Acerca de ser único

Este texto "How to Stand Out When Everyone Claims to be Unique" fez-me recordar um projecto realizado no ano passado em que houve muita dificuldade da gerência da empresa em responder à pergunta:

- Qual é a vossa vantagem competitiva, em que é que fazem a diferença?

Na sessão de trabalho seguinte um dos gerentes confidenciou que a dificuldade em responder de forma clara o perturbou.

"So I asked, what makes you unique? What followed was a laundry list of accolades and proclamations why they were different and better than their competitors. After politely listening to this I simply replied, “you’re not unique.” To their chagrin they doubled down and made impassioned statements to substantiate their uniqueness. I listened patiently and when they finished I politely repeated, “you’re not unique,” in fact all your competitors make the same claim so how does a client discern who is unique?"

O autor do texto não acredito na diferenciação pelas especificações do produto/serviço e, na verdade o que propõe é uma proposta de valor baseada na velha "intimidade com o cliente":

• Being a good listener;
• Understanding their pain points or challenges and providing solutions for them.;
• Building trust that you can deliver.;
• Demonstrate that you have a track record and use customer testimonials to back it up.

Conclusão do autor:

"At the end of the day you’ll win business if you convince others that you’re that beckon of light that will get them to where they need to be. Don’t be overly concerned whether or not you’re unique; you need to convince them that you can move the needle. If you’ve done your homework and provide solutions and a path to drive specific outcomes the likelihood of success spikes. The road to success is that you can show that you can implement a game plan backed by client case studies - if you’re truly unique all the better."

Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários

Esta semana, empresa que apoiei na implementação do seu sistema de gestão da qualidade, convidou-me para analisar a acta da última revisão do sistema pela gestão.
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A certa altura, encontro algo deste género:

• Objectivo da qualidade para 2014 - aumentar o volume de vendas em 8%
• Desempenho real até ao final de Outubro de 2014 - aumento do volume de vendas em 3%
• Objectivo da qualidade para 2015 - aumentar o volume de vendas em 5%

Disparei logo, por instinto, aquilo que me vem à cabeça quando vejo um objectivo proclamado:

- O que é que vão fazer de diferente face a 2014? Qual é o Vosso plano para chegar aos 5% se este ano chegaram apenas aos 3%?

Resposta à queima-roupa do sócio-gerente:

- Vamos aumentar preços!

Perante esta resposta, que há um ano era impensável ouvir, mentalmente, disse:

- Aleluia!!!

Este ano, vários acontecimentos permitiram à empresa perceber... ganhar confiança sobre a sua percepção acerca da sua vantagem competitiva. Os consultores falam mas quem tem de decidir são os empresários.
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E, para cúmulo, o sócio-gerente, até ensaiou uma descrição de quem são clientes-alvo da empresa e porquê.
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Estão a imaginar o que vai acontecer aos lucros da empresa? Basta recordar Rosiello.

Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

Há anos que promovemos descaradamente a batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado.
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Assim, é sempre interessante descobrir gente que usa a mesma linguagem que nós:

"For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants.
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Know your competitive advantage, and you’ve answered the question of why you make money (and vice versa).
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The need to beat the market begs the question of which market. Research shows that the unit of analysis used in determining strategy (essentially, the degree to which a market is segmented) significantly influences resource allocation and thus the likelihood of success: dividing the same businesses in different ways leads to strikingly different capital allocations.
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Defining and understanding segments correctly is one of the most practical things a company can do to improve its strategy."

Trechos retirados de "Have you tested your strategy lately?"

As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos

Há muitos anos que este é o nosso Evangelho junto das PMEs:

• rapidez;
• flexibilidade; 
• pequenas séries;
• diversidade;
• diferenciação;
• personalização.

