Acerca das desvantagens

Agora percebo porque é que o livro de Gladwell, "David & Goliath" levantou tanta polémica.
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Quando entramos na segunda parte, que começa com uma citação da II Carta de S. Paulo aos Coríntios, 12:7-10, entramos numa proposta diferente:

"So far in David and Goliath, we've looked at the ways in which we are often misled about the nature of advantages. Now it is time to turn our attention to the other side of the ledger. What do we mean when we call something a disadvantage? Conventional wisdom holds that a disadvantage is something that ought to be avoided - that it is in a setback or a difficulty that leaves you worse off than you would be otherwise. But that is not always the case."

Depois, Gladwell apresenta várias histórias de pessoas que, porque tinham uma desvantagem, a dislexia por exemplo, conseguiram algo que a maioria não consegue.
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E penso nas empresas que, para quem está de fora e só conhece uma forma de competir - servir econs - são vistas como sem futuro. Para os que não conhecem outra alternativa de actuação no mercado, uma empresa que não prima pela eficiência, pelos muito baixos custos, pelos volumes elevados, está condenada, é uma empresa cheia de desvantagens e condenada a morrer.
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E, no entanto, todos os dias encontro exemplos de empresas sem hipóteses, segundo os outsiders, e que encontram um nicho, um segmento, onde fazem a diferença.
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Um pouco como o que Laurence Gozales escreveu sobre os que sobrevivem num desastre numa zona remota, os que sobrevivem não são os mais fortes, ou os mais inteligentes, são os que deixam de estar perdidos... não são os que são encontrados, são os que se encontram. São os que em vez de copiar os outros e tudo fazer para entrar no Salon, encontram o seu espaço próprio, onde podem fazer a diferença.
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Já quase no final do capítulo que inicia a segunda parte do livro Gladwell escreve:

"being on the outside, in a less elite and less privileged environment, can give you more freedom to pursue your own ideas"

E fico a pensar em algo que escrevi, não sei se aqui no blogue ou num outro lugar, quando ouvi a notícia de que a Roménia queria aderir à UE e percebi que a UE ficaria composta por 27 países. O que vai dar, é estar fora da UE e aproveitar essa situação.

"Não obstante a valorização do euro"

Apesar das Cassandras que não acreditam, ou por motivação política, ou por terem modelos mentais formados no tempo das commodities:

"Não obstante a valorização do euro, Portugal saiu da recessão e do programa da troika com uma quota de mercado ligeiramente superior à que tinha antes da crise e antes da adesão à moeda única, refere o Banco de Portugal (BdP) no Boletim de Junho, divulgado nesta quarta-feira.
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"O ganho de quota de mercado das exportações de bens e serviços acumulado no período 2011-2013 foi de cerca de 10 pontos percentuais, o que implicou uma recuperação da quota para um valor marginalmente superior ao observado no início da área do euro", escreve o BdP.
 .
"Importa realçar que desde 2011 se verificaram ganhos de quota de mercado significativos nas exportações portuguesas,
...
No boletim económico de Junho, o banco central repete que a "evolução recente das exportações traduz um desempenho marcadamente mais favorável do que o observado na maioria das economias da área do euro".
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Para ilustrar esta afirmação, é recuperado um gráfico que apresenta uma comparação da evolução da quota de mercado das exportações portuguesas com a de outros cinco países da Zona Euro – Alemanha, Espanha, França, Irlanda e Itália –, concluindo-se que Portugal apresentou o melhor comportamento do grupo, com um aumento da quota de mercado de 12,1% desde 2007."

Texto retirado de "Quota das exportações já está acima dos níveis anteriores à crise"
Gráfico retirado de "Boletim Económico de Junho 2014 do BdP"

Disrupção, disrupção, disrupção

Ao ler, "Universities Are Missing Out on an Explosive Growth Sector: Their Own":

"The business models of universities are being challenged, and it looks like the universities are out to lunch."

Fiz logo a associação com as manifestações de ontem "Taxistas europeus em guerra contra aplicação para telemóvel"
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Por fim, triangulei a coisa ao recordar que estava a ler a notícia no Público na Internet. O que está a acontecer na imprensa em papel?

• "Controlinveste avança para o despedimento de 160 trabalhadores"

3 sectores e 3 disrupções.
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Os incumbentes tentam defender o status-quo e o que acontece é isto:

• "This Wasn't Supposed To Happen: European Cab Protests Lead To 850% Increase In New Uber Users"

A razão de ser de qualquer negócio é o cliente, só as tribos e famílias existem para servir os seus membros, todas as outras organizações humanas só existem para servir alguém no exterior da organização.E o que é que a maioria dos servidos experiencía?

• "Road-testing the taxis: Uber was cheaper and quicker than a black cab"

Nenhum negócio está protegido de uma qualquer disrupção, pode estar a acontecer agora mesmo com a sua empresa.

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A alternativa é nunca estar confiante de que o futuro vai ser um prolongamento do passado e estar aberto a testar novos modelos de negócio.

Curiosidade do dia

Concentração na finalidade, teleologia em prática.
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Isto "Why a California judge just ruled that teacher tenure is bad for students" seria impossível acontecer em Portugal.

"Evidence has been elicited in this trial of the specific effect of grossly ineffective teachers on students. The evidence is compelling. Indeed, it shocks the conscience."

A coragem dos Impressionistas

Todos os dias encontro o mesmo padrão:

"Para o especialista, apesar de os vinhos do Porto e da Madeira serem já bastante conhecidos, outros “continuam a ser largamente ignorados e muitas vezes injustamente”. E explica porquê. “Os portugueses, para seu grande crédito, recusaram amplamente acentuar castas internacionalmente populares”, preferindo “a sua miríade de oferta indígena”."

Uns aderem ao mainstream e tentam fazer tudo e mais alguma coisa, para fazerem parte de um todo global onde competem com regras estabelecidas que protegem os incumbentes.
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Outros conscientemente ou não, não se integram nesse mainstream, mantêm a sua individualidade e, por isso, mais tarde são reconhecidos e valorizados por serem diferentes.
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É sempre o mesmo padrão, quem faz parte, ou quer fazer parte do mainstream, perde, muitas vezes, a sua individualidade e, por isso, acaba a competir pelo preço.

""Nunca conseguiremos competir no preço"
Manuel Évora é muito taxativo: "Tenho muito orgulho no meu país, mas Portugal nunca conseguirá competir no preço e nunca seremos um player de grande dimensão. Esse não deve ser o nosso caminho." Se é assim, então como é que Portugal pode dar cartas num mercado globalizado e cada vez mais exigente? [Moi ici: Conseguem ver aqui o caminho menos percorrido? O caminho de David? A concorrência imperfeita?] "Devemos orgulhar-nos e apostar na crocância, na cor, no aroma e, principalmente, no sabor inolvidável da fruta que produzimos." Algo que os estrangeiros já reconhecem."

Já o tinha adquirido há vários meses mas só ultimamente é que comecei a ler com alguma disciplina o livro de Malcolm Gladwell, "David & Goliath". O capítulo I, intitulado "Vivek Ranadivé", conta a história de uma equipa americana juvenil de basquetebol feminino, treinada pelo pai de duas das jogadoras, Vivek programador profissional em Silicon Valley e, treinador de basquetebol sem nunca ter jogado o jogo. A equipa quase ganhou o seu campeonato, não fora umas jogadas de bastidores, porque em vez de jogar como toda a gente jogava, jogava de uma forma diferente.
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Depois, no Capítulo III, intitulado "Caroline Sacks", Gladwell em breves pinceladas conta a fantástica história de como um punhado de pintores rejeitados pelo mainstream, deu a volta ao poderoso Salon e criou o seu próprio espaço. A história dos Impressionistas mostra como tantas vezes:

"we strive for the best and attach great importance to getting into the finest institutions we can. But rarely do we stop and consider - as the Impressionists did - whether the most prestigious of institutions is always in our best interest."

