Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW.

A revista Business Strategy Review publicou em 1999 um artigo Constantinos Markides intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy".

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O artigo é muito interessante. Destaco, numa primeira parte:

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"In every industry, there are several viable positions that companies can occupy. The essence of strategy is, therefore, to choose the one position that our company will claim as its own. A strategic position is simply the" sum of the answers that a company gives to the questions:

• WHO should I target as customers?
• WHAT products or services should I offer them?
• HOW should I do this in an efficient way?

Strategy is about making tough choices on these three dimensions: the customers we will focus on and those we will consciously not target; the products we will offer and the ones we will not offer; the activities we will perform and the ones we will not perform." (Moi ici: escolher o que fazer e o que não fazer. Matar filhos, produtos ou serviços tornados obsoletos, é quase blasfémia. Como desenhou Seth Godin, o attachement cega).

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"Strategy is all about choosing and a company will be successful only if it chooses a distinctive (ie different from competitors') strategic position. Sure, it may be impossible to come up with answers which are 100% different from the answers of our competitors but the ambition should be to create as much differentiation as possible whilst satisfyng your chosen customers' needs.

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The "WHO-WHAT-HOW" decisions set the parameters within which the company will operate. At the same time, they also define the terrain for which the company will not fight: the customers it will not pursue, the investments it will not make, the competitors it will not respond to. As a result, these decisions are painful to make and are often preceded by internal arguments, disagreements and politicking. But unless a decision is taken, the company will find itself spreading its resources too widely with no clear focus or direction." (Moi ici: De acordo com tudo isto, só acrescentaria outra questão, anterior às outras: Qual é o nosso negócio? Ou, seja, ter em conta a primeira lei que Tony Hsieh aprendeu com o poker "Table selection is the most important decision you can make. It’s okay to switch tables if you discover it’s too hard to win at your table. If there are too many competitors (some irrational or inexperienced), even if you’re the best it’s a lot harder to win.")

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"Most managers have a strong bias towards the "HOW" question (Moi ici: Atenção a este ponto muito importante). Either because they do not think the "WHO" and the "WHAT" choices are real strategic choices or because they think that, once decided, these choices should never be revisited, most managers spend little time on the "WHO" or "WHAT" questions (Moi ici: como refere David Birnbaum "We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing.").

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BUT EXPERIENCE SHOWS THAT MOST BREAKTHROUGHS IN STRATEGY OCCUR NOT SO MUCH WHEN THE "HOW" IS QUESTIONED BUT WHEN THE "WHO-WHAT" CHOICES ARE CHALLENGED.

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Usually, strategic innovation takes place when companies question and chalenge the answers they gave, often a long time ago in their history, to the "WHO-WHAT" questions."

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Saltar do disco do HOW, HOW, HOW, HOW... para o pôr o jogo em causa e virar a mesa é tão difícil.

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Cada vez percebo melhor este título e a ideia subjacente ao livro "Hero with a Thousand Faces" de Joseph Campbell... calçado, têxtil, mobiliário, maquinaria, medicamentos,... à primeira vista parecem histórias diferentes, heróis diferentes, mas depois de alguma análise, começamos a perceber que há um arquétipo por trás disto tudo. Steven Blank tem razão!!!

Diamantes por lapidar

Ainda descubro neste país diamantes por lapidar, PMEs industriais que estão a exportar e que fervilham de "inquietude" que, na boa tradição portuguesa do comerciante que calça os sapatos do cliente, se traduz numa busca contínua de melhoria das soluções, se traduz numa atenção, num viver o problema do cliente...

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado, fazem-se afirmações deste tipo:

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"Alemanha precisa de pelo menos 500 mil imigrantes anuais para manter a economia"

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O que previu Malthus?

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O que previu o Clube de Roma?

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Há quantos anos é que o petróleo se ia esgotar?

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Há quantos anos é que os alimentos se iam esgotar?

"preso por ter cão e por não ter"

Consigo perceber o argumento de Martin Wolf "Germans are wrong: the eurozone is good for them".

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No entanto, julgo que a Alemanha se encontra na posição de "preso por ter cão e por não ter".

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Hermann Simon retrata um país competitivo, não, não escreve sobre a VW ou a Siemens, para o qual o custo não é assim tão relevante.

Há alternativas

Interessados no desafio de competir no mundo de hoje e triunfar, apesar dos mega-concorrentes no preço ou nos custos, devem procurar ler "How We Compete" escrito por uma equipa do MIT liderada por Suzanne Berger.

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O livro tem a grande vantagem de partir da micro-economia, do contacto com empresas reais, com pessoas concretas, para relatar histórias de sucesso sobre como competir com a Ásia.

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Um must!

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Para competir é preciso ter uma estratégia, sem estratégia corre-se o risco de se ser um prato numa prova de tiro aos pratos. Por isso, esta apresentação faz crescer água na boca:

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"We in the garment industry — both the factory suppliers and the importer/retailer buyers — none of us like strategies. We are very good at tactics. We are masters at dealing with crisis. But long-term strategies are simply not our thing. At best, strategic thinking in our industry is a last resort. At worst, it occurs only afterwards.
We all had ten years to create viable strategies to meet the challenges of the quota phase-out. We all knew the actual date that quotas would disappear on December 31, 2004. We all knew that the end of quota would bring the greatest change in the history of the global garment industry. Yet on January 1, 2005, we were all taken by surprise, unprepared." (Moi ici: Aqui os caviares dirão, a culpa é dos empresários portugueses que são ignorantes, temos de lhes expropriara as fábricas)

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"Tactics provide short-term incremental change. Strategies provide something new. There is a difference between faster production or higher productivity and speed-to-market, just as there is a difference between reduced prices (whether FOB, DDP, wholesale or retail) and lower costs. Faster production and reduced prices are the result of applying successful tactics. Speed-to-market and lower costs are strategic.
This concentration on the short term traps us in the world of competition, where local factories vie against other local factories for increased orders, and where regional and national retailers vie against other regional and national retailers for a greater share of the consumer market."

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"Again this is not a case of something better. It is about something different. This is all about strategy. Tactics is about competition — winning the game against your competitors. Strategy is about excellence. And, if excellence is a game, there is only one player — you."

Financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX

O livro "The Power of Pull", a certa altura altura refere a obra de Carlota Perez "Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages".

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"she examines the patterns associated with the deployment of new technologies in society - including the steam engine, electricity, and automobiles - Carlota Perez outlines three phases of change that must occur.

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First, there is the innovation of the technological building blocks themselves. Second, the innovation causes a society to engage in a rethinking of the infrastructures required to deliver these new technologies most effectively to everyone.

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As infrastructures begin to harness the power of the new technology, the third phase of change kicks in. In this phase, the rest of societyworks on discovering the best way to use the new technology in their professional and personal lives.

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In the twentieth century, the Great Depression ended up being a key catalyst for change.

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The twentieth-century firm scaled rapidly as a result of these efforts. ... They were built on the premise that the primary role of the firm was to arrive at lower costs by getting bigger - to make the most of the scale economies available through the new infrastructures of the day, what we call "Scalable efficiency."

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Thanks to the long reach of the railroad, and, later, contanerized shipping and airfreight, large-scale manufacturing operations could be centralized and concentrated into fewer facilities and deliver lower-cost products on a national and eventually a global scale. The scale of manufacturing operations led inevitably to efforts to build comparable scale in marketing operations: If companies were going to mass-produce products, then they needed mass markets to consume them. The rise of the mass media in the forms of magazines, radio, and television helped to make mass marketing a viable proposition.