Agora, vêm-nos dizer em "Flexibilidade é um dos maiores trunfos da indústria de engenharia portuguesa":

"A flexibilidade é um dos principais trunfos das empresas portuguesas da indústria de engenharia, cujo desempenho está “ao nível do que melhor se faz internacionalmente”
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as três principais vantagens comparativas da indústria de engenharia portuguesa são a flexibilidade (enquanto capacidade de resposta a prazos de entrega curtos e/ou a quantidades de produção pequenas), a qualidade, a entrega e o custo/produtividade.
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“Medimos quatro dimensões que cobrem o espectro da performance industrial e, em todas elas, Portugal estava ao nível do que de melhor se faz em todo o mundo. Ficámos surpreendidos com os resultados porque, por exemplo, em comparação com o inquérito anterior, o estudo revelou em Portugal não só um desempenho ao nível (se não melhor) do que se faz internacionalmente, mas também “níveis de desempenho muito elevados” em relação à Europa,"

As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos:

• O regresso dos clientes (II) ou confecção made in America (Maio de 2006)
• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro de 2007);
• Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade (Julho 2007)
• Proximidade + flexibilidade = Oportunidades (Janeiro 2009);
• Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã (Novembro 2009)
• Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade (Setembro 2010)
• Fazer batota! (Junho 2011)
• Como aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo (Julho 2012)

Um exemplo

"é uma empresa cuja grande vantagem competitiva é exactamente "dar conforto e segurança aos clientes". [Moi ici: Recordar Dawar, reduzir custos e riscos para o cliente]
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é uma empresa industrial, com vários clientes, e cuja diferenciação face aos concorrentes é exactamente a flexibilidade.
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ao contrário da maior parte dos concorrentes que produzem muito mais (o principal factura quase 2,5x mais), eles produzem séries mais pequenas, vão entregando ao ritmo que o cliente quer, o que permite margens melhores (o tal concorrente, apesar de facturar 2,5x mais, tem um cash-flow mais pequeno).
ainda têm alguns aspectos a melhorar, mas não duvido que os clientes sintam conforto com eles, exactamente por esse tema.
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os preços de venda variam em função da rapidez exigida (uma encomenda para 1 semana será mais cara que uma encomenda para 1 mês).
segundo o próprio, não são os mais caros, mas gabam-se de não serem os mais baratos."

Comentário do Bruno Fonseca em "Acompanhar o dinamismo do sector"

"Your competitive advantage ... resides in the minds of your customers"

"If Ivey Business School marketing professor Niraj Dawar is right, most of your competitors [Moi ici: E os membros da tríade] are still fighting the Industrial Revolution. They see their businesses as a collection of moving parts dedicated to producing stuff. If you can shift your perspective downstream and see your business as a fast-moving system dedicated to solving customers’ problems, Dawar says you’ll move up the value chain, from commodity supplier to trusted partner.
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Dawar revealed the simple question he asks to determine an organization’s place on the customer continuum: “What business are you in?.
“Most of the answers I get relate to either the product or the upstream infrastructure of production,” he says. In other words, most executives say their organizations make windows, or french fries, or run a tool and die shop. “We are very much product- and production-obsessed,” Dawar says.
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To probe an organization’s ability to understand market needs, Dawar poses a second question: “Why do customers buy from you rather than your competitors?” When pushed, executives often admit it’s not because their product is better or lower-priced; it’s due to factors such as buyers’ trust in the brand, or its reliability. “Customers are loyal because of the ‘how,” not the ‘what,’” Levitt noted.
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Your competitive advantage no longer resides within your four walls,” he says. “It resides in the minds of your customers.”
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So instead of asking your team, “What else can we sell?” Dawar suggests you ask, “What else do our customers need?”
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Now more than ever, the customer is king. If you don’t put customer insight at the forefront of your strategy, who else will?"

Trechos retirados do excelente "Make finding your customers’ point of thirst your competitive advantage"

Os Muggles só conhecem folhas de cálculo

Li "What happens next at Dow Chemical" e aquele final:

"One idea is that DuPont could spin off its Agricultural chemicals business as well. You don’t have to be much of an investment banker to then see the potential for a Dow Ag and DuPont Ag merger. One R&D budget, one set of central costs, lots and lots of cost savings. Oh, and one more chance at empire building for a currently unpopular chief executive with a track record of broken promises."