Texto inicial retirado de "Portugal é o país produtor de vinho “mais negligenciado”. E isso é injusto"
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Segundo texto retirado de "€60 milhões em fruta a partir da Freixoeira" publicado no Caderno de Economia do semanário Expresso do passado Sábado.

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita" (parte II)

Parte I.
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Antes de entrar dentro daquilo a que chamo concorrência imperfeita, aqui vai a segunda parte do texto sobre a concorrência imperfeita.

2. implicações da concorrência perfeita from Carlos da Cruz

E não resisto a repetir o que escrevi ontem aqui:
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O que ficou a ocupar o espaço no palco da minha atenção mental foi um pequeno trecho de Malcolm Gladwell no seu livro "David & Goliath":

"Why has there been so much misunderstanding around that day in the Valley of Elah? On one level, the duel reveals the folly of our assumptions about power. The reason King Saul is skeptical of David's chances is that David is small and Goliath is large. Saul thinks of power in terms of physical might. He doesn't appreciate that power can come in other forms as well - in breaking rules, in substituting speed and surprise for strength. Saul is not alone in making this mistake."

A concorrência imperfeita passa por esta capacidade de quebrar as regras cristalizadas nas mentes dos incumbentes. 

As forças anti-Mongo...

Acerca das forças que atrasam o advento de Mongo:

• "Fomento avisa: usar servicios de coche compartido se multa con hasta 600 euros"

Espanha é um país ainda mais regulamentado que Portugal:

• "Uber Protests Poised to Block Roads From London to Madrid"
• "City of Detroit butting heads with blight-eating Brightmoor goats"
• "The Danger in Europe's Culture War"
• e um exemplo de como os organismos reguladores actuam ao serviço das empresas grandes "FDA Bans Use of Wood for Cheese Aging", a seu tempo virá o Inferno para a cerveja artesanal, e ...

"power can come in other forms as well - in breaking rules"

O que aprendemos em certos momentos da nossa vida fica marcado para sempre, fica a fazer parte de nós, cristaliza dentro de nós e faz parte dos mapas cognitivos que nos ajudam a lidar com o quotidiano da realidade onde vivemos.
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Acontece que a realidade não é estática, a realidade é uma paisagem enrugada em constante movimento. Houve um tempo em que a paisagem podia ser representada, sem grande erro, pela figura da esquerda:

Hoje, a paisagem competitiva é mais semelhante à da figura da direita.
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No tempo em que economia era transacção de commodities, escreveram-se as suas leis e teorias bem como as suas regras de polegar.

Continuam a existir commodities mas hoje, a economia é muito mais do que transacções e do que commodities.
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Por isso, quem foi educado num outro tempo, continua com os mecanismos do passado a interpretar uma realidade muito diferente. Por isso, Daniel Bessa em 2005 previa o fim do calçado (recordar "Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?")
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Ontem, o Boletim Mensal do INE sobre o comércio internacional trazia um anexo dedicado ao calçado onde se pode ler o bom momento atravessado pelo sector. Além do calçado, com frequência podemos encontrar números animadores sobre muitos outros sectores.
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O que diz Daniel Bessa, guiado pelo que aprendeu quando era muito mais novo e o mundo era diferente?

"“Não tenho a certeza de que estas empresas que estão a exportar estejam a ganhar dinheiro. Perderam o mercado interno, viram-se aflitos e viraram para o exterior”, começa por afirmar na Renascença, no programa “Conversas Cruzadas”.
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“Fizeram muito bem, mas talvez estejam a vender a preços muito esmagados e não estejam a ganhar dinheiro. Essa, para mim, é que é a pedra de toque", insiste, sublinhando que “se não estão a ganhar dinheiro, não têm dinheiro para investir”."

Eu sou o primeiro aqui no blogue, há vários anos a lamentar a quantidade de dinheiro que os empresários deixam em cima da mesa (por exemplo aqui) por não perceberem quais são as suas vantagens competitivas. Contudo, a experiência que tenho no terreno não é a de que sistematicamente as empresas não ganham dinheiro.
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O que ficou a ocupar o espaço no palco da minha atenção mental foi um pequeno trecho de Malcolm Gladwell no seu livro "David & Goliath":

"Why has there been so much misunderstanding around that day in the Valley of Elah? On one level, the duel reveals the folly of our assumptions about power. The reason King Saul is skeptical of David's chances is that David is small and Goliath is large. Saul thinks of power in terms of physical might. He doesn't appreciate that power can come in other forms as well - in breaking rules, in substituting speed and surprise for strength. Saul is not alone in making this mistake."

Será que Bessa é uma espécie de Rei Saul incapaz de perceber que existem outras formas de competir, para além do preço puro e duro?
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Esta manhã no Twitter apanhei uma série de pérolas em torno das conversas de Tom Peters, coisas como:

"Creativity is ruthlessly inefficient" 

No tempo das commodities reinava a eficiência pura e dura.
Será que as PMEs portuguesas podem competir com a eficiência da escala, da disciplina, do volume das empresas que operam na Ásia dos dinossauros azuis?
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Claro que não! O campeonato é outro, o fuçar e o desespero permitiu-lhes descobrir alternativas de vida. E volto a Gladwell:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

Será que Bessa acredita no que disse, ou fê-lo como táctica para evitar um choque frontal e, esvaziar o discurso de Carvalho da Silva?
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BTW, na legislação portuguesa, não é fiscalmente lesivo para as empresas investirem com o seu próprio dinheiro em vez de o usarem dinheiro emprestado? E os bancos emprestam dinheiro? De onde veio o dinheiro que as empresas usaram para pagar dividas fiscais no final de 2013?

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 10 - parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII, parte IX e parte X.
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A versão ISO / DIS 9001 acaba com a referência às acções preventivas. Passa a referir acções correctivas e a melhoria contínua. O que vem em linha com o que tenho escrito por aqui e no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio".
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Monitorizar e medir não é um fim em si mesmo, é um instrumento para nos ajudar a tomar decisões.
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Monitorizamos e medimos para tomar decisões. A tomada de decisões inicia-se quando comparamos os resultados reais obtidos com os resultados desejados, com as metas.
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Quando os resultados reais obtidos não correspondem às expectativas, estamos perante uma não-conformidade. Uma não-conformidade é uma falha, tem de ser corrigida. Uma vez corrigida, temos de avaliar a necessidade de melhorar o sistema, para minimizar a possibilidade dessa não-conformidade se repetir. À acção de melhoria que se realiza para minimizar a repetição de uma não-conformidade chamamos acção correctiva.
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Sempre que um resultado concreto, um resultado individual desencadear uma acção de melhoria estamos perante uma acção correctiva.
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Quando analisamos conjuntos de dados e avaliamos tendências, e decidimos desenvolver uma acção de melhoria para melhorar a tendência, a essa acção chamamos acção preventiva.
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Muitas empresas confundem acção correctiva com correcção, confundem acção correctiva com o tratamento da não conformidade, e em boa verdade cada auditor, cada consultor tem a sua versão do que é uma acção correctiva e, ainda maior a entropia, do que é uma acção preventiva.
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São discussões nas listas de e-mail das ISO 9000 na internet, são revistas e mais revistas, livros e mais livros cada um com a sua versão. Quanto aos artigos publicados em revistas mensais, cinco e seis meses depois, as secções das cartas dos leitores continuam a debater acaloradamente os prós e os contras das versões dos autores sobre a diferença entre acção correctiva e preventiva.
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Por exemplo:

