an effort to learn, but keeps you from needing to compete on price. And if your answer to the question is truly “nothing,” then the actual answer is the same as they can get from others but at a lower price. And if you can’t be profitable at that lower price, then either your company, or one or more competitors will cease to exist. Why would anyone want to pay more for the same thing?" 

Estão a imaginar uma reunião de produtores de leite ou de suinicultores em que eu defendesse esta verdade nua e crua?
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Se calhar não saía de lá vivo... muitos anos de activismo político contaminaram as pessoas e impedem-nas de percepcionar a realidade.

BSC vs ISO 9001 (parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.
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Espero ter demonstrado como um BSC pode transformar um SGQ num Sistema de Gestão do Negócio, concentrado no negócio, e que adopta uma postura teleológica, concentrado no futuro:

"Strategy is typically a teleological activity, meaning that it is future oriented....To this extent, strategic activity is goal-directed activity. However, this does not naively assume that goals are achieved. Rather, strategizing oscillates, …, between some desired future and current activity, in which current activity helps to create the future, while anticipations of the future shape current activity." (fonte)

"O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.” (fonte)

É isto que acredito que dá um turbo ao SGQ kitado com o BSC, esta concentração num futuro que se quer construir.

Curiosidade do dia

O culto da carga insidia-se por todo o lado.
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Os países mais ricos da Europa trabalham menos horas.
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Como pensa um seguidor do culto da carga?
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Se trabalharmos menos horas vamos ficar mais ricos!
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Só que não há causalidade.
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Talvez a realidade seja mais do tipo: porque ficámos ricos podemos trabalhar menos horas.