Não imporás uma proposta de valor a outros!

Todas as propostas de valor são honestas e respeitáveis.

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No entanto, a minha reacção instintiva é a de desconfiar sempre das motivações de quem aposta no negócio do preço.

O negócio do preço é, muitas vezes, a proposta de valor seguida, mas não escolhida. Ou seja, é-se empurrado para ela pelas circunstâncias.

Uma aposta no preço, com pés e cabeça, deve pressupor que se pode dar cartas nesse campo, que se tem um pulmão que permite gerir a concorrência.

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Infelizmente, o que costuma acontecer é que as empresas estão no negócio do preço não por escolha, mas por imposição externa, por sucessivas reacções às pressões do mercado, optam por espremer o modelo do negócio, na esperança de que o que resultou no passado, continue a funcionar no futuro. Assim, em vez de planeamento, em vez de organização, acaba-se a apostar em expedientes, numa sucessão de expedientes sem sustentação, depende-se sempre do que é que outros concorrentes vão fazer, vive-se tempo emprestado.

Mesmo quando se sobrevive, só se sobrevive, só dá pão seco e água. Corre-se, corre-se, corre-se, mas ganha-se muito pouco, quando se ganha alguma coisa.

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Escrevo tudo isto porque acabo de ler no jornal Público um artigo, assinado por Natália Faria, que ilustra, que muita gente ainda acredita que receitas antigas resultem nos tempos modernos "Patrões da têxtil querem travar aumentos e suprimir alguns feriados do calendário".

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Eloquentemente:

"Os patrões do sector têxtil e do vestuário português querem que o Governo ponha travão às expectativas de aumentos salariais para os próximos anos e que suprima alguns feriados do calendário nacional. É a única forma, segundo Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e de Vestuário de Portugal (ATP), de "garantir a competitividade das empresas de mão-de-obra intensiva, em particular as confecções"."

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"Mas as reivindicações não se ficaram por aqui. Além de preconizar a redução do número de feriados, e como forma de contrabalançar a subida do salário mínimo, a ATP reclamou a isenção dos descontos para a Segurança Social das horas suplementares, a limitação dos montantes globais das indemnizações por despedimento, bem como a alteração do pagamento do total do rendimento anual dos trabalhadores de 14 para 12 meses, ou seja, o fim dos subsídios de Natal e de férias. São medidas necessárias, na opinião de Daniel Bessa. "Não se pode ter tudo ao mesmo tempo e se há problema que tem atingido a economia portuguesa é o encarecimento excessivo dos últimos anos e isso tem muito a ver com a evolução dos salários reais", declarou ao PÚBLICO o presidente da Escola de Gestão do Porto, mostrando-se igualmente a favor da supressão de alguns feriados.

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Há semanas, Daniel Bessa escrevia no semanário Expresso, sobre as empresas do passado que

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

Por isso estranho o que li a seguir:

"Quanto às queixas relativas aos atrasos na regulamentação do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) - que enquadra os 21,5 mil milhões de fundos comunitários a que Portugal terá direito entre 2007 e 2013 - Pinho anunciou que as linhas fundamentais dos PO Competitividade e PO Regional serão apresentadas na próxima semana e que, a partir do dia 15 de Novembro, as empresas poderão concorrer a esses fundos através da Internet, "de um modo muito simples". "

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Quer dizer que o futuro é a continuação da aposta no preço? Vamos gastar o dinheiro alimentando essas empresas a soro!!! No fim, quando se acabar o soro... acaba-se a vida. Não se cria futuro.

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""Na Galiza há uma série de competências que temos a menos e que são importantes, nomeadamente em matéria de distribuição e de marca, e os galegos parece que vêem em Portugal capacidade industrial e conhecimento operacional que lhes interessa", precisou Daniel Bessa, "

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Para a Galiza fica a carne, para Portugal os ossos!

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" sobrevivência das empresas têxteis portuguesas não passa pela criação de marcas. "Uma marca é uma coisa muito boa, todos admiramos uma Zara, mas esse é um caminho difícil, caro e com muito risco", disse, considerando que à maioria das empresas portuguesas "falta escala" para o percorrerem"

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Ou seja, estamos condenados, como país, à pobreza!

Não creio que seja mais difícil apostar na subida na cadeia de valor na fileira têxtil, do que na actividade farmacêutica (... transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente)

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Se uma empresa minha optasse por prestar serviços industriais a empresas de marca, mesmo assim tentaria fugir do preço, apostando na rapidez, na flexibilidade, no serviço. Porque, havendo muitas empresas a fornecer minutos de trabalho às empresas de marca, por cada euro recebido do QREN, imagino o que vai acontecer... a redução do preço de venda do serviço às empresas de marca num euro, logo, quem vai receber o dinheiro do QREN... será a empresa de marca.

Perceber o futuro

A frase é conhecida “Uns cheiram, percebem o que vem aí e perguntam: “O que vai acontecer?”. Outros perguntam: “O que está a acontecer?”. Por fim, outros, admirados, confundidos, perguntam: “O que aconteceu?”.

O Jornal de Negócios, e o Diário Económico de ontem, são um bom retrato de mudanças que estão a acontecer, e da necessidade de pensar constantemente na mudança e na necessidade de estar atento, de perceber, de aproveitar, e até fomentar a mudança.

Do Jornal de Negócios.
“O Serviço Nacional de Saúde não tem um grande futuro”
Artigo de Isabel Cristina Costa
Alguns trechos:

“Em Portugal, “o Serviço Nacional de Saúde (SNS) não tem um grande futuro”. A afirmação é do ex-ministro da Saúde e actual secretário-geral do Senado do Parlamento holandês, Geert Jan Hamilton, que considera que “os serviços públicos fazem um trabalho razoável, mas não podem satisfazer todos os cidadãos”.
…
“O ex-ministro da Saúde aconselha o modelo da Alemanha, onde está em curso a privatização dos hospitais.”
…
“Na Holanda, a reforma do sector da saúde deu-se no ano passado com a criação de um seguro de saúde privado e de aquisição obrigatória, num ambiente de concorrência regulada e atribuindo ao cidadão maior responsabilidade pelas suas escolhas.”
…
”… 80% da população pagou às seguradoras em 2006 o mesmo, ou até menos, do que em 2005. E também não ouvimos queixas dos hospitais, que têm de ser bons para manter o negócio.
Outra questão importante para Hamilton é a mobilidade de doentes e profissionais de saúde no espaço europeu. “Quando um doente não pode receber no seu país o tratamento de que precisa, deverá poder obtê-lo em qualquer outro ponto da União Europeia a custas do seu serviço nacional de saúde. Resolve-se o problema do cidadão e o das listas de espera”, conclui.”

É possível perceber uma força, uma corrente, que há-de vir à superfície e irromper, mais cedo ou mais tarde, para mudar o panorama.

Por mais de uma vez, aqui, escrevi sobre o futuro dos SNS’s na União Europeia, na vertente da competição entre SNS’s de diferentes países… está escrito nas estrelas.

“IST vende mais sozinho do que qualquer universidade”
Artigo de Germano Oliveira
Alguns trechos:

“… as verbas de vendas de bens e serviços do Instituto Superior Técnico (IST) atingem 16,5 milhões de euros.”
…
“O desempenho do IST permite que a Universidade Técnica seja a mais rentável neste capítulo das receitas próprias.”
…
“À luz destes números, os mais recentes acontecimentos no IST ganham ainda maior dimensão. Parte da instituição é a favor de se tornar independente da Universidade Técnica de Lisboa, pretensão essa, intensificada pelo novo regime jurídico das instituições de ensino superior, que permite que as unidades orgânicas se possam tornar independentes da casa-mãe.”
…
“Por cada 100 euros que as universidades recebem, 25 correspondem a receitas próprias.”
…
“Ainda assim, as universidades continuam excessivamente dependentes das propinas, que, apesar de menos influentes nos indicadores totais, pesam 58,4% nas receitas próprias inscritas no OE 2008 (pesavam 63,6% no de 2007). A venda de serviços pesa 30,5% (28,9% no orçamento anterior).”


Do Diário Económico.
“Trabalhadores têxteis falham apoios ao desemprego”
Artigo de Luís Reis Ribeiro
Alguns trechos:

“Os especialistas ouvidos concordam que o têxtil/vestuário é um sector fragmentado, onde reina uma boa dose de desconhecimento por parte de empresários e empregados.”
…
“António Gaspar, professor universitário e consultor de empresas, sublinha que nos muitos contactos que teve com PME’s do norte e centro do país nos últimos anos percebeu “Que os empresários desvalorizavam os impactos da globalização e deixavam andar”. “Como nunca houve uma atitude corporativista neste sector, composto por pequenas empresas, estas acabam por não ter força para enfrentar sozinhas as dificuldades da “globalização”. Resultado: “muitas faliram, lançando no desemprego milhares de pessoas pouco ou nada qualificadas”.


