Por que se surpreendem?

Este resultado, "Queda de 20% nas casas para arrendar" é uma consequência perfeitamente normal:

"Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
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Another of Forrester’s classics was his urban dynamics study, published in 1969, which demonstrated that subsidized low-income housing is a leverage point. The less of it there is, the better off the city is — even the low-income folks in the city. This model came out at a time when national policy dictated massive low-income housing projects, and Forrester was derided. Now those projects are being torn down in city after city.
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Counterintuitive. That’s Forrester’s word to describe complex systems. Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve."

Por que se surpreendem com as consequências perfeitamente normais dos sistemas em que intervêm?

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Unintended consequences - para reflexão

"When Professor Bar-Yam revealed some of the findings from his research we were mind blown. He said that, today almost 50% of the US corn crop is used to produce ethanol, the substance that comprises 10% of gasoline. Evidence from his research found that policy in the US energy and environmental discussions lead to this shift in the use of biofuels for ethanol, but soon unintended consequences would arise from this policy change. Bar-Yam explained that corn is such an integral part of how we produce food, because it provides feed for animals to make meat products and dairy products and it is used in the production of sugar, among other uses, so for such a large portion of this crop to be reallocated for the production of ethanol, was very disruptive. In fact, it was disruptive on a global scale.
...
Professor Bar-Yam made the profound connection to events like the Arab Spring and the breakdown of order in several countries, including Syria, from food prices, a dramatic case of unintended consequences. He explained that civil unrest, revolutions, and refugees are all events which resulted from many civilians being unable to feed their families and feeling frustrated with unsympathetic governments. Bar-Yam stated, “we are watching this global cascade that goes from economic factors to food to riots and revolutions to refugees cascading around the world”."

Trechos retirados de "Understanding Unintended Consequences with Yaneer Bar-Yam"

Familiar?

Imaginem este modelo a funcionar:

Um modelo dedicado a servir clientes que continuam a comprar grandes séries de produção. Encomendas grandes permitem aumentar o poder negociar junto dos fornecedores porque se encomendam grandes quantidades de matérias-primas, algo que ajuda a reduzir os custos variáveis.

Um trabalho comercial forte apoiado num preço competitivo permite conquistar encomendas grandes que alimentam uma utilização intensiva dos activos e permitem ter custos fixos baixos.

Quanto mais baixos os custos fixos e variáveis mais baixo pode ser o preço e mais fácil é conquistar encomendas grandes. Preços baixos a praticar na produção de produtos simples, o que reduz os custos variáveis e cobrar por extras não previstos na opção-base.

O modelo tem tudo para ser sustentável, tem 4 ciclos que se auto-alimentam e reforçam o momentum da empresa.

Agora imaginem que o trabalho comercial decai, as encomendas caem, os custos fixos aumentam, os preços têm de subir. Então, a empresa começa a receber com cada vez mais frequência encomendas de outros clientes que não se importam de pagar um preço unitário superior porque fazem encomendas mais pequenas e artigos mais complexos. Encomendas mais pequenas, mais variedade, reduz a produtividade do trabalho via eficiência, reduz o poder negocial junto dos fornecedores. Artigos mais complexos implicam custos variáveis superiores...

A empresa até pode achar interessante o aumento do preço médio, a empresa até pode achar interessante a manutenção das vendas. No entanto, o perfil da produção está a alterar-se. A empresa, que estava "formatada" para as encomendas grandes começa a ter de lidar em simultâneo com encomendas grandes e pequenas, encomendas com exigências muito diferentes. Basta recuar a 2008  e ao que aprendi com Terry Hill:

A empresa deixou de ser representada pelas bolas azuis e passou a ser representada pelas bolas vermelhas.

A estrutura da empresa, de mão de obra intensiva, começa a ficar sobre-dimensionada porque está a produzir cada vez menos unidades a um preço superior. Esse sobre-dimensionamento traduz-se em custos fixos superiores o que se repercute em preços mais altos e acelera a transição da empresa para o outro modelo. Contudo a infra-estrutura está preparada para servir o modelo anterior.

Os prejuízos começam a aparecer, as pessoas correm, correm e parece que não saem do sítio porque os problemas surgem com cada vez mais frequência.

Familiar?

Não se pode ficar como um tolo no meio da ponte!

