O macro-economista nu

"Só vejo uma saída. O FMI, que é muito nosso amigo, vai fazer-nos uma proposta que nós não podemos recusar: seremos nós a pedir a exclusão."
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Tenho deixar de ler Daniel Amaral... faz mal à saúde mental, incute em mim um desprezo generalizado por todos os macro-economistas, o que será injusto para a maioria deles.
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Então não há alternativa? O homem não tem nenhuma proposta?
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No semanário Vida Económica Diogo Vasconcelos, presidente da APDC, dá a RECEITA ""Só a inovação garante aumentos radicais de produtividade"" Só o trabalhar no numerador é que permite pensar em dar o salto:
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"A produtividade do trabalho em Portugal é igual a 56% da média da Zona euro e a 47% da dos Estados Unidos: as diferenças são abissais e sem indícios de melhoria."
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Mas Daniel Amaral continua algemado mentalmente ao denominador e ao corte de custos para aumentar a produtividade... como é que essas melhorias incrementais permitirão colmatar aquela lacuna de 56%? No way!!
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Ou, na linguagem de Larreché, Daniel Amaral está preso ao interior da empresa, à extracção de valor... certamente que se trata de resquícios de marxianismo entranhado, e esquece-se... aliás, foi educado, tirou o seu curso num tempo em que não se falava da originação e da captação de valor.

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E onde é que está a maior fatia de valor?
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Vou tentar deixar de ser masoquista e vou prometer-me a não mais ler e comentar Daniel Amaral.
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BTW, não há nenhum macro-economista capaz de desmontar esta abordagem sombria, obsoleta, que nos condena à pobreza, sem passar pelas alucinações bloquistas ou pelos sonhos cor-de-rosa superficial de Nicolau Santos?

Uma perspectiva excitante!!!

Há quase um ano escrevi este postal "Eficiência versus Eficácia".
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A meio deste ano escrevi sobre "O choque chinês num país de moeda forte".
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Na semana passada escrevi "Acerca do choradinho e das queixinhas ..."
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Ontem Seth Godin corroborou a minha visão com este fantástico postal "Organizing for joy".
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É uma ode a uma economia que foge da guerra da eficiência!!!
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É uma sinfonia de louvor à economia do futuro de um Portugal com futuro.
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É uma perspectiva excitante! Saber que existe este mundo de oportunidades por explorar.
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É triste termos de esperar mais tempo pelo reset que precisamos de fazer ao regime, para libertar a economia...
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Mateus, XIII, 9

"Há mais marés que marinheiros!!!"

Ontem, em comentário a este postal o Carlos lembrou esta canção:

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E em boa hora o fez, a letra da canção é uma adaptação do início do Capítulo III do Livro do Eclesiastes. (BTW, trata-se de um livro que costumo citar em algumas das minhas acções de formação e que também já citei por aqui "Vaidade! É tudo vaidade!")

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Para quem vê o mundo de forma linear, para quem só sabe enunciar as regras do xadrez e descrever à posteriori qual foi a jogada de uma empresa e como é que o mercado reagiu, ou seja, para lanchesterianos que só olham para os custos e não percebem a alquimia da originação de valor o mundo só tem um sentido... ("You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning")

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Nesse mundo, o papel dos gestores, resume-se a replicar a actuação de Hans Solo quando se encontrava preso numa sala em que as paredes se estavam a aproximar para o prensar. A prensagem parece inevitável, só há um caminho, aguentar o mais possível, atrasar o mais possível o aperto final.

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Para essa gente, a letra da canção devia fazer-lhes abrir os olhos e limpar os ouvidos como se estivessem na sua estrada de Damasco...

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Basta olhar para um campo sem intervenção humana para perceber a resposta. A Natureza tem horror à monotonia, a Natureza favorece a biodiversidade e esta é a base da resiliência.

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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" conta as experiências sobre mundos simulados (de Kristian Lindgren) e sobre a transiência das estratégias... todas as estratégias vencedoras são transitórias... e duram cada vez menos.

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Por isso, se as empresas e os gestores públicos não estiverem reféns de modelos mentais obsoletos que tiveram o seu dia de glória, e mantiverem a cabeça aberta e em modo "search" continuamente, poderão encontrar uma alternativa. Há sempre uma alternativa, sempre houve, desde que não nos agarremos sentimentalmente ao que funcionou no passado, ou que não estejamos a contar com uma qualquer renda garantida directa ou indirectamente pelo Estado.

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Mesmo este postal de há minutos "Para quem o mundo é simples e linear" traduz esta realidade... aquilo que a linguagem popular usa depreciativamente mas que eu uso aqui com sentido positivo "Há mais marés que marinheiros!!!"

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Lembram-se? "Os países não se deslocalizam"

Gerações foram educadas, moldadas e conformadas pela teoria marxiana

Daniel Amaral no DE de hoje:

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"Restam-nos as exportações. Que só podem crescer por duas vias: ou pelo aumento da procura externa ou pela redução dos custos internos. Formas de reduzir os custos: menos impostos do Estado, ganhos de eficiência das empresas, cortes nos salários dos trabalhadores. Querem fazer o favor de escolher? Lamento a conclusão implícita: o Governo foi realista nas projecções que fez - malgrado o fraco crescimento, não há espaço para crescer mais. É trágico mas é assim."

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Quantos anos tem Daniel Amaral?

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Como era o mundo quando Daniel Amaral estudou e se formou na Universidade?

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O que estava na moda quando Daniel Amaral estudou e se formou na Universidade?

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No mundo actual onde vivemos temos esta realidade que uso como exemplo:

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Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 20 euros!

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Qual o preço médio de um par de sapatos importado da Ásia para a Europa? 3 euros!

