sexta-feira, novembro 26, 2010
O macro-economista nu
.
Tenho deixar de ler Daniel Amaral... faz mal à saúde mental, incute em mim um desprezo generalizado por todos os macro-economistas, o que será injusto para a maioria deles.
.
Então não há alternativa? O homem não tem nenhuma proposta?
.
No semanário Vida Económica Diogo Vasconcelos, presidente da APDC, dá a RECEITA ""Só a inovação garante aumentos radicais de produtividade"" Só o trabalhar no numerador é que permite pensar em dar o salto:
.
"A produtividade do trabalho em Portugal é igual a 56% da média da Zona euro e a 47% da dos Estados Unidos: as diferenças são abissais e sem indícios de melhoria."
.
Mas Daniel Amaral continua algemado mentalmente ao denominador e ao corte de custos para aumentar a produtividade... como é que essas melhorias incrementais permitirão colmatar aquela lacuna de 56%? No way!!
.
Ou, na linguagem de Larreché, Daniel Amaral está preso ao interior da empresa, à extracção de valor... certamente que se trata de resquícios de marxianismo entranhado, e esquece-se... aliás, foi educado, tirou o seu curso num tempo em que não se falava da originação e da captação de valor.
.
.
.
.
E onde é que está a maior fatia de valor?
.
Vou tentar deixar de ser masoquista e vou prometer-me a não mais ler e comentar Daniel Amaral.
.
BTW, não há nenhum macro-economista capaz de desmontar esta abordagem sombria, obsoleta, que nos condena à pobreza, sem passar pelas alucinações bloquistas ou pelos sonhos cor-de-rosa superficial de Nicolau Santos?
terça-feira, outubro 26, 2010
Uma perspectiva excitante!!!
.
A meio deste ano escrevi sobre "O choque chinês num país de moeda forte".
.
Na semana passada escrevi "Acerca do choradinho e das queixinhas ..."
.
Ontem Seth Godin corroborou a minha visão com este fantástico postal "Organizing for joy".
.
É uma ode a uma economia que foge da guerra da eficiência!!!
.
É uma sinfonia de louvor à economia do futuro de um Portugal com futuro.
.
É uma perspectiva excitante! Saber que existe este mundo de oportunidades por explorar.
.
.
.
.
.
É triste termos de esperar mais tempo pelo reset que precisamos de fazer ao regime, para libertar a economia...
.
Mateus, XIII, 9
sexta-feira, maio 21, 2010
"Há mais marés que marinheiros!!!"
.
E em boa hora o fez, a letra da canção é uma adaptação do início do Capítulo III do Livro do Eclesiastes. (BTW, trata-se de um livro que costumo citar em algumas das minhas acções de formação e que também já citei por aqui "Vaidade! É tudo vaidade!")
quinta-feira, abril 01, 2010
Gerações foram educadas, moldadas e conformadas pela teoria marxiana
quarta-feira, março 03, 2010
Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte II)
.
Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia começo sempre pela identificação dos clientes-alvo e pela identificação, na sua linguagem, do que é que os vai fazer ficarem satisfeitos:Depois, procuro transmitir a ideia:
.
The central framework of this book conceives of a business as an integrated system entirely oriented around the delivery of a chosen value proposition.
That is, a business should be defined and managed as a value delivery system (VDS) rather than by the conventional model of a product-supply system.
A product-supply focus should be replaced by the deceptively simple but fundamentally different value delivery focus.
...
First, to discover the most valuable customer experiences, managers should use the method of systematically becoming the customer. This means to explore, observe, analyze, and redesign creatively the actual experiences potential customers do and could have. This exploration is radically different from conventional market research. Using this basic method, managers forsake traditional market segmentation in favor of systematically identifying value delivery options. Then they make a disciplined choice of which value delivery systems the organization will implement. All functions, resources, and capabilities are then developed, managed, and measured according to these designed and chosen value delivery systems."
sábado, fevereiro 27, 2010
Proposta de valor uma opção que deve levar à paranóia. (parte I)
terça-feira, fevereiro 16, 2010
Onde está a originação de valor?
.
Some companies are moving into branded generics as a short-term tactic to make up for revenue shortfalls and capture near-term growth in emerging markets, Mr. Gal said.
.
But as government health care programs and health insurers in emerging markets develop further, consumers could be encouraged or required to switch from midpriced branded generics to low-cost no-name generics, he said. He estimated that it would take at least a decade for that to happen."