Recordar Skinner e "The Focused Factory", recordar o PWP.

"os indignados de turno estão outra vez a apontar ao alvo errado"

Defendo aqui há muitos anos que a tríade de académicos, comentadores económicos e políticos, está errada. Apesar dos muitos décibeis com que brande o slogan de que o euro é a causa de todos os males da economia portuguesa, continua errada. Defendo aqui há muitos anos que o principal culpado foi a China e não o euro.

É possível imaginar a quantidade de tempo e dinheiro gasto a combater esse alvo errado.

Agora surge outra cena semelhante, parece-me. Turismo e gentrificação.

Primeiro um esquema simples. A liberalização do turismo ocorrida nos anos da troika, (recordo que em 2007 o Estado até definia o tamanho dos quartos) e a ajuda jihadista, a semear insegurança um pouco por todo o anel mediterrâneo, criaram uma oferta crescente de opções para os turistas que queriam visitar Portugal (recordo que em 2014 ainda havia quem quisesse voltar ao tempo em que o BES controlava a economia - um hoteleiro a querer limitar o número de hotéis na capital, uma atitude tão portuguesa... são as nossas so-called elites).

Liberalização, jihadismo, alojamento local e turismo tradicional concertaram-se para acomodarem mais procura por turistas. Mais procura, gerou ainda mais oferta, que permitiu mais procura.

Esse ciclo de mais procura que gera mais oferta, que gera mais procura levou a isto:

Mais uma com tapumes. Está quase tudo recuperaso. Obrigado @Adolfo_MN pic.twitter.com/Tm4KMKqByu

— Carlos P da Cruz (@ccz1) May 30, 2017

Um aumento do valor percebido para os imóveis o que fez dinamizar o mercado imobiliário e o mercado da reconstrução.

Aumento do número de turistas e do imobiliário dinamizou o mercado do comércio e o do alojamento e restauração.

Cada um daqueles pontos azuis no esquema representam um contributo para quatro dos cinco sectores onde o desemprego mais caiu, em números absolutos, nos últimos dois anos (construção, imobiliário, comércio, alojamento e restauração. O quinto, que é o quarto em valor absoluto, é, infelizmente, o emprego no sector público)

Se ninguém interferir neste sistema ele há-de atingir um equilíbrio limitado pela experiência dos turistas. Enquanto a experiência dos turistas for maioritariamente positiva a divulgação entre amigos e redes sociais, o buzz, continuará a atrair turistas até que se chegue ao ponto:

É um sítio tão popular que já ninguém vai lá!

Entretanto, a tríade intervencionista agora arranjou um novo brinquedo para exercitar a sua tara pela indignação e paixão pelo controlo: o ataque ao excesso de turismo. Como neste naco de prosa de ontem, "Turismo, a galinha dos ovos de ouro?".

Desde há décadas que ninguém quer viver no centro das cidades grandes em Portugal, desde há décadas que elas perdem habitantes, desde há décadas que elas se vão degradando e desertificando a ponto de ser um risco circular por lá à noite. Viver na cidade velha não era cool.

Agora, esqueçam o turismo por uns momentos. Agora, um pouco por todo o lado vive-se um tempo novo. Richard Florida proclama-o há anos. Neste artigo recente, "Why America’s Great Cities Are Becoming More Economically Segregated":

"The news for cities since this upper-middle class emerged is not good, Florida says. Some cities, like New York and San Francisco, are doing so well that everyone wants to be there. He writes that “by moving back to the urban core, affluent whites are able to simultaneously reduce their commutes, locate near high-paying economic opportunities and gain privileged access to the better amenities that come from urban living” like parks and restaurants. Gentrification of poorer and middle-class neighborhoods on the part of middle-class black people is a similar phenomenon."

Recordo reunião há 2/3 anos com empresa informática com cerca de 60 pessoas numa rua no Porto burguês do século XIX. Fachada restaurada por fora e interior renovado.

Sinto que os indignados de turno estão outra vez a apontar ao alvo errado. A coberto de uma suposta solidariedade com os habitantes "autóctones" do centro das cidades atacam o turismo. No entanto, a corrente é bem mais profunda, o centro voltou a ser cool e se não for o turismo serão outros a ocupar os espaços, não os "autóctones".

Não há acasos!

