sábado, fevereiro 17, 2024

Um jornal de negócios

Na passada quarta-feira, na última página do JdN, na coluna "Elevador" no fundo da coluna com carácter negativo aparecia Filipe Silva CEO da Galp:

"A Galp fechou a refinaria de Matosinhos, inaugurou centrais solares e prevê um investimento gigante em lítio, hidrogénio verde e biocombustíveis. Mas a sede por mais petróleo é insaciável. Em 2021, a empresa anunciou o fim da prospeção de novos campos de petróleoe gás em 2022. Resultado? Após um lucro recorde de mil milhões em 2023 e de ter encontrado petróleo na Namíbia, o CEO da Galp admite explorar mais poços na região."

Ontem no Caderno de Economia do Expresso, no topo de uma espécie de "Elevador" chamada "Altos", com conotação positiva aparecia ... Filipe Silva CEO da Galp:

"2023 foi um ano recorde para a Galp a nível de lucros - foram €1002 milhões, mais 14% do que em 2022. E a carteira de ativos e projetos construídos ao longo das últimas duas décadas traz-lhe boas perspetivas, tal como a importante notícia, conhecida no início do ano, de que o consórcio que lidera encontrou petróleo ao largo da Namíbia."

Go figure...

Recordo:

Pelos vistos parece que os jornalistas do JdN andam todos de carro eléctrico ou de transportes públicos.

Acho que não era só a Mariana, mas também o JdN:

sexta-feira, fevereiro 16, 2024

Precaução e optimismo

Na sequência de Outra coisa que me faz espécie e do Recordo o eu consultor versus o eu cidadão encontro um artigo do ECO, "Fábricas portuguesas perdem dez milhões de pares de sapatos.

Uma nota de precaução e uma nota de optimismo.

Vamos primeiro à precaução:
"Em 2023, o preço médio de venda nos mercados internacionais ascendeu a 27,70 euros (+3,45%), continuando a ser o segundo mais caro do mundo. Um aumento que, reconhece ao ECO o porta-voz da associação do setor (APICCAPS), Paulo Gonçalves, é "insuficiente face ao impacto da atualização do salário mínimo nacional e mesmo do aumento das matérias-primas", o que obriga a "acelerar a migração dos produtos para segmentos de maior valor acrescentado"."

Quando aqui referi o encerramento da Discoteca Amália por causa do aumento da renda era como uma ilustração do sublinhado acima. Recordar os 14% que referi há dias em Outra coisa que me faz espécie. É a isto que chamo empobrecimento por erosão, ser competitivo sem aumentar a produtividade.

Vamos à nota de optimismo. 

Isto anda tudo ligado... o final da frase citada acima:

"o que obriga a "acelerar a migração dos produtos para segmentos de maior valor acrescentado""

Sinal de que o sector continua focado no essencial. Só aqui, a mensagem aparece 5 vezes.

Outra citação:

"No último ano, enquanto as exportações de calçado encolheram 8,2%, as vendas no exterior de artigos de pele e marroquinaria cresceram 14%, para 310 milhões de euros, e nos componentes aumentaram 12,3%, para 73 milhões de euros. Valores e competências que estão a levar a associação a reforçar lógica de fileira e a encarar estes dois segmentos como "estratégicos" na afirmação da indústria nacional de calçado."

Items que teoricamente podem libertar um maior valor acrescentado bruto por trabalhador. Talvez por isso no último número de Facts & Numbers, de 2023, já se tenham acrescentado números das unidades de componentes e artigos de pele:



quinta-feira, fevereiro 15, 2024

"Niching up"

"And it gives us the foundation to kindly recommend alternatives to people who aren't in our group. Instead of hustling for more, we're focusing for better."

Este trecho final de "Niching up" de Seth Godin é muito interessante. Seria tão bom que mais empresas o percebessem e não procurassem ser tudo para todos, perdendo o poder da diferenciação.

Seth Godin desafia o conceito tradicional de “niching down”, que envolve estreitar o foco de um projecto para atrair um segmento de mercado específico. Em vez disso, propõe o conceito de “niching up”, que enfatiza o foco num público menor e mais específico para melhorar a qualidade e o impacte do projecto.