- por um lado, a aproveitar este mercado temporário dos genéricos nos países emergentes; e
- por outro lado, a tentar copiar a Procter & Gamble, confiando a investigação de novas moléculas a pequenas empresas, a quem depois compram e patenteiam com muito menos risco as moléculas mais promissoras.
terça-feira, fevereiro 02, 2010
Mais uma voz do passado...
O que é o Projecto Empresas Parlamento?
sábado, janeiro 23, 2010
Lanchester em todo o seu esplendor! Ou, somos todos alemães (parte IV)
.
Releio o artigo de Daniel Amaral e fico com esta imagem na mente:Agrilhoada, aprisionada, eis o estado da mente de Daniel Amaral. Eis o estado da mente de alguém que aprendeu economia nos bancos da universidade no tempo em que a oferta era menor que a procura e em que os custos e a eficiência eram reis e senhores.
domingo, janeiro 03, 2010
Isto é algo de tão datado...
.
"Productivity is measured by the quantity of outputs that can be produced from given quantities of inputs.
If 10 employees produce 1,000 units of output in a week then the average output per employee is 100 units per week. Increasing productivity therefore involves moving to a situation where, for example:
The same 10 employees produce 1,500 units of output in a week, i.e. the average output per employee is 150 units per week.
There are two main ways to improve productivity:
1. Make labour more productive e.g. through investing in people by training, and by motivating employees to work harder.
2. By investing in the plant and equipment that employees use for example through purchasing more high-tech equipment e.g. advanced computers, robot technology systems etc."
.
É mentira o que está escrito acima?
.
Não!!!
.
Mas está incompleto. É um texto escrito a pensar numa época que já não existe, uma época mais calma, um tempo em que os produtos duravam anos e anos sem perderem competitividade.
.
Hoje, assim que um produto chega ao mercado, com um dado valor associado aos olhos dos clientes, começa logo a sofrer a erosão de um mercado muito mais competitivo e dinâmico.
.
Se considerarmos que o preço de venda traduz a quantidade de valor incorporado no produto (que frase mais marxiana... em boa verdade o produto não tem qualquer valor incorporado, todo
o valor está na mente de quem o vai apreciar e, escolher ou não), a diferença entre o preço de venda e o custo traduz a margem:
quarta-feira, dezembro 23, 2009
E quem não perceber isto...
Just as some companies have gotten smaller faster than they've gotten better, others have gotten better without becoming much different.
…
A company surrenders today's businesses when it gets smaller faster than it gets better. A company surrenders tomorrow's businesses when it gets better without getting different. (Moi ici: Please rewind e reler e reler este parágrafo)
"
sábado, dezembro 19, 2009
Eficiência versus Eficácia
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data.
These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
.
sexta-feira, novembro 13, 2009
Só para fazer crescer água na boca
terça-feira, novembro 03, 2009
The name of the game!
…
The job of sales and marketing is not simply to process orders at whatever price customers are currently willing to pay, but rather to raise customers’ willingness to pay to a level that better reflects the product’s true value.
…
The goal of pricing should be to find the combination of margin and market share that maximizes profitability over the long term."
sábado, agosto 29, 2009
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte V)
Sou um visual, uma imagem, um esquema, um gráfico, são uma boa maneira de atrair a minha atenção.
Daí apreciar o conceito de mapa da estratégia.
Acompanho há anos Alex Osterwalder e a evolução do seu trabalho sobre o conceito de modelo de negócio. Alex é também um visual que ilustra muito bem a ideia de modelo de negócio recorrendo a um conjunto de 9 componentes reunidos num quadro que dão uma panorâmica global interessante e reveladora.
A partir de uma das suas últimas apresentações vou seleccionar alguns acetatos para rapidamente mostrar quais são os componentes de um modelo de negócio e facilitar a ligação ao mapa da estratégia e às perguntas da parte II.
O resultado pode ser encontrado aqui. Seguem-se as duas últimas figuras que ilustram a conclusão final.
Depois disto… fiquei a pensar na relação com os ciclos de JC Larreche.
quarta-feira, julho 08, 2009
They don’t get it (parte II)
.
Retirado de "Pope condemns capitalism’s ‘failures’"
.
Recordar "They don’t get it"
segunda-feira, junho 22, 2009
They don’t get it
.