E pareceu-me uma língua estrangeira... lembrei-me da diferença entre "shopping versus buying", só conseguem ver o buying, só conseguem ver o que está na folha de cálculo, são "Muggles" não imaginam que existe a magia!
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Prefiro o caminho assente na magia, prefiro o desafio "Do You Know What Makes Your Company Distinctive?"

"Every company has a limited amount of time, money, and resources that it can invest in innovation. That’s why they should focus their energies on opportunities that will set them apart from their competition — that is, they should innovate where they differentiate.
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Your differentiator must be difficult to replicate.
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Your customers determine your differentiator.
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You can’t catch your competition. It’s difficult to beat the current market leader in its area of differentiation. So choose a different angle."

Curiosidade do dia

"When you have limited resources, you need to be extracareful to use them wisely.
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That's actually the only problem with having competition from much larger companies: It sometimes leads you to focus on the wrong things.
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So I urged them to focus on the advantages they have but aren't currently using."

E no caso da sua PME... não está presa ao modelo mental que dá vantagem aos gigantes do seu sector?

Trechos retirados de "Ask Norm: How Can A Start-Up Compete Against the Big Guys?"

E o da sua empresa, qual é?

Fico sempre reconfortado quando um empresário sabe qual é o truque da sua empresa. Aqui:

ao minuto 0:57

"we were able to survive against the gigantic big toy companies just for one reason..."

E o da sua empresa, qual é?

Tão comum... infelizmente.

Vale a pena ler "Without a map you have no strategy":

"Can, I please reiterate to people the importance of :

• Map your environment (starting with user needs)

• Determine where you can attack (the options)

• Determine why you would attack one space over another (i.e. the games you can play, the advantages / disadvantages, the opponents, how you can exploit inertia or constraints, possibilities for building ecosystems etc)

• Determine the how (i.e. the method - using an open approach, co-creation with others, alliances)

• Determine the what (the details) and finally the when.

If you don't first map your landscape, you can and only ever will be playing chess in the dark."

Mais um exemplo de quem procura fazer pela vida

Mais um exemplo, "Supertecidos ‘made in Portugal’. Boss, Armani e Hilfiger gostam deles":

"A empresa distingue-se pela sua forte componente científica e vários engenheiros sustentam as diversas secções - completamente robotizadas.
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Na investigação, tem desenvolvido inúmeras inovações, incluindo os tecidos que variam de temperatura consoante a estação do ano para combater o frio ou o calor, antifogo ou, mais simplesmente, tecidos de lã com toque de algodão.
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E é para o exterior que envia 98% da produção. A Fitecom tem no seu portfólio clientes como a Hugo Boss, a Armani, a Zara e a Tommy Hilfiger. Opera em toda a Europa, na China, no Paquistão e na Indonésia, onde coloca, entre outros, o tecido tipo shetland, um produto tipicamente inglês em que se tem especializado. Mais recentemente, está a tentar conquistar o mercado norte-americano e para isso tem marcado presença numa das principais feiras do sector, a Première Vision em Nova Iorque."

Qual a vantagem competitiva? Como fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com a Fitecom?
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E a sua empresa? Qual é a sua vantagem competitiva? Como pode fazer a diferença? Por que é que um cliente há-de considerar a hipótese de trabalhar com ela?
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O perigo é a sua empresa ser uma espécie de Wally. Onde está o Wally?

Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo

Enquanto leio "The End of Competitive Advantage" de Rita McGrath (e o capítulo 4 está a ser bem elucidativo sobre como muitas vezes a mudança numa empresa não se faz simplesmente pelos motivos mais mesquinhos) encontro estes números:

"Consider the pharmaceutical industry, the focus of a recent global survey my colleagues and I conducted. We asked nearly 200 life sciences executives about long-term trends that posed fundamental threats to their businesses and how management was dealing with them. Despite the fact that all were able to foresee developments unfolding over the coming decade with the power to irreparably damage their companies, 76 percent of the European respondents and 81 percent of the American ones said their companies had made no significant changes to strategy to counter those threats. (Executives representing Asia-Pacific life sciences companies were more sanguine, with 56 percent indicating their firms had prepared for an industry shock).
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In the face of knowable threats, is your own company making more than a futile effort to cry Stop?"

Da próxima vez que pensar que os empresários portugueses são os piores do mundo, lembre-se destes números.
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Trechos retirados de "Four Suggestions as You Face Your Industry's Steamroller"

O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Max Planck dizia que a ciência avança funeral atrás de funeral, ou seja, à medida que os defensores das velhas ideias morrem e deixam as suas cátedras e outros locais de influência.
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Nassim Taleb em "Antifragile" chama a atenção para onde estão as fronteiras do conhecimento:

"The error of naive rationalism leads to overestimating the role and necessity of the second type, academic knowledge, in human affairs—and degrading the uncodifiable, more complex, intuitive, or experience-based type.
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the Baconian linear model, after the philosopher of science Francis Bacon; I am adapting its representation by the scientist Terence Kealey (who, crucially, as a biochemist, is a practicing scientist, not a historian of science) as follows:
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Academia → Applied Science and Technology → Practice
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While this model may be valid in some very narrow (but highly advertised instances), such as building the atomic bomb, the exact reverse seems to be true in most of the domains I’ve examined.
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So we are blind to the possibility of the alternative process, or the role of such a process, a loop:
Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship → Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship …
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In parallel to the above loop,
Practice → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories …
(with of course some exceptions, some accidental leaks, though these are indeed rare and overhyped and grossly generalized)."

Primeiro vêm a prática, só depois as teorias académicas.
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Por isso, tantas vezes me interroguei aqui sobre o porquê da cegueira da tríade (não confundir com a troika)
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O mundo muda, quem está no terreno, os pragmáticos, os práticos, têm de arranjar novas formas de lidar com a nova realidade com que deparam. Muitas tentativas iniciais falham até que uma ou mais novas abordagens resultam e começam a generalizar-se entre a comunidade de práticos. Entretanto, os teóricos continuam a pensar e a enformar novas gerações a pensarem sobre como lidar com o mundo antigo que já desapareceu.
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Assim, não é de admirar esta previsão:

"So here’s my wager on how long it will take for what even Jack Welch sees as ‘the world’s dumbest idea’, i.e. maximizing shareholder value, to become the minority view:
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“Major thought leaders: end 2014.
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All major businesses and business schools: 2020.”"

Depois, esta sequência é muito rica:

"In fact, shareholder value is part of a web of obsolete management ideas that no longer fit the 21st Century. As I noted in an article last week, other once-sacred and self-evident truths are also falling by the wayside:

• The search for the holy grail of strategy—sustainable competitive advantage—is recognized by Professor Rita McGrath of Columbia Business School as futile: competitive advantage is at best temporary. (Moi ici: Claro que muitos dirão que isto é perigosa propaganda neoliberal)

• The “essence of strategy” seen as “coping with competition”, as argued by legendary guru Professor Michael Porter, is now obsolete: the essence of strategy is about adding value to customers.

• It transpires that the raison d’être of a firm is not only, as Nobel Prize winner Ronald Coase argued, because it can reduce transaction costs, but also because it can add value for customers.

• The uni-directional value chain—the very core of 20th Century management thinking (Moi ici: Aqui a tríade está tão atrasada... ainda pensa na produção sem pensar na relação com os clientes, sem pensar no ecossistema da procura) developed by Professor Porter—is being replaced by the concept of multi-directional networks, in which interactions with customers play a key role.