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Perante estes factos, no modelo mental, no paradigma em que Daniel Amaral foi enformado e moldado, qual o destino do calçado português?

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O mesmo que Daniel Bessa previu há cinco anos: um colossal problema, o declínio e a extinção do sector do calçado em Portugal.

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Qual foi a realidade?

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Um sector que em 2009 exportou mais de 96% da sua produção.

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Esta realidade não é explicada pelo modelo mental de Daniel Amaral...

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Daniel Amaral e várias gerações foram educadas, moldadas e conformadas pela teoria marxiana que relaciona trabalho e valor de uma forma que implica que o preço é, sobretudo, baseado numa regra de polegar: o preço é definido tendo em conta os preços da concorrência ou os overheads e um retorno arbitrário. O valor neste mundo é definido pela quantidade de trabalho incorporado...

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A realidade que vivemos hoje já não é a mesma do tempo de Marx, hoje a oferta é várias vezes superior à procura em quase todos os sectores de produção...

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Para Daniel Amaral a única forma de conquistar mercado é... reduzir os custos... é apostar no denominador... nunca leu Rosiello, não descobriu ainda que a resposta austríaca para o valor está na mente do comprador e na capacidade de o seduzir, não porque se oferece o artigo mais barato mas um artigo diferente...

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Será que Daniel Amaral só usa esferográficas? Só usa canetas BIC?

Trecho retirado do artigo "Passos fatais"

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)

Continuado.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia começo sempre pela identificação dos clientes-alvo e pela identificação, na sua linguagem, do que é que os vai fazer ficarem satisfeitos:Depois, procuro transmitir a ideia:

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Se estes são os clientes-alvo e se é isto que os vai fazer ficarem satisfeitos. Então, a empresa vai ter de se comportar como uma máquina obcecada, concentrada, focada, paranóica na produção das experiências que fazem com que os clientes fiquem satisfeitos, tudo o resto é treta.

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Pois bem, logo no prefácio do livro "Delivering Profitable Value" de Michael Lanning encontro estas palavras:

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"In fact, a business is best conceived and managed as the intentional delivery of a chosen scenario of resulting experiences to some group of potential customers. If these customers find that scenario of experiences (including the price) to be superior to their alternatives (even if it includes tradeoffs versus those alternatives), they will give the enterprise their revenues. This scenario of resulting experiences is the real meaning of the often misunderstood concept, the 'value proposition.'
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If the enterprise can deliver a superior value proposition at a total cost that is below the revenue it gains, then the business succeeds. Thus, a winning business should be understood as the profitable delivery of a superior value proposition, a simple but profoundly different paradigm than that which sees a business as the supply of a product (or service).
The central framework of this book conceives of a business as an integrated system entirely oriented around the delivery of a chosen value proposition.
That is, a business should be defined and managed as a value delivery system (VDS) rather than by the conventional model of a product-supply system.
A product-supply focus should be replaced by the deceptively simple but fundamentally different value delivery focus.
...
First, to discover the most valuable customer experiences, managers should use the method of systematically becoming the customer. This means to explore, observe, analyze, and redesign creatively the actual experiences potential customers do and could have. This exploration is radically different from conventional market research. Using this basic method, managers forsake traditional market segmentation in favor of systematically identifying value delivery options. Then they make a disciplined choice of which value delivery systems the organization will implement. All functions, resources, and capabilities are then developed, managed, and measured according to these designed and chosen value delivery systems."

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Continua.

Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte I)

Completei ontem à noite a leitura das primeiras cem páginas de um livro escrito por uma alma gémea.

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Há anos, desde que descobri que quando falamos de produtividade o numerador é mais importante que o denominador, desde que tive o momento de epifania que me permitiu perceber a mensagem que se esconde por trás do artigo de Rosiello, que reflicto, estudo e procuro sobre valor. Ou melhor, sobre a originação de valor, na terminologia de Larreche.

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Algures, em Novembro último, encontrei uma referência a um autor e a um livro que eu desconhecia "Delivering Profitable Value - A Revolutionary Framework to Accelerate Growth, Generate Wealth, and Rediscover the Heart of Business" de Michael Lanning. Como se trata de um livro publicado em 1998 recorri à Amazon para livros em 2ª mão.

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O livro chegou, esteve em pousio na prateleira enquanto li o último de Roger Martin "The Design of Business" de que dei conta neste espaço.

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Mal comecei a leitura de Lanning tive um choque, logo a partir do prefácio. O autor descrevia a minha abordagem para a formulação de um mapa da estratégia...

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Não, o livro não é sobre mapas da estratégia!

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Resposta rápida, simples e ... errada.

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O livro é sobre a construção de propostas de valor. Mas como uso nos meus acetatos:

View more presentations from ccruz1234.

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A adopção de uma proposta de valor não é uma escolha a fazer de ânimo leve. É uma escolha que deve implicar a concentração paranóica da empresa na produção, não de um produto ou serviço, mas da proposta de valor. Tudo na empresa deve convergir para produzir, comunicar, viver a proposta de valor.

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A proposta de valor não é um agrafo, um enxerto de último hora, um soundbyte qualquer criado por um marketeiro bem intencionado. Há que concentrar, alinhar, sintonizar, focar toda a organização, os seus recursos, atenções, sonhos e aspirações na criação da proposta de valor... todos os dias da vida da empresa.

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Continua.

Onde está a originação de valor?

Encostando o ouvido ao chão podemos sentir o ranger das placas tectónicas.

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O mundo das farmacêuticas continua em mudança acelerada.

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Será que todos os intervenientes estão conscientes das consequências das escolhas actuais?

