BSC vs ISO 9001 (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Voltando à tabela ...

... vamos demonstrar como, quem trabalha comigo, relaciona as iniciativas estratégicas do balanced scorecard com a abordagem por processos (ISO 9001:2008 - cláusulas 4.1 e 5.4.2 - ISO 9001:2015 - cláusulas 4.4, 6.2.2 e 6.3)
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Uma empresa quer resultados financeiros. 
Resultados financeiros são função dos resultados a nível de clientes e outros actores importantes do ecossistema da procura.

De onde vêm estes resultados?
Do cumprimento de objectivos a nível dos processos internos, ou seja, regressamos ao mapa da estratégia:

Ou seja, a empresa tem de procurar isto:

Agora vem a questão. Como é que o interior da empresa gera o cumprimento destes objectivos?
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O que é que a ISO 9001 propõe?
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Seguir a abordagem por processos!!! Modelar o funcionamento da empresa como sendo um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes. Se fizermos um zoom à caixa negra da empresa vamos ver o mapa de processos:

Assim, podemos relacionar objectivos estratégicos na perspectiva dos processos no mapa da estratégia com os processos do mapa de processos:

Nem todos os processos contribuem para a execução da estratégia (recordar a terminologia contexto e críticos - ou nucleares - que uso há muitos anos. Aqui e aqui.)
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Então, podemos relacionar processos e objectivos estratégicos na perspectiva interna:

Percebemos que o processo 1.Introduzir peça nova é um processo de contexto e que os processos 4.Produzir peças e 5.Entregar encomenda são críticos para a execução estratégica.
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Recordando a parte V desta série, a convergência para as metas associadas aos objectivos estratégicos do balanced scorecard será conseguida à custa de um conjunto de iniciativas estratégicas. Por exemplo, as iniciativas estratégicas A, B, C e D.
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Então, entramos naquilo a que a ISO 9001:2008 se referia na cláusula 5.4.2 e a ISO 9001:2015 se refere na cláusula 6.3. As alterações introduzidas pelas iniciativas estratégicas têm de ficar ancoradas naquilo que é permanente na empresa, os seus processos (recordar Arnold Terminator).
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E recuando a 2007 em "Visualizar as interrelações":

"processos influenciam directamente o cumprimento dos desafios associados aos objectivos estratégicos.
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Relacionamos iniciativas estratégicas com objectivos estratégicos. Por um lado, como poderemos avaliar a eficácia das iniciativas de transformação estratégica que vamos desenvolver, para criar a organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados. Por outro lado, asseguramos-nos de que todos os objectivos estratégicos têm um projecto de mudança associado e, de que não temos iniciativas desenquadradas da estratégia.
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Relaciona iniciativas e processos, ou seja, que processos vão ser modificados, por que iniciativas. Um processo nunca contribuirá para o cumprimento dos níveis de desempenho associados aos objectivos estratégicos se não for modificado, transformado, melhorado por uma, ou mais iniciativas estratégicas."

Conseguem imaginar o resultado disto?
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O sistema de gestão do negócio a bombar!
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Recordemos a definição de sistema de gestão da ISO 9001:2015 (simplificada por mim):

Em que políticas são as prioridades estratégicas que decorrem do mapa da estratégia.
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Em que objectivos são os objectivos que decorrem do balanced scorecard.
Em que processos são os processos de partida do mapa de processos e transformados pelas iniciativas estratégicas.
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Sem treta, sem conversa infantil de consultor para satisfazer auditor, sem treta sublinho! Máquina obcecada e alinhada com a estratégia para servir os clientes-alvo e outros actores importantes do ecossistema da procura.
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BTW, a penúltima gigura acima ilustra uma situação em que actualmente a empresa não tem nenhum processo sistemático para atingir o objectivo estratégico P5.
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Continua.