Curiosidade do dia

Recomendo a leitura cuidadosa desta "encomenda "Acima de lixo. DBRS mantém 'rating' de Portugal".
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Qual o papel do jornalismo? O que deve fazer entre o emissor e o leitor?
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Agora, leiam o que se encontra no comunicado da DBRS:

"There are also risks to the fiscal outlook, largely emerging from optimistic growth assumptions and the government’s limited ability to pursue a tight fiscal strategy in the medium term, given its weak mandate.
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However, the ratings could come under downward pressure if there is a weakening in the political commitment to sustainable economic policies or if growth markedly underperforms, leading to a deterioration in public debt dynamics. Specifically, a reversal of structural reforms that threaten a return of large macroeconomic imbalances or policy inaction to deal with fiscal pressures would indicate weak political commitment and raise concerns about the durability of the fiscal adjustment.
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Moreover, the government’s reliance on support from left-wing parties could impede the adoption of additional fiscal measures, if needed, thus increasing the risk of slippage."

Textos da Lusa são "encomendas políticas"?
Recortes retirados de:

DBRS unplugged:pic.twitter.com/DD9EOUu0ba

— icy (@icyView) April 29, 2016

Sentido de urgência (parte I)

O meu avatar nas redes sociais é este

A mensagem inicial era a da burning platform. Parte do meu trabalho, quando facilito projectos de transformação estratégica em empresas, é a de instilar um sentido de urgência. Urgência de mudar. Recordar:

• "Criar uma "burning platform""
• "A "sense of urgency", a "burning platform""
• "Várias leituras... (parte II)"

Por isso, mergulhei com interesse no artigo "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016:

"I had underestimated the benefit of focus, because you can’t put it in a cash flow model. It’s a remarkable accelerant.[Moi ici: Recordar a atenção que sempre demos ao foco neste espaço. Foco é terrível, obriga a fazer renúncias... pois, pobre ou com saúde]
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So we set out on a turnaround journey, which I predicted would take five years. I said, “What are the core values of this company? Let’s identify what it does really well and do more of that as the anchor for the turnaround. [Moi ici: Mesmo uma multinacional, quando está à rasca, faz o que propomos às PME, começar pelo ADN, começar por onde podem fazer a diferença, começar pelo que pode ser um ponto forte. Mais, até esta multinacional seguiu o que recomendo às PME que façam e não seguiu a treta dos livros] Then let’s make a to-do list of the things to be fixed.” So we went back to our core founding principles, and the company responded.
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But I didn’t spend a lot of time worrying about how we got here. I was just determined to turn the ship around. The first step was to decide whether to spin off the PC business. The second was to get our cost structure in line with the revenue trajectory, because in 2012 revenues declined by more than 5%. When you have declining revenues, you have to manage your cost structure very aggressively in order to expand margins and save for investment in what’s needed to fix the company. [Moi ici: Grego clássico, ou aramaico pré-cristão para político ou funcionário público. Bê-á.bá para qualquer empresário com dois dedos de testa] Next we had to reignite the innovation engine.
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“Authentic leadership” is a term that’s used a lot. What does it mean to you?
You have to be exactly who you are, because ultimately people will see through you if you’re not leading in an authentic way. For me, it’s about very simple, straightforward communication. Our industry tends to do a lot of technospeak, to make things more complicated than they need to be. With a company this size, you have to speak clearly and lay out the objectives so that your teams can explain what’s happening to customers and partners and one another."[Moi ici: Como não pensar na situação política actual e na treta fragilista]

Táxis versus Uber também na sua empresa

Um dia depois da manifestação de táxis contra a Uber vale a pena ler "Focus on Keeping Up with Your Customers, Not Your Competitors":

"We believe the greatest challenge to companies today is not keeping up with their competitors, but with their own customers.
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One reason is that individuals are transforming to digital faster than organizations. Think for a moment about people as tiny enterprises. They’ve redesigned their core processes in the area of procurement (online shopping), talent acquisition (marketplaces), collaboration (social networking), market research (peer reviews), finance (mobile payments) and travel (room and ride sharing). Have you reinvented your core processes to the same degree?.
Customers’ expectations are also more liquid and no longer based on industry boundaries. Customers – whether consumers or business buyers – don’t compare your customer service to that of your competitors, but to the best customer service they receive from anywhere."

Agora que conseguiu materializar o que está em causa com o exemplo dos taxistas, talvez possa reflectir mais profunda e abstractamente sobre o mais difícil, sobre a sua empresa... em que medida é que ela não está a acompanhar a pedalada dos seus clientes?

Dar o salto para o nível seguinte

Há tempos numa empresa, alguém se queixava da falta de assertividade na sua produção.

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As pessoas engonhavam e engonhavam com medo de tomar uma decisão, ou de tomar uma decisão incorrecta. Metaforicamente, procuravam um desempenho de laser para um trabalho de carpintaria.

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Entretanto, ontem durante uma caminhada matinal surgiu-me a explicação para o problema e uma proposta de resposta:

A empresa começou como uma pequena empresa que foi ganhando os seus clientes e construindo o seu mercado como uma empresa com qualidade superior (aqui qualidade como sendo mais atributos, como sendo artesanal no sentido mais nobre da palavra).
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Entretanto, a empresa foi crescendo e crescendo, sempre reforçando a sua componente de qualidade, de precisão, de detalhe.
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Até que chegamos à actualidade. O regresso crescente de multinacionais que produziam na Ásia para a Europa, abriu-lhes uma oportunidade interessante, mudar de paradigma produtivo, passar a produzir encomendas muito grandes a custos unitários mais baixos e com menores exigências com o pormenor, e com a qualidade no sentido de mais atributos.
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Foi aqui que me apareceu na mente o Funil do Conhecimento de Roger Martin:

A figura está explicada em "A dúvida está instalada".
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É preciso passar da fase do mistério, relevante para o trabalho de pormenor, de artista, de artesanato, para uma fase de algoritmo.
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Quem está na linha de produção tem de ter algoritmos que ajudem a tomar decisões correctas rapidamente. E foi então que me lembrei do ... PLASFOCO.
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E, percebo agora, é um dos vectores de actuação que resultou desta análise a uma empresa bem mais pequena, no âmbito de um projecto ISO 9001

O nível de crescimento da empresa levou-a a um patamar que já não se compadece com o mistério, com o conhecimento apenas na posse de uma pessoa. Isso está impedir a empresa de dar o salto para o nível seguinte.
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BTW, o seu projecto ISO 9001 na sua empresa questiona a sua empresa, a sua organização, a sua estratégia?

Balelas de fragilista

Fevereiro de 2016 foi um mês típico, Portugal exportou 3150 mil milhões de euros para os 28 países da União Europeia e 853 milhões para fora da União Europeia.
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Sem combustíveis, continua o aumento das exportações:

Entretanto, o nosso principal parceiro económico, a zona euro, denota vitalidade,  "Eurozone grows by 0.6 per cent in first quarter - faster than US and UK".
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Os nossos principais clientes, Espanha e França, tiveram este desempenho:

"Growth was comfortably ahead of expectations in what one analyst called a "major upward surprise" after strong data from France and Spain earlier this morning showed their economies surging back into life.
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France's economy grew by 0.5 per cent between January and March - nearly twice as fast as the expectations of just 0.3 per cent."

