Pricing man (parte IV) - jornais e chineses

Este título "“Guardian” corta 20% dos custos com despedimentos no horizonte":

"A previsão é a de que, em março deste ano, “The Guardian” registe perdas de receitas de entre 66 e 69 milhões de euros. A resposta a essa quebra acentuada foi anunciada pelo próprio jornal: um corte de 20% nos orçamentos dos próximos três anos, solução que dificilmente permitirá evitar mais despedimentos num grupo que, entre 2012 e 2014, reduziu o número de trabalhadores em 30% e os custos com salários em mais de 1,3 milhões de euros, segundo o “Financial Times”."

O Guardian, tal como todos os jornais em papel, está a tentar competir no preço com os chineses (a Internet). Qual a lição deste blogue há muitos e muitos anos?
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Competição com resultado já conhecido, no fim ganham os chineses.
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O que é que recomendo aos jornais?

"Os jornais são como Ferreira do Amaral, e muitos outros a quem chamo encalhados ou membros da tríade. Os jornais estão num combate com a Internet, a Internet está para os jornais como a concorrência chinesa está para as empresas que produzem bens transaccionáveis, ou da grande distribuição está para o comércio tradicional.
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Como é que os jornais combatem a Internet... reduzindo custos, tentando competir no mesmo campo que dá vantagem à Internet. Só que a Internet é imbatível, é gratuita... é como uma escola privada querer competir com uma escola do Estado pelo custo... é uma guerra perdida à partida."
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Para competir com a China, para ter sucesso com uma moeda como o marco, para os jornais competirem com a Internet, para o comércio tradicional competir com a grande distribuição e para as escolas privadas competirem com os chineses do Estado, só há um campeonato, o campeonato do valor! Tudo o resto é albanização que nos leva a ser a Sildávia do Ocidente."

 Lembrei-me de mais um trecho do recente livro de Hermann Simon  "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything":

"Crises change the supply and demand-situation in a market and therefore create an opportunity for companies to analyze and rethink their price propositions. One should not confine oneself to price decreases, but instead think more broadly and also consider the alternative. For example, the crisis period of 2008–2010 hit the restaurant industry particularly hard. After all, dining out is more expensive than eating at home. But the Panera Bread chain, which operated roughly 1,300 outlets in the USA at the time, reacted differently than its competitors as the crisis struck.
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Instead of cutting prices or offering promotions, Panera upgraded its menu and raised its prices. This included adding a lobster sandwich to the menu at $16.99. Panera- CEO Ron Shaich explained the changes as follows: “Most of the world seems to be focused on the Americans who are unemployed. We’re focused on the 90 % that are still employed.” Bucking the industry trends, Panera’s revenue rose by 4 % in 2009 and profit by 28 %. Apparently the people in Panera’s target segment were willing to pay higher prices for higher value."

Não basta subir o preço, é preciso reformular a oferta para proporcionar mais valor em potencial.