Abstrair-se da corrente, da pressão quotidiana da sucessão de eventos, e emergir com um pensamento estratégico do tipo “O que está a acontecer? O que vai acontecer? Que correntes profundas podemos identificar? O que está a mudar a realidade e a construir o terreno de actuação no futuro?” É difícil! É muito difícil!
É preciso pensar, questionar, imaginar o futuro. Abandonar o mundo-chão dos eventos, dos acontecimentos, dos pormenores e lidar com o mundo de conceitos, de forças, de vectores.
É quase como fazer uma exegese da realidade, para ver para lá da fachada, para perceber as correntes, para ver as linhas-força.

Se o dia-a-dia já é difícil, para quê preocuparmo-nos com o futuro?

Porque é a única forma de deixarmos de correr atrás do prejuízo e assumirmos o controlo do futuro das organizações.
É a única forma de promovermos uma comunhão de interpretações e minimizar o desperdício de atenções, de recursos, e de energias, atirando a tudo o que mexe, atirando sem convicção, sem enfoque.

Tentar perceber o futuro com antecedência, pode dar a vantagem temporal, para chegar primeiro, ocupar o terreno primeiro, preparar o embate, jogar na antecipação.

Quem não está atento ao futuro, quem ignora, ou minimiza o futuro arrisca-se a ser esmagado por esse mesmo futuro quando ele chega.

O medo de um destino semelhante ao do festival da Eurovisão

A velha Europa, fundadora da Comunidade do Carvão e do Aço, e depois da CEE, tem um medo que se pela, de acordar numa União Europeia (UE), em que o centro de poder se deslocou para o outro lado da Europa, pela simples força do peso demográfico.

No antigo Festival da Eurovisão a velha Europa ditava cartas. Hoje, esse festival, é um festival da Europa de Leste e da Ásia Menor, onde os países da Europa Ocidental, em minoria, vêem-se relegados para a figura de bibelots, longe do centro da acção.

Com receio que o mesmo cenário se viesse a desenvolver na UE, os países grandes da Velha Europa, tomaram as devidas precauções, para que o poder não lhes saia das mãos. Assim, faz todo o sentido o raciocionio da jornalista Helena Garrido.

A eficácia é mais importante, ou está primeiro que a eficiência

“A successful strategic positioning process is a journey in thinking. It is an exercise in analysis, creativity, and implementation that asks participants to imagine the future based on the past. There can be no predetermined road map, and the end point – itself a misleadingly – sounding concept – cannot even be described until one is close to it. The magic comes not from reaching certain points but from the group’s reaction to the concepts it grasps and to the aspirations to which that understanding gives rise. The success comes not from finishing the process but from following up on those aspirations.” *

Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!

* extraído de “Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do” de Thomas McLaughlin

Estas ideias já foram abordadas aqui e aqui

Este livro de McLaughlin está a revelar-se uma leitura interessante, transpira experiência...

Uma economia sustentável

Uma floresta sustentável é composta por árvores de diferentes espécies e em diferentes etapas da vida. A sustentabilidade a longo prazo, assenta em parte nessa diversidade. Só a diversidade traz flexibilidade, resiliência, para lidar com os imponderáveis da vida.

Uma economia sustentável tem de evidenciar o mesmo tipo de diversidade: diferentes sectores de actividade, diferentes tamanhos, diferentes propostas de valor.

Uma economia sustentável tem de evidenciar aposta contínua na melhoria, no aumento da produtividade. E aqui é que a porca torce o rabo.

Produtividade = (Valor criado) / (Custo incorrido)

Numa economia sustentável algumas empresas, para aumentar a produtividade, apostam no numerador da equação e outras no denominador.

As apostas no denominador, embora sejam de retorno mais modesto, como já aqui referimos, são mais rápidas a apresentar resultados. As apostas no numerador, são muito mais lentas, mas em contrapartida, têm um maior retorno.

Qualquer pessoa, qualquer gestor, sem conhecimento de um sector de actividade, pode propor, pode reconhecer, quer acções, quer investimentos, que se encaixam nas apostas no denominador (despedir parte da força de trabalho, optar por fornecedores mais baratos, alterar composiçãso do produto,...).

Propor acções, propor investimentos que gerem mais valor acrescentado, que contribuam para o aumento do numerador da equação, não está, normalmente, ao alcance de qualquer um. Requer conhecimento do sector, requer conhecimento das necessidades do mercado, requer rasgo e alguma capacidade de arriscar e viver no limite. E requer sobretudo tempo, planeamento, consistência, coerência.

Quando falta o tempo (nem que seja por pressão dos accionistas), quando falta o conhecimento do sector e do mercado (por exemplo, gestores de topo contratados a outros sectores de actividade pode acontecer aquilo que preocupa Mintzberg "Productivity Is Killing American Enterprise" (Harvard Business Review de Julho-Agosto de 2007):

"I fear for the future of American business—not because of U.S. trade imbalances or budget deficits but because of the productivity of its corporations. America’s highly touted productivity may be destroying its legendary enterprise and many of its powerful enterprises."

É assim, posso estar, e estou, de acordo com o discurso de Larry “The Liquidator” Garfield. Contudo, algo me diz que por vezes, esta abordagem pode por em causa, um trabalho de fundo, um investimento de longo prazo na "nata" do mercado, na proposta de valor da inovação.

Este raciocínio leva-me à conclusão que as empresas familiares, se não tiverem o problema do capital (fundamental), nem o problema da indiferença estratégica (pensar para lá do espaço de tempo que medeia o jantar do almoço), poderão competir nestas áreas que requerem um longo prazo para o retorno do investimento, mais facilmente que as cotadas em bolsa.

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 2

A evolução até à ISO 14001.
A ISO 14001 não é sobre procedimentos documentados!
Na ISO 14001 o enfoque são os aspectos e impactes!
Um sistema de gestão ambiental, não é um sistema de resposta a requisitos decorrentes de cláusulas... é uma máquina, um ser vivo dedicado a gerir e melhorar a relação de uma organização com o ambiente. Como disse Carl Sagan "A beleza não está nos átomos que a compõem, mas na forma como esses átomos se relacioanm entre si."

O levantamento ambiental - a identificação dos aspectos e impactes ambientais. Os vectores que interagem com o ambiente e as suas consequências ou efeitos.

Acetatos aqui.

Quem mostrou interesse em aceder a um dos tipos de letra que utilizo pode fazê-lo aqui.

Uma ferramenta muito prática, para apoiar a realização de levantamentos ambientais, o Eco-Map, pode ser obtida aqui.

Neste endereço, seguindo os NEXT na base do écran, é possível encontrar informação prática sobre a realização de levantamentos ambientais.

Aula # 2

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Como prometido, os acetatos da segunda aula encontram-se aqui (não esquecer a palavra-chave).

Já pensaram no que seria realizar um levantamento ambiental aos laboratórios da Escola? Que aspectos? Que impactes? Que facturas?...

Universidades públicas têm "cérebro pequeno". Só elas?

"Universidades públicas têm "cérebro pequeno"" é o título de um artigo assinado por Ana Cristina Pereira e publicado hoje no Público. Alguns recortes:

""As universidades públicas não têm estratégia", acusou ontem Luís Magalhães, presidente da Agência para a Sociedade de Conhecimento, num encontro sobre o futuro da ciência na Universidade Católica do Porto. Ou Portugal muda de atitude ou as suas universidades terão pouca relevância na União Europeia"

"Bolonha "é o equivalente ao mercado europeu" e Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias - "a falta de estratégia torna impossível esse combate". "O futuro, até 2013, será razoável. Depois, cada um de nós terá de trocar o subsídio pelo suor", brincou Carvalho Guerra, antigo reitor da Católica, no Porto."

Este é um tema (já abordado aqui) que me fascina em termos de aplicação do pensamento estratégico, até há poucos anos as universidades públicas e privadas viviam um ambiente de oferta inferior à procura. Num ambiente desse tipo, para quê pensar em estratégia, basta ter as portas abertas para facturar.

A demografia (sobretudo) e Bolonha, estilhaçaram este paradigma.
As primeiras a serem afectadas foram as universidades privadas. Sem uma estratégia, sem um posicionamento que as distinga, que as diferencie, uma família interroga-se "Por que devo inscrever um filho(a) numa universidade privada, a pagar, se o posso fazer numa pública?"
Se não há resposta, se não há justificação...

Como o anúncio da Microsoft na década de 90 "Where do you want to go (today)?"
O que querem ser quando forem grandes?

Um reparo, "Portugal não dispõe de uma universidade capaz de se bater "taco a taco" com as 20 melhores europeias ". Uma longa caminhada começa com pequenos passos... vale a pena começar por querer combater taco a taco? Mobilizar grandes quantidades de recursos, para combater no terreno mais favorável ao adversário?
Porque não optar por uma estratégia de diferenciação? Porque não apostar onde se pode fazer a diferença, ou ser diferente? Qual a proposta de valor?