O autor sugere identificar o menor grupo de pessoas necessário para sustentar um projecto. Isso envolve entender o que esse grupo específico tem em comum, seus desejos e o que sentiriam falta se o projecto deixasse de existir. Ao atingir esse público específico, o projeto pode ser mais personalizado e significativo. Ao focar num público menor, há uma responsabilidade maior no projecto para atender às necessidades e expectativas específicas deste grupo. Esta abordagem focada provavelmente terá um impacte mais significativo, pois atende às necessidades específicas do público escolhido.

Recordar que isto se encaixa no que publicamos ontem em Outra coisa que me faz espécie, empresas mais pequenas, trabalhando para nichos conseguem libertar mais valor acrescentado.

Recordar o que temos escrito sobre o "anichar" nos últimos anos - Niching down. Seth Godin também escreveu para mim.

quarta-feira, fevereiro 14, 2024

Outra coisa que me faz espécie





Alguém diz ao filho com 5 anos?

- A actuação do vosso ano na Festa de Natal do jardim-escola foi uma valente porcaria!

"Enquanto não formos capazes de aumentar o salário bruto médio em Portugal, é difícil conseguir reter quer estudantes quer outros trabalhadores, que começam a comparar e facilmente vão para fora.
...
Temos também de ter maior produtividade. Além disso, claramente é preciso apostar na formação dos gestores e dos líderes das empresas portuguesas
...
Temos muitos gestores que não têm noções de gestão financeira. Falo da gestão financeira, mas podia falar de sustentabilidade, digitalização ou inteligência artificial. São áreas em que temos de desenvolver os nossos gestores para que as empresas tenham maior capacidade de geração de riqueza.
...
Se eu gostava que o país tivesse um salário mínimo de mil euros? Sim. Era bom para a retenção de talentos. Mas será que é possível? Acho que não. O nosso tecido empresarial é caracterizado por pequenas e médias empresas. Não temos um tecido empresarial de grandes empresas, como têm vários países europeus. Com o que temos, com um nível de produtividade relativamente baixo face à média europeia, como é que as empresas vão conseguir aumentar em três ou quatro anos o salário mínimo para mil euros? Não vejo como.
...
As empresas vão ter problemas, porque a componente de gastos com pessoal vai aumentar, o que reduz as margens. Isto liga-se com um tema fundamental que é o facto de as empresas portuguesas terem um nível de endividamento muito acima da média europeia. Em momentos de taxas de juro mais elevadas — como estamos a viver hoje –, grande parte do dinheiro que as empresas geram na sua atividade é usado para pagar os juros aos bancos. E isso faz com que não tenham capacidade para aumentar salários. Não podemos achar que vamos ter taxas negativas como tivemos. O problema do endividamento é importante. Se não tivermos mecanismos de financiamento alternativos, como o capital de risco, não vejo muitas empresas a terem capacidade de aumentarem os salários para esses níveis."

Escolham uma empresa de um sector tradicional aí com cerca de 75 trabalhadores, olhem para as suas contas e façam um exercício:

  • Mantendo o mesmo número de trabalhadores;
  • Mantendo o mesmo número de unidades de venda (produto ou serviço);
  • Assumindo que os preços das matérias-primas e energia se mantêm;
  • Quanto teria de aumentar o preço médio de venda para manter o mesmo nível de rentabilidade da empresa e pagar um salário mínimo de mil euros?
Num exemplo que eu fiz os preços médios teriam de aumentar cerca de 14%. Quantas empresas o conseguirão fazer num mercado competitivo? 

Querem-no fazer através da redução de custos? Um aviso, estudem primeiro os números de Marn e Rosiello

Querem-no fazer através de poesia académica? Um aviso, cuidado com os números, não se fiquem pelas acções, pensem nas fotografias do antes e do depois.

Alguns frequentadores mais antigos deste blogue podem contrapor e recordar o aumento do preço médio do calçado entre a primeira e a segunda década deste século. Sim, mas não foi a vender o mesmo e foi em empresas bem mais pequenas.