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These push programs proved enormously successful and spread rapidly across the business landscape."

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Não pude deixar de recordar este trecho quando li acerca disto "Barack Obama anuncia plano de investimentos em infra-estruturas para combater o desemprego nos EUA":

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"O Presidente norte-americano, Barack Obama, anunciou ontem um ambicioso plano de investimento em infra-estruturas,"
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"Obama revelou que o programa prevê a recuperação ou construção de 240 mil quilómetros de estradas, a construção ou manutenção de 6400 quilómetros de vias férreas e a reabilitação de 240 quilómetros de pistas em aeroportos, bem como a modernização de todo o sistema de controlo do tráfego aéreo."

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Não acredito nestes programas para criação de emprego sustentado, mas adiante, o meu ponto aqui é que Obama está a financiar as infraestruturas adequadas à economia do século XX... e nós já estamos, graças a Deus, a abandonar a ditadura da escala, da eficiência, da massa.

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Quais serão as infraestruturas da economia do século XXI?

Cassandra

Cassandra, Cassandra. Sei o que sentiste...

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"Risco da dívida portuguesa é o que mais sobe hoje" e "Função pública exige aumentos entre 2 e 4,3 por cento" e ainda "Risco de Portugal bate recorde histórico".

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Gostei foi de ouvir a justificação do director do jornal económico do regime à TSF:

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O risco da dívida portuguesa subiu por que em Nova Iorque se especulou que os bancos europeus esconderam as contas reais durante os testes de stress.

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Um dia, hei-de recolher dinheiro para eleger uma estátua a homenagear Avoila, Picanço, Sócrates e tantos outros que fizeram o trabalho sujo, mas necessário, de dinamitar o resto do regime. Bem hajam!

Os resultados da inovação estratégica

Marc Sniukas, no seu livro "Reshaping Strategy -Exploring the Content, Process and Context of Strategic Innovation" escreve acerca dos resultados, das consequências da inovação estratégica:

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"three outcomes of strategic innovation can be identified. Strategic innovation leads to either

1. new business models (including a new value chain architecture), or
2. new markets (either by creating new ones or reshaping existing ones), or
3. increased value for both the customer and the company

or a combination of these three."

Quando penso nas empresas que conheço e que deram a volta, estando a competir com sucesso no mercado de bens transaccionáveis, vejo:

• que mudaram o seu modelo de negócio, passando a assentar as suas vantagens competitivas noutras actividades e atributos;
• que mudaram de clientes, passando a trabalhar com clientes mais exigentes; e
• que passaram a produzir bens ou serviços com um maior valor acrescentado.

Sobre a impossibilidade de prever o futuro e o paradoxo de Zenão (parte I)

Durante o jantar BSC, por momentos, falou-se sobre a impossibilidade de prever o futuro.

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Eu sei que é impossível prever o futuro.

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Mas talvez não precisemos de prever o futuro... talvez baste pensar sobre os hipotéticos futuros que podemos vir a ter pela frente, para nos tornarmos mais robustos.

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Já aqui escrevi várias vezes sobre este cenário de 2008 para o calçado. Cenário que recentemente revisitei por causa do anunciado regresso de clientes que tinham trocado Portugal pela China.

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Também em tempos, nesta série sobre o paradoxo da estratégia (parte VII, parte VIII, parte IX, e parte X) apresentei um sistema de factores que poderiam ser considerados para equacionar os hipotéticos futuros das escolas públicas e privadas.

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Hoje, no DN, encontro mais um artigo que era expectável "Fuga de alunos do privado entope escolas públicas". Sublinhei na figura os factores que estão em jogo neste artigo:

Sim, é verdade, não podemos prever o futuro, mas podemos viajar até aos futuros hipotéticos que podemos vir a ter pela frente, para nos prepararmos, para à medida que o vector tempo se desenrola, irmos reconhecendo alguns dos sinais que caracterizam um presente próximo de um dos futuros hipotéticos.

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Continua

Faz-me espécie

Retirei esta figura do livro “The Execution Premium” de Robert Kaplan e David Norton por que me faz muita espécie.

No meu modelo mental a coisa funciona assim:

Olho para os resultados como consequência de algo que se faz a montante, ou seja:

Gosto da metáfora do diagrama de causa-efeito para explicar onde actuar a montante para ter os resultados pretendidos.

Não gosto de colocar iniciativas, projectos de mudança, nas perspectivas de resultados. Se realizamos uma iniciativa é para mudar uma daquelas causas que contribuem para o efeito e o efeito são os resultados.

Daí que prefira usar:

Voltando à figura do livro de Kaplan e Norton:

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Se modifico a segmentação dos clientes estou a alterar uma prática de trabalho.

Se passo a fazer uma avaliação da satisfação dos clientes… estou a acrescentar uma nova prática de trabalho.

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Ou seja, colocaria as iniciativas na perspectiva interna e não na dos clientes.

Correlação não é o mesmo que causalidade

Hoje, por masoquismo, fiz questão de ouvir Peres Metelo no seu regresso ao comentário radiofónico na TSF.

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Ao ouvi-lo, consegui chegar a uma racionalização interpretativa do seu discurso que ainda não tinha alcançado.

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Peres Metelo, por exemplo aqui: "Investir 3% do PIB em I&D, como a própria UE quer fazer, só que nós partimos de um ponto mais recuado: 1,51% do PIB em I&D em 2008;" e os governos quando, por exemplo, falam sobre os números do investimento público, julgo que confundem causalidade com correlação.

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Uma boa explicação do tema pode ser encontrada aqui "Cargo Cult Marketers":

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"Correlation is often confused with causality. It’s an easy trap to fall into, because facts devoid of context can easily create an airtight argument. Anecdotal evidence can be extrapolated to a universal principle. Viola!
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As Feynman said, “The first principle is that you must not fool yourself – and you are the easiest person to fool.”"

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Commander's Intent versus Conformidade com os procedimentos

Continua a minha reflexão sobre a função dos procedimentos documentados e sobre o grau de pormenor a neles incluir, através da discussão mental desencadeada pela leitura do livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Esta leitura em curso, encaixa-se perfeitamente com o sentido deste texto retirado do livro "Made to Stick" de Chip Heath & Dan Heath:

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""The trite expression we always use is No plan survives contact with the enemy," says Colonel Tom Kolditz, the head of the behavioral sciences division at West Point.
…
Many armies fail because they put all their emphasis into creating a plan that becomes useless ten minutes into the battle."
…
Colonel Kolditz says, "Over time we've come to understand more and more about what makes people successful in complex operations." He believes that plans are useful, in the sense that they are proof that planning has taken place. The planning process forces people to think through the right issues. But as for the plans themselves, Kolditz says, "They just don't work on the battlefield." So, in the 1980s the Army adapted its planning process, inventing a concept called Commander's Intent (CI).
CI is a crisp, plain-talk statement that appears at the top of every order, specifying the plan's goal, the desired end-state of an operation.
…
The CI never specifies so much detail that it risks being rendered obsolete by unpredictable events. 'You can lose the ability to execute the original plan, but you never lose the responsibility of executing the intent," says Kolditz.
…
Commander's Intent manages to align the behavior of soldiers at all levels without requiring play-by-play instructions from their leaders. When people know the desired destination, they're free to improvise, as needed, in arriving there.
…
I could spend a lot of time enumerating every specific task, but as soon as people know what the intent is they begin generating their own solutions."
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Estamos a falar da actuação de um exército, paradigma do respeito pela hierarquia, em que falhar é, muitas vezes, morrer.