Nem de propósito, ontem comecei a ler "Nonprofit Strategic Positioning - Deciding Where to Be, Plan What to Do" de Thomas McLaughlin, de onde retirei este extracto:

"Knowing what you know about the future trends and patterns, and with a reasonable although not constrictive grounding in your strenghs, decide where you want your organization to be in the next 5-10 years. How you will get there is not relevant at this point, nor is the presence or absence of audaciousness in the goal. all that matters is that the desired strategic position be a comfortable choice for the organization as a whole"

Distingui a segunda parte do extracto com uma cor diferente, para chamar a atenção. Destino e viagem são duas coisas distintas: primeiro definir o ponto de chegada; segundo definir o como lá chegar. Normalmente mistura-se tudo...

Assim, tendo em conta as correntes e marés que podemos perceber para o futuro, podemos visualizar cenários potenciais.
Perante esses cenários potenciais... onde queremos estar?

Phil Collins

Olhem bem para a face do gorila... já conseguiram olhar para a face de um humano da mesma forma? Como se olhássemos pela primeira vez para um extraterrestre?

É porque fazem as contas

Quem me conhece pessoalmente sabe, quantas vezes comunico saber de empresas industriais na zona centro, que precisam, às vezes desesperadamente, de empregados e não os arranjam.

Há uma tendência, para classificar negativamente um desempregado que não sai do desemprego e do subsidio de desemprego, apesar de lhe ser oferecido um emprego. No entanto, se calhar até é uma atitude racional e inteligente, como é demonstrado aqui.

Mantra em vez de missão

Já fiz uma breve alusão ao tema, neste espaço. No entanto, uma conversa telefónica fez-me voltar ao assunto.

Do outro lado da linha telefónica, noutro continente, alguém leu-me uma primeira versão da declaração de missão de uma organização. Como é comum, a missão era longa, cheia de conceitos e mais conceitos, parecia um discurso de político. Uma vez terminada a leitura da missão, é necessário pedir, para voltar a ler o texto, porque entretanto já nos esquecemos da parte inicial.

O que é, para que serve a declaração de missão de uma organização?
O Semanário Económico, na sua edição da semana passada, trazia um artigo assinado por Gavin Eccles sobre a redacção das missões, onde o autor defende a redacção de missões curtas, missões ao estilo de um mote.

Quando penso em missão, em declaração de missão, penso em algo que diga de forma clara, sucinta, rápida, enxuta qual é o negócio. Qual é verdadeiramente o sumo do negócio! O negócio nunca é o que fazemos, o negócio está nas necessidades dos clientes ou partes interessadas que servimos.
Quando penso em missão, em declaração de missão, penso em alguém, um colaborador de uma organização, que num momento atribulado, num momento de aflição, num momento em que tenha de tomar uma decisão rapidamente e sózinho, perante uma situação com um qualquer dilema associado, encontre na missão uma bússola, uma linha de orientação, para o ajudar a decidir.

Ora, não consigo imaginar, num tal momento de aflição alguém lembrar-se de uma declaração de missão com 20 ou 30 linhas, como um apoio a considerar.

Assim, quando penso na redacção de uma missão lembro-me sempre destas palavras de Guy Kawasaki, mantra em vez de missão. Aqui, Guy torna tudo muito claro e directo:

"you should also create a mantra for your organization. A mantra is three or four words long. Tops. Its purpose is to help employees truly understand why the organization exists."

Quem vende declarações de missão ao metro pode, como Guy recorda, recorrer a um programa informático do Dilbert para criar essas declarações faraónicas, pomposas, compridas e geradoras de cinismo e indiferença.

Quotas de género, de etnia, de...

Quando é que as organizações vão aprender que a sua administração, a sua equipa de gestão e a sua força de trabalho, devem espelhar a composição da sociedade?

Não por causa de quotas e leis a cumprir, mas por uma necessidade intrinseca do negócio, se a organização não espelha a sociedade em que se insere, como é que a vai entender? Como é que a vai conhecer? Como é que vai ser flexível para antecipar tendências?

Enunciem uma questão em que a resposta não seja imediata, que obrigue a uma pequena reflexão. Peçam a homens e mulheres que redijam, em segredo, uma resposta por escrito. Comparem as respostas... de certeza que vão confirmar que estamos a falar de duas espécies diferentes, duas maneiras diferentes de ver o mundo.

Num mundo de diversidade, em que o sucesso das organizações passa pela sua capacidade em serem diferentes, em surpreender, é crime não ter na sala de reuniões onde se decide, ou na linha da frente onde se interfacia com o mercado, representantes das duas espécies, vai-se amputado, só se percepciona parte da realidade, só se imagina metade do potencial, só se pensa em metade das consequências, só se... eis um texto que me despertou para esta reflexão.

Analytics

Terminei a leitura do livro “Beyond the Balanced Scorecard”, de Mark Graham Brown, onde o autor retoma um tema que já tinha abordado antes. No livro “Winning Score” o autor tinha introduzido o conceito de índice ( um indicador que apresenta um número, mas é fruto da composição de indicadores elementares), algo a que agora apelida de “analytics” e que está na moda nos States.

Exemplo de um “analytics”: (a percentagem representa o peso de cada indicador elementar na construção do índice)

O livro é um bom referencial, tem uma série de exemplos, para lançar a discussão numa organização, sobre eventuais indicadores, ou “analytics” a usar em zonas mais “soft” da gestão (como por exemplo a motivação dos colaboradores, ou eficácia da comunicação). No entanto, uma vez ou outra, não pude deixar de sorrir sobre o “gap” cultural que nos separa e que é possível perceber.

PDCA vs CAPD

• The organisation has a purpose.
• That purpose should be defined in the context of what matters to customers.
• The performance of the organisation will be governed by what happens at the points of transaction with customers.
• The starting-place for change is to understand what is happening predictably at the point(s) of transaction.
• Current capability - how well the organisation responds - is governed by the organisation's core processes.
• Measures of process performance should be established before the process is studied.

This last point is, in our experience, of critical importance. If you have not measured a process before studying it, how can you know whether it is worth improving, and how can you judge any improvement?

Trecho extraído de "The Vanguard Guide to YOUR ORGANISATION AS A SYSTEM"

Primeiro: Uma lógica, um continuum da finalidade da organização até aos resultados medidos.
Segundo: Começar pela medição, em vez de começar pelo planeamento. Optar pelo CAPD, em vez do PDCA.

Em vez de começar com planos, em vez de começar por grandes planos, prefiro que as organizações comecem pelo fim.

Que resultados temos e que resultados queremos, ou precisamos de ter. Perante a análise, a verificação, do "gap" entre os resultados actuais e os resultados futuros desejados, toma-se a decisão de agir (A), depois inicia-se a planificação (P) de acções instrumentais, porque só fazem sentido para atingir as metas.

Com o PDCA, o planeamento transforma-se muitas vezes num fim em si mesmo. Fanfarra, discursos, incineração de dinheiro e... pouco mais.

"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."
George Bush

Factos vs retórica

Há anos, com a leitura do livro “Keeping Score”, de Mark Graham Brown, aprendi que medir por medir, afinal não era uma doença exclusivamente nossa, portuguesa, representava, segundo o autor, um dos três tipos de erros mais comuns num processo de medição (a saber: olhar para o último número apenas, não analisar tendências; olhar para tabelas de números e não apreciar o gráfico; e não comparar os resultados com um referencial”).

Medimos, para que a informação obtida nos ajude a tomar decisões, ou a tomar melhores decisões.

Assim, medimos, para comparar o resultado obtido com um referencial, e tirar conclusões e tomar decisões. Se não há um referencial… estamos perante um ritual e nada mais. Em função do estado de espírito… decide-se A ou B.

Isto tudo a propósito das palavras do ministro das Finanças à RTP, que voltei a encontrar nas páginas do Jornal de Negócios da passada segunda-feira, “Mereço, pelo menos, o benefício da dúvida”.

E a propósito de na passada sexta-feira, na SIC-Notícias ter oportunidade de assistir ao programa “Expresso-da-meia-noite” sobre o Orçamento de Estado para 2008.

Recordo-me de em 2006, está quase a fazer um ano, ter assistido ao mesmo programa, onde se discutiu a proposta de orçamento para 2007.

Seria interessante, não só para avaliar o grau de benefício da dúvida que o ministro “merece, mas também para avaliar o grau de interesse, e capacidade de previsão e análise, dos políticos, jornalistas, comentadores e fiscalistas, comparar o que todos disseram que ia acontecer durante 2007, e o que realmente aconteceu.

Como não fazemos a comparação, quem promete e quem critica, está sempre bem!
Basta oratória ou um pouco de retórica e cumpre-se o número.Se compararmos, se colocarmos lado a lado, frente a frente, as fotografias, os recortes do que se disse, e de quem disse, com as fotografias, as descrições do que aconteceu na realidade… outro galo cantaria!

Nada de retórica, factos contra factos!