O sector tradicional continuará a existir, não poderá é ter a mesma dimensão e peso do passado. Lembram-se de um sketch do Herman José sobre o que é que Portugal exportava? Ele repetia em loop "calçado, têxteis, cortiça,  calçado, têxteis, cortiça,  ..." 

O que me faz espécie é a incapacidade dos académicos dizerem o que aprendi com Maliranta, com Taleb e com Reinert que destilei neste postal The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!

Compreendo que os académicos queiram vender formação para empresários, acredito que eles ganharão com isso e poderão melhorar o desempenho das suas empresas, mas não resolverá o problema de produtividade do país. Recordo o eu consultor versus o eu cidadão.

terça-feira, fevereiro 13, 2024

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

 Mais um excelente artigo de Roger Martin sobre um tema que já não é novo nele e que deu origem ao meu:

"Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio"

Recordar:

"I realized that the single list contained two very different kinds of items. And the distinction revolves around the question that I have written about before: Is the opposite of your choice stupid on its face?

For some on the list, the answer is yes: the opposite is stupid on its face. For example, one item on the list was ‘suitability,’ i.e., the IT solutions need to aim for suitability for the internal users it served. Nobody strives for unsuitability in their IT solutions. That would be stupid.

For some, the answer is no: the opposite is not stupid on its face. And that is demonstrable because other players in the industry make the opposite choice and it doesn’t prevent them from succeeding. For example, another item on the list was ‘modularity.’ Many other players attempt to achieve their desired IT outcomes with systems that are more integrated and not modular at all.

I realized that I could go down the list of items and pretty quickly categorize them as yes-the-opposite-is-stupid or no-the-opposite-is-not-stupid.

So What?

The latter meet my definition of a Strategic Choice. Since the opposite isn’t stupid, it represents a real choice to do something meaningfully different than some or all competitors/peers. The former don’t meet the definition. Does that mean they are unimportant and shouldn’t be mentioned in a strategy document? No. This is what I have come to call an Operating Imperative. Because it is smart and there is no other obvious approach, we will fall behind if we don’t do the positive thing that everybody else is doing.

We make Strategic Choices when we want to gain an advantage over our competitors. That doesn’t happen when we do the same things as competitors. We follow Operating Imperatives when we want to avoid falling behind competitors on a meaningful dimension.

The two require very different thinking approaches.

With respect to Operating Imperatives, this is the domain in which you should be doing rigorous benchmarking to determine best demonstrated practices.

With respect to Strategic Choices, this is indeed where Benchmarking is for Losers, as I have written about before in this series. This is the domain in which you need to focus your bold choice-making. This is where you need to make sure that the opposite of your choice is what your competitors are doing. This is where you are going to get zero help from those who spend their lives figuring out what your competitors are doing and telling you to do the best version of that. In fact, zero is the best you can expect. They are actually most likely to convince you to replicate your best competitor, which is a recipe for losing. These unique choices are going to be the source of your competitive advantage."

Trechos retirados de "Is or Is Not The Opposite Stupid on its Face?

segunda-feira, fevereiro 12, 2024

"Tactical sourcing lever continuum"

Na linha do que aprendi há quase 20 anos em:

"Purchasing managers can use our findings to critically review their current purchasing approach and practices towards their suppliers. While purchasing portfolios are the number one tool for purchasers to differentiate purchasing approaches because they are easy to use, they also stem from an era where purchasing mainly focused on cost savings. Furthermore, they over-simplify the choices for managers by identifying norm sourcing levers to be used within each of the four quadrants. Our findings suggest that it is important for managers to be aware that each sourcing lever can have different applications for different objectives. Hence, we suggest managers to use the objective of a purchase to determine the suitability of a tactical sourcing levers for a given purchase, and adapt its use accordingly. Simultaneously, these new insights can be useful in the instruction and training of purchasers. Awareness and training of more advanced purchasing tactics beyond cost savings alone may establish a stronger position of the purchaser in 
its relationships."
No abstract:
"This study investigates how buying firms differentiate their relationship practices based on the objective of a purchase. Although previous research shows that purchasing objectives strongly influence how buyers organize their relationships, it remains unclear how so-called tactical sourcing levers are used to support an objective. We draw on a mixed-method case study design consisting of a scenario-based survey study and semi-structured interviews. Our quantitative findings show that while transactional levers are commonly applied across purchasing objectives, they are not necessarily the most important for the different objectives. In fact, our qualitative findings reveal that sourcing levers are not either transactional or relational, but exist on a continuum where each lever can be used in different ways depending on the objective of the purchase. As such, our study provides a novel view on more traditional purchasing classifications such as the one on purchasing levers. Consequently, our findings suggest that existing purchasing tools need to be revised in line with today's value creation approach of purchasing."