Livros:

• “After the quality audit” de J.P. Russel e Terry Regel, ASQ (versão apresentada nas páginas 3 a 11, versão que aqui seguimos)
• “The ISO 14000 SEM Audit Handbook” de Gregory P. Johnson, St. Lucie Press (versão apresentada nas páginas 134 a 139, versão com a qual não concordamos)
• “Implementing ISO 14000” Editado por Tom Tibor e Ira Feldman, McGraw-Hill (versão apresentada na página 131, versão com a qual não concordamos – exemplo de não conformidade: falta uma licença, acção correctiva: obter a licença!!! Onde se actua sobre as causas, neste caso???)
• “Coment mettre en oeuvre des actions préventives” de Mouvement Français pour la Qualité.

Revistas

• "Quality World”, Setembro de 1999, artigo “Corrective action still misunderstood” de Bob Sansbury,
• “Quality Progress”, Março de 1998, artigo “ Preventive Action vs. Corrective Action: The horse, the barn door, and the apple” de C. Michael Taylor
• “Quality Engineering”, Volume 12, Number 2 1999-2000, artigo “The Deming cycle provides a framework for managing environmentally responsible process improvements”, Richard Reid e Elsa L. Koljonen.

Não temos a veleidade de apresentar aqui a Verdade, a Definição, apresentamos uma versão, que cremos, ser útil para que as organizações melhorem o seu desempenho. E a minha versão pode ser encontrada aqui 

Um outro olhar sobre os números das exportações (parte II)

Dois pontos prévios:

• O facto de defender que o emprego não é um objectivo mas uma consequência, não me impede de considerar o emprego como uma consequência muito importante.
• Já por várias vezes escrevi aqui no blogue que o PIB, para mim não é muito relevante. É claro que convém que cresça mas dou mais importância ao défice do que ao PIB.

Por isso, na sequência de "Um outro olhar sobre os números das exportações", contínuo a ver a evolução das exportações portuguesas com bons olhos.
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No Boletim Mensal do INE sobre as exportações pode ler-se:

"Em abril de 2014, as exportações de bens diminuíram 4,9% e as importações de bens 6,6% face ao mês homólogo (respetivamente -1,3% e +1,4% em março de 2014).
...
Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que em abril de 2014 as exportações cresceram 3,4% e as importações 2,1% face ao período homólogo (respetivamente +5,6% e +11,5% em março de 2014)."

Quando olho para os números das exportações o meu foco não é nem a crítica ao governo, nem o incensamento do governo. O meu foco é o sucesso, ou insucesso, do esforço dos anónimos para levarem os seus projectos em frente. E, olho novamente para o Boletim do INE:

O crescimento de 6,9% dos "Produtos alimentares e bebidas" não terá criado emprego?
O crescimento de 8,1% das "Máquinas, outros bens de capital e seus acessórios" não terá criado emprego?
O crescimento de 6,2% do "Material de transporte e acessórios" não terá criado emprego?
O crescimento de 11,2% dos "Bens de consumo NE outra categoria" não terá criado emprego?
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Ou seja, continua a ser premiado o esforço dos anónimos deste país.
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Para o Jornal de Negócios (o nome faz cada vez menos sentido com os conteúdos) em "Há seis anos que exportações líquidas não prejudicavam tanto o PIB":

"São necessários mais alguns meses para perceber se este contributo negativo da procura externa líquida se prolongará ao longo do ano ou se ficou, de facto, a dever-se apenas ao encerramento da refinaria."

Não terão visto o quadro acima ou estarão noutro campeonato?

Dos media

Li com interesse a entrevista com Daron Acemoglu no semanário Expresso, "A economia portuguesa não está orientada para criar emprego".
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Fiquei a matutar num tópico, todas as culpas da situação actual em Portugal, Grécia e Espanha são atribuídas ao euro, nem uma palavra sobre a entrada da China no mercado mundial.
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De Daniel Bessa já espero tudo:

"Ainda durante o debate, os dois intervenientes [Daniel Bessa e Carvalho da Silva] concordaram com a ideia de que seria importante que o Estado protegesse alguns sectores da economia de mercado, para assim criar emprego, o que seria compensado por outra parte da economia."

Aliás, sinto que há qualquer coisa de contraditório ao usar numa mesma frase, "Estado protegesse alguns sectores da economia de mercado".
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O emprego não é um objectivo, o emprego é uma consequência.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 10 - parte X)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII,  parte VIII e parte IX.
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Ler esta secção deu-me um gozo!
Basta ler o Capítulo X do livro que escrevemos, "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio". Vamos deixar isso para a parte XI.
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Secção 10 - Melhoria
10.1 Generalidades

A organização deve determinar e seleccionar oportunidades de melhoria e implementar as acções necessárias para satisfazer os requisitos dos clientes e melhorar a sua satisfação.
Isto pode traduzir-se na melhoria de processos para prevenir não-conformidades; na melhoria de produtos e serviços para satisfazer requisitos conhecidos ou previsíveis ou, na melhoria dos resultados do sistema de gestão da qualidade.

10.2 Não-conformidade e acção correctiva
10.2.1

Quando ocorre uma não-conformidade uma organização deve primeiro tratar da não-conformidade. Depois, deve avaliar a necessidade de desenvolver acção para eliminar a causa da não-formidade, de modo a evitar a sua repetição ou ocorrência noutro local. Não esquecer os requisitos clássicos de verificação da implementação e verificação da eficácia da acção correctiva.

10.2.2

A organização deve reter informação documentada sobre a natureza das não-conformidades, das acções tomadas e dos resultados obtidos

10.3 Melhoria contínua

A organização deve melhorar continuamente a adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade.
A organização deve considerar as saídas da análise e avaliação e as saídas da revisão pela direcção, para confirmar que existem áreas com desempenho inferior ou oportunidades de melhoria que devam ser objecto de melhoria continua.
Quando aplicável, a organização deve seleccionar e utilizar ferramentas aplicáveis para a investigação das causas do baixo desempenho e para apoiar a melhoria continua.

Continua.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)
Na secção 9: O que monitorizar, medir analisar e avaliar?
Na secção 10: As acções correctivas, para lidar com as não-conformidades que o mereçam. E a melhoria continua para melhorar as tendências. [Moi ici: Sim, acabou a referência às acções preventivas, voltaremos ao tema na secção XI]

O fuçar pode ser melhorado

Em anglo-saxónico chamam-lhe "Prototyping". Eu, em português chamo-lhe fuçar:

"há coisas que desenvolvo com as empresas como uma tentativa, como o resultado de fuçar e mais fuçar em busca de uma oportunidade, à procura de uma alternativa. O que interessa é a acção e muitas vezes a acção é clara e está já teorizada e testada por alguém. Cada vez mais, vou encontrando a teorização à posteriori... engraçado o sentimento de deja vu, de confirmação, de pensar que "eheheh afinal aquilo era mesmo uma novidade" ou "eheh ainda andam às voltas com isto e nós já lá estivemos""

Ou este:

"O in-breeding das mentes que têm acesso ao mainstream limita tanto o alcance da sua visão que pouco conseguem pescar para lá do universo que habitam e frequentam. Não fazem ideia que, graças a Deus e ao trabalho de fuçar por uma oportunidade, há muitas PMEs exportadoras que depois de um 2010 espectacular, vão ter um 2011 ainda melhor." 