Assim, estamos sempre a começar.

As potenciais sinergias de um grupo

Já ontem na rádio, ao ouvir esta notícia do Público de hoje "PTM diz-se preparada para as ameaças decorrentes do processo de cisão", lembrei-me de inverter os papeis.

A notícia fala sobre "28 alertas e ameaças que a Portugal Telecom deixa num exaustivo documento sobre os factores de risco da PT Multimédia, após a conclusão do spin-off, prevista para o próximo mês". Agora, esqueçamos a PT e a PT Multimédia, e pensemos antes nas empresas que fazem parte de um grupo, e que não criam valor através da criação e aproveitamento de sinergias resultantes dessa relação.

Os alertas e ameaças que a PT deixa, sobre a cisão PT - PT Multimédia, podem ser lidos como uma lembrança dos desperdícios em que um grupo pode incorrer, quando não cria, quando não promove sinergias entre as diferentes empresas que o constituem

Transformar um negócio, passa pela transformação das pessoas

Encontrei um artigo muito, muito interessante "“E” is for Engagement: Transforming Your Business By Transforming Your People", assinado por James A. Haudan e Donald MacLean, publicado originalmente no Journal of Change Management, em Março de 2002.

"Imagine the reactions of your organisation if you dumped a 400-piece jigsaw puzzle on a table and asked them to assemble it as a group without looking at the picture on the box top. Reactions would range from “frustrating” to “counterproductive” to “waste of time.” Think how much faster, smoother, more effective—and more enjoyable––this task would be if everyone knew what the final picture was supposed to look like. We can’t engage people in change by just giving them the pieces, and we can’t engage them by simply describing the picture. We need the pieces and the box top."

Captar a paixão, o interesse, a motivação das pessoas para a mudança, passa, segundos os autores, por criar uma ponte entre o mercado e o EU de cada um dos colaboradores de uma organização.
Isto, para mim, é poesia:

"Engagement begins with understanding. All the people in an organisation need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important."

Perceber porque é preciso fazer a mudança, porque é que aquilo que era verdade, ou suficiente ontem, passou a ser mentira ou uma deficiência.

O que segue é autêntica matéria-prima para criar o conteúdo de um plano de comunicação, para promover a mudança, para atrair as pessoas para a mudança:

The basic areas of understanding are:

• The “big picture,” so people know why you must change . They need to see what the marketplace “looks like” and how it has changed over time, as well as customers’ expectations, competitors, and the changes brought about by technology. Não mudamos por mudar. Temos de mudar porque a mudança é a única coisa constante no mundo. Como existimos para servir o exterior, temos de estar atentos à evolução desse exterior.
O exterior da organização é muito maior, e muito mais poderoso que a organização. O exterior, o mercado, é como um imenso mar. É a Natureza pura e dura, em que única forma de a aproveitar passa por a conhecer e respeitar.

• The economics lifelines of the business , so people know revenue sources, cost components, and critical financial measures. Todo o dinheiro vem do exterior, dos bolsos dos clientes. Qual é a nossa máquina de sifonar dinheiro de fora para dentro? Onde estão os nossos principais custos? Quais são os nossos principais indicadores financeiros?

• The customer value proposition, so people know what your customer wants and needs, how the company is answering those demands, and the vital performance attributes that are crucial to delighting customers. Os clientes não são todos iguais, quem são os clientes-alvo? que atributos os satisfazem? Qual é a proposta de valor que lhes vamos fazer, para que eles, no seu interesse próprio, escolham a nossa organização?

• The core business processes, so people know how those processes shape customer value and, most importantly, how each individual contributes to the process. Qual o modelo de funcionamento da nossa organização? Que processos existem, e que relações e interacções podemos desenhar entre eles? Onde é que cada um dos colaboradores entra? Em que processos? A fazer o quê? Qual o papel de cada um?

• The strategic direction, so people know where your company is headed and what each person’s role will be. This includes explaining strategy, the mission-critical initiatives that will help make that strategy a reality, and the key accomplishments you have already achieved. Qual a estratégia da organização? Explicar o desenho do mapa da estratégia, as hipóteses subjacentes às relações de causa-efeito plausíveis entre as várias perspectivas! Apresentar os indicadores do balanced scorecard e as metas associadas, o destino que queremos construir.

Desenvolver um plano de acção para construir o futuro desejado

Quando chegamos ao ponto representado na imagem.

Uma organização formulou uma estratégia para o negócio.
Traduziu essa estratégia num mapa da estratégia, um conjunto de relações de causa-efeito plausíveis, entre objectivos estratégicos.
Concretizou cada um desses objectivos estratégicos num, ou mais indicadores, para poder avaliar o desempenho, e a sua evolução.
Ao estabelecer indicadores, a organização tira a fotografia da situação actual, quando calcula ou mede o desempenho hoje.
Ao estabelecer indicadores, e ao conhecer a fotografia actual, a organização pode esboçar o retrato do estado futuro desejado, para onde quer convergir, materializando-o num conjunto de desafios palpáveis: as metas.

Neste documento, alinhavei um conjunto de ideias sobre como elaborar um plano de acção que promova a mudança em sintonia com a estratégia.

Comentários, sugestões, dúvidas... são bem vindos!

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 1


Primeira parte (<--- acetatos de apoio aqui)

• Preto no branco: onde e como é que uma organização interage com o ambiente!!!! (muitas organizações esquecem-se que espremido, espremido, um sistema de gestão é uma forma de lidar com as interacções organização-ambiente, não vale a pena começar pelo floreado, nem pelo politicamente correcto;
• Quais as potenciais consequências das interacções identificadas? Duas organizações distintas podem produzir óleos usados, uma entrega-o à entidade licenciada para a sua gestão, a outra vende-a para queima no forno de uma padaria. O mesmo vector (aspecto) - diferentes consequências;
• Por que é que uma organização se há-de preocupar com o ambiente?
• A ISO 14001:2004 - um referencil de apoio à concepção de um sistema de gestão ambiental;
  

Segunda parte

• O que é um sistema de gestão. Não é um conjunto de papeis, não é um conjunto de procedimentos, é uma máquina de guerra para concentrar recursos naquilo que é prioritário. Tudo o resto é treta!!!
• Moelação de sistemas. Temas fundamentais a incluir num qualquer sistema de gestão!
• Não há acasos!!! A culpa é mesmo do sistema!!!

Terceira parte

• Ligar ambiente e negócio;
• O conceito de proposta de valor;
• O que são clientes-alvo (ou partes interessadas);
• Relacionar ambiente e estratégia do negócio;

Quarta parte

• Identificação das estruturas sistémicas, que existem nas organizações que não têm uma abordagem sistemática à questão ambiental. Estruturas que calmamente conspiram, para que tenhamos hoje o desempenho ambiental que temos (de uma forma perfeitamente normal), e não o desempenho ambiental sonhado, aspirado, desejado, ...
• Um modelo de SGA.

Respeitar a Natureza, para a poder dominar!

Palavras de Francis Bacon

Aula # 1

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Como prometido, os acetatos da primeira aula encontram-se aqui (não esquecer a palavra-chave):

• parte 1
• parte 2

Durante a aula, falamos da ferramenta de apoio à realização de um Levantamento Ambiental o Eco-Map, o qual pode ser obtido aqui.

Como combinado, vamos iniciar a próxima aula, com a apresentação pelos alunos, de propostas de argumentação sobre o tema:
"Vale a pena implementar um sistema de gestão ambiental numa escola?"; e
"Vale a pena certificar um sistema de gestão ambiental?".
Não serão bem vindas, nem bem vistas, argumentações pueris, infantis, ou politicamente correctas. Assim, são convidados a consultar na biblioteca da escola, o artigo "Deciding on ISO 14001: Economics, Institutions, and Context" de Pratima Bansal e William Bogner, o qual explana uma série de motivações, que uma organização pode considerar, antes de tomar uma decisão sobre como encarar o ambiente.

Depois, com base na ISO 14001, e com base na descrição de um caso, vamos iniciar um levantamento da realidade ambiental.

Pólo de Competitividade e Tecnologia da Saúde

Ainda recentemente escrevi sobre os meus receios associados a este Pólo.

A leitura da coluna de Daniel Bessa no Expresso de hoje "Um mundo novo", reporta-se à notícia do arranque, esta semana, do "Pólo de Competitividade e Tecnologia da Saúde", e chama a atenção para o que ele representa de novidade e "... é apenas um ponto de partida: para a viagem em que reside a nossa esperança"

Continuo com receio destes mega-mediáticos projectos. No entanto, constatei, no JN de quinta feira passada, algo que realmente pode dar alguma esperança:

"Do pólo fazem parte a Bial (cujo presidente, Luís Portela, coordena o grupo fundador do projecto)"

Na semana passada acompanhei a entrevista do presidente da Bial, no canal 2 da RTP, ao jornalista Sérgio Figueiredo, e confesso que me convenceu. A conversa transpirava visão, um trabalho de fundo, profundo, paciente..., a conversa transpirava conhecimento do negócio, talvez o mesmo espírito fique impregnado, na equipa de gestão de topo do pólo.
Hoje em dia capacidade produtiva e saber, desde que haja dinheiro, arranja-se em qualquer parte do mundo, agora unir saber e tecnologia produtiva com capacidade e visão de negócio... esse é que é o truque.