Por tudo isto, este título "Marcelo teme efeitos económicos externos" só revela um ignorante fragilista sempre pronto a culpar os outros pelos nossos problemas:

"O Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, considerou hoje que a situação económica internacional pode ter efeitos negativos em Portugal, mas disse não ver qualquer risco de instabilidade política que leve a eleições antecipadas."

Balelas!
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BTW, enquanto o volume de negócios no retalho, sem combustíveis, caiu 5,4% em Março de 2016, a maior queda mensal em vários anos. As exportações continuam bem, reparar neste exemplo de ganho de quota de mercado:

"As exportações portuguesas de vestuário continuam em crescimento, com os números para os dois primeiros meses do ano a darem conta de uma subida equivalente a 35,4 milhões de euros, em comparação com o período homólogo de 2015.
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Espanha continua a liderar a lista de principais mercados do vestuário “made in” Portugal, tendo registado um crescimento de 15,1%, para 218,5 milhões de euros, mas as empresas portuguesas registaram igualmente mais vendas para o Reino Unido (+4,7%, equivalente a mais 2,2 milhões de euros, para 48,5 milhões de euros), para os Países Baixos (+ 10% para 25,3 milhões de euros) e Itália (+ 11,9% para 19,6 milhões de euros).
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Fora da UE, os EUA ganham peso. Nos meses de janeiro e fevereiro, a procura americana foi superior em 4,6% face ao mesmo período de 2015, num valor total de 12,2 milhões de euros. Destaque ainda para a Tunísia, Hong Kong, China e Arábia Saudita que aumentaram as suas compras."

Trechos retirados de "Exportações de vestuário crescem 7,2%"

Curiosidade do dia

Primeiro, recuar a Maio de 2015 com ""-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail":

"Haverá instabilidade, haverá perturbação, haverá turbulência, virão problemas. Por isso, o objectivo é sobreviver aos problemas que virão. Quem acredita na estabilidade, os fragilistas, andam na corda bamba, esticam a corda, colocam-se numa posição de fragilidade. Quando chega a turbulência, e ela acaba sempre por chegar, não há capacidade de resistir, de aguentar..."

Depois, recuar a Janeiro de 2016 com "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is.
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Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Por fim, ler de 27 de Abril de 2016 "Pedro Marques: “A economia europeia não está a facilitar-nos a vida”"
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Algumas sugestões para os fragilistas em "'My Mother Was A Money Mess': 3 Lessons Learned From A Parent's Mistakes":

"Expect the unexpected, and stash some cash."

BSC e Trilogia de Juran

Em fase adiantada de um projecto de balanced scorecard, a partir do mapa da estratégia:

Estabelecemos os indicadores estratégicos.
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Com base na teoria das restrições, avançamos com um conjunto de iniciativas estratégicas.
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Essas iniciativas estratégicas atacam problemas crónicos da empresa que a impedem de ter os níveis de desempenho do futuro desejado. No entanto, os objectivos estratégicos a laranja no mapa da estratégia não estão relacionados com problemas crónicos, estão antes relacionados com actividades novas que a empresa nunca desenvolveu de forma sistemática.
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Então, a minha mente viajou no tempo... viajou até aos meus tempos de Juran Institute España e à trilogia da qualidade de Juran:

Os indicadores do BSC permitem fazer a parte do Controlo.
As iniciativas que atacam os problemas crónicos permitem fazer a parte da Melhoria.
As iniciativas que criam novos serviços/processos permitem fazer a parte da Concepção.

Impressão 3D a caminho

Os pioneiros que vão abrir o caminho para a cada vez maior democratização da produção:

"In 2015, 62 manufacturers sold industrial-grade AM systems (valued at more than $5,000), compared to 49 in 2014, and twice as many as the 31 companies that sold industrial systems in 2011.
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• 71.1 percent of manufacturers have currently adopted 3D Printing.

• 52 percent of manufacturers expect 3D Printing will be used for high-volume production in the next 3-5 years.

• 22 percent of manufacturers predict 3D Printing will have a disruptive effect on supply chains."

Trechos retirados de "Wohlers Report 2016"

Tratar diferente o que é diferente

Empresa A costuma pedir serviço X a empresa B que lhe dá um prazo de 3 dias.
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Entretanto, essa empresa A fez trabalho para uma empresa C.
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A empresa C disse à empresa A: "Façam o serviço X na empresa B que eles fazem isso em 12 horas!". 12 horas?! Impossível! Eles para nós demoram 3 dias como é que para vós demoram 12 horas?! "Digam que vão da nossa parte e que somos nós que pagamos"
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E a empresa B faz o serviço em 12 horas.
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Empresa A admirada pergunta:
- Então vocês tratam os clientes de maneira diferente?!?! A nós demoram sempre 3 dias, por que é para a empresa C vocês fazem o serviço em 12 horas? Por que discriminam os clientes?
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Resposta da empresa B:
- Vocês pagam a mais de 3 meses, a empresa C paga em 15 dias!
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Problema existencial da empresa B:
- Ó sr. Carlos fizemos bem em ser sinceros? Se calhar eles não gostaram da resposta.
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Ler por favor este texto de Seth Godin, "Just a little more", sobretudo a última frase:

"Sometimes, "no, I'm sorry, we can't do that," is a feature."

Ah! E não esquecer esta "Curiosidade do dia"

Para reflexão

Empresa cliente onde estive recentemente estava com um problema interessante: Um seu cliente estava a protestar porque uma encomenda não era entregue.
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E por que é que essa encomenda não é entregue?
Porque o fornecedor de matéria-prima não a entrega!
E quem é o fornecedor de matéria-prima?
O mesmo cliente, o cliente é que entrega a matéria-prima!
E por que é que o cliente (fornecedor) não entrega a matéria-prima?
Porque ele mudou de fornecedor e agora está com problemas.
E por que é que mudou de fornecedor?
Porque entrou um novo responsável de compras que quis mostrar serviço, conseguindo poupanças através de negociações que levaram, na sua maioria, a novos fornecedores de matérias-primas e serviços.
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E é mau procurar poupanças?

NÃO!
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Claro que não é mau procurar poupanças! Claro que é bom procurar poupanças!
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Então?!
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Há várias formas de procurar poupanças. Este responsável das compras concentra-se em reduzir o preço, aquilo pelo qual é avaliado. No entanto, ao mesmo tempo, gera custos extra dentro da sua organização, como são invisíveis... não há problema para ele! Até vai ter bónus à conta do prejuízo invisível da empresa. Recordo "Preço ou custo?"
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A empresa deste responsável de compras entra numa relação, extrai o máximo do fornecedor e, depois, quando ele está seco e mirrado, salta para outro e assim sucessivamente. Com este comportamento este comprador nunca vai ter fornecedores com os quais possa desenvolver relações de longo prazo mutuamente benéficas.
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Qual foi o meu conselho para o meu cliente?
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Nas costas dos outros vemos as nossas, quanto é que este cliente representa das vossas vendas? Ui, tanto!!! A prioridade da sua empresa devia ser reduzir essa percentagem. Não estou a dizer que recuse encomendas, estou a dizer que arranje novos clientes. E mais, se ele até agora não o "atacou" é porque a sua empresa há anos que tem preços muito mais baixos que a concorrência...