Todos estamos de acordo de que é imperativo melhorar o desempenho de uma empresa. Essa melhoria pode ser conseguida através da redução de problemas actuais ou da expansão para novas áreas de actividade.

É fundamental perceber e absorver as consequências de uma postura que acredita que:

Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje: 

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Em que é que a empresa do futuro desejado difere da empresa de hoje?

O que é preciso fazer de concreto para transitar da empresa de hoje para a empresa do futuro desejado?

Uma coisa é certa: nunca poderemos esperar o desempenho futuro desejado da empresa de hoje. Ela tem de ser transformada.

Consideremos o caso da Salix para ilustrar o conceito: Não há acasos!

A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas. 

Durante a última reunião de revisão do seu sistema de gestão da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a gestão de topo mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”. 

Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que ponto a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras. 

Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2016. O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou: 

- Não pode ser!!!

E começou numa diatribe, que rapidamente resvalou para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (Muitas pessoas e muitas empresas ficam-se pelo evento, ficam-se pelo que se vê, pelo que está à superfície das águas como um iceberg, o nível dos resultados). Quando uma empresa se concentra nos resultados, nos eventos, concentra-se no que já aconteceu. E se já aconteceu não há nada a fazer a não ser apagar o fogo. Uma empresa deste tipo está repleta de bombeiros e pratica a bombeirite. Perante o que já aconteceu logo aparecem as carpideiras profissionais e os “progrom” organizados para encontrar os culpados do costume e crucificar os culpados do costume. Quando se olha para os resultados individuais, para os eventos, e apenas se vê um acontecimento isolado, fica-se pelo ataque aos sintomas. Atacar os sintomas significa corrigir, significa não atacar as causas raiz, significa que algum tempo depois, o desempenho negativo volta a manifestar-se.

I'll be back!!!

Então, intervim e lembrei: 

- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos? 

A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos:

De acordo com esses resultados, a Salix de hoje é uma empresa que produz um resultado perfeitamente normal, a gestão de topo pode não gostar dele, pode não gostar da sua dimensão. No entanto, tal como funciona actualmente, a Salix muito provavelmente gera 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega de forma perfeitamente normal e banal. Se calcularmos os limites de controlo:

Podemos concluir que qualquer valor anual entre 4,5 e 8,5% para a % de devolução da facturação por atraso na entrega é: perfeitamente normal. 

Se a empresa não gosta deste panorama, tem de mudar o sistema que o gera. Procurar culpados é irrelevante, o culpado é o próprio sistema. Quando olhamos para uma sequência de resultados, evoluímos dos eventos para os padrões de comportamento.

Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2016. Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é “business as usual”! 

Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema, as estuturas sistémicas que os geram, ou seja, transformar a Salix!

Alterar estruturas sistémicas implica mudar os modelos mentais com que se apreende, explica e influenciam a realidade:

Como identificar as estruturas sistémicas? Como abrir a caixa negra?

"S-D logic needs to be informed by systems thinking"

"as presently constituted, S-D logic needs to be informed by systems thinking. This means more than just acknowledging interconnectedness. It requires a profound ontological shift in how we see the subject matter of science. As Capra and Luisi (2014) point out, it requires a shift in perspectives from parts to wholes, from objects to relationships, from measuring to mapping, from structures to processes, and from Cartesian certainty to approximate knowledge. Thus, it differs significantly from the more mechanistic underpinnings of scientific thought that have provided its paradigmatic foundation for centuries."

Trecho retirado de "Service-dominant logic 2025"

A armadilha (parte III)

Parte II.

"A bad corporate innovation system will beat a good innovator (almost) every time. Period.
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Major learning here: Even the greatest people will have a hard time driving innovation successfully within corporate systems that are dysfunctional, i.e. not set up properly for their actual purpose. Beside the fact, that an organization will not build up sustainable innovation capability this way, it will mostly result in frustration on the part of the engaged people and – eventually – quitting in many cases."

Trechos retirados de "Bad Innovation Systems Beat Good Innovators (Almost) Every Time"

Compreender a organização e o seu contexto para quê?

Isto é que eu gosto de fazer!
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Determinar factores internos e externos (a organização e o seu contexto).
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Relacionar esses factores com objectivos relevantes da organização e identificar injecções, projectos a desenvolver para aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar pontos fracos e ameaças.
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Compreender a organização e o seu contexto para quê?
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Para identificar o que fazer (texto a laranja) para atingir os objectivos da qualidade relevantes para o negócio.