• The extraordinarily generous compensation afforded to senior executives is recognized in an HBR article by Professor Mihir Desai, the Mizuho Financial Group Professor of Finance at Harvard Business School to be a giant “financial incentives bubble”, accompanied by an unjustified sense of entitlement.

• The short-term gains of large-scale off-shoring of manufacturing are recognized to have caused massive loss of competitive capacity: new heuristics for outsourcing have emerged.

• Supposed distinctions between leaders and managers, as argued by leadership guru Professor John Kotter, are dissolving: managers are leaders and leaders must be able and willing to get their hands dirty and manage.

• As a result of a failure of many firms to recognize and respond to these changes, a study by Harvard Business School has concluded that the US has lost much of its capacity to compete.

• Whereas the traditional management pursued an ethos of efficiency and control, a new paradigm is being pursued by many firms that thrives on the ethos of imagination, exploration, experiment, discovery, collaboration and self-organization. (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Benvindos ao Estranhistão!!! Benvindos à terra da diversidade e das tribos!!! Outra falha clamorosa da tríade)

• Whereas traditional management often treated both employees and customers as inanimate “things” to be manipulated, the new management paradigm respects employees and customers as independent, thinking, feeling human beings. (Moi ici: O poder da interacção, da co-produção, do co-design. da co-criação, ...)

• The new management embraces the increased complexity inherent in the shift as an opportunity to be exploited, rather than a problem to be avoided." (Moi ici: Abraçar a mudança)

Trechos de "When Will 'The World's Dumbest Idea' Die?"
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O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Curiosidade do dia

Tão difícil seguir esta disciplina "Exit an Unprofitable Line of Business" no mundo dos direitos adquiridos.
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A velha postura da "formiga no meio do piquenique de gigantes"... sem dramas, poupar o dinheiro, a atenção e a energia emocional para outras aventuras e regresso a 2007 e à descoberta de Geoffrey Moore em "Managing inertia"

Perigosa propaganda neoliberal que quer promover a precariedade

Em 2010:

"Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje."

Natal de 2012:

"Tudo é efémero, tudo é breve"

Ontem:

"O uso crescente de estruturas efémeras"

No futuro, "Competitive Advantage's End":

"the need for continuous reconfiguration. Isn’t it difficult to be always in a state of reconfiguration?.
There’s expense, and there’s difficulty. The companies that are good at this don’t let themselves get overinvested in an old advantage. One of the reasons that moving from an old advantage to a new advantage is expensive is that you build up assets and systems and structures. When you have to reconfigure them, it’s expensive. Instead, if you went in with the idea that you’d have to take it apart in five or ten years, then you’re less likely to have gone overboard in creating a capital-intensive structure. In an ideal world, what you’re doing is continually upgrading your assets, so they don’t hold you back when it’s time to change."  

Desde sempre e para sempre:

"Uma estratégia nunca é eterna" 

"Stressors are information" e os "stimulus junckies"

Começo com uma proposta que não me soa nada bem "Seguro quer Estado a entrar no capital de empresas "sem gastar um cêntimo"".
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Num mundo cada vez mais complexo, volátil, caótico, em que em vez da dimensão e das regras escritas na pedra, triunfam a rapidez, a flexibilidade, a idiossincrasia, os defensores dos Senhores dos Perdões não percebem o papel dos "stressors":

"Just as spending a month in bed leads to muscle atrophy, complex systems are weakened or even killed when deprived of stressors.
...
The economic class doesn't realize an economy lives by stressors rather than by top-down control."