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A mim, pessoalmente, isto deixa-me a pensar...

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BTW, este conceito de "Commander's Intent" fez-me recordar Boyd e o que aprendi sobre o blitzkrieg.

• "Schwerpunkt"
• "Schwerpunkt (II)"
• "Auftragstaktik" ("Auftragstaktik encourages commanders to exhibit initiative, flexibility and improvisation while in command. In what may be seen as surprising Auftragstaktik empowers commanders to disobey orders and revise their effect as long as the intent of the commander is maintained.")
• "Parte I - os alicerces da guerra relâmpago (Blitzkrieg)"

Julgo que Seth Godin escreveu qualquer coisa como "Os líderes têm seguidores, os gestores têm empregados". Tom Peters volta e meia escreve no twitter "Os líderes não criam seguidores, geram novos líderes"

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(1)"The German army leaders “consciously traded assurance of control for assurance of self-induced action.”
These leaders developed a military cultural norm that supported and expected decisive action by subordinates in the face of uncertainty or ambiguity.

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Fundamental to the success of Aftragstaktik in the German doctrine was trust. Silva writes: “Trust between superior and subordinate is the cornerstone of mission-oriented command. The superior trusts his subordinate to exercise his judgment and creativity, to act as the situation dictates to reach the maximum goal articulated in his mission; the subordinate trusts that whatever action he takes in good faith to contribute to the good of the whole will be supported by his superior.”"

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Os líderes geram seguidores, partilham a intenção, comungam do propósito e, geram novos líderes, pois sabem que é impossível ao Grande Planeador tudo prever.

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Isto exige confiança, exige conhecimento, exige competência, exige motivação, exige responsabilidade.

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Quando facilito a descrição e documentação de um processo gosto de reflectir sobre a finalidade: Qual a finalidade do processo?

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A finalidade é o mais importante, é a razão de ser do processo. Costumo dizer que de nada serve sermos honestos e cumprirmos o procedimento se a finalidade não puder ser cumprida, seremos como os músicos do Titanic.

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(2)"“The commander’s intent describes the desired endstate. It is a concise statement of the purpose
of the operation and must be understood two levels below the level of the issuing commander. It must clearly state the purpose of the mission. It is the single unifying focus for all subordinate elements. It is not a summary of the concept of the operation.
Its purpose is to focus subordinates on what has to be accomplished in order to achieve success, even when the plan and concept no longer apply, and to discipline their efforts toward that end."

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Trechos (1) e (2) retirados de "Communicating Intent and Imparting Presence".

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Do texto "Evolution of Commander’s Intent in the US Military" retiro ainda "The decision-making process requires making assumptions, establishing estimates, developing possible solutions, analyzing and comparing possible solutions, and selecting the best situational solution." e agora imaginar uma realidade em constante mutação plena de incerteza, ambiguidade e de assimetria na informação recolhida e processada.

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

A estabilidade é uma ilusão!

O sonho de Cravinho para Lisboa... é como as SCUTS, pode virar pesadelo também para os lisboetas

Os habituais frequentadores deste espaço sabem que não sigo a mesma religião que Paul Krugman.

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No entanto, por vezes, as nossas opiniões coincidem, apesar das minhas estarem menos baseadas em equações matemáticas.

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Quando oiço os autarcas falarem do TGV ou das auto-estradas para o interior recordo sempre "Folhas na corrente (parte VII)". Pois bem, parece que Krugman chama a atenção para o mesmo fenómeno "Paul Krugman não defende o TGV":

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"De facto, Krugman demonstra que uma redução dos custos de transporte tenderá a conduzir à aglomeração da actividade económica nos centros económicos. Isto acontece porque, ao localizarem-se nos mercados centrais, os agentes económicos podem simultaneamente servir as regiões periféricas com taxas de transporte favoráveis e explorar as vantagens da aglomeração nos centros económicos (economias de escala e spillovers tecnológicos)."

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Claro que o raciocínio de Krugman e do autor do artigo, Armando Pires, propõe a continuação e o acentuar da drenagem das pessoas e do dinheiro para a economia lisboeta... por que seria a única com massa crítica para se tornar num centro ibérico capaz de competir com Madrid, Barcelona e o País Basco.

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Só que a economia lisboeta é a economia que não exporta, é a economia dos funcionários (públicos e de empresas do regime - empresas de bens não transaccionáveis) que vivem do saque impostado ao resto do país, ora se não houver resto do país, se todos emigrarem para Lisboa... de que é que vão viver? Há algo de Tragédia dos Comuns nesse cenário.

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Basta recordar os números "Cinco milhões de portugueses vivem do dinheiro do Estado"

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Por isto, voltando a Krugman e a Armando Pires, mesmo que Lisboa cumpra o sonho de Cravinho e tantos outros políticos e chegue aos 10 milhões de habitantes, nunca será sustentável, pois assenta num modelo que depende do saque a outras regiões.

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Ou seja, tal como um restaurante muito bom. Torna-se tão popular, tão popular,tão popular, que as pessoas deixam de o frequentar.

Jantar BSC

Só tenho a dizer uma coisa: apreciei muito a Vossa companhia!!!

We are so doomed!

We are so doomed, so doomed... que até dói.

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"O monstro continua imparável"

Emissão após emissão (parte II)

Parte I.

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Sou um visual, preciso de um gráfico, de uma tabela, de uma figura, de um esquema, de um modelo, para compreender muita coisa.

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Há dias, na parte I, escrevia "Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores."

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Pois bem, hoje, Edward Hugh fez-me o favor e deu-me a conhecer a evolução gráfica.

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Primeiro, agarrem-se às cadeiras!

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Figura retirada de "The Odd Couple"

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Com que então é uma demonstração de força? (ver comentários da parte I)

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E por que não, tendo em conta esta figura, extrapolar o que se escreve aqui (o gráfico deste postal é impressionante) sobre a Grécia... para o futuro de Portugal, aguardar um tempo para salvar os bancos que cometeram a imprudência de emprestar sem critério, para, depois, fechar a torneira.

Made to stick para motivar para a mudança

Ontem recebi um convite para desenvolver uma intervenção dedicada a desafiar 50/60 gerentes e colaboradores directos de PME's a descobrirem alternativas para o modelo de negócio que mantêm nas suas empresas.