Comprei recentemente o livro “Perceber a Crise para Encontrar o Caminho” de Vítor Bento. Comecei a leitura pelo capítulo 10 “Promoção da Produtividade”.
.
O capítulo termina com: “Aliviar os “custos de contexto” e valorizar o capital humano devem pois, ser assumidos como objectivos fundamentais da acção política de médio prazo. Só assim se promoverá a produtividade e se conseguirá atrair investimento produtivo que sustente a melhoria continuada no nível de vida e a sua convergência para os melhores padrões europeus.”
.
No capítulo o autor refere o já clássico artigo da McKinsey sobre as barreiras à produtividade em Portugal, de onde enumera os custos de contexto. Também volta à velha comparação da produtividade entre os portugueses que trabalham em Portugal e os mesmos portugueses que trabalham no Luxemburgo, para concluir que a diferença reside em:
.
“Por conseguinte, uma das diferenças fundamentais neste exemplo é que, em Portugal, os trabalhadores trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura portuguesas e, no Luxemburgo, trabalham enquadrados pelas regras comportamentais e pela cultura desse país. Depois, haveria ainda que associar os contextos de funcionamento das empresas, num país e no outro. Portanto, e se fizéssemos uma investigação mais pormenorizada, acabaríamos por verificar que uma grande parte da diferença de produtividades seria justificada pelos “custos de contexto”.
.
Peço desculpa mas: TRETA!!!
.
Alguma vez Vítor Bento desceu das nuvens da teoria e agarrou um caso concreto e fez as contas?
.
Se o que Vítor Bento escreve e pensa é verdade, então, por que é que as fábricas têxteis alemãs e francesas deslocalizaram-se para Portugal nos anos sessenta e setenta? Porque é que as regras comportamentais e a cultura prussiana não foram suficientes?
.
Acredita Vítor Bento que os tais “custos de contexto” só por si poderiam justificar os tais cerca de 40% de diferencial de produtividade entre um trabalhador português e um trabalhador-tipo da OCDE?
.
Diferente roupagem mas a conversa acaba sempre por ser a mesma, a conversa do Forum para a Competitividade e do seu presidente Ferraz da Costa que só consegue falar de aumento da produtividade através da redução dos custos, como os salários, por exemplo.
.
Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta no numerador da equação da produtividade!!!
.
Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através da aposta na subida na cadeia de valor!!!
.
Nem uma linha é dedicada, no capítulo, à promoção da produtividade através das escolhas dos gestores sobre o que produzir, sobre ser diferente, sobre fugir da commoditização.
.
Como explicar o aumento da produtividade do sector do calçado em Portugal?
Talvez a figura de JC Larreche explicite bem a situação:Alguém com conhecimentos no sector deu-me os seguintes números:
Um par de sapatos da marca Geox sai de uma fábrica no Brasil a custar 10€ (fase da extracção de valor).
O mesmo par de sapatos é vendido pela marca às lojas a 30€ (fase da captura de valor).
O mesmo par de sapatos é vendido ao consumidor na loja a 90€ (fase da originação de valor).
A subida da produtividade do calçado português deve-se em grande medida ao aparecimento de muitas empresas que evoluíram da fase da extracção para a fase da captura de valor (embora os trabalhadores pouco ganhem com isso, pois continuam a ganhar em média o mesmo que o trabalhador da empresa subcontratada que vegeta na fase da extracção de valor. E se um governo impuser um aumento de salários vai matar todas essas empresas subcontratadas que pagam mal porque também ganham pouco (ver gráfico de Frasquilho)).
.
Quando alguém quiser falar a sério sobre o aumento da produtividade em Portugal, deve começar, antes de falar em custos (o famoso denominador), a falar nas opções da gestão, dos empresários, sobre o que produzir e para que clientes-alvo. Tudo o resto embora seja verdade, embora faça sentido são peanuts.
sábado, junho 06, 2009
Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
.
Quantas empresas nacionais do sector de bens transacionáveis terá Cristina Casalinho visitado nos últimos 12 meses?
.
Só esta semana estive em cinco!!!
.
Lêmos o artigo... chegamos ao fim e o que fica de concreto?
.
"Num estudo do FMI, constata-se que, no conjunto dos países europeus do Mediterrâneo, Portugal é o mais exposto à concorrência chinesa."
.