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As mega-empresas farmacêuticas (Big Pharma) assentavam num modelo de negócio baseado na venda de produtos patenteados, um modelo que permitia ter boas rentabilidades a par de muitos desperdícios operacionais. Basta olhar para os equipamentos que muitas dessas farmacêuticas ainda mantêm, equipamentos que consomem na maior, as "standard procedure", cerca de 25% do tempo em limpezas e mudanças de lote.

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Entretanto, esse modelo começou a ruir porque o pipe-line de novos produtos patenteados deixou de produzir ao ritmo a que tinha produzido nas últimas décadas e, porque pequenas empresas começaram a produzir sob a forma de genéricos os produtos que já não estavam protegidos por patentes.

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A reacção das Big Pharma tem-se concentrado na aquisição de empresas que se dedicam à produção de genéricos e na redução dos investimentos na I&D como foi relatado aqui.

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Hoje encontrei mais um relato desta transição em curso "Drug Firms Apply Brand to Generics".

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Este relato começa de forma magistral "Some prestigious brand-name pharmaceutical companies that once looked askance at the high-volume, low-cost business of generic drugs are now becoming major purveyors of generic medicines."

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Depois o cenário é descrito de forma rápida:

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"Until recently, many brand-name drug makers invested the bulk of their research and marketing dollars in the development of blockbuster drugs, only to cede their intellectual property and market share to lower-priced generic competitors once patents expired. But now, with an estimated $89 billion in brand-name drug sales in the United States at risk to generic competition over the next five years, according to IMS Health, some drug makers are selling generics to offset revenue declines — as well as wring some post-patent profits from the innovative drugs they developed." (Moi ici: A minha dúvida é sobre como conseguem conciliar um modelo construído para operar com margens pornográficas, com a produção de produtos com margens muito, muito menores)

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Para quem pensa mais à frente, para quem não é jogador amador de bilhar, há que considerar as jogadas seguintes:

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"Still, branded generics may not be a diversification strategy for the long term.
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Some companies are moving into branded generics as a short-term tactic to make up for revenue shortfalls and capture near-term growth in emerging markets, Mr. Gal said.
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But as government health care programs and health insurers in emerging markets develop further, consumers could be encouraged or required to switch from midpriced branded generics to low-cost no-name generics, he said. He estimated that it would take at least a decade for that to happen."

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As Big Pharma estão:

• por um lado, a aproveitar este mercado temporário dos genéricos nos países emergentes; e
• por outro lado, a tentar copiar a Procter & Gamble, confiando a investigação de novas moléculas a pequenas empresas, a quem depois compram e patenteiam com muito menos risco as moléculas mais promissoras.

Gostava de saber se alguma está a investigar e a tentar perceber por que é o pipe-line está perro e enferrujado. Um pipe-line saudável é onde está a originação de valor.

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Voltando à minha última leitura, ao livro de Roger Martin "The Design of Business", quando se abandona a disciplina de traduzir mistérios em regras heurísticas, ficamos encalhados em algoritmos que rapidamente são transformados em código e realizados ao preço da chuva.

Mais uma voz do passado...

Mais uma voz do passado, mais uma voz de quem continua colado a um paradigma que já faliu.

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O senhor que visite as fábricas que têm o seu parque de material, os seus armazéns repletos de produto acabado.

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O problema não são os custos, o problema é o pouco valor que é acrescentado, a tragédia é a incapacidade de seduzir os clientes a trocarem o dinheiro do seu porta-moedas pelos produtos que são fabricados, por que continuam a focar-se nos custos e não na originação de valor.

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"Portugal é o País que menos trabalha na Europa"

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Primeiro há que ser eficaz! Há que seduzir. No entanto, as vozes do passado continuam agarradas à eficiência.

O que é o Projecto Empresas Parlamento?

"O que é o Projecto Empresas Parlamento?"

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"O Projecto Empresas Parlamento é uma iniciativa do Fórum de Administradores de Empresas (FAE), que criou vários grupos de trabalho para identificar os principais problemas nos vários sectores empresariais."

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Fico a imaginar a coisa... depois, cada grupo de trabalho irá apresentar um caderno reivindicativo, um caderno de encargos ao governo ou ao parlamento. Como se isto fosse solução para alguma coisa, como se isto não fosse um exemplo acabado do tipo de mentalidade que nos trouxe a este atoleiro.

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As empresas de futuro e com futuro fazem by-pass ao estado e ao governo.

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As empresas de futuro e com futuro sabem muito bem qual é o seu principal problema, o seu principal desafio: conquistar clientes; seduzir clientes.

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Enquanto não se fizer este divórcio entre as empresas e o estado só vamos ter a continuação e o agravamento da falta de competitividade das empresas.

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O que o estado pode fazer pelas empresas vai sempre actuar sobre o denominador da equação da produtividade. Ora isso nunca cria valor, nunca origina valor, quando muito reduz custos.

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As empresas de futuro e com futuro são empresas paranóicas concentradas numa coisa, concentradas no numerador da equação da produtividade... tudo o resto é treta!

Lanchester em todo o seu esplendor! Ou, somos todos alemães (parte IV)

Típico de macro-economista que só admite que a procura é sempre racional. E que só vê o futuro como uma consequência lógica do passado!!!.

O Diário Económico de ontem publicou um artigo de Daniel Amaral "Chover no molhado" onde se pode ler:

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"Já o aumento da procura externa só conhece um caminho: a baixa de preços." e mais à frente "Quer dizer, por mais voltas que dermos à imaginação, e por mais ‘inputs' que introduzirmos no modelo, o resultado não se altera: a saída da crise passa pela eficiência empresarial e pelos custos unitários de produção."