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Escrevo este postal para me lembrar de focar a concepção da intervenção em algumas ideias importantes:

• na comunicação, o problema é sempre do emissor. O emissor é que tem de despertar e cativar o receptor;
• para despertar o desafio da mudança há algumas ideias importantes a ter em conta: aproveitar uma crise ou uma qualquer "burning platform" para gerar a motivação para a mudança transformadora; possuir uma visão clara e uma estratégia sem, no entanto, enfiar palas, ou seja, admitindo espaço para iterações; recordar que a mudança não acontece de um momento para o outro; centrar a transformação nas necessidades dos clientes-alvo; demonstrar aos mais cépticos que agir de forma diferente pode levar a resultados diferentes; e salientar a importância de comunicar-comunicar-comunicar. (checklist retirada daqui)
• recordar também o filme "Inception": "Their task: to plant an idea in the mind of a major energy conglomerate heir ... And they do it using a few of the SUCCESs principles that also map to the Decker Cornerstones:
  
  Simple: The idea must be incredibly simple so that it can grow and thrive on its own. That means boiling your message down to the biggest change in how you want your listener to think/act about your idea – it’s your Point Of View.
  Concrete: There must be some specificity and familiarity in the environment to allow the idea to grow. In other words, once you get someone to buy off on your Point of View, you must tell them what to do next. Include a Specific Action Step that is timed, physical and measurable.
  Emotion: Use it! This is the get-someone-to-CARE-about-your-idea part. Why would they do this? Give them the benefits (to THEM), and remember that positive emotion trumps negative emotion. The movie really tugs at the heartstrings here – without giving away too much I’ll just say that parents, don’t throw out all the elementary school artwork." (paralelismo interessante retirado daqui)
• voltar a reler as partes sublinhadas desse grande livro sobre comunicação "Made to Stick"

Quanto menos, melhor

Coincidência!

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Não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos!

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Há dias reflecti sobre o risco de olharmos para o mundo ignorando as interacções.

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Ontem, à porta de uma empresa, enquanto aguardava pelo horário de uma reunião, encontrei um subcapítulo, no livro "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw, intitulado "Scientific management: ignoring interaction":

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"Frederick Taylor (1911) in the United States and Henri Fayol ([1916] 1948) in Europe, the founding figures of scientific management, were both engineers. Taylor’s central concern was with the efficient performance of the physical activities required to achieve an organization’s purpose. His method was that of meticulously observing the processes required to produce anything, splitting them into the smallest possible parts, identifying the skills required and measuring how long each part took to perform and what quantities were produced.

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His prescription was to provide standardized descriptions of every activity, to specify the skills required, to define the boundaries around each activity and to fit the person to the job requirement. Individual performance was to be measured against the defined standards and
rewarded through financial incentive schemes. He maintained that management was an objective science that could be defined by laws, rules and principles: if a task was clearly defined, and if those performing it were properly motivated, then that task would be efficiently performed." (Moi ici: Quantas pessoas estão de acordo com este recorte? E como ser coerente e continuar a ser consultor de sistemas de gestão sem acreditar nesta "prescription"?)

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"The particular approach that the manager is then supposed to take toward the organization is that of the scientist, the objective observer, who regards the natural phenomenon as a mechanism.
The whole mechanism is thought to be the sum of its parts and the behavior of each part is thought to be governed by timeless laws. An organization is, thus, thought to be governed by efficient causality and the manager’s main concern is with these “if-then” causal rules. There is a quite explicit assumption that there is some set of rules that are optimal; that is, that produce the most efficient global outcome of the actions of the parts, or members, of the organization." (Moi ici: Comparar uma organização a um mecanismo... essa é demasiado puxada. Não ver que uma empresa é mais do que a soma das partes é ignorar a emergência dos sistemas. Acreditar em leis independentes do tempo e em causas suficientes é ignorar a realidade.)

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"The scientist discovers the laws of nature while the manager, in the theory of management science, chooses the rules driving the behavior of the organization’s members. In this way, Rationalist Teleology is brought into play but it is one that differs in important ways from Kant’s notion. First, this Rational Teleology applies only to the manager. It is he who exercises the freedom of autonomous choice in the act of choosing the goals and designing the rules that the members of the organization are to follow in order to achieve the goals. Those members are not understood as human beings with autonomous choice of their own but as rule-following entities making up the whole organization. Closely linked to this point about freedom is that of acting into the unknown. Kant argued that the choices humans make are unknown. In its use in scientific
management, Rationalist Teleology is stripped of the quality of the unknown, and also of the ethical limits within which action should take place, to provide a reduced Rationalist Teleology. In fact scientific management does what Kant argued against. It applies the scientific
method in its most mechanistic form to human action, whereas Kant argued that it was inapplicable in any form simply because human freedom applies to all humans."

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"Elton Mayo (1949), a social psychologist. He conducted experiments to identify what it was that motivated workers and what effect motivational factors had on their work. He pointed to how
they always formed themselves into groups that soon developed customs, duties, routines and rituals and argued that managers would only succeed if these groups accepted their authority and leadership. He concluded that it was a major role of the manager to organize teamwork and so sustain cooperation. Mayo did not abandon a scientific approach but, rather, sought to apply the scientific method to the study of motivation in groups."

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"From the 1940s to the 1960s, behavioral scientists (for example, Likert, 1961) continued this work and concluded that effective groups were those in which the values and goals of the group coincided with those of the individual members and where those individuals were loyal to the group and its leader. Efficiency was seen to depend upon individuals abiding by group values and goals, having high levels of trust and confidence in each other in a supportive and harmonious atmosphere. In extending freedom to all members of an organization and paying attention to motivational factors, the Human Relations school took up a fuller notion of Rationalist Teleology but still thought of this as encompassing an organizational whole driven by efficient causality with an implicit Natural Law Teleology in that the movement of the whole organization was toward an optimal state of harmony."

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"Taking scientific management and Human Relations together, we have a theory in which stability is preserved by rules, including motivational rules, that govern the behavior of members of an organization (a mixture of Rationalist Teleology and Natural Law Teleology). Change is brought about by managers when they choose to change the rules, which they
should do in a way that respects and motivates others (Rationalist Teleology) so that the designed set of rules will produce optimal outcomes (secular Natural law Teleology). Because they are governed by efficient cause, organizations can function like machines to achieve given purposes deliberately chosen by their managers. (Moi ici: Tanta ingenuidade!!!) Within the terms of this framework, change of a fundamental, radical kind cannot be explained.

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Such change is simply the result of rational choices made by managers and just how such choices emerge is not part of what this theory seeks to explain. The result is a powerful way of thinking and managing when the goals and the tasks are clear, there is not much uncertainty and people are reasonably docile, but inadequate in other conditions. Truly novel change and coping with conditions of great uncertainty were simply not part of what scientific management and its Human Relations consort set out to explain or accomplish."

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Depois, de tarde, estive a trabalhar nuns acetatos para uma acção de formação a realizar em Outubro próximo sobre a "Abordagem por processos". A certa altura construí este:

Ao fazê-lo, tinha em mente alertar os formandos para o absurdo de descrever processos em detalhe, querendo prever todas as situações, ter tudo "matematizado". Ás vezes encontro organizações com sistemas de gestão com longos procedimentos que tudo querem definir.

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Ao final do dia, neste blogue, encontrei esta frase que se ajusta bem ao tema:

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"Todos estes homens herdaram de Déscartes e dos racionalistas de seiscentos a firme convicção de que eram capazes de compreender integralmente a realidade, de conhecer e declarar as suas «leis», de a antever e de transformar os seus desígnios, tendo transposto para a política estas convicções."

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Agora que escrevo este postal ainda dou mais importância ao título dado por Rui Albuquerque no blogue acima referido "Quanto menos, melhor".

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Como respondo à primeira questão:

• "Estratégia, mapas errados e self-fulfilling prophecies" Este trecho é fundamental e poético "“Strategic plans are a lot like maps. They animate people and they orient people. Once people begin to act, they generate tangible outcomes in some context, and this helps them discover what is occurring, what needs to be explained, and what should be done next. Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing – namely, the plan – and having made this error, they then spend more time planning and less time acting. They are astonished when more planning improves nothing.”" Mas não basta um mapa qualquer, tem de ser um mapa em que acreditemos à partida, ainda que depois o alteremos.
• "Confiar a razão? (parte I)"
• "Eclesiastes, acção e sensemaking"
• "O tempo de feedback associado a um plano (plano I)"

A lata! A hipocrisia!