O colapso de outra bolha continua

Na sequência deste postal "Curiosidade do dia" e do esquema nele incluído:

Dois desenvolvimentos que contribuem para o colapso de mais uma bolha:

• Profits overboard;
• The march of the zombies.

BTW, a propósito da marcha dos zombies, atenção ao impacte que isto tem no preço do aço e ferro fundido exportado de Portugal. Até Julho de 2016, no acumulado do ano a queda das exportações supera os 100 milhões de euros.

E qual é o campeonato da sua empresa?

Ontem, ao trabalhar numa apresentação que vou usar num evento inter-empresas no próximo mês de Outubro, construí este modelo:

Para representar o arquétipo competitivo que herdámos do século XX.
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Depois, fiz esta alteração, para incluir a palavra produtividade.

Quando se é gigante, quando se acredita que se consegue suster mais tempo a respiração debaixo de água do que os outros, baixa-se o preço para ganhar quota de mercado.
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O fenómeno da comoditização a funcionar:

Como é que as empresas reagem a esta pressão sobre as margens?
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A referência do século XX para aumentar a produtividade está na figura:

• Reduzir desperdícios;
• Aumentar a quantidade produzida por unidade de tempo.

Na agricultura, por exemplo, isto traduz-se na escolha das espécies mais produtivas. Até podem não ser as mais saborosas mas são as que dão mais quantidade e/ou estragam-se menos.

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Qual é a nossa receita preferida para a decomoditização?

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Subir na escala de valor!

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Apostar em sair daquela espiral compressora e seguir o caminho menos percorrido. Em vez de apostar no denominador, apostar no numerador.

"Hace tan solo unas semanas, su marca Morellana recibió el galardón al mejor aceite de oliva virgen extra ecológico del mundo (y el tercero en general) en los premios World's Best Olive Oils. Pero no fue el único. También se colgó dos medallas de oro en la categoría de frutado intenso, una de ellas otorgada por el Consejo Oleícola Internacional.
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"La clave del éxito es trabajar y defender tu identidad", explica el responsable de producción y portavoz, Alberto del Moral.
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Parte de la identidad de Sucesores de Hermanos López (y la gran responsable de sus éxitos) no es otra que la aceituna picuda, una variedad autóctona del parque natural de las Sierras Subbéticas (Córdoba). "Hace unos 10 años decidimos apostar por esta variedad. Además de porque ofrece un aceite excelente, porque nos parecía interesante vender algo que solo se produce aquí, ofrecer un producto casi exclusivo", explica Del Moral. "El principal problema es que es menos rentable. Muchos agricultores de la zona han optado por sustituir esta variedad por otra, pero creemos que eso es arrancar nuestra identidad",[Moi ici: Muitos agricultores arrancaram as oliveiras autóctones para poder aumentar a cadência de produção, entraram num campeonato em que serão peões menores no meio do granel. Pequenos produtores a competir pelo preço... não estudaram a teoria dos jogos e a sua primeira lei] agrega."

E a sua empresa, em que campeonato está, o do preço ou o do valor?

Trechos retirados de "Olivas ecológicas con premio"

Figura retirada de "Moving from basic offerings to value-added solutions: Strategies, barriers and alignment" de Paul Matthyssens e Koen Vandenbempt, publicado por Industrial Marketing Management 37 (2008).

CP e operadoras de passeios de barco no Rio Douro

A propósito de "Operadores turísticos do Douro criticam “mau serviço” da CP" o pior que pode acontecer é politizar a coisa "PSD quer esclarecimento sobre "mau serviço" da CP no Douro".
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Leio:

"Três empresas operadoras de passeios de barco no Rio Douro responsabilizam a CP por prejuízos relacionados com desmarcações e pedidos de reembolso de turistas nacionais e estrangeiros devido ao que dizem ser o “mau serviço” da transportadora ferroviária.
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Em causa estão as ligações ferroviárias que complementam os passeios fluviais entre o Porto e Peso da Régua.
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Em reacção, e citada pela Lusa, a CP reconhece que está a ter dificuldades em responder aos “crescimentos brutais” da procura na Linha do Douro mas justifica que a sua “capacidade não é ilimitada”. Segundo os dados da transportadora ferroviária, o transporte de Grupos na Linha do Douro (entre os quais se incluem os clientes dos cruzeiros) cresceu 40% no primeiro semestre de 2016 em relação ao ano anterior."