Trechos retirados de "In pursuit of value: The objective of a purchase as guide for a relationship" publicado por Industrial Marketing Management 117 (2024) 467-480.

domingo, fevereiro 11, 2024

Coisas que me fazem espécie

Encontrei um artigo com este título, "Indústria de madeira e mobiliário tem falta de mão de obra qualificada". Vejamos algumas citações:

"Vida Económica - Qual a atual situação geral do mercado da madeira e do mobiliário?

Vitor Poças - A evolução do mercado da madeira e mobiliário tem sido muito positiva, sobretudo no que diz respeito ao volume de exportações do setor que, nos últimos 12 anos, apresentou um crescimento verdadeiramente notável, passando de 1,5 mil milhões em 2010 para mais de três mil milhões em 2022. Num panorama mais recente, ainda só temos dados oficiais até novembro de 2023, o setor apresenta um crescimento global das suas exportações de 4,6% em comparação com o mesmo período do ano anterior, sendo que esperamos alcançar um record histórico de 3170 milhões de euros no final do ano. ...

VE - Quais os principais problemas que se colocam às empresas do setor?

VP - O setor tem desafios, alguns deles específicos do setor da madeira e mobiliário e/ou dos seus sub-setores, muito concretamente no que diz respeito à escassez de matéria-prima de origem nacional e de mão de obra qualificada, bem como dos custos de contexto para um setor industrial que, do nosso ponto de vista, o país teima em não acarinhar transversalmente, como a carga fiscal desproporcional sobre os rendimentos de quem trabalha, problemas de licenciamento industrial, burocracias, ineficiência de funcionamento do Estado em razão de celeridade de processos, desmotivação das pessoas, escassez de meios e ausência de proximidade para resolução de problemas concretos das pessoas e das empresas que poderiam catapultar o crescimento económico. 

...

VE - As empresas estão a fazer um esforço no sentido da internacionalização?

VP - Sim, sem dúvida. Portugal é um mercado de pequena dimensão pelo que o crescimento das empresas passa pelo aumento das exportações, ... Por outro lado, normalmente a exportação e a internacionalização permitem às empresas uma maior rentabilidade associada a uma maior valorização do produto, pelo que esta estratégia é seguida e constitui uma aposta das empresas nacionais e do setor.

...

VE - Tem havido problemas no fornecimento das matérias-primas?

VP - Sim, a questão da matéria-prima é crítica e penaliza a competitividade das nossas empresas. Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta, fazendo uma gestão quase ruinosa da mesma e isso, obviamente, obriga à importação de enormes quantidades de matérias-primas, com todos os custos de transporte e de logística implícitos, e isso sem dúvida que afeta toda a fileira."

Portanto, primeiro:

  • crescimento significativo das exportações
  • a internacionalização é vista como uma forma de aumentar a rentabilidade e a valorização dos produtos
Seria interessante saber qual o aumento médio do preço de venda, e qual o aumento da rentabilidade média.

Segundo:
  • há uma crítica à gestão da floresta em Portugal, que é considerada quase ruinosa, levando à necessidade de importar grandes quantidades de matérias-primas. Isso implica custos adicionais de transporte e logística, afectando a competitividade das empresas portuguesas no setor.
Este trecho faz-me espécie, "Portugal teima em não promover a exploração profissional da nossa floresta,".