Hoje de manhã ao ouvir o noticiário radiofónico, por volta das 1oh, ia tendo um despiste com o carro de tanto me rir.

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O que pensaríamos de alguém que fugisse ao pagamento dos seus impostos mas que passasse a vida a invectivar os seus concidadãos para não o fazerem eles próprios?

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O que pensaríamos de alguém que vivesse uma vida de luxúria e deboche mas que pregasse moralidade para os outros?

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O que pensaríamos de alguém que se atrasasse a pagar as suas dívidas mas que se intrometesse nos negócios dos outros para lhes impor prazos de pagamento?

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A lata! A hipocrisia!

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Tinha acabado de ouvir na rádio que o Ministério da Agricultura se queria intrometer nas relações entre a distribuição e os agricultores para impor prazos de pagamento de 30 dias. O papá-Estado outra vez!!!

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Pobres agricultores, ainda não perceberam que vão ter de baixar os seus preços para encaixar mais este custo para a distribuição. (Afinal o que é que aconteceu com os preços dos lugares de estacionamento e as taxas bancárias quando o Governo interviu para "salvar" os clientes?)

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"Governo aprova prazos máximos para pagamentos a PME"

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Aquele "«Com este diploma nós fixámos de forma imperativa uma obrigatoriedade de pagamentos a 30 dias para os produtos perecíveis e para 60 dias relativamente aos produtos não perecíveis», adiantou o ministro da Agricultura, António Serrano," é tão delicioso na lata e hipocrisia quanto horrível quanto à cultura de intromissão que denota.

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Qual será o prazo de pagamento das dívidas do Ministério da Agricultura?

Macedónia

• Enquanto que por cá, volta e meia, aparecem umas vozes do regime a apelar à fusão de bancos "Problema dos “bancos demasiado grandes para falirem” tem de ser resolvido, defende a Fed";
• Cool!!! Visualizar a história universal "The Flow of History"
• Sintomas do futuro "Disney Consumer Products Seeking to Establish Standards for Web-Connected Toys"
• Ele há coisas "Ancient beer brewed to include antibiotic"

Greve de zelo - uma anedota

Ainda me lembro do sorriso interno que fiz quando, ainda miúdo, ouvi na rádio o anúncio de uma greve de zelo, salvo-erro dos estivadores de Leixões, e percebi o seu sentido.

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Segundo a wikipedia temos: "Operação-padrão (ou greve de zelo em Portugal): Consiste em seguir rigorosamente todas as normas da atividade, o que acaba por retardar, diminuir ou restringir o seu andamento. É uma forma de protesto que não pode ser contestada judicialmente, sendo muito utilizada por categorias sujeitas a leis que restringem o direito de greve, como as prestadoras de serviços considerados essenciais à sociedade, por exemplo. É muito utilizada por ferroviários, metroviários, controladores de vôo e policiais de alfândega, entre outros."

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É espectacular este conceito!!!

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Não é de esperar que se sigam normalmente no dia-a-dia as normas previstas?

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Então, existem normas previstas, mas não se espera que as pessoas as sigam na realidade. Aliás, segui-las na realidade até prejudica o desempenho da organização...

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Isto quer dizer que as normas previstas existem mas não são para ser utilizadas?

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Estão a perceber porque sorri com a insanidade da situação?

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Então, para que é que existem essas normas? Por que é que não são postas em causa? Por que é que as organizações não têm normas previstas que as ajudem a realizar a sua missão no dia-a-dia?

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"We all know, however, that rules, procedures and systems on their own are not what make an organization function. One of the most reliable ways of bringing an organization to its knees is for its members to do precisely what the rules and systems stipulate and nothing more. In other words, systems in organizations can only function if the members of the organization weave their day-to-day interactions with each other through and around the rules of the systems they have designed. Systems work, to the extent that they do, because of the informal, freely chosen, ordinary, day-to-day cooperative interactions of an organization’s members, and this cannot be controlled. It seems that this is how they “get things done anyway.” If this is so, then such activity cannot be understood from either mechanistic or systemic perspectives because the underlying theories of causality upon which those perspective are built exclude the very human freedom upon which the kind of day-to-day cooperative interaction we are referring to depends. That ordinary, everyday freedom is not necessarily democracy or empowerment, but the ordinary choices people make as they weave their daily activities through and around systems guiding and constraining their work."

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Continuo, interessado e curioso, com a leitura de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw. Curioso em saber onde nos leva o pensamento dos autores.

Enredada nas suas próprias palavras

Carlota Perez, a venezuelana que escreve sobre revoluções tecnológicas, em entrevista ao jornal i em Julho de 2009 "Carlota Pérez: a economista que tem a solução para a crise" consegue, na mesma conversa, dizer uma coisa e o seu contrário:

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"O carácter de curto-prazo do capital financeiro prejudica economia. É preciso pensar a longo-prazo em projectos, infra-estruturas, mudanças relacionadas com ambiente e sociedade, e que não serão feitas pelas finanças onde tudo é lucro fácil."

...

"A razão para investir em grandes infra-estruturas é criar emprego para aqueles que perderam emprego com a crise. E isso não acontecerá com pequenos projectos. Não se esqueça que estamos no tempo da terapia intensiva, em que a prioridade é salvar o doente."

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Krugman já está numa de "terapia intensiva em terapia intensiva", como Tarzan de liana em liana, o triunfo do curto-prazo.

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Um dia, o mainstream há-de perceber que o emprego não é um objectivo. O emprego é uma consequência. Tal como ao liderar uma empresa privada, o lucro não pode ser visto como um objectivo, o lucro é uma consequência.

Do you need a resumé? (parte II)

Parte I.

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Outro exemplo, este mais visual e colorido aqui.

Emissão após emissão

As taxas de juro, emissão após emissão, ao longo do ano, vão subindo ligeiramente... "Juros sobem ligeiramente em duas emissões de Bilhetes do Tesouro".

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Era interessante representar graficamente a evolução acumulada e quanto significa em termos reais face a anos anteriores.

Não, não é montagem daqui, é mesmo a capa do jornal i de hoje.

Apesar de não me iludir

Zapatero não me ilude, no entanto, tem ainda alguma lucidez para fazer afirmações deste calibre:

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"Espanha deverá aceitar sacrifícios para se preparar para o futuro."

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"Todos os países fazem hoje sacrifícios para conseguirem um amanhã melhor"

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Nesta última afirmação Zapatero falha rotundamente. Basta olhar para os seus vizinhos a oeste e perceber que se trata de um país governado por gente que resolveu o problema chutando os sacrifícios para as gerações futuras. Nesse país a afirmação é:

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"Para termos PIB e emprego hoje, decidimos transferir os sacrifícios para as gerações futuras"

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Trecho retirado daqui.

Jantar BSC

O jantar será em Santa Maria da Feira no próximo Sábado 4 de Setembro pelas 20h30, será no restaurante Orfeu (depois envio mapa para chegar ao local).