Curiosidade do dia

"O que a verdade efectiva das coisas mostra hoje em Portugal é uma extraordinária acumulação de fracassos e de impossibilidades, que só podem ter acontecido porque as entidades de racionalização, aquelas que têm a responsabilidade de distinguir o possível do impossível, violaram os seus deveres (de regulação) e não cumpriram as suas obrigações (de só prometerem o que sabiam poder cumprir). Preferiram a demagogia à democracia e serviram-se do dinheiro dos outros (impostos para o Estado e depósitos para os bancos) para imaginarem uma riqueza que nunca existiu."

Trecho retirado de "Verdade e realidade"

Isto é só o começo...

Este anónimo da província, ao pensar em Mongo, ao pensar na democratização da produção, pensa em plataformas cooperativas ou de 2ª geração:

• Plataformas e interacção (Abril de 2016)
• Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas (Fevereiro de 2016)
• Escrito nas estrelas (Fevereiro de 2016)
• Plataformas e sobre a sua gestão (Fevereiro de 2016) (sobretudo este link)

Por isso, não podia deixar de sublinhar "Catch A Ride Without Uber? Book A Room Without Airbnb? That's Fermat's Vision":

"What is typically thought of as the peer-to-peer or sharing economy — think Uber or Airbnb — could some day become so peer-to-peer that drivers and riders or hosts and guests connect to each other directly through their smart phones and ditch those companies as middlemen.
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“We will see an evolution from social to peer-to-peer,” says Molina, comparing Fermat to the file-sharing service BitTorrent, because it is a device-to-device-based network"

Isto é só o começo, a verdadeira economia da partilha ainda nem começou.

Acerca da troika e da sobrevivência das PME

Se há coisa que procuro desenvolver, fomentar e louvar com a minha vida profissional e com os textos aqui neste espaço é o locus de controlo no interior.
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Por locus de controlo no interior entenda-se a crença das pessoas e dos decisores das empresas de que o futuro depende deles, do seu esforço, do seu trabalho, da sua criatividade, da sua estratégia.
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No entanto, ontem, ao ler "PME portuguesas têm a menor taxa de sobrevivência da Europa":

""As PME portuguesas continuarão a mostrar o pior comportamento entre os mercados estudados neste relatório. A mais baixa taxa de sobrevivência na União Europeia confirma-o: só 25% das micro-empresas registadas em 2008 sobreviveram até 2012, menos de metade da taxa verificada na Bélgica", pode ler-se."

Comecei por recordar logo a referência americana, fora de um período de crise profunda o padrão é:

• Ao fim de 5 anos só sobrevivem 20% das empresas criadas no ano zero;
• ao fim de 10 anos só sobrevivem 4% das empresas criadas no ano zero.

Portanto, quando nos comparamos com os americanos não somos diferentes.

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No entanto, Portugal não é uma sociedade tão livre economicamente como a americana, a concorrência não é tão forte... e o padrão belga, fazem-me pensar. Fazem-me fugir de onde gosto de estar para algo que tema ser locus de controlo no exterior. Em Portugal é comum, dado o saque fiscal do monstro-Estado, de ano para ano ser alterada legislação que afecta as pequenas empresas (recordo responsável da qualidade de empresa com quem trabalhava como consultor, ter emigrado com o marido e o filho para o Canadá em 1998(?). O marido tinha um stand de automóveis no interior, vendiam-se bem os todo o terreno, Pina Moura ministro das Finanças (?) taxou de tal forma os jipes que lhe destruiu o negócio)

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Consultando o Pordata verifico que não há dados para a taxa de sobrevivência aos 5 anos, só aos 12 e 24 meses. Aos 24 meses a taxa passa de cerca de 59% em 2006 para cerca 51% em 2013. Como os empresários são da mesma população podemos dizer que o aumento se deve ao efeito da troika? Portanto, o relatório está a comparar resultados de um país sujeito à troika com o de outros países que não passaram por esse tratamento.

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Dados do INE por sector de actividade (período pré-troika):

BTW, dados do Brasl para comparação

Trabalhar o ecossistema

E volto a "Key Skills for Crafting Customer Solutions Within an Ecosystem: A Theories-in-Use Perspective" de Scott B. Friend e Avinash Malshe e publicado por Journal of Service Research.
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Há 12 anos que despertei para a importância dos ecossistemas da procura. Ainda na semana passada ajudei a capturar este numa PME:

(As setas a cinza representam as interacções que a empresa nunca desenvolveu e que agora pensa serem relevantes)
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A noção de ecossistema dos autores concentra-se mais na rede de partes interessadas que podem existir dentro de um cliente, embora não se limite a elas. Por exemplo, para uma escola:

"Students, teachers, principal, school staff, administrators, parents and family, community members"

Os pressupostos dos autores fazem sentido:

"Diversity sensitivity. The vendor must be mindful that there may exist a great deal of diversity among an ecosystem’s stakeholders. ... As a result, vendors
must cultivate diversity sensitivity, defined as the skill of being mindful that different stakeholders within an ecosystem may be endowed with different levels of capabilities and resources.
...
Proposition 1: The greater the level of diversity sensitivity by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
vendors must employ multipoint probing in order to understand how the diversity discussed above may facilitate or inhibit their operational integration and how to best address that diversity in order to remain deeply intertwined with the customer.
...
Proposition 2: The greater the level of multipoint probing by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
We define orchestration [Moi ici: Já desde 2010 uso essa frase, orquestrar um ecossistema] as the skill to align vendor activities and work processeswith stakeholders and/or other vendors so the solution vendor’s offer works well with the other solutions currently being used by the customer—be it from the same vendor or a different vendor.
...
Proposition 3: The greater the level of orchestration by vendors, the more successful the solution development and implementation process.
...
stability preservation, defined as the vendor’s skill to be mindful of, and actively contribute to, the preservation of an ecosystem’s long-term permanence.
...
successful solutions are those which not only help the customer achieve its immediate objectives but also help preserve ecosystem stability in the long run. In other words, they want their vendors to be mindful about and make active efforts to keep long-term customer stability in mind while developing and implementing their solutions.
...
Proposition 4: The greater the level of stability preservation by vendors, the greater the success of the solution development and implementation process.
...
our findings concur with service-dominant logic submissions that value should shift its conceptual emphasis to value-in-use (or value-in-context) as opposed to value-in-exchange. Value-in-use is defined as a customer’s [Moi ici; Podem achar picuinhisse mas não é, diz-me a experiência, já não é o cliente mas o ecossistema, a maximização do valor percepcionado pelos membros do ecossistema] outcome, purpose, or objective achieved through service and indicates value creation cannot mean anything other than the beneficiary’s perception of the value."