Portugal? Quem é Portugal? Típico de quem tem o locus de controlo no exterior. Quem tem mais a lucrar com uma boa gestão da floresta portuguesa? As empresas que fazem parte da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP). Assim, a AIMMP é que devia tudo fazer para que os proprietários vissem como uma boa opção evoluir para uma exploração profissional das suas propriedades florestais.

Terceiro:
  • escassez de mão-de-obra qualificada
Então, tanto sucesso a exportar e a aumentar a rentabilidade e os preços e não se consegue seduzir mão-de-obra qualificada, por que será?

A minha resposta é; não há falta de mão-de-obra qualificada, há sim incapacidade de pagar salários suficientemente atractivos. Por causa da carga fiscal e por causa do valor acrescentado que o sector consegue gerar. Não digo que seja o caso aqui, mas recordo que é possível ser competitivo, aumentar as exportações e ir empobrecendo. Recordar também Explicar o mais importante.


sábado, fevereiro 10, 2024

Mais um retrato do Reino do Absurdo

Mais um retrato do Reino do Absurdo:

""O Chega propõe um aumento faseado do salário mínimo que possa chegar em 2026 ao valor de mil euros, mas com uma condição, com a criação de um fundo de apoio às empresas que tenham custos fixos operacionais superiores a 30% para apoiar ao pagamento deste salário mínimo", afirmou esta quinta-feira o presidente do partido."

Como não recuar à primeira década deste século, a 2009, "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!":

"Assim, os políticos tomam as decisões que levam a isto “Novo salário mínimo impôs aumentos de 5% para operários do têxtil”

Aumentos de 5% impostos numa época de crise, com as encomendas a baixar e as empresas a fechar (já em Novembro do ano passado se escrevia isto: “Indústria têxtil já perdeu 170 milhões em 2008”

A altura pode não ser a melhor, mas ao promover e incentivar o encerramento das empresas estaremos certamente a contribuir para premiar as empresas mais bem geridas e para fechar as empresas que seguem estratégias ultrapassadas “Têxtil e vestuário: Maioria continua a "trabalhar a feitio" (no JN de ontem)

Contudo, depois, vem aquela impressão na barriga dos políticos, aquele tremer das pernas, quando percebem, só então é que percebem, as consequências das suas decisões. E, em vez de constância… começam a remendar e remendar e remendar.

Assim, no Público de ontem: ” Parlamento pede política fiscal "especial" para o sector têxtil”

Como é que querem ter estratégia se não têm coragem de assumir o lado negativo das opções que tomam?"

Mais recentemente:

sexta-feira, fevereiro 09, 2024

“Desculpe lá, desculpe lá, o que é que não funciona?”

"Generating distinct options is even more difficult when our minds settle into certain well-worn grooves. Two of those grooves are common states of mind, studied widely by researchers, that play a role in almost every decision we make. One is triggered when we think about avoiding bad things, and one is triggered when we think about pursuing good things. When we're in one state, we tend to ignore the other.

To illustrate one of these states of mind, imagine a morning that goes as follows. Your teenage son talks to you about his duties as the president of a service-minded student club. You're proud of him, but you also hope he understands the commitments he's made. In your driveway, you bump into your next-door neighbor, who mentions that a home down the street recently sold, after six months, for far less than its asking price. On the way to work, you listen to a radio program about the potential dangers of a newly emerging technology.

Then, an hour after you arrive at the office, your boss pulls you aside and tells you about a new position that has opened up. It involves leading a small team in creating and launching a new product. It's a pretty risky product concept, but your boss thinks there's solid potential. He wonders if you'd be interested—it would involve a lateral move, with fewer direct reports than you currently have but potentially more glory if everything goes well.

What's your gut reaction to the offer? You might feel a little cautious. It doesn't really sound like a promotion, and you have a responsibility to get your team through its current project. And what happens if the new product is a flop? Will you have sabotaged your career prospects? You will definitely want to consider the position carefully. Better safe than sorry.