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Gostaria que os interessados confirmassem a presença até ao final da manhã de quinta-feira 2 de Setembro, para podermos fazer reserva de mesa, para o e-mail ccruz@redsigma.pt

Abraço

Carlos Pereira da Cruz

Por que está no calendário

Numa outra encarnação estudarei filosofia, sem dúvida:
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"If one thinks in terms of Rationalist Teleology then what happens now is an action chosen now to fulfill some selected goal for the future. Action is about filling the gap between what is desired for the future and what now exists. The movement of time is from the future to the living present. The meaning is located in the future, in the gesture made now as it points to the future.
...
The experience of meaning is occurring in a micro-present and it accounts for the fact that we can experience presentness. What is happening here is truly paradoxical for the future is changing the past just as the past is changing the future. In terms of meaning the future changes the past and the past changes the future, and meaning lies not at a single point in the present but in this circular process of the present in which there is the potential for transformation as well as repetition.

...

Transformative Teleology in which movement is toward an unknown form; that is, to a form that is in the process of being formed, to a form that is itself evolving. Truly novel change is possible and self-organization is a paradoxical process of repetition and potential transformation. It is emergence of identity in a transformative, self-organizing process and the paradoxical experience of identity in transformation. Here teleology is not contained in the process since the teleological is itself being formed. In other words, identity, or organization, is evolving in unknowable ways, being created as it goes along. Here, the parts form and are formed by a whole that is under perpetual construction."

O que fazem os gestores ou os líderes quando querem que uma organização atinja determinados resultados no futuro?

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Por que é tantas vezes esses resultados não são atingidos?

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Há dias ouvi algures uma pergunta que ficou cá dentro a ecoar:

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"Por que é que a selecção natural permitiu que chegássemos a um cérebro que consegue ao mesmo tempo, perante um desafio, dizer-nos "faz isso" e "não faças isso"?"

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Desconfio que parte da resposta passa pela incapacidade da razão em apreender toda a realidade que nos rodeia. A razão é importante mas... é insuficiente para lidar com todos os desafios da vida, como, por exemplo, os deste vídeo.

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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Uma das questões iniciais que os autores colocam no início do livro é uma que me assalta uma e outra vez ao longo de cada ano:

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"Why do managers think that they ought to be able to design control systems and act in accordance with procedures so as to be in control of what happens to their organization? Just as important, why do they keep finding that they are not nearly as much “in control” as they believe they should be? Even more important, what then are they actually doing to “get things done, anyway”? Then, why do they repeat the same search for improved procedures and systems every year, ignoring the failure to find them in any previous year? Why do they continue, each year, not to ask how they “got things done, anyway”?"

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Nas empresas com sistemas de gestão da qualidade, a revisão pela gestão acaba por ser uma oportunidade perdida... picam-se todos os itens da checklist da cláusula 5.6.2 da ISO 9001 e, relativamente às conclusões há, muitas vezes, medo de escrever a verdade, não vá isso, depois, ser usado como evidência pela equipa auditora da entidade certificadora, para levantar problemas acerca do sistema.

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Assim, corre-se o risco de ficar preso a rituais cada vez mais esvaziados de sentido e que se repetem por que tem de ser, por que está no calendário, sem questionar os fundamentos do que se continua a fazer.

Modelos mentais obsoletos

Quando olho para estes títulos:

• "Subida obrigatória do salário mínimo inflaciona aumentos no sector privado"
• "Sindicatos pedem abaixo do que é hábito e ficam-se pelos 2 a 3,5 por cento"

Não posso deixar de pensar no modelo mental que os suporta.

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Um modelo mental que assume uma economia homogénea, com sectores intrinsecamente homogéneos...

Cost-cutting consequences

"Organizations focused on costs often seem to focus on price-cutting strategies. As a result, they risk training their customers to be concerned about price to the exclusion of value and often incite price wars.
...
There is usually only one winner of a price war: the customer. Of the companies involved in the price war, the lowest-cost producer may do the best; but their financial results may or may not be attractive.
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Meanwhile, in such an industry, many customers become price-shoppers instead of value-shoppers. That simply intensifies the pressure to lower prices and accelerates the vicious spiral of price cuts. Price wars not only erode profits, but also train customers to expect the same prices and to assume that all products and services perform the same—even if that is not true."
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Trecho retirado de "Value Above Cost" de Donald Sexton.

Somos todos alemães (parte VIII)

Parte VII, parte VI, parte V na verdade trata-se de uma longa série que começou em Janeiro de 2009 quando escrevi:

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"Desejando o melhor para os nossos amigos eslovacos, espero que os seus políticos e empresários já tenham descoberto o que me demorou cinco anos a perceber.
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Um país que adere ao euro torna-se ... numa nova Alemanha.
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Um país que acorda com uma moeda forte a circular dentro de si, deixa de ser um país que pode assentar a defesa da sua economia na desvalorização 'política' dessa moeda."

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Edward Hugh publicou no Facebook este artigo "One Swallow Doesn’t Make A Summer, But…." em resposta a um comentário Edward Hugh escreveu:

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"Well, I don't know about motivations Diran, but the consequences are by now pretty clear. Spain is going to have to convert itself into another Germany, at the cost of a colossal correction (which may well be undoable - see my next charting post) while I think Germany has been very lucky in Asia given how their Japanese competitors had their nose pushed out of joint by the very high structural value of the yen."

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Todos nós temos de nos converter à Alemanha ou sair do euro. Fugir à conversão dolorosa é fugir à possibilidade de ser competitivo apesar de um elevado nível de vida. Recordar outra série: O choque chinês num país de moeda forte!

Nada é definitivo!

No Sábado passado, em viagem até às minhas raízes, a minha mãe contou-me que um dos lemas da sua vida é "Nada é definitivo!"

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Quem acompanha este blogue por vezes pode ficar com ideia de que sou um pessimista.

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E é tão fácil ser pessimista nos dias de hoje quando se olha para a macroeconomia...

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No entanto, quando olho para a micro-economia não consigo deixar de ser optimista:

• "Há sempre uma alternativa"
• "Por tudo isto que escrevi nesta série e por muito mais que tenho escrito neste blogue, não posso deixar de pensar que há sempre uma solução, há sempre uma alternativa, há sempre forma de fugir ao insucesso, pode é não estar à vista de forma clara. Não podemos é querer combater no terreno que dá vantagem ao concorrente, nem podemos colocar o poder de resolver o problema no exterior." "O choque chinês num país de moeda forte (parte V)"
• "A agricultura não é uma realidade, são muitas realidades"
• "Alguma esperança, sempre que alguém confia em si e nas suas capacidades."
• "Mais um exemplo positivo"
• "Mentes livres de mapas cognitivos castradores"
• "Duplamente brilhante"

Ofereceram-me um livrinho chamado "Parábolas sobre a Sabedoria" da Paulus Editora onde encontrei uma história adequada a este tema chamada "O cavalo":

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“A natureza ensina-nos muito. Se tivermos atenção aos movimentos instintivos dos animais e ao ciclo matural dos vegetais, aprenderemos muitas lições. Esta história do cavalo que caiu num buraco é um bom exemplo.