E o que é isto de fuçar?

"Managers have no way of predicting with any certainty what will happen with respect to an industry and its likely evolution, customers and their likely preferences, a firm itself and its potential capabilities and cost structure, and competitors and their likely responses/actions.  We just can’t do it.
...
The third approach is to recognize that while the world is complex and uncertain, abdication of choice is not a productive response. This third way treats strategy as prototyping. ... A strategic possibility — a set of answers to the five key questions of strategy (what is our winning aspiration, where will we play, how will we win, what capabilities must we have, and what management systems are required) — is, in fact, a prototype. At first, it is a conceptual prototype. Strategy can be thought of as moving from the conceptual realm to the concrete realm through the process of iterative prototyping.
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The first iteration of prototyping involves asking what would have to be true in order for the initial answers to those five questions to be sound and then testing those answers without actually putting the strategy into action. [Moi ici: Este é o ponto fraco da maioria do fuçar das nossas PMEs. É, por isso, aquele onde talvez possamos dar uma ajuda, ser o advogado do diabo contratado para matar testar essa ideia à nascença] The answers can then be modified and enhanced."

Fuçar é acreditar que quando o mundo muda, e os portões escancarados do passado se fecham, não adianta chorar pelo retorno aos tempos gloriosos, não adianta gritar por hipotéticos direitos/queijos históricos adquiridos, não adianta forçar e tentar fazer mais do mesmo, não adianta pedir ajuda ao papá-Estado...
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É preciso rever as pistas e apelar à criatividade para encontrar uma alternativa... quem é que apesar da debandada nos continua a comprar? Por que continuam a comprar? Quem é que precisa daquilo que sabemos fazer? Onde é que nos perdemos e abandonamos a nossa essência?
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Este tipo de reflexão leva a conclusões. Essas conclusões são materializadas em teorias sobre como podemos criar uma testa-de-ponte para uma nova vida.
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Muitas PMEs fazem essa escolha quase diria de forma inconsciente, por isso vemos taxas de turbulência tão altas, durante anos e anos, em sectores como a restauração, o retalho, ou a construção. Empresas são criadas, num acto voluntarista de quem não sabe viver à custa dos outros, mas sem pensamento estratégico, sem intenção estratégica, sem diferenciação...
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Li há muitos anos, e nunca mais esqueci, uma frase em que Popper dizia que os outros animais são hipóteses e quando a hipótese falha, o animal morre. Continuava ele dizendo que os humanos não precisam de se expor como hipóteses, os humanos podem expor as suas ideias ao teste da realidade, se resultam óptimo, se não resultam, testam outras.
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Fuçar é bom, fuçar é um acto de crença no futuro, apesar das adversidades do presente. Fuçar é um acto de independência. Fuçar é ser optimista. No entanto, o fuçar pode ser melhorado, o fuçar pode ser tornado menos dispendioso, menos arriscado se, em vez de se avançar com a ideia escolhida, consciente ou inconscientemente, se testar essa ideia, primeiro, numa espécie de túnel de vento. Para onde pode estar a ir o mundo onde operam? Essa ideia faz sentido nesse mundo? Quem é que vão servir nesse mundo? Por que é que eles hão-de optar pela vossa oferta? E qual é a vossa essência? Em que é que se distinguem? Em que é que são bons? Que alinhamento no universo se tem de verificar para que essa ideia tenha pernas para andar, para valer a pena ser testada?

Trechos retirados de "Strategy Is Iterative Prototyping"

47 dias incipientes e depois, de repente...

Há dias, ao ler "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, dou comigo a ler a história de como o autor, ainda pré-adolescente, aprendeu o valor da função exponencial.
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Esta manhã choquei de frente com esta expressão de Albert Bartlett:

"The greatest shortcoming of the human race is our inability to understand the exponential function."

E fiz logo a ponte entre o pensamento dos governos, linear, e o efeito da actuação de milhares de anónimos no terreno, exponencial.
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Vemos, de vez em quando, uns governantes todos aperaltados em cerimónias onde assinam com empresas grandes, contratos que poderão resultar no futuro emprego de algumas centenas de pessoas e, fazem uma festa e, concedem uns subsídios e apoios a essas empresas que, muitas vezes, consideram confidenciais.
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Entretanto, sorrateiramente, segundo os números do IEFP, os anónimos, entre ofertas de emprego e colocações, só em Abril deste ano tinham disponibilizado quase 30 000 empregos..
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Mongo também vai acontecer assim, fruto da função exponencial... lentamente e, de repente.
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Como a história do lago e dos nenúfares.

Num lago, há uma mancha de nenúfares. Todos os dias, a mancha duplica o tamanho. Se a mancha levar 48 dias a cobrir o lago inteiro, quanto tempo demoraria a mancha a cobrir metade do lago?

47 dias incipientes e, depois, de repente...

Voltamos ao exemplo do mobiliário

Em linha com o escrito na série "O exemplo do mobiliário", em linha com o exemplo do calçado, no paradigma de Mongo, no mundo económico em que a concorrência imperfeita permite fazer frente ao rolo compressor do volume, do eficientismo e da comoditização.
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Empresas mais pequenas, empresas que não produzem "a granel" saídas indiferenciadas, empresas que sobem na escala de valor e produzem bens e serviços com maior valor acrescentado. Daí:

"As exportações de mobiliário de lar subiram 10% em 2013, comparativamente ao ano anterior, atingindo 482 milhões de euros, revela um estudo da Informa D&B, divulgado esta quinta-feira.
...
Bem mais negativa é a evolução do número de empresas fabricantes de mobiliário de lar em Portugal e do emprego: o sector perdeu 20 empresas e perto de 12 mil postos de trabalho nos últimos 10 anos.
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Os dados da Informa D&B mostram que cerca de 85% do total de empresas empregam menos de 10 trabalhadores e apenas três empregam mais de 250 pessoas. Perto de 65% das empresas concentram-se na zona norte de Portugal."

Bem adequado este título "‘Alfaiates’ lusos exportam mobiliário à medida dos clientes"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 9 - parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.
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Secção 9 - Avaliação do desempenho
9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação.
9.1.1 Generalidades

A organização deve determinar: o que precisa de ser monitorizado e medido; os métodos de monitorização, medição, análise e avaliação, conforme aplicável, apara assegurar resultados válidos; quando monitorizar e medir; quando é que os resultados da monitorização e medição serão analisados e avaliados.
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Reter informação documentada com evidência dos resultados.
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A organização deve avaliar o desempenho da qualidade e a eficácia do sistema de gestão da qualidade. 

9.1.2 Satisfação dos clientes

A organização deve monitorizar a percepção dos clientes quanto ao grau de cumprimento dos requisitos.
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A organização deve obter informação relacionada com os pontos de vista e opiniões dos clientes acerca da organização e dos seus produtos e serviços.