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Releio o artigo de Daniel Amaral e fico com esta imagem na mente:Agrilhoada, aprisionada, eis o estado da mente de Daniel Amaral. Eis o estado da mente de alguém que aprendeu economia nos bancos da universidade no tempo em que a oferta era menor que a procura e em que os custos e a eficiência eram reis e senhores.

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O que Daniel Amaral não aprendeu nos bancos da universidade, nem podia, porque é algo que só surgiu em resposta a uma nova realidade, o mundo em que a oferta é muito superior à procura, é que a eficiência e os custos não são tudo.

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Não são tudo!!!???

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Não são tudo!!!???

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Como assim!?!?!?

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Se o que uma empresa produz não se distingue do que as outras empresas produzem, o negócio é preço e, nesse mundo Daniel Amaral continua com razão. Agora, se o que uma empresa produz é diferente e atrai os clientes, pelo serviço, pela novidade, pela diferença, então, o preço não é o factor crítico.

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O que quem, como Daniel Amaral, ainda não percebeu é que com a entrada na zona euro temos de deixar de ser empresas portuguesas com estratégias à antiga portuguesa e, passar a ser empresas alemãs com estratégias alemãs. Agora somos um país de moeda forte e a única forma de triunfar com uma moeda forte é fugir, como o diabo da cruz, dos negócios do preço.

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Daniel Amaral podia estudar as estatísticas do sector do calçado português, ou do mobiliário português, ou do têxtil técnico português, ou do vinho português de qualidade, ou da agricultura portuguesa virada para a exportação porque tira partido daquilo em que o nosso país pode ser bom e diferente com vantagem comparativa, ou da .... e verificar que toda esta gente não está no negócio dos preços e dos custos, já está a competir no numerador da equação da produtividade.

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O nosso problema é o peso do cuco e o peso do sector produtor de bens não transaccionáveis.

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Daniel Amaral podia estudar Larreche e perceber que cada vez mais temos de apostar na originação de valor, é aí que tudo se decide, é aí que não há limites.

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Sem essa mudança de mentalidade, vamos ter Daniel Amaral às segundas, terças e quartas a defender a redução dos custos para podermos exportar e, depois, vamos ter Daniel Amaral às quintas, sextas e sábados a defender o aumento dos salários para termos mais gente a viver decentemente. Resultado? Política de Penélope: faz para desfazer logo de seguida.

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O que é que é fundamental?

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O bem-estar dos cidadãos de hoje sem prejudicar os cidadãos de amanhã! Como se consegue? Com níveis de vida progressivamente superiores e sustentados no trabalho realizado e no valor criado! Como se consegue conciliar níveis de vida progressivamente superiores e sustentados com competitividade das exportações?

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Apostando em competir onde o preço não é o factor crítico!!!

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Contudo, enquanto Daniel Amaral, governo, políticos da situação e da oposição, associações patronais e sindicais, estiverem mais preocupados em defender as empresas de ontem com estratégias de ontem, mais atrasaremos o desvio de recursos de todos para a construção das empresas com futuro e com estratégias como futuro. Por que agora, agora somos todos alemães.

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Quando olho para as experiências que vou tendo e lendo não consigo deixar de ser um optimista. Se eu acreditasse que o nosso futuro passava pelos governos, de qualquer cor, ou pelas grandes empresas, ou pelos macro-economistas, ou pelos burocratas de Bruxelas eu seria um pessimista. Contudo eu acredito é na micro-economia, em pessoas e empresas anónimas que apostam e são capazes de criar valor onde os teóricos de Lisboa ou Bruxelas só vêem custos e capaciaddes e mais do mesmo.

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Mesmo que o canário grego morra e a nossa economia seja sugada pelo atractor grego e espanhol, no fim, teremos um cenário tipo Europa de Leste após a queda do muro de Berlim, ou Argentina depois da falência, um mundo novo para que a micro-economia recomece e menos prisioneira das limitações de quem protege o passado.

Isto é algo de tão datado...

Improving productivity
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"Productivity is measured by the quantity of outputs that can be produced from given quantities of inputs.

If 10 employees produce 1,000 units of output in a week then the average output per employee is 100 units per week. Increasing productivity therefore involves moving to a situation where, for example:
The same 10 employees produce 1,500 units of output in a week, i.e. the average output per employee is 150 units per week.

There are two main ways to improve productivity:

1. Make labour more productive e.g. through investing in people by training, and by motivating employees to work harder.

2. By investing in the plant and equipment that employees use for example through purchasing more high-tech equipment e.g. advanced computers, robot technology systems etc."
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É mentira o que está escrito acima?
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Não!!!
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Mas está incompleto. É um texto escrito a pensar numa época que já não existe, uma época mais calma, um tempo em que os produtos duravam anos e anos sem perderem competitividade.
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Hoje, assim que um produto chega ao mercado, com um dado valor associado aos olhos dos clientes, começa logo a sofrer a erosão de um mercado muito mais competitivo e dinâmico.
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Se considerarmos que o preço de venda traduz a quantidade de valor incorporado no produto (que frase mais marxiana... em boa verdade o produto não tem qualquer valor incorporado, todo
o valor está na mente de quem o vai apreciar e, escolher ou não), a diferença entre o preço de venda e o custo traduz a margem:

Esta figura traduz o nosso ponto de partida com a estúpida e absurda simplificação de que tudo se mantém constante ao longo do tempo. Na verdade, o que acontece na realidade está mais próxima da figura que se segue:

Através de esforços de aumento da produtividade, como referido no texto inicial deste postal, esforços que se concentram no famoso denominador, consegue-se aumentar a margem.

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Vamos procurar aproximar a figura ainda mais da realidade, ao longo do tempo, dado o aparecimento de cópias, ou de versões parecidas feitas por vizinhos, é natural que o preço de venda baixe um pouco. Fenómeno que reduz a margem mas que é mais do que compensado pela aprendizagem que faz aumentar a produtividade.