Acerca de medir o que interessa

O @pauloperes chamou-me a atenção para "Should You Use Market Share as a Metric?"

É claro que me lembrei do primeiro livro que li de Hermann Simon, "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"
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Voltando ao artigo:

"Managers commonly argue that market share is a useful intermediate measure — in effect, a leading indicator of future success. In some markets, market share probably does help increase future profits, but this is not always the case: General Motors Co. was the world’s biggest carmaker before filing for Chapter 11 bankruptcy court protection in June 2009. Therefore, it is critical to understand the expected relationship between market share and profitability in your specific market.
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In some markets, bigger can be better; the most obvious examples are markets with economies of scale. Companies in such markets can reduce their cost per unit by selling more — thus increasing overall profits. If you think you are in such a market, you should confirm that the economies of scale you think exist actually do. Economies of scale do not automatically apply to all markets."

O tema deste artigo joga bem com este texto de Seth Godin "Numbers (and the magic of measuring the right thing)":

"When you measure the wrong thing, you get the wrong thing. Perhaps you can be precise in your measurement, but precision is not significance.
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On the other hand, when you are able to expose your work and your process to the right thing, to the metric that actually matters, good things happen.
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We need to spend more time figuring out what to keep track of, and less time actually obsessing over the numbers that we are already measuring."

E na sua empresa, o que é que se mede? Qual o racional por trás dessas escolhas? Que sinais internos são enviados por essas escolhas?

Curiosidade do dia

Sem me pronunciar sobre o tema do artigo, "Candidatura a fundos para a agricultura acaba em queixa ao gabinete antifraude da UE", por manifesta ignorância minha sobre o mesmo, quero sublinhar um trecho que me fez muita espécie:

"E ainda esta semana, o Bloco de Esquerda avançou com um projecto de resolução no Parlamento para que seja abandonada a exigência de apresentação de garantias bancárias, fruto de várias reclamações de produtores (neste caso de cogumelos) que se sentem “discriminados e prejudicados relativamente a agricultores que optaram por outras actividades”."

Há aqui algo de muito estranho ... que raio de empreendedores são estes que não percebem que diferentes projectos podem ter diferentes níveis de risco? Parece brincadeira.
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É a mesma treta de conversa de quem se queixa que o governo português tenha de pagar taxas de juros mais elevadas em empréstimos que o governo alemão ou espanhol.

Os media estão repletos desta esquizofrenia

A propósito do excelente "A incrível sofisticação das sondagens em Portugal", como não recuar a Julho de 2007 com "I love this game, parte 2 ou "O rei vai nú"" ou a "SPC (parte I) - Uma outra maneira de ver o mundo" de 2008.
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Também recordo de 2015 "Desta vez, sem esquizofrenia" ou esta apresentação:

O que significa escolher uma dada meta from Carlos da Cruz

Os media estão repletos desta esquizofrenia... como poderiam vender se dissessem que está tudo na mesma?

Implementar soluções passa por lidar com o ecossistema

Ao ler "CM: Receitas electrónicas atrasam consultas : Saúde : Jornal de Negócios" não pude deixar de sorrir.
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Horas antes tinha lido de uma penada "Key Skills for Crafting Customer Solutions Within an Ecosystem: A Theories-in-Use Perspective" de Scott B. Friend e Avinash Malshe e publicado por Journal of Service Research.
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Costumo trabalhar com, e escrever aqui sobre, os ecossistemas da procura. Os autores escrevem sobre os ecossistemas que existem dentro das organizações do cliente. Por exemplo, num hospital:

"Our data offer empirical evidence which indicate that many key account customers are made up of a collection of internal and external stakeholders. These stakeholders may remain geographically concentrated within a single site or dispersed across multiple sites. Irrespective of where the stakeholders are located, they are deeply intertwined and exhibit constantly evolving interactions and interdependencies among themselves as well as with the various vendors. Further, these interactions may occur independently or simultaneously and at different times and frequencies.
...
Employing a broader customer lens that accounts for the multiple stakeholders within the customer helps shed greater light on what it takes for the vendor to successfully develop and implement customer solutions
...
[Moi ici: No caso de um hospital os autores referem como constituintes do ecossistema]Patients, doctors, medical staff, hospital administrators, family, friends, hospital board members, local community"

...

"the ecosystem perspective and the complex interactions among the vendors and various stakeholders we bring forth suggest vendors must invest significant time and resources into studying ecosystem composition and dynamics.
...
Given the degree of diversity that exists among stakeholder requirements, capabilities, and resources, vendors should go beyond the buying center to assess customer needs and constantly incorporate these variable stakeholder capabilities in order to best align with an ecosystem."

Ou seja, é preciso trabalhar com as várias partes interessadas internas. Como terá sido a preparação para minimizar as resistências à mudança? O que terá sido feito de forma diferente aqui "The End of Prescriptions as We Know Them in New York"
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Voltarei a este artigo.
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BTW, quando ler ecossistema e trabalhar com a ISO 9001:2015 pense em cláusula 4.2

Uma experiência

Uma experiência a repetir e a melhorar no âmbito do projecto NPE.

Interrogações

Se calhar a um ritmo inferior ao que desejava mas se calhar ao ritmo possível para uma evolução sustentada do país competitivo, "Pedidos portugueses de registo de marcas no nível mais alto em dez anos". Este é o caminho certo.
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Interessante e importante esta evolução, que associo à economia transaccionável, quando ao mesmo tempo assistimos, apesar do dinheiro injectado no mercado interno para estimular o consumo, a uma redução da actividade económica, "Insolvências aumentaram quase 20% no primeiro trimestre":

"Em termos sectoriais, os serviços dependentes da procura interna continuaram a ser os mais afectados, concentrando a maioria das insolvências e do seu aumento. Destaque para o comércio a retalho (+13,4%) e por grosso (+20,6%) e para a restauração (+38,3%).
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Pelo contrário, a criação de empresas em Portugal desacelerou [Moi ici: Estranha palavra escolhida esta de desaceleração, dado que a criação de empresas diminuiu] nos primeiros três meses de 2016. Segundo os dados da Ignios, no período entre Janeiro e Março nasceram 10.920 empresas no país, o que equivale a 120 novas entidades por dia. Este valor representa uma quebra de 6,5% face ao mesmo período do ano passado, com menos 414 empresas constituídas."