9.1.3 Análise e avaliação

A organização deve analisar e avaliar os dados apropriados e informação resultante da monitorização e medição e outras fontes.
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As saídas da análise e avaliação devem ser usadas para: demonstrar conformidade dos produtos e serviços com as especificações; avaliar e melhorar a satisfação dos clientes; assegurar a conformidade e eficácia do sistema de gestão da qualidade; demonstrar que o planeamento foi implementado com sucesso; avaliar o desempenho dos processos; avaliar o desempenho dos fornecedores externos; determinar a necessidade de oportunidades de melhoria dentro do sistema de gestão da qualidade.
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Os resultados da análise e avaliação devem ser usados para proporcionar entradas para a revisão do sistema.

9.2 Auditoria interna

Os requisitos clássicos, embora mais detalhados

9.3 Revisão pela direcção
Os requisitos clássicos. [Moi ici: Algo que me faz espécie é a alínea b) da cláusula 9.3.1 "changes in external and internal issues that are relevant to the quality management system including its strategic direction". O que é que isto quer dizer? Direcção estratégica? Então qual é a orientação estratégica da empresa? Qual é a sua relação com a política da qualidade? Estão alinhadas? Por que é que os objectivos da qualidade não têm relação com a orientação estratégica?... Pano para mangas para auditores!!!]


Continua.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)
Na secção 9: O que monitorizar, medir analisar e avaliar?

A marca Portugal

Há cerca de um mês em "Strategy is not about the competition" escrevemos:

"Espanha encarou a agricultura de forma profissional há muitos anos e tem a coisa massificada e preparada para a produção em massa. Portugal tem propriedades mais pequenas,. não pode competir de igual para igual no campeonato em que a Espanha é boa, deve apostar em mercados mais exigentes e dispostos a pagar mais."

Agora, encontro isto:

"Ser português é bom? Até nas embalagens
Houve tempos em que um produto ter a marca Portugal no invólucro era uma menos-valia para o produto. Agora a realidade parece ser diferente.  A Vítacress, também pelo nome, ainda está a fazer esse trabalho com a marca no mercado interno. Mas na exportação, o ser português até já foi uma exigência.
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O cliente era russo. E a distinção que desejava era anti-massificação. "Vendemos hortícolas para a Rússia em que nos exigiram a colocação de uma bandeira portuguesa para não sermos confundidos com os produtos espanhóis que naquele mercado estão muito massificados", lembra Luis Mesquita Dias." 

Não vale a pena tentar enfrentar e chocar com Golias num terreno que lhe dá vantagem. O truque é, sempre, pensar como o pastor, procurar uma alternativa.
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Trecho retirado do suplemento sobre o Alqueva publicado pelo JdN no dia 5 de Junho.

BTW, o Miguel Barbot recentemente, em conversa referiu-me exactamente o mesmo, o valor da marca Portugal em Londres.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Ainda na secção 8!!!
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Secção 8 - Operação
8.6 - Liberação de produtos e serviços

A organização deve implementar o que planeou, nas etapas apropriadas, para verificar se as especificações dos produtos e serviços foram cumpridas. A evidência dessa conformidade deve ser mantida.
Os produtos e serviços não devem ser entregues sem as verificações planeadas terem sido realizadas, a menos que tal seja autorizado por entidade com autoridade relevante, como por exemplo, o cliente. A documentação retida deve permitir identificar quem aprovou e autorizou a entrega dos produtos e serviços ao cliente.

8.7 - Controlo de não-conformidade nas saídas dos processos, nos produtos e serviços.

A organização deve assegurar que as saídas dos processos [Moi ici: Interessante, a inclusão deste ponto no texto da norma... será necessário? A definição de produto/serviço e saída já relaciona tudo], que os produtos e os serviços que não estejam conforme os requisitos especificados, são identificados como tal e controlados para prevenir o uso inadvertido.
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A organização deve desenvolver as acções correctivas apropriadas, com base na natureza da não-conformidade e o seu impacte na conformidade dos produtos e serviços. [Moi ici: Hmmm, será que passa a ser obrigatório desenvolver uma acção correctiva em resposta a uma não-conformidade? Não será exagero? É que mais abaixo a cláusula refere a correcção do produto ou serviço. Assim, a norma distingue, como seria de esperar, e bem, correcção de acção correctiva] O mesmo se aplica aos produto e serviços em que a não-conformidade só é detectada após a entrega do produto ou a prestação do serviço.
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Segue-se a enumeração das actividades que podem ser desenvolvidas para lidar com uma não-conformidade: correcção; segregação; contenção; devolução ou suspensão do fornecimento; informar o cliente; obter autorização para usar tal e qual, ou para liberação, continuação ou re-aprovisionamento dos produtos e serviços; aceitação sob condição. [Moi ici: Esqueceram-se do downgrade?]
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A organização deve reverificar a conformidade dos produtos e serviços após correcção.
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A organização deve manter informação documentada das acções e decisões tomadas e das pessoas ou autoridades envolvidas. 

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço, liberação de produtos e serviços, controlo de não conformidades nas saídas dos processos, produtos e serviços)

Finalmente podemos passar à secção 9, a penúltima.

"who has more strength and purpose than we ever imagine"

"You see the giant and the shepherd in the Valley of Elah and your eye is drawn to the man with the sword and shield and the glittering armor. But so much of what is beautiful and valuable in the world comes from the shepherd, who has more strength and purpose than we ever imagine."

Trecho retirado de "David and Goliath" de Malcolm Gladwell.

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita"

A propósito de "A crença na concorrência imperfeita", no Facebook perguntaram-me:

"Porquê imperfeita? Sei que é um acérrimo defensor da mesma, mas porquê imperfeita?"

Inicio aqui uma série de postais sobre a concorrência imperfeita. E, para melhor passar a mensagem, começo pela concorrência perfeita.

1. A concorrência perfeita - Introdução from Carlos da Cruz

"with a *get shit done* attitude""

O Miguel Pires voltou a referir-me mais um lugar para a Uber Portugal, este.
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E, perante esta linguagem colorida:

"Creative solutions driven mindset, with a *get shit done* attitude"

Fiquei a pensar na malta que alinha nos CVs com um tal de design europeu

Prá frente é o caminho

Hoje de manhã publicamos um postal sobre o bom exemplo das exportações do sector Metalúrgico e Metalomecânico:

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013"

Agora, ao almoço encontro em "Mobiliário: Saldo com o exterior dá 14 pulos em sete anos":

"No último ano, as exportações de mobiliário de lar atingiram os 482 milhões de euros, mais 11,1% do que no ano anterior, enquanto as importações decresceram 12,6% para cerca de 100 milhões de euros."

E encontro "Portugal já vende no estrangeiro mais de 40 por cento do vinho que produz"
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E encontro "Portugal reforça liderança nas exportações europeias de louça de mesa"
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E encontro "Setor do calçado satisfeito com atividade até março"
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E recordo o exemplo do têxtil e do vestuário, e tantos outros...
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Acham que é por causa do preço mais baixo?
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Como competir sem ser pelo preço mais baixo?
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Estratégia, marca, foco, clientes-alvo, proposta de valor... alinhamento, equipa, feedback, ...

Mais um bom exemplo

"O setor Metalúrgico e Metalomecânico exportou no primeiro trimestre deste ano mais de de 3.2 mil milhões de euros, valor que representa um crescimento de 4% face ao primeiro trimestre de 2013, de acordo com os dados da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal).
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Segundo uma nota da associação em fevereiro deste ano verificou-se um crescimento de 10,8% face ao mesmo mês de 2013, e em março o crescimento foi de 3,6% face a fevereiro e de 5,2% em período homólogo, totalizando um total de 1.144 milhões de euros em exportações."