E é esse o nosso concorrente? A Portugal como país aplica-se o ditado "Do not try to compete with Wall-Mart on price or with China on cost". Indústrias, unidades de negócio que tenham empresas chinesas a competirem pelos mesmos clientes-alvo, clientes que valorizem acima de tudo o preço... não têm futuro, ponto.
.
"Portugal é um dos países europeus que usam menos capital por trabalhador"
.
É só recordar o gráfico que Frasquilho me deu a conhecer para identificar o que nos separa do resto da Europa Ocidental. Os salários portugueses são baixos, quando comparados com os salários de outros países da Europa Ocidental. No entanto, a maior parte do valor acrescentado gerado pelas empresas portuguesas vai para ... pagar salários!!!
.
As empresas não pagam pouco para engordarem as contas dos sócios, as empresas pagam pouco porque ganham muito pouco, porque geram menos valor acrescentado.
.
"Mas, com os actuais custos de produção e com a concorrência principal que os produtos portugueses enfrentam, como incentivar a deslocação de factores para os sectores dos bens transaccionáveis, concretamente, a indústria?"
...
"Para torná-los (os sectores de bens transaccionáveis) mais atraentes, tem de se aumentar a sua rentabilidade ou baixar a dos outros. No último caso, o incremento da concorrência, abrindo ainda mais o mercado ao exterior, poderá ser uma possibilidade. No primeiro caso, importa mais investimento, inovação e investigação. Como estes movimentos demoram a produzir resultados, numa fase inicial, impõe-se reduzir custos, designadamente laborais, ou aumentar a produtividade do trabalho."
.
Competir com a China pelos custos nunca será uma opção viável, um país europeu para ser feliz, FELIZ (não basta ter o défice externo equilibrado, durante o "reinado de Salazar" isso acontecia, é preciso que as pessoas vivam melhor de uma forma sustentada e não à custa de dinheiro emprestado), tem de subir na escala de valor. Competir pelo preço é competir no terreno que dá vantagem ao oponente.
.
Há uns meses realizei uma auditoria a uma empresa de calçado na zona de Felgueiras. No final da auditoria, um dos sócios lançou-se numa "saudável" diatribe contra o calçado de S. João da Madeira, como não conheço o sector achei interessante a diatribe. Depois, em conversa com alguém que conhece muito bem o sector percebi a diatribe, ou antes, percebi a diferença que motiva a diatribe.
.
O calçado tradicional português era made in S. João da Madeira! As empresas de calçado de S. João da Madeira nasceram, cresceram e prosperaram a trabalhar para o mercado nacional.
.
Nos anos oitenta do século passado, surge em força o calçado em zonas como Felgueiras, quase sempre ligado a capital estrangeiro e vocacionado para a exportação.
.
Com a adesão da China à OMC e com o derrubar da comporta dos direitos aduaneiros, o paradigma do calçado dos anos oitenta e noventa desapareceu.
.
As empresas vocacionadas para competir pelo preço, multinacionais estrangeiras voltaram a fazer o que as tinha cá trazido, deslocalizaram-se, as empresas portuguesas tradicionais entraram quase todas numa espiral de definhamento... porque continuaram a aplicara modelos mentais que deixaram de funcionar com a alteração do paradigma do sector. As empresas da zona de Felgueiras, que tinham nascido viradas para a exportação, tinham no ADN algo de diferente e deram a volta (por exemplo aqui e aqui).
.
Trago esta estória por causa do ADN.
.
E volto ao que Cristina Casalinho escreveu "impõe-se reduzir custos, designadamente laborais," o nosso problema não são os custos... o nosso problema é o valor acrescentado criado, o nosso problema não é o denominador, é o numerador.
.
Quanto mais apostarmos na redição dos custos, mais vamos adiar a trandsição para a criação de valor. Se apostarmos na redução de custos, tout court, vamos continuar a suportar um ADN que nos pode no limite equilibrar o défice externo, mas nunca fará de nós um país FELIZ.
.
Temos de actuar na originação do valor, não na extração do valor.
.
Essa é a lição das cinco empresas onde estive esta semana.
.
Continua.
sexta-feira, abril 03, 2009
Produtividade (parte V)
operating profit, assuming no decrease in price. But, as Exhibit 1 shows, a 1 percent improvement in price, assuming no loss of volume, increases operating profit by 11.1 percent. Improvements in price typically have three to four times the effect on profitability as proportionate increases in volume.