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Um agricultor, dono de uma pequena quinta, possuía alguns cavalos para ajudar na lida diária.
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Certo dia, um desses cavalos caiu num velho poço abandonado. Só foi encontrado pelo capataz dois dias depois.
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Fraco e num buraco muito fundo, todos acharam impossível retirar o cavalo com vida. O dono da quinta também foi ao local para conferir se algo poderia ser feito para poupar o animal. Avaliou a situação e decidiu que a melhor solução seria deixar ali o cavalo. Não valia a pena investir dinheiro para o tirar, com o risco de ele morrer após tanto esforço. Mandou o capataz sacrificar o animal, deitando terra no poço até o enterrar.
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O capataz seguiu a ordem. Chamou os empregados. Trouxeram pás e começaram a mandar terra para o buraco para que o cavalo ficasse soterrado. Mas à medida que a terra caía no lombo do cavao, ele sacudia-a e deixava-a cair no chão. E assim foi-se acumulando no fundo do poço, diminuindo a sua profundidade. Depois de algum tempo todos perceberam que o cavalo estava muito próximo, muito mais alto do que antes. O cavalo não se deixava enterrar. Colocava a terra para os lados, o que lhe possibilitava ficar sempre mais alto, até que o poço ficou com uma profundidade que lhe possibilitou sair normalmente.
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Para reflectir
O instinto de sobrevivência deu ao cavalo uma solução. Lutando para não ser enterrado, ele conseguiu superar uma situação que parecia definitiva. Isto também vale para nós. Nenhuma derrota é definitiva. Se lutarmos, encontraremos sempre uma saída. Se não nos deixarmos enterrar, nada nem ninguém nos deixará no fundo do poço. A terra que a vida lança sobre nós para nos tentar desanimar pode ser a solução. Cabe-nos a nós fazer das quedas um motivo de ascensão; dos problemas e obstáculos, uma lição para enriquecer a nossa vida; das derrotas, experiência e razão para amadurecermos e nos desenvolvermos.”

Tavares

Ontem, fui com a minha filha mais velha a São João da Madeira em busca de uma loja de artigos desportivos que lhe tinham falado.

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Lá encontramos a loja Tavares na Avenida Dr Renato Araújo. A minha filha pratica andebol e há mais de um mês que procurava umas sapatilhas Kempa que conciliassem, tamanho e design atraente. Durante essa busca visitámos várias lojas SportZone e Extreme sem sucesso.

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Na Tavares - Artigos de Desporto encontramos uma grande variedade de modelos e a moça lá encontrou o que pretendia. No entanto, o que me agradou na loja foi o conhecimento.

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Perguntei se conheciam a marca Newton e começamos a falar sobre calçado para corrida... é muito bom, chegar a uma loja e encontrar alguém que sabe mais do artigo que vende do que o cliente. Fiquei fã!

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E os preços são mais baratos que nas lojas acima referidas. Ou seja, encontrei uma loja que associa conhecimento especializado a um preço mais baixo... que mais pode um cliente pedir?

O vector tempo não é irrelevante

Começo por este exercício muito breve:

Na verdade acho que os participantes fizeram alguma batota mas adiante.
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Coloco-me na posição de um interveniente no jogo e o que imagino é um fluxo de informação captada e processada, depois, acção e, depois, mais informação captada e processada, para gerar mais acção.
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O exercício coloca-nos num fluxo permanente de obtenção de informação em tempo real e a tomar decisões também em tempo real, tendo em conta essa informação. No entanto, a realidade muda e a informação anterior torna-se obsoleta e as decisões tomadas com base nela têm de ser reformuladas.
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Quando falamos de ciência clássica, falamos de uma realidade em que o tempo não é relevante, as fórmulas de Galileu, de Kepler, de Newton, de Einstein não se alteram com a passagem do tempo, tal como a capacidade calorífica do metano.

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"the natural scientific method represented a theory of causality in which efficient cause predominated and it was this that accounted for stability and change, both of an entirely predictable kind, so that organization, or form, is equated with continuity and repetition without the possibility of novelty. Note how the past, the present and the future are all repetitions of the same pattern. This is a particular view of time in which time itself becomes unimportant. In fact, time disappeared and the laws were thought to operate in both time directions, forwards and backwards. Nature moved in a timeless way and time itself was a human illusion."

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Há dias num programa na SIC-N, a jornalista económica Helena Garrido afirmou que a indústria portuguesa desde 1986 que precisava de modernizar e, não tinha feito. E que o tempo que vivemos agora é o resultado dessa inacção.

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Na altura, no twitter, protestei contra esta afirmação. Acredito que o grosso da economia portuguesa à altura da adesão à CEE estava adequado, até onde essa classificação pode ser feita, ao universo competitivo de então. Ainda em 1998 o PIB crescia a 5%, de 1994 a 2000 o crescimento do PIB foi sempre superior, ou quase, a 4%.

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Acredito que só com a adesão da China à Organização Mundial do Comércio e com a entrada dos países da Europa de Leste na União Europeia e, sobretudo, com a adopção do euro como moeda oficial, é que a economia deixou de funcionar (Agora, somos todos alemães e, O choque chinês num país de moeda forte).

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Ao contrário da ciência clássica, a economia é uma ciência que depende do tempo, tal como no futebol, o que é verdade hoje amanhã é mentira. O que é verdade numa época fica obsoleto no momento seguinte.

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Por exemplo, esqueça tudo o que aprendemos sobre os prémios para compensar o desempenho:

"Many Marxist thinkers, for example, expressed the Hegelian notion of dialectic in the Kantian language of thesis and antithesis and for them the movement was the interaction of these polar opposites to yield a new synthesis. However, the new synthesis still contained both thesis and antithesis, which continued to interact to yield yet another synthesis.

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For example, Pascale (1990) takes this up in his perspective on organizations and talks about the rearrangement of thesis and antithesis in the form of a new synthesis, which can then only be further rearranged. In this view, forms unfold in a continuing evolutionary movement in which each form brings forth its opposite, and it is the interaction between these opposites that produces the movement. In this view, an unfolding dialectic, or a self-organizing process, produces emergent new states. However, in a sense, these new states are still pre-given or “contained” in the formative, self-organizing process. That which emerges is not truly novel but, rather, a rearrangement of what was already there. This is movement from a known current state to a knowable future state and teleology is already contained in the formative process in some sense. This makes some form of prediction possible."

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Ou seja, o vector tempo não é inocente no estudo da economia.

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Portanto, não podemos com os olhos de hoje e com o conhecimento de hoje, julgar as decisões tomadas ontem com o conhecimento de ontem.

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Portanto, corremos um grande risco quando aplicamos fórmulas que resultaram no passado a uma nova realidade... recorrer a medidas macroeconómicas que podem ter tido algum sucesso há 70 anos ao tempo de hoje... é assumir que na economia, como na gravidade, o tempo não conta, que não há memória.

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BTW, olhando para o primeiro vídeo... e se aquelas pessoas representassem os agentes que operam numa economia, num mercado... qual o papel de um governo? Como é que um governo conseguiria lidar com aquele grupo?

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Trechos retirados de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw.

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Referência bibliográfica: Pascale, R. T. (1990) Managing on the Edge: How Successful Companies Use Conflict to Stay Ahead, London: Viking Penguin.

Cool

Este é um exemplo do pull, um exemplo do fluxo de conhecimento no novo mundo em que estamos a entrar:

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"Photo trapping"

Títulos para todos gostos

• "Famílias mais optimistas com evolução da economia portuguesa (act)" no Jornal de Negócios.

• "Sentimento económico melhora na Europa e piora em Portugal" no Público.

• "Confiança melhora pela primeira vez este ano" no Diário Económico.