Now imagine a different morning. Your son tells you about his aspirations for a club he joined at school; you feel parental pride that he's pursuing big goals. Your neighbor tells you about how much he loves his herb garden, which gets you thinking about some landscaping ideas for your own backyard. On the way to work, you listen to a radio program about the opportunities opened up by a newly emerging technology. An hour after you arrive at work—the same as before your boss tells you about a new position ...

Now what's your gut reaction to the position? This time, you might feel a bit more open and enthusiastic. You're being trusted to lead a new product with great potential! Nothing ventured, nothing gained.

How you react to the position, in short, depends a great deal on your mindset at the time it's offered. Psychologists have identified two contrasting mindsets that affect our motivation and our receptiveness to new opportunities: a "prevention focus," which orients us toward avoiding negative outcomes, and a "promotion focus," which orients us toward pursuing positive outcomes

In the first scenario above, you arrive at work with a prevention focus, which means that you are in a vigilant mood. You want to ensure that your son lives up to his duties. You're worried about your home losing its value. You really hope policy makers will stave off the dangers of the new technology. So when you think about the new position, your spotlight tends to highlight what could go wrong, what you could lose. Whereas in the second scenario you have a promotion focus, meaning that you are eager rather than vigilant—you're open to new ideas and new experiences."

Os mesmos eventos são percebidos de forma diferente. A principal conclusão é que o nosso estado de espírito no momento da tomada de decisão influencia grandemente a nossa reação às oportunidades e desafios. Como não recordar a comunicação social no tempo da troika e no tempo da geringonça.

Humanos perante os mesmos factos. Não, adultos perante os mesmos factos. Como será o modelo mental:


Como será o modelo mental de alguém que pergunta: “Desculpe lá, desculpe lá, o que é que não funciona?”


quinta-feira, fevereiro 08, 2024

Têm de aprender a programar

Recordo de há dias: Imagino se isto fosse dito pelo Passos, ou pelo Trump...

Recordo de Novembro de 2021: Coerência e ambiente (parte II) em especial

"Há muito que penso que os políticos começaram a falar cada vez mais do ambiente porque era algo que não lhes vinha cobrar. ... Os políticos podiam falar do ambiente à boca cheia sem recear que ainda durante a mesma legislatura alguém lhes viesse pedir contas.

Julgo que a situação pode vir a alterar-se."

No FT de hoje em "Port Talbot closure raises questions over heralded green jobs transition":

"Thousands of workers in Port Talbot will lose their jobs next month as Britain's biggest steelworks goes green - raising questions about the consequences for the labour market from the net zero transition.

Rishi Sunak promised in September that a taxpayer subsidy of €500mn for Tata Steel would "safeguard thousands of jobs" at the totemic site in south Wales. But the prime minister's pledge now rings hollow for the 2,800 employees left on the scrapheap by the Indian-owned conglomerate's decision to close the last two blast furnaces at the Port Talbot site.

Politicians from both main parties have hailed the green transition as a latter-day employment gold rush. Boris Johnson said, when prime minister, the switch to net zero would be the biggest job creator since the industrial revolution: "Everywhere you look, in every part of our United Kingdom, there will be jobs," he promised.

...

For academics, the issue is more nuanced. The clean energy transition should not, overall, be a "destroyer of jobs", according to Anna Valero, a fellow at the London School of Economics' Centre for Economic Performance.

In contrast with previous periods of rapid industrial change, including the collapse of coal mining that has left bitter memories in the Welsh valleys near Port Talbot, the shift is more likely to alter existing roles than wipe out entire industries.

Job losses will be localised, while new vacancies - retrofitting buildings, for example - are likely to be widely dispersed with higher-paid roles clustered near the capital, according to analysts. Carl Sizer, head of regions for consultancy PwC in the UK, warned the creation of new green roles brought with it a risk of regional inequality. Those advertised last year were concentrated in and around London

...

Yet, economists have said that rather than replacing the jobs lost with equivalent roles in "green" manufacturing, the goal should be to ensure people can find good jobs reasonably close to home. "No one knows what a green job is ... People just want work. They want to know how are they going to earn a decent wage," Kakkad said."