Ainda para mais, depois do que escrevi aqui ""o presidente da estrutura, Carlos Lage, nota que o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca"."Se o Norte precisa deste pólo "como de pão para a boca", porque é que os interessados não avançam já, cientes do retorno do projecto? Porque aguardam os apoios? "Os participantes acreditam que o trabalho de preparação estará pronto assim que o Governo abrir candidaturas para os Pólos de Competitividade e Tecnologia"

O presidente da Bial, Luís Portela, brinda-nos com estas palavras no JN "Luis Portela insistiu, ontem, que o pólo "irá existir com ou sem apoios"

A crua realidade

"... não há Constituição, nem discurso político, nem divagação ideológica que substituam o dinheiro, quando ele falta."
Medina Carreira em "O Dever da Verdade"

Escolha, no mundo actual

Seth Godin, no seu blog, escreve sobre a escolha, sobre o aumento exponencial do leque de escolhas. Segundo Seth, a "escolha" é o que mais distingue o hoje, do passado.

Relacionei logo esta ideia com este trecho retirado do Público de hoje:

"Também Edward Prescott, prémio Nobel da Economia, defendeu que o maior problema da economia portuguesa nos últimos anos é o fraco crescimento da produtividade. "Portugal não está ao nível da União Europeia a 15. Tem de se preocupar com políticas que criem bom ambiente para que os empreendedores e empresários criem mais-valias sociais", disse, lamentando o número elevado de portugueses que saem do país. "É preciso atrair essas pessoas", defendeu."

É outra forma de escolha, a progressiva liberdade, facilidade, em escolher o país onde trabalhar, onde viver.

A inflacção do número de escolhas, despromove muito mais rapidamente, aquilo que produzimos hoje, reduzindo-lhe valor ou poder de atracção. Com a diminuição do valor, é difícil aumentar a produtividade, só resta o corte nos custos... o rapar dos tachos.

Rapar o tacho é tarefa de gestor matemático, tarefa necessária mas não suficiente. Precisamos do lado criativo do cérebro, só este cria atracção, paixão, sedução... valor!

Sol de pouca dura!

Na manhã de ontem, ouvi estas palavras delicodoces do ministro Mário Silva, acerca da abertura do último troço do Eixo Norte-Sul:

"«Têm uma economia em tempo e em quilómetros por dia. Vai ter uma redução muito forte de CO2. O impacto desta via nessa matéria equivale a tirar oito mil veículos da circulação»"

Será que o ministro acredita mesmo nisto? Será que o ministro não sabe (não acredito) que existe uma relação viciada, contaminada, entre carros e estradas.

Quando aumenta o número de carros a circular nas estradas, aumenta a pressão para construir mais estradas. Quando se constrói uma nova estrada, diminuem os engarrafamentos e as bolas vermelhas no tráfego automóvel.

Como diminui a congestão do trânsito, torna-se mais atractivo usar as estradas, logo... aumenta o número de carros a circular nas estradas. Here we go again!

O meu presente não existe senão graças ao meu futuro

Desde o berço (se calhar até antes) que nos especializamos a detectar relações de causa-efeito, para aprender a agir, para aprender a tomar partido da realidade que encontramos, para influenciar resultados futuros desejados. Assim, parece ser claro, para todos uma figura como a que se segue:
À priori temos uma causa que gera um efeito. A causa precede, é anterior ao efeito.

O efeito pode, por sua vez, ser visto, ser classificado, como uma causa de um outro efeito futuro:Assim, podemos imaginar uma longa cadeia de relações de causa-efeito entre um estado actual (causa 1) e um estado futuro (efeito n). Ou seja: É pois possível traçar, desenhar uma cadeia de rastreabilidade entre o hoje e o futuro. O futuro aparece como uma consequência natural da sequência de acontecimentos ao longo do tempo.

Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.
Quando não equacionamos o futuro desejado, vamos, um pouco às cegas, tacteando, apalpando o caminho por entre uma noite de nevoeiro, vamos empurrando a realidade, para algures lá à frente.

Primeiro: Depois:
Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!
Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”
…
“Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas – ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio – vivem no vosso futuro.”
…
“Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior.”
…
“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”
.
Excertos de poesia retirados de “O que é o conhecimento?” de Ortega Y Gasset

Acetatos relativos à sessão de arranque do projecto Formação-Acção

Podem ser encontrados aqui:
01
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Transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio

Quaisquer que sejam os clientes-alvo de uma qualquer organização, eles só ficarão satisfeitos se os processos críticos da organização tiverem um desempenho excelente de forma sustentada.

Processos excelentes não são fruto do acaso.

Um dos factores que influencia o desempenho de um processo são as pessoas, as pessoas que nele operam.
Assim, qualquer mapa da estratégia que se preze, há-de incluir a necessidade de ter, de criar, de trabalhar para ter pessoas competentes.
Como alinhar a formação dos recursos humanos com as exigências da estratégia?
Como planear de uma forma racional, organizada a integração de novos colaboradores? (Definitivamente não basta ter uma descrição de funções. Pode estipular que o colaborador a admitir tem de ter o 12ºano de escolaridade e que tem de saber inglês, mas como assegurar que alguém lhe vai comunicar, formar, treinar, experienciar naquilo que é específico de uma organização? O quê? Quem? Ao longo de quanto tempo?)

Como relacionar formação com processos? Como avaliar a eficácia da formação?
Como fugir à formação da treta? O tradicional "Inglês" ou "Excel avançado" que as chefias impingem aos organizadores da formação, normalmente não tem nada a ver com a estratégia.

Procurei reformular e sistematizar as minhas ideias sobre o tema num documento que se encontra aqui, sugestões, críticas, questões,... são bem vindas.

"Os chineses vendem pincéis a dois tostões"

Este artigo no DN de hoje é tão esquisito!!!

Levanta-me tantas questões...

A única certeza que tenho é que os chineses não têm culpa de vender pincéis a dois tostões.
Uma casa que se apresenta como "uma loja dedicada aos produtos de belas-artes desde 1925" não pode estar no mesmo campeonato que as lojas chineses, definitivamente.

Ainda o carro cubano...

Para reforçar, e de que maneira, a imagem do carro cubano em que se transformou a educação estatal, gostava de colocar aqui as palavras que uma professora de matemática do Liceu Camões em Lisboa usou, no noticiário radiofónico das 9h00 da manhã, na Rádio Renascença, para descrever o dia-a-dia, as precauções a ter naquela escola. É surrealista!!!
Desde não se poderem ligar todas as lâmpadas de uma sala, para que a sala ao lado possa ter algumas lâmpadas ligadas, até... imperdível.

Tiro o meu chapéu à CARE

Imaginemos o seguinte cenário, num país africano:

Os micro-agricultores compram sementes (1), semeiam-nas (2), colhem os cereais (3), vendem a sua colheita (4) e conseguem fazer algum rendimento (5). Esse rendimento é, em parte, aplicado na reprodução deste ciclo agrícola de criação de valor (6).
Outra parte desse rendimento é aplicada na aquisição de roupas e comida (7 e 8) e no investimento em novos micro negócios (9).
A aquisição de roupas e alimentos (8) e o investimento em novos negócios (9), vai promover a dinamização da economia (10).
Uma economia mais dinâmica arranca mais gente à pobreza (11) e faz aumentar o rendimento de mais gente (12), o que promove (8), (9) e (4).

Imaginemos o seguinte cenário promovido por gente bem intencionada:O governo americano subsidia a produção dos agricultores americanos (a). O governo americano compra cereais aos agricultores americanos (b). O governo americano freta cargueiros americanos para transportar cereais para África (c). Os cereais são dados às ONG’s no terreno (d) para que os vendam nos mercados locais (e) e assim ganhar dinheiro (f). Uma parte desse dinheiro é para suportar a estrutura da própria ONG, outra parte é para apoiar os pobres em África (g). ONG’s e governo americano ficam bem vistos e agricultores e armadores ficam com a conta recheada (h).

Agora imaginem o que acontece quando o primeiro ciclo encontra o segundo ciclo:
Algo do género:
Ou seja, os cereais que as ONG’s colocam nos mercados locais baixam o preço de venda (alfa), o que acaba com a hipótese do micro-agricultor local ter um rendimento extra (beta).

Assim, lá se vai a hipótese de suportar um ciclo interno de criação de uma economia local sã:Como consequência:

Como o mini-agricultor local não consegue ter um rendimento adequado (gama), não consegue sair da pobreza (delta).

Apesar de algumas ONG’s serem deste tipo.