Verdade seja dita que é também na restauração que se constituem mais empresas, sinal de mais turbulência nesse sector. O sector da restauração é também, de longe, o que mais contribuiu com a criação de postos de trabalho.[Moi ici: Turismo?] O sector do comércio por grosso e a retalho contribuiu para mais desemprego.
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Interessante notar que segundo os dados do IEFP em 27 rubricas de actividade económica medidas, o desemprego mensal cresceu em 13 e baixou em 14. Em Março de 2015 o desempenho tinha sido de 1 subida e 26 descidas.
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Quer isto dizer que as pessoas estão a usar o aumento do rendimento para desalavancar dívida? Ou está aqui o efeito do comércio online? Ou o aumento de importações?
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Quer isto dizer que as pessoas estão a temer problemas futuros e estão a preparar-se para melhor os enfrentar?
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BTW, já viu algum jornal a anunciar os números do desemprego publicados pelo IEFP durante o fim de semana?

Curiosidade do dia

Recordar esta "Curiosidade do dia" de 1 de Abril de 2014. Depois, ler este texto "Fabricantes de peças da Autoeuropa admitem avançar com despedimentos já em Setembro" e considerar estes receios "Mentor da Autoeuropa assume preocupação com futuro da fábrica".
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Por fim, recordar os anúncios, por essa Europa fora, de governos como o holandês e austríaco que querem que dentro de menos de 10 anos não se vendam carros novos que não eléctricos.

Capacidade cada vez mais remota de se ser tudo para todos

Primeiro, recuo a 2006

Para sublinhar a cada vez maior importância das experiências.

"Experiences have to relate to the people having them in order for them to be memorable and sharable. In other words, they have to align with the wants, needs, desires, and aspirations of the target audience. And they have to be crafted in a way that feels authentic and natural, and not contrived by a company’s marketing department.
...
Marketers can’t fake authenticity. The experience must emanate from the brand heritage or the brand story, and if your brand doesn’t have one (or doesn’t have a compelling one), then your first step is to find and/or build one. People today want to know what the companies with whom they do business stand for, so it is imperative that your experiences be aligned with your brand story and brand promise. Anything less than real, authentic alignment will dampen your ability to inspire real engagement, let alone create or enhance strong customer relationships."

Agora, relacionar experiências com explosão de tribos cada vez mais assimetricamente comprometidas com tópicos identitários e exclusivos. Depois, pensar na capacidade cada vez mais remota de se ser tudo para todos.
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E acrescentar Mongo e a democratização da produção.

Trechos retirados de "Experiential marketing"

Comunicação e consciencialização

Uma pesquisa no velho PC do escritório teve uma consequência, o reencontro de dois quadros criados no final de 2003 no âmbito de um projecto que conciliava ISO 9001 e Balanced Scorecard.
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Quando olho para uma empresa posso seguir duas perspectivas: a estratégica e a operacional.
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Acerca da vertente estratégica, quando penso em comunicação, ou consciencialização (ver cláusulas 7.3 e 7.4 da ISO 900.1:2015) posso pensar em:

Acerca da vertente operacional, quando penso em comunicação ou consciencialização posso pensar em:

E na sua empresa. Há quantos anos é que o sistema da qualidade trabalha estes aspectos?

Fitness e o contexto

"In reductionist thinking, fitness is considered a property of the organism, or better yet of the gene. However, fitness is actually a property of an organism in a particular context. Put the same organism into a different context, and its fitness is different. This may seem obvious when stated this way, but the mathematical formulations of evolution often ignore this."

Excelente frase esta "fitness is actually a property of an organism in a particular contex".
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Algo que muitos esquecem quando analisam a evolução da economia portuguesa e das suas empresas. Quando o mundo muda, o que era verdade, o que era relevante para o sucesso das empresas deixa de funcionar.

Por isso, aquele aviso referido em ""why 1984 won't be like 1984"":

"Imaginem empresas presas, agarradas, habituadas às regras, às leis, aos costumes, aos sinais do Normalistão e que já estão, sem o saberem, no Estranhistão… o seu modelo mental de interpretação da realidade já não é o mais adequado. Contudo, como funcionou no passado vai ser muito difícil mudar, voltar a ver o mundo de forma diferente."

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Trecho retirado de "Relational Properties in Objective Science"

O anónimo da província e o desemprego (parte II)

Dados do IEFP relativos a Março de 2016.
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Evolução do número de desempregados.

Evolução da variação homóloga (a azul) e da variação mensal ( a vermelho).

Finalmente, após 7 meses consecutivos com crescimento mensal do desemprego, o desemprego baixou.
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No entanto, o que é preocupante é a dimensão da queda:

A queda foi marginal.
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A previsão de variação homóloga superior a zero lá para Abril ou Maio parece ganhar força, a anterior previsão era Maio ou Junho.
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Recordar "Desemprego? Medo!"

Curiosidade do dia

"As novas empresas [startups] dificilmente atingirão uma fase de crescimento somente com o apoio de estruturas destinadas a uma fase early stage [inicial] (…) As startups que pretendam chegar a um estado de crescimento sustentável [tornando-se scaleups] necessitam de uma nova plataforma de apoio”, resume o manifesto."

Como sou ingénuo...
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Pensava que as startups tinham de tentar seduzir clientes e descobrir modelos de negócio com base em MVP. Afinal não, basta aderir a estas plataformas de apoio...
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Que saudades de um futuro em que o presidente da minha cidade do coração diga:

"Mike Bloomberg is the Mayor of New York. His job is not to be a public speaker or even to spread his ideas. His job is to make New York work--to get people to come, to visit, to start businesses, to go to school. To make the city appealing and functional.
...
It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Trecho retirado de "Dinamizar a economia europeia a partir da Invicta. Nasceu o ScaleUp Porto"

E quando um decisor descobre o numerador...

"To be clear, individual productivity is often a worthy goal. But leaders also need to stop thinking about productivity at an individual — or even team — level. It’s time to start shifting to an organizational mindset and set of tools that can provide full visibility into what work is actually getting done in aggregate, and where it does (or doesn’t) create value, however you define it. Approaching management in this way will require new approaches and won’t always be easy, but the technology firm example indicates that deep understanding of what’s really happening from day-to-day will likely have broad impacts on corporate structures, processes, and teams (indeed, the company in question is rethinking all of this)."

Passar do nível individual (pessoa ou tarefa) para o nível da organização, normalmente leva os dirigentes a descobrirem o seu papel e responsabilidade de actuar sobre o numerador:

E quando um decisor descobre o numerador... é como no final de "Wonderful Life", um anjo ganha asas, ou mais um lamed waf aparece para ajudar a suportar o mundo.

Trecho retirado de "The Paradox of Workplace Productivity"

"how are you doing"

Recordo este postal de Agosto passado "Alterações na ISO 9001, para reflexão" e que tenho resumido como sendo uma transição de "how are we doing" para "how are you doing".
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A verdade é que os inquéritos de satisfação dos clientes são pouco respeitados pelos cliente e, também por isso, poucos resultados palpáveis geram.
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A lógica que vi por trás do "how are you doing" está muito relacionada com a separação crescente entre aquilo que é possível pôr num contrato, as especificações, e aquilo que o cliente realmente quer, resultados.
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Entretanto, encontrei neste texto "5 Keys to Customer Experience for the Future" uma defesa do "how are you doing" muito mais interessante e atraente:

"Which of these two questions is outside-in: (1) "How likely are you to [do X for or think Y about] our company?" versus (2) "How well have we helped you meet your goals?" The latter is about us helping the customer, while the first question is about the customer helping us. Think about which of those two questions is most appealing to customers. If we give anyone the opportunity to talk about themselves we'll get a lot more participation and a lot more valuable information.
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Why it's key to future success: Expecting customers to do something for the company is perhaps a bit odd. They've already paid fair market value for what they bought. If they're participating in a survey or in social media or anything else we can be grateful for that generosity. Otherwise, as much as we're reaching out, it's actually from an inside-out, self-serving perspective. We should seek to extend value or create value to continue a fair dynamic in our hopes for customers to engage with us.
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Focusing on the customers' goals can make a huge difference in what we can achieve through CXM."