E recordo a caixa da extrema esquerda do canvas de Osterwalder:

Até que ponto as operadoras de passeios de barco no Douro trabalham com a CP como um parceiro do modelo de negócio?
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É fácil criticar a CP, e talvez haja motivos para a criticar. No entanto, uma coisa é certa, há um limite para a capacidade da CP. As operadoras de passeios de barco no Douro não podem fazer crescer a sua oferta até ao infinito se existe um elemento limitante.
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Até que ponto as operadoras de passeio de barcos no Douro e a CP trabalham juntos como parceiros? O arquétipo da dinâmica de sistemas que pode explicar isto é o do Limites ao Crescimento:

Ou será a Tragédia dos Comuns?

Se a CP não for ouvida nem achada pelas operadoras de passeios de barco no Douro, elas estão a crescer sem ter em conta um recurso com limites. Quando ele começa a escassear queixam-se da CP.
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O meu conselho para os intervenientes neste caso?
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Acordarem num limite para a quantidade de passageiros que a CP possa transportar sem pôr em causa a qualidade do serviço para a Linha do Douro e outras.
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Acordarem numa remuneração adequada para a CP.
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E, sobretudo, trabalharem juntos como parceiros numa relação ganhar-ganhar.
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Quando olharem para a cláusula 4.2 da ISO 9001 é sobre isto que estamos a falar, o ecossistema da procura.
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BTW, caras operadoras de passeios de barco no Douro, o sucesso do serviço não significa que podem praticar preços mais altos, servindo menos gente, ganhando o mesmo ou mais e mantendo melhor nível do serviço?

Este "No mês de junho de 2016, na Linha do Douro, o transporte de Grupos aumentou 73%" faz-me pensar no Free Rider Problem.

Moral hazard?

O sistema descrito por esta figura:

Intitula-se em inglês "Tragedy of the Commons". Em português talvez se possa chamar de "Tragédia dos Baldios".
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Existe um recurso limitado, o terreno baldio de uma aldeia, que pode ser utilizado por todos os habitantes de uma comunidade. Em condições de sustentabilidade do baldio e equidade, cada habitante podia ter uma vaca a pastar. No entanto, não há nenhuma lei escrita que impeça ter duas ou três ou mesmo quatro vacas por habitante. Digamos que os habitantes têm uma vaca por tradição.
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Agora imaginem que o habitante A decide ter 2 vacas a pastar no baldio. Em resposta, a maior parte dos outros habitantes resolve também ter 2 vacas. Afinal, não são menos que o outro. Assim que todos percebem que ganham mais em ter 2 vacas em vez de uma, começa uma autêntica correria para ver quem põe mais vacas a pastar no baldio.
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Estão a ver onde é que isto nos leva?
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Até que se dá o PUM!
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A capacidade produtiva, a sustentabilidade do baldio colapsa... algumas vacas morrem de fome, alguns habitantes tentam vender as vacas ao desbarato... é o caos.
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Então, começam as movimentações dos habitantes da aldeia A para que os habitantes das aldeias vizinhas, B, C e D, sejam obrigados a deixar que vacas dos habitantes da aldeia A pastem nos baldios dessas outras aldeias onde os habitantes, arreigados à tradição, continuam com baldios sustentáveis e uma vaca por habitante. Moral hazard?
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Agora, analisemos o Boletim Mensal da Agricultura e Pescas publicado em Janeiro de 2016 e com dados até Novembro de 2015.

• Peso limpo de suínos abatidos para consumo público nos primeiros 11 meses do ano de 2014 - 326.543 toneladas
• Peso limpo de suínos abatidos para consumo público nos primeiros 11 meses do ano de 2015 - 343.933 toneladas
• Crescimento de 5% na produção 

• Quantidade de leite de vaca recolhido nos primeiros 11 meses do ano de 2014 - 1709639 toneladas
• Quantidade de leite de vaca recolhido nos primeiros 11 meses do ano de 2015 - 1773839 toneladas
• Crescimento de 4% na recolha

O que acontece num sistema económico saudável quando a produção de um produto aumenta e o consumo estagna ou regride?
A seguir baixa a produção, para ir de encontro ao nível de consumo e recuperar o preço.
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Sanções russas, quebra angolana, quebra de preços e a produção continua a aumentar?
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Moral hazerd? Contribuinte fará sempre o bail out?