 Rita Gunther McGrath em "Competitive Advantage Is Dead. Here's What To Do About It" avança com a sua hipótese sobre o que se está a passar com o espaço competitivo:

"The longstanding premise of corporate strategy has been to help companies identify their “sustainable competitive advantage” in the marketplace, and then exploit it over time.
...
business is now evolving too rapidly for anything to be sustainable. The real secret to success may be knowing when it’s time to quit or adapt. (Moi ici: Com o capital do Estado a amortecer a dor e a eliminar os stressors... ia ser bonito)
...
“If you accept the idea that advantages are temporary, a lot of corporate structures don’t make sense,” (Moi ici: Mongo, empresas mais pequenas, mais ágeis, mais flexíveis)
...
The next wave of strategy should instead encourage companies to “build up an advantage, exploit it – and then get out of it. (Moi ici: A entrada do Estado, numa tentativa de estancar a hemorragia e defender o passado... e voltamos a Setembro de 2007 - "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...) But it’s tempting to stick with it longer than you should.”

...
Indeed, executive success is often measured by how many people you manage or how much budget you control – a powerful disincentive to call it quits when a market shift is underway. (Moi ici: "Claro que esta escolha é dolorosa e evitada. Muitos gerentes, talvez a maioria, confunde volume com grandeza, confunde volume com lucro, e isso não é bom." (aqui, aqui e aqui))

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It’s no longer enough to cultivate deep expertise in your business, she says. Instead, “the capacity you want to create is networks and the ability to move quickly and learn to be dynamic.” (Moi ici: E a melhor forma de conseguir isso é meter capital do Estado na gestão das empresas? Come on!) She admits it won’t be easy; many executives are good “idea people,” and some are terrific at executing those ideas. “But very few of us are going to be good at saying, ‘it’s over,’” she says.
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The mentality you need to cultivate is the ability to “get into and out of spaces” while understanding that every innovation or advantage is likely to be overtaken within a short time period – maybe a year or two."

 Enfim, “stimulus junkies”...

A economia não tem de ser um jogo de soma-nula

A propósito da falência da empresa de consultoria, Monitor, criada por Michael Porter recomendo a leitura deste artigo "What Killed Michael Porter's Monitor Group? The One Force That Really Matters" de Steve Denning.
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Para começar, não creio que Steve Denning tenha razão na mensagem que atribui a Porter, julgo que Denning simplifica e acaba por caricaturar a mensagem de Porter. Basta pesquisar o que tenho escrito ao longo dos anos sobre as ideias de Porter para perceber:
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Escreveu Denning:

"Why go through the hassle of actually designing and making better products and services, and offering steadily more value to customers and society, when the firm could simply position its business so that structural barriers ensured endless above-average profits?"

Escreveu Porter:

"How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

Prefiro esquecer a diatribe contra as ideias de Porter e concentrar-me em algumas ideias interessantes que Denning defende (e que, ao contrário do que escreveu, Porter também defendeu, basta pesquisar neste blogue). Muitos políticos e comentadores precisavam de perceber este conceito que se segue:

"By defining strategy as a matter of defeating the competition, Porter envisaged business as a zero-sum game. As he says in his 1979 HBR article, “The state of competition in an industry depends on five basic forces… The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential of an industry.” For Porter, the ultimate profit potential of an industry is a finite fixed amount: the only question is who is going to get which share of it.(Moi ici: Este é o discurso dos proteccionistas, a riqueza capturada pelos chineses é a riqueza que os europeus não podem capturar... como se o bolo não pudesse crescer, como se a riqueza não tenha crescido e crescido e crescido com o comércio desde que os humanos dominaram o fogo)
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Sound business is however unlike warfare or sports in that one company’s success does not require its rivals to fail. (Moi ici: A propósito desta frase que muito boa gente devia meter na cabeça, recordar estas palavras de Porter "Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.") Unlike competition in sports, every company can choose to invent its own game. A better analogy than war or sports is the performing arts. (Moi ici: Como seria diferente e muito mais saudável o debate sobre a produtividade e a competitividade se esta analogia fosse interiorizada... se Hilary Austen fosse mais lida, por exemplo) There can be many good singers or actors—each outstanding and successful in a distinctive way. Each finds and creates an audience. The more good performers there are, the more audiences grow and the arts flourish. What’s gone wrong here was Porter’s initial thought. The purpose of strategy—or business or business education—is not to defeat one’s rivals. (Moi ici: Algo que aprendi com Porter foi a fugir da competição perfeita, da guerra directa, "“Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"") The purpose is business is to add value for customers and ultimately society."