Não é pelo preço por e duro que isto acontece.
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E, apesar da valorização do euro:

"No mês de março as exportações cresceram de forma significativa nos países não europeus. O peso das vendas ao exterior para fora da União Europeia voltou a ser superior a 30% do total das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico nacional." 

Como é que isto ainda pode melhorar mais?
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Quando cada empresa definir quem são os seus clientes-alvo, qual é a sua proposta de valor, qual é a sua estratégia...
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Trechos retirados de "Exportações do setor Metalúrgico e Metalomecânico crescem"

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso?

Um fenómeno que se previu neste blogue, quando a globalização ainda não era assunto em Lisboa, o retorno dos clientes B2B perdidos para a Ásia, não por causa do preço mas por causa de outros factores:

"Intriguingly, the study also indicates that cost factors are no longer the key consideration for many companies deciding where to locate their manufacturing. The leading factors driving companies to manufacture in the U.S. include a growing desire to locate their manufacturing near their customers so they can respond quickly and efficiently to customer needs and drive growth, while simultaneously de-risking the supply-chain. A corporate strategist for one manufacturer told us: “It’s tough to get the same quality level and cycle time to serve your customers if your supplier networks are far away.” At the same time, these companies are continuing to invest in manufacturing outside the U.S., particularly in emerging markets, for many of the same reasons."

E a sua empresa, está a aproveitar este regresso? Está a vender minutos de trabalho apenas, ou algo mais? Está a promover o potencial que os seus clientes podem retirar do factor interacção? Está a promover o potencial da co-criação?
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Isto não é conversa da treta num blogue, para passar tempo. Isto é dinheiro que é deixado em cima da mesa!!!

Trecho retirado de "The Rebirth of U.S. Manufacturing: Myth or Reality?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Secção 8 - Operação
8.5 - Produção e prestação de serviço

8.5.1 Controlo da produção e prestação de serviço
A organização deve implementar condições controladas para a produção e prestação do serviço, incluindo as actividades de entrega e pós-entrega.
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Por condições aplicáveis entenda-se, quando aplicável:

• disponibilidade de informação documentada que defina as características dos produtos e serviços;

• disponibilidade de informação documentada que defina as actividades a serem realizadas e os resultados a atingir; [Moi ici: Será que isto quer dizer que as instruções de trabalham passam a ser obrigatórias, independentemente da opinião da organização?]

• actividades de monitorização e medição em etapas apropriadas, para verificar se os critérios para controlo dos processos e das suas saídas e, os critérios de aceitação de produtos e serviços foram atingidos;

• o uso, e controlo de infraestruturas e ambiente adequado aos processos;

• a disponibilidade e uso de de meios de monitorização e medição adequados;

• a competência e, quando aplicável, a qualificação requerida para as pessoas;

• a validação, e a periódica revalidação, da capacidade dos processos de produção e de prestação de serviço atingirem os resultados planeados quando as saídas resultantes não puderem ser verificadas por monitorização ou medição subsequente.

8.5.2 Identificação e rastreabilidade

A clássica identificação das saídas dos processos; a identificação do estado de monitorização e medição das saídas dos processos e, quando requerido, a rastreabilidade.

 8.5.3 Propriedade pertencente aos clientes ou a fornecedores externos

A clássica preocupação com o cuidado para não usar incorrectamente, perder, ou danificar essa propriedade e, o que fazer quando tal ocorrer. A organização deve identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade dos clientes ou de fornecedores externos.

8.5.4 Preservação

A organização deve assegurar a preservação das saídas dos processos durante a produção e prestação do serviço, na extensão necessária para manter a conformidade com os requisitos.

8.5.5 Actividades pós-entrega

A organização deve determinar a extensão das actividades pós-entrega que são requeridas e considerar: os riscos associados aos produtos e serviços; a natureza, o uso e tempo de vida previsto dos produtos e serviços; o feedback dos clientes e requisitos estatutários ou regulamentares.

8.5.6 Controlo de alterações

A organização deve rever e controlar as alterações não planeadas essenciais para a produção ou prestação do serviço na extensão necessária para assegurar a continuidade da conformidade com os requisitos especificados. Manter informação documentada dos resultados dessas revisões, quem autorizou as alterações e quaisquer acções consideradas necessárias.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras, produção e prestação do serviço)

Curiosidade do dia

Esta tarde tive o gosto de visitar o templo dos duendes, a loja da Velo Culture no Mercado de Matosinhos.

É sempre um gosto falar com gente apaixonada pelos seus projectos, gente que conhece os seus clientes, gente com pensamento estratégico.
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Voltarei a falar sobre mais alguns projectos do Miguel.

O indicador mais importante

O indicador mais importante "Taxa de desemprego em Portugal atinge mínimo de 27 meses nos 14,6%".

Have the flair

"In the long run, to be the cheapest is a refuge for people who don't have the flair to design something worth paying for, who don't have the guts to point to their product or their service and say, "this isn't the cheapest, but it's worth it.""

Trecho retirado de "The tyranny of lowest price"

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte II)

Parte I.

"When applied in the new innovation economy, the BSC displays significant limitations in dealing with the new, rapidly changing and networked corporate environment.
...
The BSC is a measurement tool that is relatively rigid. The four perspectives are the main categories, according to which key success factors are defined. In consequence, the BSC tends to force indicators into one of the four perspectives. By doing so, it limits the view on the company, since it leaves little room for cross-perspectives that might have a simultaneous impact on the company.
...
In a dynamic business world, a firm has to co-evolve in collaboration with others. Only if a company co-evolves with its environment, can it benefit from change and new developments and harness the energy that resides within the system, such as collaborative synergies in costs and innovation or by co-creating the business environment pro-actively.
...
3. The external innovative connectivity of an organization is hampered by the BSC, which shows to be mostly an internal document thereby depicting a critical limitation in its ability to account for the external environment and systemic linkages. The BSC is a management and measurement tool that is primarily concerned with ”driving performance” and “translating strategy into action”, therefore promoting efficiency within an organization. It widely ignores the needs of an interlinked and highly networked innovation economy, in which companies coevolve and where competition is partly giving way to coopetition. Companies are embedded into a network that consists of many other actors like suppliers, local community, alliance partners, unions, and the final customer, who seems to be the only one accounted for by the BSC.
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Business is more and more based on networks of firms or so called business ecosystems in which successful firms, such as Microsoft, collaborate within their network and thereby improve their own performance significantly.
...
The BSC is based on the view of the firm in relative isolation and adversarial in relationships with suppliers. Such limitations with regard to a systemic systems orientation become more pronounced, the more a company has to deal with rapid and disruptive change as well as a networked environment such as in today’s business world.
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The four perspectives of the BSC are mainly focussed on a single organization and do not take the activities of the co-performing industry into account. Even though the customer perspective does take external actors into account, it remains focused on the individual company."

Isto é o que encontro em "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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E o problema é do BSC ou de quem usa o BSC sem acompanhar a evolução dos tempos?
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Recordar:

• A escolha dos pivôs (parte I)
• Trabalhar o ecossistema da procura
• Slide 9 desta apresentação  
• Muito mais do que olhar só para o cliente imediato

 Continua.