Para aproximar o esquema ainda mais da nossa realidade competitiva actual cheguei a esta última figura:

Aqui, para conseguir transmitir o meu ponto tenho de desligar o preço do valor. Assim, a figura retrata uma evolução em que, dada a feroz concorrência que copia, que ultrapassa, que melhora, os clientes, que inicialmente adoravam o produto e viam, e percepcionavam nele um certo valor, começam a atribuir cada vez menos valor ao produto ao longo do tempo. essa erosão de valor é mais rápida e mais profunda que o corte nos custos de produção. Nestas circunstâncias a empresa não tem hipótese de se manter no negócio e tem de fechar.

Nos tempos que correm, actuar no denominador da equação da produtividade não chega, há que actuar no numerador, na originação de valor, para, como o Tarzan de liana em liana, saltar de produto em produto, de serviço em serviço, de pacote em pacote, sem nunca pôr o pé no chão, a morte do artista, e subindo sempre na escala de valor. A única forma de melhorar o nível de vida das pessoas.

E quem não perceber isto...

As re-estruturações tornam as empresas mais pequenas, a re-engenharia torna as empresas mais rápidas e melhores. No entanto, isso pode ser irrelevante para o futuro de uma organização.

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Hamel e Prahalad no livro "Competing for the Future" expõem o problema de forma superior.

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“Our point is simple: It is not enough for a company to get smaller and better and faster, as important as these tasks may be; a company must also be capable of fundamentally reconceiving itself, of regenerating its core strategies, and of reinventing its industry (Moi ici: Smaller e Better actuam sobre o denominador da equação da produtividade, como escreve Larreche, actuam sobre a captura e a extracção de valor. Só sendo diferente é que se actua no numerador, na originação do valor, no ponto onde não há limites). In short, a company must also be capable of getting different (see Figure).
Just as some companies have gotten smaller faster than they've gotten better, others have gotten better without becoming much different.
…
A company surrenders today's businesses when it gets smaller faster than it gets better. A company surrenders tomorrow's businesses when it gets better without getting different. (Moi ici: Please rewind e reler e reler este parágrafo)

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It is entirely possible for a company to downsize and reengineer without ever confronting the need to regenerate its core strategy, without ever being forced to rethink the boundaries of its industry, without ever having to imagine what customers might want in ten years' time, and without ever having to fundamentally redefine its "served market." Yet without such a fundamental reassessment, a company will be overtaken on the road to the future. Defending today's leadership is no substitute for creating tomorrow's leadership.”

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E quem não perceber isto... defende a agricultura do passado, tenta adiar o reckoning day das empresas que perderam o comboio, ...
"

Eficiência versus Eficácia

Imaginem um mundo que já não existe, um mundo onde a oferta é menor do que a procura, um mundo onde quem manda são os produtores, um mundo em que o fundamental para o sucesso é gerir bem o interior da unidade produtiva, um mundo onde ser eficiente, ser poupado é suficiente para se ter sucesso.

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Imaginem esse mundo, fixem bem a impressão que retêm de como é a vida nesse mundo. Agora, com essa imagem na mente, com esse paradigma como cenário de fundo leiam estes trechos:

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"Todas as relações económicas se expressam em preços e mercados... Na relação entre a oferta e a procura que estrutura todas as relações económicas, a articulação entre o preço e o mercado é constituinte dessa actividade económica, dando origem a duas linhas estratégicas distintas, uma que consiste em reduzir os preços para tornar o mercado possível (é o efeito da tecnologia, da produtividade, da organização das empresas para a redução dos custos de produção)(Moi ici: Nota 1), outra que consiste em controlar o mercado (para assim criar as condições para um preço superior assegurado por esse controlo ou para proteger essa actividade de modo a que ela não se torne inviável).

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Com a passagem para o padrão de modernização da globalização competitiva, esta relação entre preço e mercado tem uma nova configuração porque o preço comparado e a liberdade de entrada nos mercados, em combinação com a maior mobilidade de produtos e de factores produtivos, estabelecem valores para os preços e características para os mercados que passam a ser determinados pelos centros económicos mais eficientes. É uma evolução que favorece os consumidores (porque têm acesso aos melhores produtos aos melhores preços), mas que tem como consequência inevitável a discriminação e a desigualdade entre produtores (com os mais eficientes a eliminarem ou a subordinarem os menos produtivos). É uma relação que, com a passagem do tempo, acentua as desigualdades, na medida em que muitos consumidores também serão produtores menos eficientes ou têm os seus rendimentos dependentes de empresas menos eficientes. Não será preciso um prazo longo para que os consumidores beneficiados com os melhores produtos aos melhores preços que a globalização competitiva lhes proporciona verifiquem que, ficando sem actividade remunerada porque as suas empresas são eliminadas no processo competitivo, também não poderão beneficiar do acesso a esses melhores produtos a esses melhores preços."

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O raciocínio tem lógica, faz todo o sentido para o mundo que imaginamos no início deste postal, aliás este raciocínio acaba por justificar a política salazarista de protecção corporativa ou as políticas anti-trust, tudo para evitar que as empresas mais eficientes, entrando numa lógica auto-sustentada e auto-catalítica se tornassem progressivamente mais eficientes e eliminassem a concorrência até que no limite só existiria uma empresa vencedora sem concorrentes independentes vivos.

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Mesmo que o mundo imaginado inicial evolua e se chegue a uma situação de procura a exceder a oferta, como a actual, o raciocínio do trecho destacado tem lógica... tem ainda mais lógica.

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Há no entanto um problema no texto, o autor escreve "melhores produtos". O que são melhores produtos? Produtos com menos defeitos? OK, o raciocínio do autor continua válido.