Como ninguém fala sobre isto...e como o Guia Interpretativo da APCER faz esta comparação:

 Umas vezes acho que devo estar a inventar coisas. Contudo, esta leitura ajuda a pôr as coisas sob uma outra perspectiva. A avaliação da opinião dos clientes não deve ser vendida "para nos ajudar a nós, vendedor, a melhorar" mas antes "para melhorar a sua, do cliente, vida".

É misturar alhos com bugalhos.

Coisas que só a mim me fazem espécie, adiante. Infelizmente.
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O Jornal de Negócios, para dar uma de ligação à agricultura, participou ou animou uns encontros financiados pelo Banco Popular. Um dos artigos que saiu foi este, "Consumidores querem mais autenticidade nos alimentos" que citei em "Acerca da autenticidade", pois trata-se de um tema que valorizo há muito tempo, para suportar estratégias de diferenciação, também na agricultura.
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Na foto do artigo acima referido pode-se ver que pelo menos dois dos participantes são da agroindústria do tomate. Podem ouvi-los nestas entrevistas feitas pelo Jornal de Negócios na altura:

• Italagro cresce no fornecimento às cadeias de "fast food";
• Sugal: "A nossa guerra diária é conseguirmos ser mais competitivos"

Estas entrevistas sempre a falar da competitividade não me iludem. Basta recordar o quão dependentes estão de apoios do Estado:

• Curiosidade do dia (Maio de 2015) 
• Perversões socialistas? (Outubro de 2012)

Não me interpretem mal, eu desejo todo o sucesso deste mundo ao sector do tomate português mas há aqui uma farsa qualquer que custa dinheiro aos contribuintes e deturpa a tal "competitividade" de que tanto falam os entrevistados.
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BTW, os jornalistas aqui, fizeram-me recuar a 2006:

"Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses."

Como é que os jornalistas misturam produção em massa de tomate, produção para crescer "no fornecimento às cadeias de "fast food"" com autenticidade?
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É misturar alhos com bugalhos.

Curiosidade do dia

"Neste dia em que centenas de milhares de funcionários públicos vão poder usufruir de mais uma reversão no corte de salários que lhe foi aplicado pelo anterior governo, eu gostava de prestar a minha homenagem pública a todos os professores, todos os médicos, todos os juízes, todos os polícias, todos os militares, todos os reformados que em Outubro votaram na coligação PSD-CDS, mesmo sabendo que a esquerda unida lhes prometia mais dinheiro caso vencesse as eleições. Todas essas pessoas, e foram muitas, votaram contra o seu interesse próprio em nome do interesse do país – são os meus heróis.
...
Se todos aqueles 5,2 milhões de adultos que hoje usufruem de transferências directas do Estado tivessem ido às urnas em Outubro para colocar uma cruz nos quadradinhos do PS, do Bloco e do PCP eles teriam tomado uma decisão racional. ... Quando há partidos que prometem mais dinheiro no nosso bolso, e partidos que vêm de quatro anos a tirar-nos dinheiro do bolso, a escolha não parece difícil.
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ainda há pelo menos 1,2 milhões de funcionários públicos, de reformados, de desempregados que, após quatro anos de cortes violentos, preferiram abster-se ou votar na direita, mesmo que a promessa que lhes estava a ser feita fosse uma reversão muito mais lenta dos seus salários e das suas reformas. É por isso que esses homens e essas mulheres são os meus heróis. E é por isso que no dia em que o seu ordenado reaparece com mais uns euros que eles sabem que o país não sabe como pagar, eu lhes tiro o meu chapéu."

Trechos retirados de "O partido do Estado (e os meus heróis)"

Sintomas do que está a acontecer às barreiras à entrada.

Estes dois textos, "When you are your own customer, customer service becomes the essence of what you do" e "Can’t Find It at the Mall? Make It Yourself" são sintomas do quão rapidamente nos estamos a entranhar em Mongo, são sintomas do que está a acontecer às barreiras à entrada.

“There’s no better inventor than a frustrated consumer,” Ms. Blakely said. “You can be a frustrated consumer at any age and see an opportunity to make something better and fill a void.”

Imaginem que os fabricantes incumbentes afectados começavam a agir como os táxis, ou os suinicultores, ou os produtores de leite, ou os ...

Actualização de riscos e oportunidades

Num workshop da semana passada sobre a ISO 9001:2015 lançou-se uma questão que não tem parado de evoluir na minha mente: como operacionalizar as iterações seguintes da análise de riscos e oportunidades?
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Uma empresa determina uma primeira versão dos riscos e oportunidades associados a cada processo do seu sistema de gestão da qualidade. Classifica esses riscos e oportunidades e decide actuar sobre aqueles que considera mais relevantes no momento para melhorar o desempenho dos processos.
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OK!
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E a empresa actua. E depois?
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Quando e como é que vai actualizar o levantamento dos riscos e oportunidades?
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Quando e como é que vai avaliar a eficácia das acções realizadas sobre os riscos e oportunidades mais relevantes?
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Hipótese 1 - antes da revisão do sistema actualizar a determinação dos riscos e ao classificá-los avaliar a eficácia das acções definidas e implementadas anteriormente.
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Hipótese 2 - mensalmente, aquando da análise dos indicadores associados a cada processo, avaliar se a realidade vivida e o desempenho medido alertam para a necessidade de acrescentar novos riscos e oportunidades ou para a actualização da sua classificação. Mantendo a revisão da eficácia das acções na revisão anual extraordinária.
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Hipótese 3 - Lista de riscos e oportunidades de cada processo afixada em locais frequentados pelos participantes em cada processo. Estes têm liberdade para a qualquer momento acrescentar propostas de riscos e oportunidades e propostas de alteração da classificação, com base em relatos de situações que tenham vivido. Propostas revistas mensalmente e listas actualizadas e afixadas. Acções decididas nessa revisão mensal, Mantendo a revisão da eficácia das acções na revisão anual extraordinária.
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E na sua empresa como é ou como vai ser?
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Quer partilhar a sua hipótese?