Curiosidade do dia

A propósito de "Sector das matérias-primas cai mais de 5%".
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Vejamos este paraíso:

O comércio global aumenta, o comércio marítimo aumenta, o preço do frete marítimo aumenta, os lucros dos grupos de navegação aumentam e o endividamento baixa.
O aumento do comércio global leva a um aumento do consumo de commodities, o que leva a um aumento da cotação mundial do aço.
Aumento da cotação mundial do aço, conjugada com o aumento do lucro e a diminuição do risco de endividamento dos grupos de navegação leva a um abate dos navios mais velhos, o que leva a controlar o número de navios em actividade e a fazer pressão extra nos preços dos fretes marítimos.

O baixo risco dos grupos de navegação, a cotação elevada do aço e a perspectiva de que o volume do comércio continuará a crescer a um ritmo interessante, levam a financiamento fácil e barato, aproveitado para construir navios cada vez maiores, com custos unitários de transporte mais baixos e com o abandono de portos mais pequenos sem possibilidade de servirem os navios grandes.
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Agora, imaginem que o rastilho se apaga...
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Imaginem que o comércio global diminui...
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O consumo de aço cai e a sua cotação também... deixa de ser rentável abater navios velhos, logo, deixa de haver controlo do número de navios em actividade. Simultaneamente, a procura por fretes marítimos cai, os preços dos fretes caem, os lucros desaparecem e o endividamento dispara... e começam as movimentações para mais consolidação entre os grupos de navegação.
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Apreciar o filme com base em:

• Megaships are worsening overcapacity in the container market
• The Box That Built the Modern World
• The big-box game
• How to build the world's largest ship

Pescadinhas de rabo na boca

A propósito de "The "fundamental rule" of traffic: building new roads just makes people drive more", apetece dizer:

- Duh!

Basta pesquisar a dinâmica de sistemas:

• "A Systems Dynamics Approach to Explore Traffic Congestion and Air Pollution Link in the City of Accra, Ghana" com uma figura clássica:

• "On traffic"

Objectivos e sistemas

Não estou de acordo com o autor, eu gosto de objectivos, eu gosto de desafios, eu gosto da viagem para a superação das metas.

"1. Goals reduce your current happiness. (Moi ici: Apetece dizer à inglesa: BS!).
When you're working toward a goal, you're essentially saying, "I'm not good enough yet... but I will be when I reach my goal." (Moi ici: Mas cada dia que me aproximo da meta, fico mais motivado, fico mais seguro das decisões tomadas, fico mais confiante nas minhas capacidades. A meta é importante, mas a viagem... quase que não lhe fica atrás)
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The problem with this mindset is that you're teaching yourself to always put off happiness and success until the next milestone is achieved. "Once I reach my goal, I'll be happy. Once I achieve my goal, I'll be successful." (Moi ici: E o que é que impede alguém de ficar feliz durante a viagem? E o que é que impede alguém de se sentir motivado a continuar a viagem porque está a fazer progressos, apesar de ainda estar distante da meta?)

No entanto, concordo com grande parte deste ponto de partida:

"If you completely ignored your goals and focused only on your systems, would you still get results?"

Continuo a acreditar que a meta nos facilita a superar pela motivação. Contudo, muita gente, muitas empresas, tentam cumprir as metas sem mudar o sistema, simplesmente fazendo como os estudantes: estudando apenas na véspera do exame.
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É como fazer correcções e chamar-lhes acções correctivas.
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Os resultados de hoje são um produto perfeitamente normal (lembram-se de Artur Jorge?) da empresa de hoje, do sistema de processos estabelecido. Se queremos resultados diferentes, temos de transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados desejado de forma perfeitamente normal.
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Claro que a definição de objectivos e metas não é isenta de problemas, por exemplo:

• quando os objectivos e metas são definidos por uma direcção em estado de delírio;
• quando os objectivos e metas são uma omeleta imposta sem atribuição dos respectivos ovos, os recursos necessários;
• quando os objectivos e metas contam exclusivamente actividades e não resultados. Por exemplo, é relativamente "fácil" cumprir a meta de realizar 20 visitas a clientes durante o mês, e o que é que essas 20 visitas geraram? As visitas não são um fim, são um instrumento. Esta confusão entre actividade e resultado dá origem aos famosos monumentos à treta;
• quando os objectivos e metas desviam a nossa atenção do essencial, quando não passam daquilo a que Eric Ries em "The Lean Startup" chama "vanity metrics"

Pessoalmente prefiro conjugar o pensamento sistémico e a dinâmica de sistemas com a definição de metas.