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Então estamos condenados!

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Como é que a economia alemã cresceu e progrediu nas últimas décadas? Como é que a economia luxemburguesa progrediu nas últimas décadas?

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Foi apostando na melhoria da eficiência?

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Don't think so!

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Os protozoários podem dar-nos uma pista "O que os protozoários nos ensinam sobre estratégia" (como me explicou o professor Vitorino, a primeira pessoa que me abriu os olhos para a química quântica), quando estamos num quarto cheio, repleto, e sem mais espaço, está tudo ocupado, está tudo gasto, está tudo conhecido... alguém descobre uma janela, escapule-se e descobre um admirável mundo novo cheio de oportunidades por descobrir e construir.

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Por isso é que descobri, não há muitos anos, que um país com uma moeda forte só tem duas hipóteses: ou passa a ter uma moeda fraca... ou passa a ter uma economia à alemã. (O sucesso das empresas alemãs não assenta no tamanho)

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Quem trabalha numa multinacional pode fazer a comparação com informação em primeira mão: os trabalhadores portugueses das fábricas de automóveis alemãs em Portugal são mais ou menos produtivos que os trabalhadores alemães nas fábricas de automóveis alemãs na Alemanha? A haver diferença resulta só de dois factores: o preço de venda do automóvel e o salário.

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Quem trabalha numa multinacional portuguesa e compara as unidades industriais situadas em Portugal com as unidades industriais do grupo situadas na Alemanha e Suécia normalmente detecta e estranha um pormenor. As unidades estrangeiras têm sempre mais gente que as unidades portuguesas... como é possível? "Eles ganham mais e têm mais gente! Nós ganhamos menos, temos menos gente e andamos sempre à rasca para atingir os resultados!"

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Acham que essas unidades competem na melhoria da eficiência?

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Don't think so!

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Volto outra vez ao tema do numerador, ao tema da criação de valor, da originação de valor, a Larreche, ao tema das contas de Rosiello, ao tema da produtividade (basta procurar os marcadores no final dos postal). O combate é pela eficácia e não pela eficiência.

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Só que... reparem

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O que o autor não toma em consideração é a criação, a originação de valor... e o valor não resulta do trabalho, o valor resulta de uma avaliação subjectiva feita pelo comprador e... isso abre um leque infindável de opções evolutivas para as empresas, ser eficiente e ter um bom preço é só mais uma das opções para se procurar ter sucesso. É possível ter sucesso tendo uma fábrica na China e exportando calçado a 3€ o par para a Europa, e é possível ter sucesso tendo uma fábrica em Portugal e exportando calçado a 50€ o par para a Europa. A proposta de valor e o modelo de negócio é que é diferente!!!

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O que nós vamos ter de fazer é evoluir de um modelo mental que aposta na eficiência, no denominador, para um mundo económico onde se aposte na eficácia, na criação de valor e isso não é fácil. Quase que aposto que só uma minoria de empresários é que consegue mudar de modelo mental e fazer a transição como no exemplo da economia finlandesa "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data.
These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Assim, a conclusão é imediata, quanto mais apoios receberem as empresas actuais, menos hipóteses haverá dos recursos, cada vez mais escassos, serem desviados para as empresas do futuro, as empresas que precisam de ser criadas sobre os escombros das que não se adaptaram a um mundo da eficácia.

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Nota 1: reparem, todas estas opções concentradas na redução do denominador

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Trecho retirado de "A Economia no Futuro de Portugal" Estudo da Saer coordenado por Ernâni Lopes.

Só para fazer crescer água na boca

"But what is to be done, more precisely, to update our industrial system and to improve our productivity?

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It is puzzling to many people that increased mechanization, automation, and computerization in industry have not been more effective in boosting industrial productivity"

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner.

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Convido a ler este postal sobre as ideias de Larreche:

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"Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou."

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Enquanto uma empresa se concentrar na melhoria da produtividade à custa de melhorias incrementais na fase de extracção de valor... não irá a lado nenhum.

The name of the game!

"The purpose of strategic pricing is not simply to create satisfied customers. Customer satisfaction can usually be bought by a combination of overdelivering on value and underpricing products. But marketers delude themselves if they believe that the resulting sales represent marketing successes. The purpose of strategic pricing is to price more profitably by capturing more value, (Moi ici: this is the most important. Originar valor e conseguir capturá-lo cada vez mais. Value is the name of the game, tudo o resto é, mais tarde ou mais cedo, treta!!!) not necessarily by making more sales." (Moi ici: Volume is vanity, profit is sanity e, Hermann Simon vêm logo à mente.)

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Moi ici: Now the great wisdom:

"When marketers confuse the first objective (more value) with the second (more sales), they fall into the trap of pricing at whatever buyers are willing to pay, rather than at what the product is really worth. Although that decision enables marketers to meet their sales objectives, it invariably undermines long-term profitability.
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."

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Originação de valor e captura de valor... valor, valor, valor. É o truque para criar um futuro melhor do que o presente.

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Trecho retirado de The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan.

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.

Sou um visual, uma imagem, um esquema, um gráfico, são uma boa maneira de atrair a minha atenção.

Daí apreciar o conceito de mapa da estratégia.

Acompanho há anos Alex Osterwalder e a evolução do seu trabalho sobre o conceito de modelo de negócio. Alex é também um visual que ilustra muito bem a ideia de modelo de negócio recorrendo a um conjunto de 9 componentes reunidos num quadro que dão uma panorâmica global interessante e reveladora.

A partir de uma das suas últimas apresentações vou seleccionar alguns acetatos para rapidamente mostrar quais são os componentes de um modelo de negócio e facilitar a ligação ao mapa da estratégia e às perguntas da parte II.