De acordo com o "Brandon":

"According to Dave Weigel of the Washington Post, Biden said, "Anybody who can go down 3,000 feet in a mine can sure as hell learn to program as well... Anybody who can throw coal into a furnace can learn how to program, for God's sake!""

quarta-feira, fevereiro 07, 2024

Por que faz sentido acompanhar o contexto

"Detecting threats [Moi ici: Aqui "threats" são o que costumo chamar aqui no blogue de "riscos"]
Let's focus on how your organization senses and responds to potential threats (although similar ideas apply to identifying potential opportunities). The first thing your organization needs is a threat-detection subsystem that highlights changes and identifies potential danger. This subsystem must perceive important patterns and distinguish between "real" signals requiring action and background noise. Otherwise, you'll either miss essential signals and underreact, or see false signals and overreact.

This critically important subsystem consists of everything your organization does to scan the external (social, regulatory, competitive) and internal (organizational) environments, recognize potential risks and raise awareness of the need to respond.
...
Many elements of effective threat detection are likely already in place in your organization. However, you should assess whether (1) each element is as effective as it needs to be in recognizing important patterns and providing feedback as rapidly as possible; (2) these inputs are being integrated and interpreted appropriately; and (3) there are no potentially dangerous gaps in your organization's overall threat-detection coverage.
Is your organization at times surprised by threats that weren't recognized - or were, but too late? 

Sometimes, the threat-detection subsystem fails because the surprise is predictable but not recognized.[Moi ici: Os rinocerontes cinzentos] This can happen when silos prevent information and insight from being integrated, or when incentive systems motivate people to do the wrong things. Many businesses fail because of predictable surprises rooted in organizational design weaknesses.
...
Finally, what happens when your organization's threat-detection subsystem does its job and identifies an emerging threat? To what extent is your business able not just to sense but proactively respond to avoid emerging problems and prevent crises? Your organization needs to have a problem prevention subsystem that acts proactively, thereby avoiding the need to respond reactively (because an issue that could have been prevented wasn't and became a crisis)."


Recordar os recentes:
Trechos retirados de "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

terça-feira, fevereiro 06, 2024

"tudo se reduz ao salário que se pode auferir"

Recorrentemente encontro este artigo na internet, inicialmente publicado em Junho de 2023:

Artigo que comentei em A evolução da produtividade (parte III).

Perguntem (estou armado em Chief Liz Danvers):
  • Por que é que a indústria do vidro na Marinha Grande está a enfrentar uma escassez de mão de obra?
  • Quais são as condições de trabalho oferecidas pela indústria do vidro na Marinha Grande?
  • Como é que a indústria do vidro na Marinha Grande se compara com outras indústrias em termos de atractividade para os trabalhadores portugueses (locais)?
  • Como é que essa situação se compara com tendências de emprego similares em outras regiões de Portugal?
  • Será que os portugueses são preguiçosos?
  • Será que os portugueses acham que trabalhar na indústria do vidro é atentatório da sua honra e bom nome?
BTW, e no resto da Europa como é? Qual a evolução da produção de vidro fabricado à mão (vidro artesanal)? Em países como a França ou a Alemanha a produção tradicional de vidro artesanal envolve profissionais que trabalham em vidrarias ou estúdios de pequena ou média dimensão.

Qual será o preço médio das peças de vidro fabricadas manualmente na Marinha Grande? Até que ponto esse preço liberta margem para pagar salários interessantes?

Confesso a minha parcialidade nestas coisas: tudo se reduz ao salário que se pode auferir. O "salário mínimo" para um português-tipo poder viver uma vida de acordo com os seus padrões pessoais cresceu muito mais, e mais depressa, do que a capacidade das indústrias tradicionais subirem preços ou aumentarem a produtividade para continuarem atractivas. Os trabalhadores mais velhos ou porque estão "instalados", ou porque são medrosos, continuam a valorizar os seus custos afundados e a permanecer agarrados a empresas que estão condenadas a empobrecê-los, porque também elas estão condenadas a empobrecer. O salário vem do preço a que os clientes estão dispostos a pagar. Os novos não estão dispostos a seguir a mesma via, são livres.