Trechos retirados de "An Almost Foolproof Way to Achieve Every Goal You Set"

Parte 1 - "light their pants on fire"

Três imagens que usei num workshop realizado esta semana.
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Uma regra fundamental da Teoria dos Jogos:

Quando jogamos (seguimos) uma estratégia que não nos dá vantagem, estamos na prática a fazer parte de um sistema em que, com maior ou menor velocidade, estão a funcionar estes ciclos:

A dinâmica de sistemas chama a esta imagem um arquétipo, um modelo que se repete com tanta frequência que lhe atribuiu uma designação: "Sucesso para os bem-sucedidos"

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Porque a empresa A é bem sucedida, são retirados recursos da empresa B para serem aplicados na empresa A. Assim, a empresa A tem cada vez mais sucesso e cada vez mais recursos são sifonados de B para A. A empresa B vai sofrendo uma rápida ou lenta erosão até que deixa de assegurar recursos para manter a sua viabilidade.

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O que é que uma empresa na situação da empresa B deve fazer?

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Pensar e formular uma estratégia que a retire daquela dinâmica de enfraquecimento e lhe proporcione uma plataforma a partir da qual possa criar poder... uma vantagem competitiva.

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Todos olhavam para Golias com um mindset estabelecido, evidente, poderoso.

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David, ousou não seguir o caminho mais percorrido...

Não creio que seja uma resposta linear imediata.

Ontem no JdN em "Exportações, emprego e emigração" sublinhei:

"Na última década a economia portuguesa sofreu uma série de choques externos que acentuaram os seus desequilíbrios. O alargamento e a maior abertura da UE à China colocaram em cheque a nossa especialização tradicional, comprometendo o crescimento económico. A maior crise desde 1929 deu uma facada adicional. O fraco crescimento que daqui resultou, em paralelo com o acesso a crédito barato, estiveram na origem do desequilíbrio externo e do desequilíbrio orçamental.
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Os dados de Março também revelaram que as exportações, que deviam estar a aumentar, estão a cair. (Moi ici: O que está a cair são as exportações de viaturas, não por falta de competitividade do sector em Portugal mas por falta de procura no mercado europeu)
...
O principal problema que o país enfrenta neste momento não é a instabilidade dentro do Governo, nem a lentidão a que se está a processar a consolidação, é o facto de as medidas socialmente muito duras que estão a ser impostas não estarem a gerar o ajustamento da economia no sentido necessário. Portugal precisa de investir mais, produzir mais e exportar mais. E nada disto está a acontecer."

O último parágrafo fez-me voltar aos tempos de escola e ao meu Stephanopolous sobre Dinâmica de Sistemas.
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E quem é que disse que a economia sustentável que tem de ser criada e desenvolvida tem um comportamento linear?
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Se o governo torrasse mais uns milhões a "assar sardinhas com fósforos", apoiando a economia insustentável, a resposta seria muito mais rápida porque seria mais próximo da linearidade. Seria apoiar o uso insustentável de recursos já existentes. Recursos que estavam imobilizados e prontos para utilização.
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A economia sustentável que tem de ser criada e desenvolvida não aparece do pé para a mão, para além de depender muito da procura externa, os recursos não existem prontos para serem utilizados.

"Stressors are information"

Primeiro a "dor" vai ter de gerar informação.
Depois, a informação vai gerar acção.
Só a acção vai gerar hipóteses de mobilização de recursos.
Dessas hipóteses, algumas vão descobrir um retorno positivo e vão desenvolver-se, outras vão ter um retorno negativo inicial. Em resposta a esse retorno negativo inicial, algumas vão "pivotar" em busca de melhor ajuste com o mercado e outras vão morrer.
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Não creio que seja uma resposta linear imediata.