O resultado pode ser encontrado aqui. Seguem-se as duas últimas figuras que ilustram a conclusão final.

Depois disto… fiquei a pensar na relação com os ciclos de JC Larreche.

They don’t get it (parte II)

"Enterprises needed a profoundly new way of understanding business that would respect the dignity of workers and foster the “common good by prioritising ethics and social responsibility over dividend returns”"
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Retirado de "Pope condemns capitalism’s ‘failures’"
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Recordar "They don’t get it"

They don’t get it

He doesn’t get it!
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Comprei recentemente o livro “Perceber a Crise para Encontrar o Caminho” de Vítor Bento. Comecei a leitura pelo capítulo 10 “Promoção da Produtividade”.
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O capítulo termina com: “Aliviar os “custos de contexto” e valorizar o capital humano devem pois, ser assumidos como objectivos fundamentais da acção política de médio prazo. Só assim se promoverá a produtividade e se conseguirá atrair investimento produtivo que sustente a melhoria continuada no nível de vida e a sua convergência para os melhores padrões europeus.”
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No capítulo o autor refere o já clássico artigo da McKinsey sobre as barreiras à produtividade em Portugal, de onde enumera os custos de contexto. Também volta à velha comparação da produtividade entre os portugueses que trabalham em Portugal e os mesmos portugueses que trabalham no Luxemburgo, para concluir que a diferença reside em:
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“Por conseguinte, uma das diferenças fundamentais neste exemplo é que, em Portugal, os trabalhadores trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura portuguesas e, no Luxemburgo, trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura desse país. Depois, haveria ainda que associar os contextos de funcionamento das empresas, num país e no outro. Portanto, e se fizéssemos uma investigação mais pormenorizada, acabaríamos por verificar que uma grande parte da diferença de produtividades seria justificada pelos “custos de contexto”.
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Peço desculpa mas: TRETA!!!
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Alguma vez Vítor Bento desceu das nuvens da teoria e agarrou um caso concreto e fez as contas?
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Se o que Vítor Bento escreve e pensa é verdade, então, por que é que as fábricas têxteis alemãs e francesas deslocalizaram-se para Portugal nos anos sessenta e setenta? Porque é que as regras comportamentais e a cultura prussiana não foram suficientes?
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Acredita Vítor Bento que os tais “custos de contexto” só por si poderiam justificar os tais cerca de 40% de diferencial de produtividade entre um trabalhador português e um trabalhador-tipo da OCDE?
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Diferente roupagem mas a conversa acaba sempre por ser a mesma, a conversa do Forum para a Competitividade e do seu presidente Ferraz da Costa que só consegue falar de aumento da produtividade através da redução dos custos, como os salários, por exemplo.
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta no numerador da equação da produtividade!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta na subida na cadeia de valor!!!
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Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através das escolhas dos gestores sobre o que produzir, sobre ser diferente, sobre fugir da commoditização.
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Como explicar o aumento da produtividade do sector do calçado em Portugal?

Talvez a figura de JC Larreche explicite bem a situação:Alguém com conhecimentos no sector deu-me os seguintes números:

Um par de sapatos da marca Geox sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).

O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).

O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor).

A subida da produtividade do calçado português deve-se em grande medida ao aparecimento de muitas empresas que evoluíram da fase da extracção para a fase da captura de valor (embora os trabalhadores pouco ganhem com isso, pois continuam a ganhar em média o mesmo que o trabalhador da empresa subcontratada que vegeta na fase da extracção de valor. E se um governo impuser um aumento de salários vai matar todas essas empresas subcontratadas que pagam mal porque também ganham pouco (ver gráfico de Frasquilho)).
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Quando alguém quiser falar a sério sobre o aumento da produtividade em Portugal, deve começar, antes de falar em custos (o famoso denominador), a falar nas opções da gestão, dos empresários, sobre o que produzir e para que clientes-alvo. Tudo o resto embora seja verdade, embora faça sentido são peanuts.

Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.