Ainda há algumas, que entendem que a missão de uma ONG é acabar com a necessidade de ONG’s. No dia em que a pobreza for fortemente reduzida, as ONG’s deste tipo deixarão de fazer sentido.

Um leitor deste blog chamou-me a atenção para uma história fora do comum, uma ONG que apoia gente em África, resolveu desistir de $45 milhões de dólares anuais em ajudas sob a forma de cereais.

A história, contada em Agosto passado, no The New York Times, por Celia Dugger, pode ser encontrada aqui.

Parece que uma massa crítica de pessoas bem intencionadas, pessoas viradas para fora, viradas para o cumprimento da missão da CARE, descobriram, perceberam, aperceberam-se de um sistema, de uma dinâmica que mantinha, que condenava as pessoas que deviam ajudar. Ou como diz o antigo presidente americano Carter: "a flawed system that had survived partly because the charities that received money from it defended it. Agribusiness and shipping interest groups have tremendous political influence, but charitable groups are influential, too, Mr. Carter said, because “they speak from the standpoint of angels.”

A experiência de Walter Otieno no artigo é eloquente... e eloquente é a conclusão da CARE: "The question is whether small-scale sunflower farmers like Mr. Otieno would have done better if nonprofit groups had not sold tons of American crude soybean oil, a competing product, to the same Kenyan company that purchased Mr. Otieno’s meager crop. CARE and some other experts say the answer is a clear yes."

Os parágrafos finais rematam com as palavras de George Odo da CARE: "CARE’s idea is that a profitable business is more likely than a charitable venture to survive when foreign aid runs out.
“What’s happened to humanitarian organizations over the years is that a lot of us have become contractors on behalf of the government,” said Mr. Odo of CARE. “That’s sad but true. It compromised our ability to speak up when things went wrong.”"

Por que será que estes não falam da política da UE para o vinho?

Ortega Y Gasset escreveu:

"Viver é ter de ser único.
O ser da vida consiste em, primeiro, ter de ser e, segundo em ter que ser único."

Quem procura ser diferente, ser inovador, não está no mesmo campeonato, na mesma liga da quantidade.

"Quatro vinhos portugueses entre os cem melhores do ano", no DN de hoje, artigo assinado por Helder Robalo e Ilídia Pinto.

Quando morre um velho, é uma biblioteca que arde

Diziam os antigos.
Quando fecha uma fábrica, é um manancial de know-how que se perde.

Em Maio passado tomei consciência do facto de que não é suficiente optimizar os processos-chave, e que se pode praticar uma engenharia de circulação de recursos entre quadrantes estratégicos nucleares e de contexto.

O artigo no Público de hoje "Ecco recusa render-se à Ásia e transforma-se em centro de I&D", assinado por Natália Faria, exemplifica um caso concreto de rotação de recursos entre quadrantes. Quando a fábrica deixou de ser rentável face à Ásia, uma hipótese era fechar, outra era aproveitar o know-how, a experiência existente, para transformar uma fábrica de contexto, numa unidade de investigação no sector nuclear, no sector estratégico, isto de saber aproveitar os "cabelos brancos" tem que se lhe diga.

"Na área do calçado, quando o factor custo empurrou as empresas para a Ásia, a Ecco foi a única a perceber que havia aqui potencial em termos de conhecimento que podia ser aproveitado""

"O pessoal foi sendo dispensado até descer aos 290 funcionários. A solução era fechar ou arriscar alguma coisa radicalmente diferente.
...
... hoje a Ecco Portugal tem 311 funcionários e está integrada no grupo "de um modo que nunca se viu antes". A facturação, é certo, desceu de 50 para 20 milhões de euros, mas isso foi porque a Ecco perdeu a vocação produtiva para prestar uma espécie de consultoria ao grupo, "o que é de enorme importância em termos estratégicos", relativiza Sorensen. Na prática, 70 a 80 por cento dos protótipos da Ecco são fabricados em Santa Maria da Feira. Dá um total de 25 mil amostras por ano. "

"Acresce que edições especiais e limitadas, como a que assinala os Jogos Olímpicos de Pequim em 2008, estão a ser fabricadas na unidade portuguesa. Além disso, entre os 600 e 700 mil pares que a Ecco Portugal continua a produzir por ano encontram-se os mais caros da marca"

Com Peter Drucker aprendi uma regra de polegar "Aproveitar os pontos positivos de uma pessoa, ou negócio, em vez de ficar paralisado pelo seu lado negativo"

O que é que vai ser feito de diferente desta vez?

O título do JN de hoje "Dinheiro da UE ajuda a quebrar "ciclo vicioso" é curioso.
O jornalista Ricardo Lopes não tem curiosidade? O que é que vai ser feito de diferente desta vez? Que ideias o ajudam a concluir que desta vez as ajudas vão mesmo quebrar o "ciclo vicioso"?
Será que é uma questão de fé?

Um carro cubano...

... à custa de peças de origem, de peças roubadas, de peças canibalizadas, de peças feitas num torno artesanal, de peças ausentes, faz de conta que anda… para a fotografia, e para alguns egos.

Só pode ser, é a conclusão que retiro da leitura do texto de António Barreto aqui. Visualmente a apresentação é mais atraente e sugestiva aqui.

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão?

O jornal Público de hoje traz hoje um artigo que despertou a minha atenção, "Uma só marca para exportar saúde made in Portugal", assinado por Andrea Cunha Freitas.

" O Pólo de Competitividade e Tecnologia (PCT) da Saúde, que será apresentado esta semana, no Porto, ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida, mas o objectivo já está bem definido: exportar mais e melhor inovação em saúde nascida e criada em Portugal. Do grupo de fundadores do novo organismo já fazem parte empresas e institutos de investigação, entre outras entidades, que, no total, representam um volume de negócios de mais de 300 milhões de euros."
...
"É um negócio e, por isso, tem como meta o lucro, reconhecem os fundadores do PCT da Saúde. E será seguramente, acrescentam, um óptimo negócio para o país. No fundo, baseia-se no levar à prática o lema da união que pode fazer a força e a diferença, num mercado cada vez mais competitivo e exigente como é o da inovação em saúde. "
...
"a candidatura deste pólo deverá ser única. "É impossível termos dois pólos nesta área em Portugal", considera.Carlos Lage, presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Norte (CCDR-Norte), concorda. "Só pode haver um pólo", diz, encarando este organismo como "um projecto-farol" "

Já aqui escrevi sobre este projecto. Desejo-lhes toda a ausência de azar do mundo.

Algumas apreensões que sinto podem ser listadas:

• "ainda não tem slogan ou sequer a anunciada marca definida" Um slogan é superficial, a marca pode, ou não, ser superficial, tudo depende do que queremos dizer com o termo marca (se entermos marca como aprendi com Kapferer, então não estamos a falar de algo superficial, estamos a falar de algo nuclear, algo que já deveria estar mais avançado, basta ler este texto do grande Ortega Y Gasset, sobre como o futuro deve influenciar o nosso presente);
• Pelo texto apenas, quer deste artigo, quer do anterior no JN, se quiser desenhar um mapa da estratégia mentalmente... encontro referências aos recursos e infra-estruturas e, à perspectiva financeira, quanto ao resto: qual a proposta de valor (perspectiva clientes)? Qual a disciplina de valor (perspectiva interna)?
• Não estarão a procurar começar por combater no terreno mais adequado às capacidades dos concorrentes? Tenho sempre medo do que começa com grandes planos e projectos (como disse Bush filho "Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises.").
• Quem são os clientes-alvo? É tão importante escolher o que fazer, o que apoiar, o que privilegiar, como decidir o que abandonar, o que não apoiar. Como os recursos não são suficientes, nunca são suficientes, onde nos vamos concentrar?
• Como conciliar diferentes ciclos de negócio com velocidade de rotação diferentes como por exemplo, "Um mundo que pode ir de um novo teste de diagnóstico na área oncológica a uma mera bata de enfermeiro. "?
• Não duvido da capacidade de dominar a Tecnologia Física (universidades) e a Tecnologia Social (empresas), tenho receio da capacidade de as fundir através do domínio da Tecnologia do Negócio. (terminologia de Eric Beinhocker)
• Por fim, aquela necessidade imperial-eucaliptal de haver um único pólo... deixa-me a pensar nisto:

Consideremos a camisa, a blusa, ou qualquer outro tipo de vestuário exterior que temos vestida - de onde veio o seu design?
É fácil, a resposta é óbvia, foi um designer de roupa que a desenhou. Mas a história é muito mais complexa do que isso.
O que realmente aconteceu pode ser descrito, mais ou menos assim. Vários designers de roupa consideraram um conjunto de ideias pré-concebidas, sobre como é que uma camisa tem de parecer, e usaram a sua racionalidade e criatividade, para criar toda uma série de variações de "camisas" e, passaram-nas para umas pranchas de desenho.
Depois esses designers olharam para os seus esboços e seleccionaram aqueles que acharam que mais agradariam aos consumidores, e fizeram um conjunto limitado de amostras.
As amostras foram apresentadas à gestão de uma empresa de vestuário de moda , que seleccionou uma fracção, um subconjunto dos designs, aqueles que acharam que os consumidores prefeririam, e avançaram com o planeamento da sua produção.
A empresa de vestuário por sua vez, preparou amostras das peças desenhadas e mostrou-as a vários retalhistas Estes, por sua vez, seleccionaram o subconjunto de designs que na sua opinião mais atrairiam os consumidores. A empresa de vestuário, com as encomendas na mão, produziu as camisas e entregou-as aos retalhistas. Nós chegamos a uma loja, fizemos um "browsing" maior ou menor, por entre as peças expostas e... encontramos uma camisa em particular que nos atraiu, seleccionámo-la e comprá-mo-la.