Objectivos versus consequências

"I think I read too much Aristotle along the way and to me he just seems smarter than anyone else I have ever read. What he argued about happiness has more direct relevance to shareholder value maximization than anything an economist has ever written. He maintained that happiness does not derive from its pursuit but rather is the inevitable consequence of leading a virtuous life.
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The same applies to corporations. If they make it their purpose to maximize shareholder value, shareholders are likely to suffer because that cravenness turns off customers, employees, and the world in general. If they make it their purpose to serve customers brilliantly, be a fabulous place to work, and contribute meaningfully to the communities in which they operate, chances are their shareholders will be very happy."

Eu não li Aristóteles mas há muito que penso isto:

• O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência! 
• Verdades inconvenientes???

Trecho retirado de "How to Win the Argument with Milton Friedman"

A crença na concorrência imperfeita

"the majority of large companies do not successfully maintain their current revenue streams, let alone grow them over time
...
I found that in the period from 2000 to 2009, over half of the firms in the sample [publicly traded firms with market capitalizations of greater than US 1 Billion as of 2009]  shrunk their revenue by 10% or more in at least one of those years, clear evidence of eroding competitive advantage.
...
In that same study, there is also striking evidence of the rise of global competition.  In the 2004 sample, roughly 20% of the firms came from emerging markets.  Just five years later, fully 38% of the sample was from emerging markets,
...
the lifespan of companies in the Standard and Poors 500 (an index chosen to represent the total economy) has been steadily shrinking for decades"

O destino dos Golias.
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É deles que me lembro ao ler a previsão de Rifkin acerca do fim do capitalismo.
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O que falta aos Golias e a Rifkin? A crença na concorrência imperfeita
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Trechos retirado de  "Research: Most Large Companies Can’t Maintain Their Revenue Streams"

Mongo a entranhar-se por cá...

O Miguel Pires mandou-me o link para "Operations & Logistics Manager - Lisbon" uma posição em aberto para a Uber Technologies - Lisbon, Portugal.
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Já agora, para um vislumbre de Mongo no B2B, visitar "The Collaborative Economy is for Business to Business"... até eu fico com vontade de investir num serviço deste tipo por cá...

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Secção 8 - Operação
8.3 - Concepção e desenvolvimento de produtos e serviços
8.3.1 Geral

A organização deve planear, implementar e controlar um processo de concepção e desenvolvimento, sempre que as especificações detalhadas dos produtos e serviços não estejam já definidas, ou sejam definidas pelos clientes ou outras partes interessadas.

8.3.2 Planeamento da concepção e desenvolvimento
8.3.3 Entradas para a concepção e desenvolvimento
8.3.4 Controlo da concepção e desenvolvimento
8.3.5 Saídas da concepção e desenvolvimento
8.3.6 Alterações na concepção e desenvolvimento

Requisitos clássicos.

8.4 - Controlo de produtos e serviços fornecidos pelo exterior [Moi ici: Sim, é o que está a pensar, compras e subcontratações]
8.4.1 Geral

A organização deve assegurar que os processos, produtos e serviços fornecidos do exterior estão conforme os requisitos especificados, Aplicável a fornecimentos incorporados no produto ou serviço; ou a produtos e serviços fornecidos por terceiros directamente a clientes, em nome da organização; ou a processo ou parte de processo subcontratado. A organização de estabelecer e aplicar os critérios para a avaliação, selecção, monitorização do desempenho e re-avaliação dos fornecedores externos com base na sua capacidade demonstrada.

8.4.2 Tipo e extensão do controlo do fornecimento externo

Ao determinar o tipo e extensão do controlo a organização deve considerar: o impacte potencial dos processos, produtos e serviços na capacidade da organização cumprir os requisitos dos cliente, ou estatutários ou regulamentares; e a percepção da eficácia do controlo aplicado pelo fornecedor externo

 8.4.3 Informação para fornecedores externos

A organização deve comunicar aos fornecedores externos os requisitos aplicáveis nos seguintes casos: aos produtos e serviços fornecidos ou aos processos a realizar em nome da organização; aprovação ou libertação de produtos e serviços, métodos, processos e equipamentos; competência do pessoal, incluindo qualificação necessária; as suas interacções com o sistema de gestão da qualidade da organização; o controlo e monitorização do desempenho do fornecedor externo; as actividades de verificação da organização, ou dos seus clientes, a realizar nas instalações do fornecedor externo.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes, concepção e desenvolvimento, compras)

Por trás disto, Mongo

O século XX, o século de Metropolis, o século daquele começo de "Mãe Coragem" de Gorki numa qualquer Magnitogrado, foi o século das linhas de montagem e das produções massivas que permitiam.
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O século XXI, o século de Mongo, abomina a massificação, afinal, "We are all weird". Em Mongo as eficiências e os ritmos de produção das linhas de montagem não são a melhor opção quando a procura está fragmentada e segmentada.
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Assim, fábrica atrás de fábrica remetem para o caixote do lixo da história a sua linha de montagem, não é nada de pessoal... todas as estratégias são transitórias.
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Ainda me recordo de ler:

"Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down."

Em 2006, e ter ficado impressionado com as implicações que via à minha frente... são estas coisas que me ajudaram a ver o caminho...
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Escrevo isto a propósito de "Japanese Firm Uses a Single-Worker System to Make Its Products":

"Under this method, workers in single-person stalls assemble products from start to finish, guided by a 3-D graphic and using parts delivered automatically from a rotating rack. Every worker is capable of assembling any variation of the company's 50 or so products.
...
The evolution of Roland DG, which is 40%-owned by digital piano maker Roland Corp., started in 1998, when it became one of the first companies in Japan to abandon the assembly line in favor of one-person work stalls modeled after Japanese noodle stands. With orders coming in smaller and smaller lots, Roland DG decided it needed a manufacturing system in which a single worker could build any one of its diverse products.
...
 "We can move people instantly to make products that are in demand. There's a great deal of flexibility," says Masaki Hanajima, general manager of production manufacturing.
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Veterans, meanwhile, are able to assemble two machines simultaneously, or run one finished product through tests while assembling the next."

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 3 manhãs (uma por semana, às quartas-feiras das 9h30 às 12h30)
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Datas: 5, 11 e 18 de Junho
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC061403.

Curiosidade do dia

Não culpem a caneta quando a "culpa" é de quem escreve (parte I)

Neste postal "SMN e produtividade" escrevi sobre os problemas de comunicação que resultam de se usarem diferentes definições para a produtividade.
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Encontro outro problema de comunicação bem real neste artigo "The Tyranny of the Balanced Scorecard in the Innovation Economy".
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Os autores levantam várias críticas ao uso do balanced scorecard porque, supostamente, não permite ir ao encontro de uma série de reparos que fazem. Contudo, este blogue ao longo dos anos, não tem feito outra coisa senão conciliar o que eles dizem que é inconciliável.
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O problema não é o balanced scorecard, o problema é a forma como é usado... ou antes, o problema é a falta de acompanhamento das novas ideias no mundo da gestão.
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Os autores escrevem como se houvesse uma definição formatada do que é ou de como se constrói um balanced scorecard. Por exemplo, quando me falam sobre o uso do balanced scorecard na administração pública o que vejo é a implementação de software... quando, na minha leitura o software é a cereja no topo do bolo.
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Por exemplo, ao lado da figura 2 pode ler-se como uma falha do balanced scorecard:

"The focus is the single company."