Isto é Mongo! Código na agricultura mas bottom-bottom: a democratização do código

Quase que juro que devo ter escrito algo aqui no blogue em tempos sobre o assunto, a verdade é que já procurei e procurei mas não encontro.
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Há coisa de 1/2 anos li um artigo em que um técnico de uma empresa sueca líder no seu sector, a Permobil, discorria sobre as inovações que tinham em curso. Pensei o quão limitados e concentrados nas cadeiras de rodas estavam, na altura começava a ver os artigos sobre experiências com exoesqueletos, os artigos sobre drones controlados pelo pensamento, sobre os smartfones para os paralisados, sobre as aplicações para educar, treinar, ensinar, crianças especiais.
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Por que me lembrei disto? Por causa deste artigo "Farmers Reap New Tools From Their Own High-Tech Tinkering":

"The robot tractor isn’t a prototype or top-of-the-line showpiece. It’s an eight-year-old John Deere that the 30-year-old Mr. Reimer modified with drone parts, open-source software and a Microsoft Corp. tablet. All told, those items cost him around $8,000. He said that’s about how much he saved on wages for drivers helping with last year’s harvest.
...
“Even if they release [autonomous tractors] next year, it’s probably going to be 15 years before that technology trickles down to every farm,” said Mr. Reimer, referring to the big farm-equipment companies. What’s more, his version would be “a lot cheaper than if somebody’s got five to 10 engineers working full-time on something like this,” he said. He added that his system doesn’t require altering Deere’s own software or coding.
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The engineering-school dropout says he picked up programming from online forums and coursework archived on the Massachusetts Institute of Technology’s website, though he said he didn’t complete that program either.
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“Poverty is the mother of invention,” said Jim Poyzer, 65, who returned to farming six years ago after a few decades in computer programming. During the winter months four years ago Mr. Poyzer began tinkering with a microprocessor, eventually developing a system to monitor and adjust how many seeds his planter places in his fields near Boone, Iowa. The system tailors the flow of seeds to the soil’s ability to produce healthy crops.
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He estimates the system’s cost at about $750, versus commercial versions that retail for around $5,000, and says it helped him save about $1,000 a year on seeds. “That’s not much, but farmers are trying to optimize everything,” he said.
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Now, Mr. Poyzer is working on other projects, like a solar-powered sensor to monitor soil temperature that he says could help him get a jump on planting.
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Some farmers-turned-techies aim to reap profits on their innovations. Dirt Tech, a startup run by two farmers and two software engineers, is developing a range of mobile applications that help map soil fertility across farmers’ fields, or mark rocks to avoid damage to machinery or allow for yanking them out. The Elbow Lake, Minn., company’s apps have been downloaded more than 4,500 times."

Isto é Mongo! Isto é meter código nisso.
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BTW este trecho:

"Some companies, including Deere, have taken steps to prevent anyone from modifying the software that runs their equipment, and also warn that altering a tractor’s systems could put farmers and workers at risk. Deere uses copyrights and other intellectual-property measures to protect its software.
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“We always have producers wanting to build on top of those solutions. I think it’s a great thing,” said Cory Reed, head of Deere’s intelligent solutions group. But when it comes to Deere’s software, Mr. Reed said, “there has to be a limit, both for regulatory safety and for proprietary reasons."

Fez-me lembrar o Steve Jobs no tempo em que queria manter o controlo de tudo e lutava contra os que dentro da Apple pediam outra abordagem.

Do contexto aos objectivos

Quem usa a ISO 9001:2015 sabe que a cláusula 4.1, acerca da compreensão da empresa e do seu contexto, prevê a determinação de factores internos e externos considerados relevantes e que podem influenciar o propósito, a orientação estratégica e a capacidade de cumprir os resultados esperados.
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Em mais um projecto, a empresa identificou 11 factores externos e 18 factores internos. Esses factores serviram de base para a elaboração deste mapa de relações de causa-efeito.

Com base nele, é possível determinar 3 vectores de actuação:

• Formação interna;
• Actividade comercial; e
• Parceria.

Estando definida previamente a  orientação estratégica da empresa, os factores internos e externos puderam ser classificados como pontos fortes e fracos e, como oportunidades e ameaças. A partir da tabela SWOT criou-se uma SWOT dinâmica (TOWS) que permitiu encontrar 13 combinações específicas de acções a desenvolver para:

• maximizar a interacção de oportunidades e pontos fortes;
• actuar sobre pontos fracos que impedem o aproveitamento de oportunidades;
• minimizar a interacção de ameaças e pontos fracos;
• actuar sobre pontos fortes para minimizar o efeito potencial das ameaças.

Tudo isto foi usado para suportar a definição de projectos de apoio ao cumprimento dos objectivos da qualidade.
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E na sua empresa como é que fez?
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E na sua empresa como pensa fazer?

Curiosidade do dia

"A ES Enterprises, uma companhia do Grupo Espírito Santo que funcionava como "saco azul" do grupo que controlava o BES, pagou avenças a mais de uma centena de pessoas, entre as quais se encontram políticos, autarcas, funcionários públicos, gestores, empresários e jornalistas."

Obrigado Passos Coelho, só pelo fim do BES valeu a pena.


Trecho retirado de "Expresso: GES pagava avenças a políticos e tinha 2 milhões em notas em cofres"

Cuidado com as ferramentas da indústria automóvel

Recentemente, num projecto em que uma das estratégias passa pelo preço, para enfatizar a importância de um projecto para lidar com o actual gargalo da produção, recordei um exemplo que ouvi da boca de Masaaki Imai num hotel no Porto em Fevereiro de 1999, quando veio apresentar o livro Gemba Kaizen.
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Quando cheguei ao escritório saquei o livro e procurei, e procurei, sem conseguir encontrar o exemplo que tinha citado. Entretanto, tomei consciência de algo que suspeitava e que tenho referido inúmeras vezes aqui no blogue e no meu contacto com os empresários: mais de 95% de todos os casos citados no livro têm algo em comum, são da indústria automóvel. Encontrei um que dizia respeito a um serviço público.
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Recordei logo este artigo recente "Alemã Olbo de Famalicão aumenta produtividade com filosofia japonesa". Exemplo que uns podem relacionar com "Acerca do Kaizen", "Não se pode ser bom a tudo e para todos (parte III)" e "Cuidado com as generalizações".
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BTW, aqui faz todo o sentido a Olbo ter ido buscar um gestor com a escola SONAE.
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Recordar daqui:

"BTW, foi por este tema que estranhei a escolha de alguém com a cultura SONAE (custo) para a Viriato."

Assim, se o negócio da sua empresa não é eficiência, custo, quantidades, ... cuidado com as ferramentas da indústria automóvel.