Outra ideia interessante de Denning:

"The business reality of today is that the only safe place against the raging innovation is to join it. Instead of seeing business—and strategy and business education—as a matter of figuring out how to defeat one’s known rivals and protect oneself against competition through structural barriers, (Moi ici: Esta é a conversa e o pensamento dos que falam na necessidade de proteger os "campeões" nacionais, as empresas do regime) if a business is to survive, it must aim to add value to customers through continuous innovation and finding new ways of delighting its customers."

E acerca do futuro da consultoria sobre estratégia:

"Does strategy consulting have a future? When rightly conceived as the art of thinking through how companies can add value to customers–and ultimately society–through continuous innovation, strategy consulting has a bright future. The market is vast because most large firms are still 20th Century hierarchical bureaucracies that are focused on “the dumbest idea in the world”: shareholder value. They are very weak at innovation."

BTW, acreditar que a Monitor defendia a ideia de que existem "vantagens competitivas sustentáveis alicerçadas em betão" parece-me um bocado forte. Deste clássico e deste outro "The Geometry of Competition" de Bruce Chew o que retiro é que existem posicionamentos competitivos transitoriamente sustentáveis através de decisões que assentam em trade-offs difíceis de reverter... prometer alicerces de betão, não.

Os alicerces da concorrência imperfeita

Quando falamos de mosaico de actividades sintonizado com uma proposta de valor, falamos disto:
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"When a company focuses on delivering a different kind of value to a different set of customers - (Moi ici: Os clientes não são todos iguais, não têm todos os mesmos gostos e necessidades, procuram e valorizam diferentes experiências na sua vida) for Porter, the essence of strategic positioning - the list of value chain differences can be extensive.
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Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value. Tailoring is possible only if there are limits, only if you are not trying to be all things to all people. In other words, limits make it possible to develop a value chain that is different from that of rivals who have chosen to offer a different kind of value.
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This is a crucially important test that should be applied to any strategy. If the same value chain can deliver different value propositions equally well, then those value propositions have no strategic relevance. Only a value proposition that requires a tailored value chain to deliver it can serve as the basis for a robust strategy. This is the first line of defense against rivals.
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Strategy, then, defines a way of competing, reflected in a set of activities that deliver a unique value in a particular set of users or for a particular set of customers, or both. In most industries, there can be many strategically relevant value propositions. This simply reflects the great diversity in customers and needs, and the fact that different activity configurations are often required to meet those needs most effectively.
...
robust strategies always involve a significant degree of tailoring. To establish a competitive advantage, a company must deliver its distinctive value through a distinctive value chain. (Moi ici: Diferentes cadeias de abastecimento, diferentes cadeias de valor, diferentes estruturas empresariais, diferentes produtos e serviços...)
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Thus the value proposition and the value chain - the two core dimensions of strategic choice - are inextricably linked. The value proposition focuses externally on the customer. The value chain focuses internally on operations."
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É isto que permite a diferenciação estratégica. É isto que permite minar o conceito de concorrência perfeita.
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Quando há trade-offs, quando há opções que obrigam a seguir diferentes caminhos, as empresas podem diferenciar-se ... têm de diferenciar-se para ter sucesso, têm de ter estruturas diferentes, têm de realizar actividades diferentes, têm de apresentar produtos e serviços diferentes, tudo porque os clientes não são todos iguais... estes são os alicerces da concorrência imperfeita.
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Trechos retirados de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

O caminho menos percorrido

Na linha de defesa das ideias que veículo neste espaço:
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"Why You Don't Want to Be the Low-Cost Leader"
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"Five Signs It's Time to Change Your Prices"
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Infelizmente, as empresas subestimam-se, as empresas não pensam em valor e, depois, muitas as vezes já encostadas à parede é que vêem a luz!