Há quantos anos escrevemos aqui e trabalhamos nas empresas, nas empresas desde o Verão de 2004, sobre a necessidade de começar por determinar e caracterizar o ecossistema da procura onde a empresa se insere?
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Recordar, por exemplo, "Acerca do ecossistema da procura"
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Continua

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 8 - parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Secção 8 - Operação
8.1 - Planeamento e controlo operacional

A organização deve planear, implementar e controlar os processos necessários (os definidos em 4.1), para cumprir os requisitos de providenciar os produtos e serviços e implementar as acções necessárias (as definidas em 6.1). Determinar as especificações dos produtos e serviços; estabelecer critérios de operação para os processos e para aceitação de produtos e serviços; implementar o controlo dos processos de acordo com os critérios; e manter a informação documentada na extensão necessária para ter confiança de que os processos foram operados como planeado e para demonstrar a conformidade dos produtos e serviços com os requisitos.

8.2 Determinação de requisitos para produtos e serviços
8.2.1 Comunicação com os clientes

A organização deve estabelecer processos para comunicar com os clientes sobre: informação relativa aos produtos e serviços; inquéritos, contratos e tratamento de encomendas, incluindo o tratamento das alterações; a obtenção dos pontos de vista e percepções dos cliente, incluindo as reclamações; e o manuseamento e tratamento da propriedade do cliente se aplicável; requisitos específicos para acções de contingência, quando relevante

8.2.2 Determinação dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve estabelecer, implementar e manter um processo para determinar os requisitos dos produtos e serviços a serem oferecidos aos potenciais clientes. Primeiro, determinar quais são os requisitos. Depois, avaliar se a organização tem capacidade de satisfazer esses requisitos.

8.2.3 Revisão dos requisitos relacionados com produtos e serviços

A organização deve rever: os requisitos especificados pelos clientes explicita e implicitamente; os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis aos produtos e serviços; e os requisitos das encomendas e contratos que diferem dos previamente expressos.
Também se aborda o tratamento dos requisitos do cliente que não são apresentados de forma documentada. Refere-se também a necessidade de manter informação documentada que descreva os resultados da revisão. E, claro, como tratar as alterações aos produtos e serviços, na informação documentada e na comunicação aos interessados.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?
Na secção 8: Que requisitos para os processos? (8.2 interacção com os clientes)

3 momentos na evolução do sector do calçado

Olho para a evolução do número de empresas no sector do calçado em Portugal:

Podemos visualizar 3 momentos:

O momento 1, que abrange o pós 1974 e inclui a adesão à CEE, representa o triunfo do modelo "China", em que Portugal era uma espécie de "China" antes do tempo.
Quando os "básicos" perguntam para onde foi o dinheiro da adesão à CEE é porque não percebem a transitoriedade das estratégias... este foi o tempo em que a taxa de desemprego em Portugal chegou a baixar dos 4%.
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O momento 2, que abrange quase toda a primeira década do século XXI, representa o impacte da chegada ao mercado mundial da "verdadeira" China.
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No início da década, a China representava cerca de 17% da produção mundial de calçado.
No final da década, a China representava cerca de 62% da produção mundial de calçado.
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Durante essa década, segundo as estatísticas, o sector perdeu cerca de 25% das suas empresas. 25% pode parecer uma enormidade; contudo, a mudança foi muito maior do que as estatísticas revelam.
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Perder 25% não é o mesmo que chegar à população inicial e retirar 25%.
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Imaginemos um tanque e, as entradas e saídas desse tanque são a natalidade e a mortalidade das empresas no sector (valores médios retirados dos Estudos da Central de balanços do Banco de Portugal, Novembro de 2012, "Análise Sectorial da Indústria do Calçado" para os anos 2007 e 2008):

Estatisticamente, a quebra de 25% pode esconder, na prática, um desaparecimento superior a 50% da população inicial, parcialmente substituído pela natalidade desses anos. E isto é impressionante e faz pensar nos iluminados lesboetas...
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O momento 3 representa a situação actual em que o novo modelo de negócio, saído do momento 2, está a viver o seu momento de triunfo. Por outro lado, o sucesso do modelo "China" na China, está a fazer voltar uma parte do modelo de negócio do momento 1. Sim, o efeito do banhista gordo também chega cá.

- Olha, mais um teórico!

Leio "Adan Posen: "Empresas semelhantes devem pagar juros semelhantes"" e não posso deixar de sorrir e pensar:
- Olha, mais um teórico!
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Segundo o senhor Posen:

"Adam Posen argumenta que as empresas na Zona Euro não devem ser discriminadas por critérios geográficos. Uma empresa de Lisboa deve pagar juros similares a outra com sede em Berlim."

Primeiro, o que são empresas semelhantes?
Então, o que faz a diferença nas empresas não são as pessoas?
Então, as estratégias que as empresas seguem são irrelevantes?
Então, o que dizer de:

"If you were to study the shareholder returns for the top 1,000 U.S. companies over the past five years, you would discover something very interesting.
...
Let me make that same point again in slightly different words. As I do so, keep in mind that I’m not comparing companies in a hot sector with companies in a cool one. I’m comparing apples to apples, mining companies to mining companies, and computer companies to computer companies. Within each industry, there’s an enormous range of performance over a five-year period. Some companies turn in stellar performances. Others go bankrupt."

Segundo, sobre esta variabilidade na rentabilidade nacional, sobrepõe-se mais variabilidade imposta por governos e administrações públicas mais ou menos vorazes na impostagem, mais ou menos amigas do investimento, mais ou menos socialistas, mais ou menos ...

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Enfim...

Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

O mais difícil

"You begin with a narrow focus on your organization’s unique strength and role.
...
That focus helps establish priorities.
...
I learned the power of setting a few specific priorities and relentlessly pushing them."

Cada vez me convenço mais que esta disciplina é a mais difícil de todas. A de deliberadamente descartar hipóteses, estando sujeito aos erros alfa e beta e, sujeitos a que aquilo que é verdade hoje ... amanhã é mentira.
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E não há folha de cálculo sem riscos, sem incertezas...
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E não há direitos adquiridos... o queijo pode desaparecer, ponto.

Trecho retirado de "To Lead, You Must Focus"

Não é um problema americano, infelizmente

O autor pensa que é um problema americano

"We created our problem by:

• Devoting our creative energies to cost control.

• Trying to mimic Walmart’s success with a low-price strategy.

• Trying to compete with developing countries when our cost structure is higher. 

• Failing to recognize that Walmart has been trying to distance itself from its low-price persona for almost a decade. 

• Ignoring the numbers showing that Amazon’s top line growth has come at a significant reduction in bottom line performance.

• Chosen to try to compete on price instead of innovation, thinking that innovation is more difficult to achieve.  (Given how hard you’ve been working with little to show for it, is that really true?)"

Não, não é um problema americano, embora na América se abuse. Alternativa?

"At the same time we’ve:

• Viewed Apple’s success as an aberration instead of a guide to our success.

• Attributed Panera’s ability to raise prices throughout the recession as a function of its ‘newness’ rather than a well-thought out strategy.

• Ignored the fact that companies like Kraft Foods, Ritz Carlton, Nieman Marcus, Johnson & Johnson have long, storied histories of growing with premium prices.

Isn’t it time that you focused your attention on WOWing your customers with new, innovative ideas?  Isn’t it time to refocus the depth and breadth of your organization’s talent on creating things customers can’t wait to get rather than trying to compete on price like everyone else."

Trechos retirados de "A Disturbing Trend in Pricing?"