Cristina Casalinho, economista-chefe do Banco BPI, escreveu este artigo na sua habitual coluna das sextas-feiras no Jornal de Negócios "De que falamos quando falamos de competitividade".
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Quantas empresas nacionais do sector de bens transacionáveis terá Cristina Casalinho visitado nos últimos 12 meses?
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Só esta semana estive em cinco!!!
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Lêmos o artigo... chegamos ao fim e o que fica de concreto?
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"Num estudo do FMI, constata-se que, no conjunto dos países europeus do Mediterrâneo, Portugal é o mais exposto à concorrência chinesa."
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E é esse o nosso concorrente? A Portugal como país aplica-se o ditado "Do not try to compete with Wall-Mart on price or with China on cost". Indústrias, unidades de negócio que tenham empresas chinesas a competirem pelos mesmos clientes-alvo, clientes que valorizem acima de tudo o preço... não têm futuro, ponto.
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"Portugal é um dos países europeus que usam menos capital por trabalhador"
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É só recordar o gráfico que Frasquilho me deu a conhecer para identificar o que nos separa do resto da Europa Ocidental. Os salários portugueses são baixos, quando comparados com os salários de outros países da Europa Ocidental. No entanto, a maior parte do valor acrescentado gerado pelas empresas portuguesas vai para ... pagar salários!!!
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As empresas não pagam pouco para engordarem as contas dos sócios, as empresas pagam pouco porque ganham muito pouco, porque geram menos valor acrescentado.
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"Mas, com os actuais custos de produção e com a concorrência principal que os produtos portugueses enfrentam, como incentivar a deslocação de factores para os sectores dos bens transaccionáveis, concretamente, a indústria?"
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"Para torná-los (os sectores de bens transaccionáveis) mais atraentes, tem de se aumentar a sua rentabilidade ou baixar a dos outros. No último caso, o incremento da concorrência, abrindo ainda mais o mercado ao exterior, poderá ser uma possibilidade. No primeiro caso, importa mais investimento, inovação e investigação. Como estes movimentos demoram a produzir resultados, numa fase inicial, impõe-se reduzir custos, designadamente laborais, ou aumentar a produtividade do trabalho."
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Competir com a China pelos custos nunca será uma opção viável, um país europeu para ser feliz, FELIZ (não basta ter o défice externo equilibrado, durante o "reinado de Salazar" isso acontecia, é preciso que as pessoas vivam melhor de uma forma sustentada e não à custa de dinheiro emprestado), tem de subir na escala de valor. Competir pelo preço é competir no terreno que dá vantagem ao oponente.
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Há uns meses realizei uma auditoria a uma empresa de calçado na zona de Felgueiras. No final da auditoria, um dos sócios lançou-se numa "saudável" diatribe contra o calçado de S. João da Madeira, como não conheço o sector achei interessante a diatribe. Depois, em conversa com alguém que conhece muito bem o sector percebi a diatribe, ou antes, percebi a diferença que motiva a diatribe.
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O calçado tradicional português era made in S. João da Madeira! As empresas de calçado de S. João da Madeira nasceram, cresceram e prosperaram a trabalhar para o mercado nacional.
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Nos anos oitenta do século passado, surge em força o calçado em zonas como Felgueiras, quase sempre ligado a capital estrangeiro e vocacionado para a exportação.
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Com a adesão da China à OMC e com o derrubar da comporta dos direitos aduaneiros, o paradigma do calçado dos anos oitenta e noventa desapareceu.
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As empresas vocacionadas para competir pelo preço, multinacionais estrangeiras voltaram a fazer o que as tinha cá trazido, deslocalizaram-se, as empresas portuguesas tradicionais entraram quase todas numa espiral de definhamento... porque continuaram a aplicara modelos mentais que deixaram de funcionar com a alteração do paradigma do sector. As empresas da zona de Felgueiras, que tinham nascido viradas para a exportação, tinham no ADN algo de diferente e deram a volta (por exemplo aqui e aqui).
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Trago esta estória por causa do ADN.
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E volto ao que Cristina Casalinho escreveu "impõe-se reduzir custos, designadamente laborais," o nosso problema não são os custos... o nosso problema é o valor acrescentado criado, o nosso problema não é o denominador, é o numerador.
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Quanto mais apostarmos na redição dos custos, mais vamos adiar a trandsição para a criação de valor. Se apostarmos na redução de custos, tout court, vamos continuar a suportar um ADN que nos pode no limite equilibrar o défice externo, mas nunca fará de nós um país FELIZ.
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Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
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Essa é a lição das cinco empresas onde estive esta semana.
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Continua.

Produtividade (parte V)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III e parte IV.

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Na parte IV recordámos as palavras do presidente do Forum para a Competitividade que defende a necessidade de reduzir salários para aumentar a competitividade da economia.

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Ao reduzir os salários reduz-se o "Custo incorrido", logo aumenta a produtividade, basta recordar a equação que se segue:

No entanto, se aumentamos a produtividade das empresas à custa da redução de salários como é que é possível defender o texto que se segue?

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"The growth of productivity—output per unit of input — is the fundamental determinant of the growth of a country’s material standard of living. The most commonly cited measures are output per worker and output per hour—measures of labor productivity. One cannot have sustained growth in output per person—the most general measure of a country’s material standard of living—without sustained growth in output per worker." (aqui)

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Como é que a redução de salários pode promover o aumento do nível de vida de um país? Julgo que é a isso que se pode chamar uma política "beggar thy neighbor". Uma espécie de mundo de castas, uma casta de produtores produz para a casta de consumidores sempre num outro país, por que os produtores não têm capacidade de consumirem o que lhes passa pelas mãos na linha de fabrico.

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Acredito que a abordagem correcta ao desafio do aumento da produtividade passa por começar por perceber, por tomar consciência, que existe uma relação desigual entre poupar dinheiro e ganhar dinheiro.

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Há um ditado que aprendi com Mintzberg e que já repeti várias vezes neste blogue:

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Nunca é tarde para aprender,

Ás vezes é demasiado cedo.

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Pois bem, a primeira vez que li este artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello não percebi as implicações do resultado do estudo citado:

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"The fastest and most effective way for a company to realize its maximum profit is to get its pricing right."

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"THE LEVERAGE and payoff of improved pricing are high. Compare, for example, the profit implications of a 1 percent increase in volume and a 1 percent increase in price. For a company with average economics, improving unit volume by 1 percent yields a 3.3 percent increase in
operating profit, assuming no decrease in price. But, as Exhibit 1 shows, a 1 percent improvement in price, assuming no loss of volume, increases operating profit by 11.1 percent. Improvements in price typically have three to four times the effect on profitability as proportionate increases in volume.

With such extreme profit leverage, pricing is one function that a company can always improve."

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Reduzir salários = Reduzir custos fixos: A redução de 1% nos custos fixos promove um aumento do lucro operacional em 2.2%.

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Em contrapartida, o aumento de 1% no preço promove um aumento do lucro operacional superior a 11%. Por favor, voltar atrás e reler estes dois parágrafos.

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A concentração no denominador da equação da produtividade é uma fixação que vem dos tempos áureos do Taylorismo, das linhas de montagem de automóveis e da superioridade dos tangíveis.

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Só que hoje, numa época de excesso de capacidade produtiva, o peso dos intangíveis é maior que o dos tangíveis e as linhas de montagem ... já eram.

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O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade.

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Continua.