Para recordar no final do ano (parte II)

Graças à boa-vontade do André Cruzzz volto a este postal "Para recordar no final do ano".
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Na altura, na caixa dos comentários e no twitter foram feitas várias referências a uma empresa, a Rosários 4, por causa de um artigo que tinha saído no semanário Expresso. O André enviou-me o artigo e cá vai o meu comentário.
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O meu primeiro emprego como efectivo, não como estagiário, foi numa empresa que, na altura, além de ser uma empresa grande era uma grande empresa, a Têxtil Manuel Gonçalves (TMG). Antes de ir para o meu local de trabalho na divisão automóvel, passei todo o mês de Fevereiro de 1988 a conhecer as várias unidades têxteis do grupo. Uma dessas unidades era a fiação em S. Cosme do Vale. Lembro-me de, já nessa altura, o meu cicerone da fiação ter referido ao de leve uma ligeira redução na quantidade encomendada por modelo e um aumento do número de modelos. Estamos a falar de um tempo em que um conjunto de teares podia estar um mês seguido  a produzir o mesmo tecido com o mesmo padrão.
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A economia mudou, a China aderiu à OMC, a globalização avançou e o mundo em que as fiações operavam mudou quase radicalmente.
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O que é que neste blogue propomos para  fazer face a essa mudança?
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Recordo dois postais que escrevi sobre a TMG:

• "Flexigurança, fiscalidade e competitividade" (Janeiro de 2007)
• "Exemplo da diversidade intra-sectorial" (Agosto 2010)

Não há muito que inventar, é possível desenhar o modelo genérico, o esqueleto sobre como dar a volta e, depois, é só encarná-lo para cada caso concreto com o nome das pessoas concretas que fazem a magia desconhecida pelos Muggles.
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No caso concreto da Rosários 4, como descrito no referido artigo do Expresso, sublinhei os seguintes pontos:
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"Actuando num nicho do sector têxtil, a Rosários 4 tem resistido e crescido à medida que vai apresentando novos produtos. “As cores e os fios inovadores são a nossa vantagem diferenciadora”, afirma Isolda Rosário" (Moi ici: A empresa não tem ilusões, actua num nicho! A empresa não assenta a sua vantagem competitiva no preço ou na quantidade, aposta no crescente número de cores e fios inovadores... diferenciação, variedade é o mote)
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"Isolda Rosário explica que a empresa não tem estrutura financeira para trabalhar os mercados externos de forma directa e que países como a Alemanha, por exemplo, têm muitos distribuidores e são de acesso difícil.
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“A Rosários 4 é uma empresa familiar, com uma estrutura flexível, e, por isso, tem quantidades mínimas de encomendas acessíveis a uma loja. É uma vantagem que temos face às grandes empresas e é nisso que vamos apostar”, afirma a empresária. (Moi ici: Outra vantagem competitiva, face às empresas grandes que apostam no preço mais baixo que a escala permite, é o aceitar pequenas encomendas, pequenas quantidades, algo que dá cabo da cabeça a quem vende contentores completos de fio produzido na Ásia)
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Quamdo o negócio do tricô começou a decrescer, apostámos nos fios de Arraiolos”, conta a directora-geral.
Hoje, os fios de Arraiolos valem 30% da facturação da empresa” (Moi ici: É isto que os estímulos não permitem que aconteça... os estímulos não obrigam as empresas a renovarem-se, a re-inventarem-se. Os estímulos dão uma folga extra e as empresas ficam à espera que a maré mude e tudo volte ao nível anterior)
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“utilizando apenas corantes à base de plantas e frutos e extractos de insectos. (Moi ici: Diferenciação, diferenciação...)
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O investimento em investigação e desenvolvimento tem ganho peso na empresa… (Moi ici: Inovação)
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“As fibras naturais são muito valorizadas e procuradas no norte da Europa e já exportamos cerca de 15% da nossa produção””
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