• "Quem não tem um amigo em Londres?" de André Abrantes Amaral no Insurgente.

Macedónia

• "Obama could kill fossil fuels overnight with a nuclear dash for thorium"
• Nada é definitivo... "Pequim quer melhores salários para os operários"
• Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral foi um dos marcadores mais populares no ano passado "Hipocrisia organizada"
• E quantos empregos, após a construção, vai impedir de aparecerem por causa do endividamento gerado? E quantos empregos assentes na proximidade da produção local vão ser destruídos pelo fim dessa vantagem competitiva? "Pinhal Interior vai criar cerca de 4000 empregos na fase de construção"

• "What they don’t seem to teach you in business school is that “the five forces” and “the seven Cs” and every other generic framework for problem solving are heuristics: they can lead you to solutions, but they cannot make you think. Case studies may provide an effective way to think business problems through, but the point is rather lost if students come away imagining that you can go home once you’ve put all of your eggs into a two-by-two growth-share matrix." "The Management Myth"
• "The real danger – to the eurozone, but ultimately to Germany itself – is the strains stemming from the policy of a real devaluation. I cannot see how southern Europe can ever fully reverse the misalignments in the real exchange rate." "Why Germany’s Rebound Is Not Such Good News" Num mundo onde a eficiência deixe de ser o DEUS, num mundo onde a originação de valor passe a dominar o pensante comum, o sul da Europa terá uma hipótese.

• "«Medicamentos para o cancro entre os 500 desaparecidos das farmácias»" Os jogadores de bilhar amador movem-se, num mundo complexo e em constante evolução, com o pensamento ainda ao nível de Newton que via o mundo como uma máquina linear... na tradição de unintended consequences ou, nós não estudamos as consequências das nossas decisões.

Um admirável mundo novo pleno de oportunidades

Quando eu era um jovem engenheiro químico a trabalhar numa empresa da industria química, num tempo em que ainda havia dinossauros à face da Terra, uma das minhas referências era a revista Chemical Engineering Progress do American Institute of Chemical Enginners.
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Um dos documentos que guardo desse tempo é um “tutorial” com 10 “reprints” sobre o tema Estatística. O décimo artigo é um do qual me lembro muitas vezes, chama-se “Experimental design”. Nele pode ler-se:
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“The classical approach to experimentation is to study one variable at a time: varying its level over a certain range, while holding all other variables constant, and observing the effect of the response variables.”
…
“This approach is not very good, however. For one thing, it is inefficient, requiring a separate set of observations for each variable and using each observation just once. It is also incapable of detecting interactions: variables acting together may have a greater or smaller effect than individual variables acting alone.”

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O que o autor (Robert E. Miller) pretendia chamar a atenção, pode ser descrito nesta sequência de figuras.

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Uma empresa quer optimizar o seu reactor no sentido maximizar o rendimento que consegue tirar de uma reacção química. As variáveis que pode manipular são o tempo de reacção (ou tempo de residência) e a pressão a que decorre a reacção. Seguindo o método que aprendemos na escola de variar uma variável de cada vez, mantendo as outras constantes temos:
À pressão testada o rendimento máximo conseguido é de 64%.
Agora, fixando o tempo de residência no valor que deu o máximo de rendimento, o ponto A, variamos a pressão em busca do máximo rendimento:
Assim, deste modo podemos concluir, de uma forma científica, que o rendimento máximo que se pode obter para esta reacção química anda em volta dos 78%
Este método só funciona para sistemas com respostas lineares. Em sistemas não lineares… nós passamos completamente ao lado se usarmos este método:

Lembrei-me desta lição ao escutar esta apresentação de John Holland sobre CAS (Complex Adaptive Systems)

(

ao minuto 8:20, Holland descreve os CAS como “badly non-linear”.
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Depois, ao minuto 13:50 aparece um acetato simplesmente delicioso!
“A complex adaptive system, cas, is an evolving, perpectually novel set of interacting agents where

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• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.

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E para onde é que nós caminhamos?
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Deste postal “Resumo” recordo a figura:
Caminhamos para um mundo com mais incerteza, mais instabilidade, mais volatilidade, mais variedade, … uma autêntica floresta tropical… (ver no vídeo, ao minuto 9:50, o que Holland diz sobre a variedade de uma floresta tropical)
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E voltar a recordar as proposições do acetato de Holland:

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• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system.
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Em sintonia com o postal “Efficiency and utility: an evolutionary perspective”, em sintonia com a promoção do foco, da atenção, do sonho na eficácia, na criação de valor, na diversidade, na diferença…
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Admirável mundo novo pleno de oportunidades com o fim da ditadura da eficiência que tudo tenta uniformizar.

Jantar BSC

O jantar será em Santa Maria da Feira no próximo Sábado 4 de Setembro pelas 20h30, em princípio será no restaurante Orfeu (depois envio mapa para chegar ao local).

Gostaria que os interessados confirmassem a presença até ao final de terça-feira 31 de Agosto, para podermos fazer reserva de mesa, para o e-mail ccruz@redsigma.pt

Abraço

Carlos Pereira da Cruz

Efficiency and utility: an evolutionary perspective

Um artigo interessante e na senda da minha reflexão sobre eficácia vs eficiência e sobre a guerra entre o numerador e o denominador.

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"Efficiency and utility: an evolutionary perspective" de Stefan Mann e Henry Wustemann publicado pelo International Journal of Social Economics, Vol. 37 No.9, 2010 pp. 676-685

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Do Abstract:

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"Purpose – The purpose of this paper is to develop the argument that the link between efficiency and utility was strongest in the twentieth century. This would not only explain the growing focus on efficiency in the past, but also suggest that the importance of efficiency in society is set to decrease from now on.
Design/methodology/approach – The two arguments in support of the claim were: first, the growing importance of the service sector where an exaggerated focus on efficiency may decrease utility and second, the utility that is generated by different working environments and identities where heterogeneity is increasing.
Findings – Good reasons are found why the strong correlation between utility and efficiency that could be found in the process of industrialization is loosening."

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Do texto, para esclarecer o conceito de utility:

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"Since, utility is a more basic concept than efficiency, it is worthwhile to begin with the definition of utility which may subsequently be of help in defining efficiency. According to Jevon (1871), utility is the power of a commodity or a service to satisfy human wants."

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Das conclusões:

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"The focus of economics on efficiency has, over the decades, contributed to a high standard of living and to a correspondingly high level of utility for billions of consumers.
From a purely consumer perspective, the major importance of efficiency in maintaining or increasing this high level of utility is sustained. However, things take on a different perspective if we leave our consumer role and focus on our role in life wherewe are either members of a social community or part of the workforce.
In the rapidly growing service sector, our identity as social beings plays a far greater role than in the agricultural or industrial sector. This often makes it difficult to define measures of efficiency for services that are clearly linked with the quality of human interaction. Likewise, the growing diversity of working realities increases the importance of the utility (positive and negative) derived from working, so that the measure of efficiency in the professional world becomes less practicable.

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Efficiency will probably always remain a core concept for production processes, for example in industry, and for a number of other processes in the economic world. However, there are strong arguments for the fact that the concept of efficiency had its most significant impact on society in the twentieth century because the link between societal utility and simple efficiency measures is set to weaken in the future. As economic science is largely defined as a science concerned with efficiency, it is also likely that the importance of economic science as compared to other disciplines will rather decrease."

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