PME e código, já pensou nisso? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Nem de propósito para se juntar à série sob este título "You Don’t Have to Be a Software Company to Think Like One":

"Every business is, willingly or unwillingly, a competitor on a software playing field, no matter which sector it’s in....In a world underpinned by ever more powerful, affordable, and public technology platforms, software is still king. And its importance as a source of value will only continue to grow..You may be thinking: but my company isn’t a software company. That may be the case, but the current business environment requires all leaders to view their companies as software businesses — and think like software executives. That doesn’t mean that you should stop delivering your current products or services. And it certainly doesn’t mean that you should suddenly start selling something labeled “software.” Rather, this approach recognizes a fundamental shift in the sources of value creation and competitive advantage toward software.... [Moi ici: Todas as semanas encontro situações em que um produto maduro, banal, poderia voltar a ser sexy com um pouco de código e IoT. Desde a empresa que se esqueceu de encomendar uma caixa de matéria-prima quando a última foi aberta, porque não um "dash" básico, simples para o B2B até ...] Digital technologies aren’t just tools of production to improve existing processes; they are also instruments of coordination, making it easier to collaborate with partners. [Moi ici: Este é o mei ponto principal, fomentar interacção relevante no B2B e aprendizagem para ambas as partes] Adopting a software mentality should include rethinking your business model to include partnerships with others who can help form richer ecosystems, generate network effects, and improve your overall value proposition. But it also means evaluating whether you may be better served by bringing outsourced capabilities back in-house....It’s what companies can reimagine with software that creates the real opportunities (and, inevitably, threats). To succeed at digitization, executives must view their businesses as software companies."

Afinal quem é o herói?

A propósito de "How to #BeTheHero In Your Customer’s Story":

"Every good story needs a hero. In your customer’s story, that hero is you!"

Não consigo concordar com esta visão.
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Prefiro esta abordagem:

"O fornecedor deve procurar agir como Yoda, interagindo com o cliente, um Luke Skywalker, em busca de transformação."

• Parte II - Da lógica à orientação
• Parte III - O cliente é que é o Luke
• Para reflexão profunda

Os agricultores não são pagos para salvar o mundo

A propósito de "To Feed 9 Billion People, Move Away From The Farmer's Market" recordo o que escrevi em "Alterar o modelo":

"os agricultores têm de deixar de se ver como os responsáveis por alimentar o mundo, têm sim de se ver como responsáveis pela alimentação dos seus clientes."

Os agricultores não podem esperar ganhar a vida a serem macro-salvadores do mundo. Não é essa a sua função, não é assim que podem ser competitivos, não é assim que podem prosperar. Tal como na indústria, devem procurar o nicho, o segmento que podem servir com vantagem e servi-lo.

Curiosidade do dia

Segundo o PORDATA:

Acredito, não é muito arriscado prever, que no final de 2016 o PIB português será, ainda, inferior ao de 2011. Contudo, os funcionários públicos terão o seu nível salarial reposto.

"Economies that are stagnant lead to conflict; if the pie isn’t getting bigger, after all, the only way to improve your lot is to grab someone else’s slice."

Outro momento Janus

Dois no mesmo dia... sintoma de algo mais profundo ou apenas a variabilidade a funcionar?
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Em linha com a previsão da democratização da produção, com o advento de Mongo e o seu impacte nos paradigmas do emprego, da produção e do comércio do século XX:

"It was, of course, a messy, often ugly, nonlinear process. The single hardest task was internal: Americans had to change how they thought about themselves. Not only did some of the iconic jobs of the 20th century not exist in the 19th century; they weren’t conceivable. There weren’t many large corporations, so there was less of a tradition of specialized jobs with narrow tasks. People had to learn to think of national markets, huge firms, accredited professions, new forms of urban identity.
...
 Today, lots of people are finding ways to improve their own lot — and overall productivity — on their own. They sell crafts on Etsy, get funding on Kickstarter, build toys with 3-D printers. They learn through online classes and prove their skills on sites like Topcoder.
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Right now, the benefits of this digital, shared, distributed economy are accruing only to a tiny group of people and, even more, to the companies that serve them. But it’s at least conceivable that digital technology could help build new models of education, new ways for workers to collectively bargain, new tools to allow more people to identify and sell their skills and ideas to those who want them. There could be financial products that make it easier to withstand increasing volatility and insecurity. There could be an easier path to entrepreneurship, so more people with good ideas could present them to the market."

Isto por contraponto com:

"In the last century, the main way a person’s productivity rose was by going to work at a large company and doing what the boss said." 

Conseguem imaginar a litania, a ladainha, a procissão de coitadinhos, os bandos de incumbentes a protestar, a violentar, a reclamar contra o progresso porque lhes vai roubar o queijo?
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Por mim, começo logo a imaginar comunidades locais mais dinâmicas a permitirem trocas onde o IVA ou a SS não entra.

Trechos retirados de "Are We Doomed to Slow Growth?"

Um momento Janus

Recomendo vivamente a leitura deste texto "Remaking Make in India".
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Num curto espaço, um resumo interessante do que aconteceu com a globalização:

"It makes little sense today to play catch-up with a Chinese model that may have worked well in its own time and place, but one which the next wave of the digital technology looks set to steam-roll into oblivion."

O que conhecemos e resultou nos anos 60 e 80 em Portugal está morto e enterrado, o mundo muda, o contexto e as soluções têm de ser outras:

"The end of the last century heralded the third wave of industrialisation that led to the globalization of manufacturing. Rapid advances in information technology and global connectivity made for the seamless integration of design, the sourcing of raw materials, labour, capital and manufactured components across multiple locations. The rapidly evolving ecosystem created networked global supply chains located wherever comparative advantages made them most cost effective. The world shrank. Emerging economies betting on low labour costs became the world’s sweat shops, but prosperity also spread. So did entrepreneurship. Asia became the centrepiece of this boom and China the world’s factory. From a 5% share of the world’s manufacturing in 1995, by 2011 China’s share had climbed to 27%.[Moi ici: STOP! Voltar a ler este sublinhado e deixar assentar a ideia do impacte que isto terá tido nas PME de Portugal... esqueça o euro]
...
In the forthcoming wave now, information technology is once again set to disrupt the way products are manufactured, shipped, and sold. Notably, this disruption is happening not just by way of moving manufacturing jobs back to the developed world.[Moi ici: O mainstream acredita que o futuro passa por automatizar a produção e remover o último humano das fábricas]
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As both manufacturing and services more and more integrate robotics, 3D printing, the internet of things comes into its own – the need to outsource to regions with low cost labour is off set by the far lower supply chain risks of local manufacturing. Economies of scale lose their relevance. Future manufacturing sees greater advantage in decentralization which places it closer to the consumer. Robotics aided additive manufacturing can customize products to individual needs at costs only marginally higher than mass produced batches, and the cost difference is shrinking. The smart manufacturing facility of the future provides flexible assembly lines that can be re-programmed. [Moi ici: "The smart manufacturing facility of the future" não vai ter linhas de montagem! Recordar a Canon há 10 anos] The age of mass production, yields to mass customization. In the new automated factory of the future the manufacturing itself becomes a service.[Moi ici: Até se remover o factor "mass" e a democratizção da produção fazer desaparecer o paradigma da fábrica do século XX e o paradigma do emprego do século XX]

Tudo coisas que já escrevemos por aqui há anos e que ainda não chegaram em toda a sua plenitude aos media porque isso seria reconhecer o fim do modelo que as suporta a elas ou aos seus financiadores.