"Differentiation of designs, selection according to some criterion of fitness, and amplification or scaling up pf the successful designs to the next stage of the process - all of this happened both within the clothing company itself and within the overall fashion marketplace. Your shirt was not designed; it was evolved.
But why does the fashion industry go through this iterative, and in many ways, wasteful, process? The reason that your shirt was evolved rather than designed is that no one could predict exactly what kind of shirt you would want out of the almost infinite space of possible shirt designs. The old Soviet Union tried this kind of rational prediction in its infamous five-year plans, and the results included both economic disasters and major fashion errors.

As we will see, despite all the strengths and virtues of human racionality, prediction in a system as complex as the economy over anything but the very short term is next to impossible. We use our brains as best we can in economic decision making, but then we experiment and tinker our way into an unpredictable future, keeping and building on what works and discarding what does not. Our intentionality, rationality, and creativity do matter as driving force in the economy, but they matter as part of a larger evolutionary process.
Economic evolution is not a single process, but rather the results of three interlinked processes." (tecnologia, social, negócio) *

Lembram-se do Complexo Agro-Industrial do Cachão? A racionalidade é importante, mas não chega.

* Texto de "The Origin of Wealth" the Eric Beinhocker

Onde estão os resultados?

É importante que o marketing viral comece a gerar uma massa crítica de pessoas que acreditam que é preciso gerir a “coisa” pública de forma diferente.

Assim, pela minha parte, quase desde o início deste blog, tenho chamado a atenção para situações mirabolantes como:

Os oceanos de Barroso;
A estratégia para a cidade de Lisboa;
O monumento à treta (Plano contra a Violência Doméstica);
Penso que pela primeira vez, vejo, na comunicação social, alguém a partilhar o mesmo tipo de discurso:

“A discussão omissa”, texto de opinião incluído no Caderno de Economia do semanário Expresso de 05 de Outubro, assinado por João Carlos Fonseca:

“No entanto, nos principais documentos que compõem o OE não existe uma palavra que refira os resultados a obter nem qual o grau de “performance” que as políticas públicas e os organismos públicos deverão alcançar com os recursos ao seu dispor. Não existem ainda quaisquer objectivos e metas a atingir em indicadores-chave de desempenho sobre o impacte da despesa pública na economia e sociedade: vamos ter um maior nível de educação formal ou menor? Maior longevidade ou menor? Maior produtividade ou menor? Etc., etc.”
…
“Numa ‘Europa dos resultados’, onde estão os resultados da despesa pública do Estado português?”

Formação inter-empresas

Promovida pelo CEQUAL em Lisboa, a 1 e 2 de Outubro passado.

Acetatos actualizados, tal como prometido, podem ser encontrados aqui:

• Sistema de gestão; (acesso livre)
• Pensamento sistémico; (acesso livre)
• BSC da 1ª geração; (acesso livre)
• BSC da 2ª geração;
• Quem são os clientes-alvo?;
• Desenhar o mapa da estratégia;
• Estabelecer indicadores estratégicos;
• Desenvolver iniciativas estratégicas;
• Monitorizar a transformação;
• BSC vs ISO; (acesso livre)
• Não vale a pena confiar na retoma, na maré que faz subir todas as bóias. (acesso livre)

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte II)

Porquê mudar? Qual a necessidade de avançar para o desconhecido e abandonar o conhecido?
“… afastar-se da competição pelo preço. Uma corrida que não poderia ser ganha com competidores asiáticos e de Leste.”

Trata-se de respeitar a velha máxima de Sun-Tzu e não combater no terreno que dá vantagem ao inimigo, ou nas palavras de Kasparov:

"..., é preciso conhecer a nossa natureza e a do nosso adversário. Reconhecer as forças e as fraquezas de cada um. E assegurar que a luta se processa num território no qual as nossas fraquezas são menos importantes, enquanto que as do adversário são flagrantes.".

Para onde mudar? Que terreno escolher, para combater o bom combate?

“Empresa aposta no “design” português para alcançar segmento mais alto” E
“… alcançar o segmento médio e médio alto.”

O que significa mudar?

“Transformar uma fábrica de móveis numa marca de decoração com “design” português.”
“De um conceito industrial, a marca passa a exprimir um posicionamento aspiracional”

Quem são os clientes-alvo?

“… o segmento médio e médio alto.” Clientes com poder de compra e que apreciam e valorizam o design, a inovação, a exclusividade.

Em que é que se tem de apostar, para satisfazer os clientes-alvo?

De acordo com a reflexão sobre o conceito de proposta de valor (apresentada neste documento), clientes-alvo satisfeitos dirão da empresa:Se a organização conseguir satisfazer os clientes-alvo, poderá acreditar nesta cadeia de relações de causa-efeito plausíveis (suporte para a reflexão aqui):Clientes-alvo satisfeitos continuarão, com grande probabilidade a trabalhar com a organização de forma continuada, ou seja, serão clientes-alvo fidelizados.
Porque os clientes-alvo satisfeitos dirão bem de nós, e porque procuraremos seduzir novos clientes-alvo, teremos um número crescente de novos clientes-alvo conquistados.
Se conseguirmos manter os actuais clientes-alvo fidelizados e conquistarmos novos clientes-alvo, aumentaremos a nossa quota de mercado.

Porque vamos fidelizar os nossos clientes-alvo, e porque quando os escolhemos, para o processo de sedução, optamos realmente pelos clientes que interessam, teremos clientes-alvo rentáveis, cada vez mais rentáveis.

Podemos equacionar as consequências, os resultados financeiros do investimento na satisfação dos clientes-alvo desta maneira:Vamos aumentar o volume de vendas de produtos com design incorporado, produtos com uma margem muito superior. Assim, o aumento das vendas e o aumento da produtividade (por aumento do valor-acrescentado dos produtos-design), contribuirão para um aumento da rentabilidade do negócio.

Resultados a nível de clientes-alvo, gerarão resultados financeiros. Óptimo!!!

Ok! Agora vamos pôr os pés no chão. Como satisfazer os atributos associados aos clientes-alvo?

Temos de trabalhar, temos de perseguir objectivos internos, para que os clientes-alvo sejam conquistado e depois fiquem satisfeitos e, no seu interesse próprio queiram continuar a trabalhar com a empresa.

Como provocar, como promover a mudança?

“… apresenta esta semana o seu novo conceito em High Point, feira mundial do sector na Carolina do Norte, EUA.” (presença em feiras, desenvolver a marca)
“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.” (design inovador, da prancha ao cliente rapidamente, desenvolver marca, compras ver adiante).

“Os fornecedores dos materiais são preferencialmente portugueses, o que, segundo Stephen Morais, traz algumas dificuldades. “Não é fácil gerir uma rede de fornecedores em Portugal quando se quer entrar em novos materiais como plásticos, metais e vidros, pois não existem muitos “clusters”, lamenta” (desenvolver as compras e os fornecedores, não fornecedores de preço-baixo mas fornecedores que comungam da proposta de valor inovação).

“Da China vêm apenas alguns componentes metálicos. “A China só é competitiva com grandes encomendas de contentores” justifica” (tal como é referido neste excelente artigo, já citado aqui, é importante não contaminar uma cadeia de valor com diferentes propostas de valor. Se aposto na inovação, devo trabalhar com fornecedores de materiais críticos que também apostam na inovação e, trabalhar para clientes que também privilegiam a inovação).

“Para entrar em novos mercados, a empresa opta, em geral, por interlocutores locais com contactos privilegiados com as redes de retalho. A Tema não tem, nem quer ter, para já, lojas próprias.” (como a empresa pensa em colocar as peças da empresa nos pontos de venda que interessam).

Assim, temos, com a ajuda do texto do artigo do jornal:Porque concebemos artigos inovadores (Criar design inovador) e somos capazes de seleccionar bons fornecedores (Comprar bem), e ainda porque materializamos rapidamente as ideias em peças (Desenvolver rapidamente), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque estamos presentes nas feiras e salões da moda no mobiliário de design, e porque apostamos na imagem, na marca (Desenvolver a marca), conseguimos satisfazer os clientes-alvo.
Porque temos um design inovador, porque desenvolvemos a marca e porque escolhemos e trabalhamos na conquista de clientes especiais, conseguimos cativar os clientes que interessam (Seduzir clientes preciosos).