O nefasto poder aditivo dos subsídios

Há tempos, durante uma reunião de revisão do sistema de gestão de uma empresa, tive oportunidade de saborear o nefasto poder aditivo dos subsídios:

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Considerando o arsenal de arquétipos da Dinâmica de Sistemas e escolho o "Shift the Burden" para explicar a situação:

A empresa, por que tem dificuldade em ganhar clientes, em vez de apostar na solução que vai à raiz do problema "Criar produtos mais atraentes ou vender melhor", opção que aumentaria o poder da sua marca mas que demora algum tempo a produzir efeitos, resolve apostar cada vez mais em "Trabalhar para ganhar projectos subsidiados". Assim, os escassos recursos do desenvolvimento são cada vez mais canalizados para os projectos apoiados. 

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A posição competitiva da empresa vai-se deteriorando, ainda que a facturação não o reflicta de imediato. A redução de vendas no mercado competitivo onde clientes compram por necessidade é compensada pelo crescimento das vendas para clientes suportadas em projectos subsidiados.

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A solução fundamental demora tempo e é arriscada, a solução sintomática é mais segura no curto-prazo mas torna a empresa dependente da existência de subsídios. No limite, a empresa, em vez de apostar na sua capacidade de seduzir clientes esmera-se e domina a capacidade de captar subsídios.

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As revisões dos sistemas de gestão deviam servir para estas coisas, para identificar estes desafios estratégicos. Uma coisa é gradualmente cair-se neste arquétipo e não ter consciência do que está a acontecer, outra coisa é tomar consciência do filme em que se está e reflectir para tomar decisões.

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Por que é que a agricultura subsidiada não sai da cepa torta?

Qual o propósito do artigo?

Leio este artigo "Avicultura em crise com nova regulamentação" e não percebo nada... fico cheio de dúvidas.

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O caso particular relatado no texto é uma vítima da nova regulamentação?

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E como conciliar:

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"adianta o secretário-geral da ANAPO, a Associação Nacional dos Avicultores e Produtores de Ovos. Mas "desde 2007 que o aumento do preço das rações retirou músculo a muitos produtores, que agora não têm meios financeiros para cumprir com a nova regulamentação para o sector, que implica investimentos elevados", diz Paulo Mota."

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Com:

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""o secretário-geral da ANAPO vaticina "mais despedimentos e encerramentos de granjas, sobretudo dos produtores de ovos, onde devem encerrar umas três dezenas de empresas".

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O sector concentra-se principalmente nas regiões da Beira Alta e Ribatejo, totalizando estas mesmas 83% da produção nacional, o que corresponde a 39% do total das explorações de Portugal e "é fortemente exportador", conclui o dirigente."

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Será que é a nova regulamentação e o aumento das rações ou o aumento da concorrência?

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A grande maioria destas granjas não tem marca própria, vende carne de aves e ovos para a distribuição... logo, fica facilmente prisioneira de um arquétipo chamado sucesso para os bens sucedidos.

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Quando retiram a embalagem de frango da prateleira quantas pessoas se interessam pela marca? E têm algo que as atraia a fazer isso?

Num negócio em que a carne de aves e os ovos podem ser tratados como produtos brancos, sem marca, vencida a barreira da distância... abençoadas auto-estradas, deixa de ser regional e passa a ser nacional. As empresas que primeiro apostarem no crescimento para aproveitar a boleia do aumento da escala e ganharem a guerra de preços (as AA da figura) começam a ganhar vantagem sobre as restantes (as BB da figura), e quanto mais vantagem ganham numa rodada, mais vantagem ganham para a rodada seguinte.

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Ah! Se houvesse investigação jornalística a sério...

ADENDA: Quanto mais maduro estiver um sector para consolidação, maior a torrente de legislação e regulamentação sobre ele. Antes de começar a comprar concorrentes, há que expulsar os mais fracos do mercado, ou criar-lhes dificuldades extra para que sintam uma oferta de aquisição como um alívio bem-vindo.

Demografia e economia

A propósito da demografia e da economia, relacionar o artigo do Jornal de Negócios de hoje "A maldição do envelhecimento" com as preocupações de Edward Hugh em "Demography Matters" e com a dinâmica de sistemas que acarreta.
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