Este último patamar do mapa da estratégia informa-me sobre onde é que a empresa tem de trabalhar para ser boa, para ser muito boa, para ser excelente. É nestes desafios que vale a pena trabalhar para além da mera eficiência, são estes que têm a prioridade.

Onde investir para suportar, apoiar a mudança?

Ainda de acordo com o artigo do Jornal de Negócios:

“O CEO contratou uma equipa fixa de “designers” portugueses, outra de desenvolvimento, uma de “marketing” e uma quarta de compras.”
“A marca investiu, também, meio milhão de euros em activo fixo, 300 mil euros em investigação e desenvolvimento,”

Os processos críticos do negócio produzirão os resultados desejados a nível dos objectivos internos, que gerarão clientes-alvo satisfeitos, que depois, por sua vez, gerarão os resultados financeiros futuros desejados.

Os processos críticos do negócio só atingirão o nível de desempenho desejado se: forem operados e geridos por gente competente (daí a contratação das quatro equipas) ; tiverem equipamentos e instalações adequadas (daí o investimento em activo fixo e investigação e desenvolvimento(?)) e… não referido no artigo uma cola especial a unir tudo, um investimento na promoção e adopção de uma revolução cultural que transforme uma fábrica de móveis numa marca de decoração.

Assim, temos:
Aqui tentei fazer um estudo académico, teórico de desenhar a estratégia de uma empresa somente com base em pistas que me foram fornecidas por um simples artigo de jornal.

Repito, não conheço a Tema, não conheço nenhum colaborador da Tema, nunca trabalhei no negócio da Tema, limitei-me a recortar as frases e a colocá-las numa sequência de causa-efeito.

Texto a azul foi extraído do artigo do Jornal de Negócios assinado por Lúcia Crespo

Autópsia de uma estratégia, feita à distância (parte I)

Quem leu o Jornal de Negócios de ontem, reparou neste artigo?

Não conheço a empresa mencionada no artigo, nunca contactei ninguém desta empresa.

Proponho-me a, com base no texto do artigo, a:

• identificar os clientes-alvo;
• identificar a proposta de valor;
• desenhar o mapa da estratégia;
• identificar algumas das iniciativas estratégicas.

Tudo isto com base no artigo, apenas.

(continua)

Conhece a sua empresa?

"Os indicadores financeiros só por si não revelam adequadamente os pontos fortes e fracos de uma organização exigindo-se nos dias que correm um melhor balanceamento entre indicadores financeiros e operacionais."
...
"Todos reconhecem uma maior pressão interna e do mercado para se utilizarem indicadores operacionais na avaliação da performance, mas a qualidade da informação disponível, apresenta ainda deficiências, o que aumentou a consciencialização da importância de identificar os drivers relevantes a cada negócio,"
...
"Muitos gestores consideram também que a performance das suas empresas é determinada cada vez mais por activos intangíveis e competências da organização. Existe optimismo de que a atitude empresarial continua a mudar, sendo de antever uma proliferação de indicadores operacionais, o que ajudará os gestores e a administração a melhor entenderem a saúde global das suas empresas e uma contínua adaptação destes às necessidades e características dos seus negócios, sendo mais fácil a identificação da posição de cada empresa face à concorrência, melhorar a performance e, por último, contribuir para a melhoria da última linha do resultado."

Texto de Paulo Gil André, publicado no número especial da revista EXAME "500 Maiores & Melhores"

Em 2015 vamos estar...

Na sequência do postal de ontem, sobre as narrativas que descrevem como é que as organizações vão ser levadas do presente, para o futuro desejado, mais um artigo do Público de hoje que me remete para esta temática:

"Em 2015, a fileira têxtil em Portugal vai estar especializada em marcas próprias e a dominar os canais de distribuição made in Portugal. As empresas darão cartas nos tecidos técnicos e a produção em regime de private label, para grandes marcas estrangeiras, terá um peso muito menor do que o actual.
Este é o prognóstico e, simultaneamente, a fórmula de sobrevivência que a ATP aponta para as empresas têxteis portuguesas. "Vai ser um cenário melhor e diferente do que é hoje", anunciou Paulo Nunes de Almeida, dizendo crer que, naquela data, as marcas próprias possam representar 25 por cento da facturação do sector e que os têxteis técnicos possam subir até perto dos 20 por cento. "

Não percebo muito bem é o trecho que se segue:

"Por outro lado, o custo da mão-de-obra na indústria têxtil portuguesa é de cinco euros por hora, ou seja, metade do custo em Espanha, onde cada hora de trabalho vale 11,2 euros."

As empresas que querem apostar na liderança pela inovação, pela técnica, não podem continuar a gerir com os referenciais necessários para o preço-baixo. Precisam de mais técnicos, precisam de operários mais polivalentes, precisam de gente empreendedora a todos os níveis... o negócio terá de passar por criar valor, criar riqueza e não através da redução de custos. Trata-se da minha velha defesa do numerador da equação da produtividade.

History is organized – but the present is always a blur.

No jornal Público de hoje encontrei o artigo "Macosmi finta ameaça de falência e lança marca "Atelier do Sapato"", assinado por Natália Faria.

Este artigo fez-me recordar estas palavras:

"The historian David Hockey observed that while all history seemed to be nicely ordered, the present is always a blur. As events slip into the past, we become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember. History provides us with the story (or stories if there are multiple interpretations) that explain the dynamics of the world as we remember it.

Scenario planners turn this process into the future. The idea is to give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history. The scenario planner observes from a point in the future from where the present is considered and explained – as a historian would explain historical facts.”…“Storytelling is an intuitive activity. But once the stories have been told, some events have become meaningful, while others prove more difficult to fit in. this raises several important questions.”

O texto que acabam de ler foi retirado da página 236 do livro “The Sixth Sense” escrito por Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright.

"give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history." E "become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember." Este é o truque mental, para elaborar um mapa da estratégia. Colocamo-nos mentalmente no futuro, para descrever a lógica, a mecânica, que nos levou até lá.

Ao ler o artigo do Público de hoje, lêmos uma narrativa de como a Macosmi inflectiu de estratégia e chegou até à actualidade, visto assim, emperspectiva, parece tudo organizado, arrumado:

"Criada em 1997, esta fábrica de calçado produzia sapatos para marcas estrangeiras, nomeadamente do Canadá, EUA e Japão."

"Para dar a volta à crise, a solução foi orientar a mira para o mercado europeu, tudo suportado por um processo especial de recuperação e "pela parceria com a Kyaia, que ajudou a fazer a distribuição do produto","

"está a lançar a "Atelier do Sapato", de calçado para senhora pensado para o segmento alto e médio alto." (cá está o cliente-alvo)

""Queremos transformar a "Atelier..." numa marca internacional de referência", declarou Machado, para quem o conservadorismo do mercado nacional não permite que a marca seja comercializada dentro de portas. Além da publicidade, a estratégia de afirmação passa por produzir edições limitadas, também porque "isso vai também ajudar a impedir as cópias asiáticas". "

No final do terceiro volume do livro "O Senhor dos Anéis", se bem me lembro, podemos encontrar este estilo de texto narrativo, de história contada da sucessão de reis e rainhas e dos seus feitos. É esta capacidade de construir uma narrativa que faça sentido que precisamos de aprimorar, IMHO, para criar mapas da estratégia que façam a diferença.

Ainda sobre os clientes-alvo

“Se o seu objectivo é celebrar um contrato psicológico com os clientes, então quase por definição não irá atrair todos os consumidores.”

“Um teste para saber até que ponto é que a empresa está comprometida com os seus clientes mais importantes é a forma destemida como ignora (ou até ofende) aqueles que não são essenciais para a sua missão.”

“Mavericks no trabalho” de William Taylor e Polly LaBarre

Jornal do Incrível

Esta notícia no DN de hoje não é estranha, é mais do que isso, será weird?

Primeiro o título "Sintra vai ensinar famílias a gerir orçamento".

Qual o tipo de entidade mais adequada a "ensinar" os particulares a gerir um orçamento?
Qual o tipo de entidade com mais autoridade para falar, discorrer, "ensinar", sobre a capacidade de gerir um orçamento?

Uma autarquia, nunca seria a minha resposta. Considero mesmo um descaramento...

Segundo informação em segunda-mão, se estivéssemos a falar da câmara de Mortágua (que parece que respeita religiosamente os compromissos com os seus fornecedores), agora ...

Pois é: "A Câmara de Sintra quer prevenir o sobreendividamento das famílias do concelho, por isso aposta na formação preventiva. "

Qualquer dia vemos uma acção destas, promovida pelos eleitores da autarquia X, mas para os seus autarcas (no poder e na oposição), talvez precisem mais.


Artigo assinado por Silvia Nogal Dias