Não matem empresas, mas deixem-nas morrer!

segunda-feira, fevereiro 05, 2024

Por que motivo protestam os agricultores?

O que é que aconteceu na Europa nos últimos dois/três anos?

Um aumento generalizado de preços, um aumento do custo de vida e dos factores de produção, um aumento de exigências "woke-like" por parte da União Europeia.

Acabo de ler "Por que motivo protestam os agricultores?", o autor responde:

  • Redução dos preços agrícolas
  • Dependência de subsídios
  • Aumento das exigências regulamentares
  • Ineficiências e atrasos nos pagamentos
  • Desejo de produzir com menos burocracia
  • Necessidade de infraestruturas para aproveitamento de água
  • Combate aos oligopólios na distribuição
Quem sou eu? Um anónimo da província que acrescenta uma outra razão, muito mais profunda, fruto da aprendizagem com a leitura de "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" de Erik S. Reinert.

Lei dos Rendimentos Decrescentes na Agricultura
Na agricultura, a Lei dos Rendimentos Decrescentes é frequentemente observada. Isso significa que adicionar mais recursos (como trabalho ou capital) a uma quantidade fixa de terra agrícola eventualmente leva a rendimentos menores. Por exemplo, continuamente adicionar mais fertilizantes ou trabalhadores a um campo não continuará a aumentar a produção de forma proporcional. E quando o aumento do custo de vida é muito rápido a realidade manifesta-se em toda a sua crueza.

domingo, fevereiro 04, 2024

Um programa político

Há tempos vi Milei num video referir que estudiosos do tema acreditam que pelo menos 30% dos israelitas escravos no Egipto optaram por continuar escravos. Cerca de 30% teve medo da liberdade, preferiu a segurança do pão entregue pelo dono. 

"Uma boa parte dos explorados prefere acomodar-se ao risco conhecido do que arriscar tudo para ser livre."

Ontem li Ex 5, 17-21


"Pois bem, viste-os, os homens "livres" — acrescenta o velho, com ar sarcástico. — Sim, isto nos custou caro — prosseguiu ele, olhando-o com severidade —, mas levamos a cabo afinal aquela obra em teu nome. Foram-nos precisos quinze séculos de rude labor para instaurar a liberdade; mas está feito, e bem feito. Não o crês? Olhas-me com doçura, sem mesmo fazer-me a honra de te indignares. Mas fica sabendo que jamais os homens se creram tão livres como agora, e, no entanto, a liberdade deles depositaram-na humildemente a nossos pés.

...

— Absolutamente! Vangloria-se de ter, ele e os seus, suprimido a liberdade, com o fito de tornar os homens felizes. "Porque é agora, pela primeira vez (fala ele, bem entendido, da Inquisição), que se pode pensar na felicidade dos homens. 

...

Vês aquelas pedras naquele deserto árido? Muda-as em pão e atrás de ti correrá a humanidade, como um rebanho dócil e reconhecido, tremendo, no entanto, no receio de que tua mão se retire e não tenham eles mais pão. "Mas tu não quiseste privar o homem da liberdade e recusaste, estimando que era ela incompatível com a obediência comprada por meio de pães.

...

Consentindo no milagre dos pães, terias acalmado a eterna inquietação da humanidade indivíduos e coletividade —, isto é: 'Diante de quem se inclinar?' Porque não há, para o homem que fica livre, preocupação mais constante e mais ardente do que procurar um ser diante do qual se inclinar.

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'Abandonai vossos deuses, adorai os nossos, senão, ai de vós e de vossos deuses!' E assim será até o fim do mundo, mesmo quando os deuses tiverem desaparecido; prosternar-se-ão diante dos ídolos. Tu não ignoravas, tu não podias ignorar esse segredo fundamental da natureza humana e, no entanto, repeliste a única bandeira infalível que te ofereciam e que teria curvado sem contestação todos os homens diante de ti, a bandeira do pão terrestre; rejeitaste-a em nome do pão do céu e da liberdade! Vê o que fizeste em seguida, sempre em nome da liberdade! Não há, repito-te, preocupação mais aguda para o homem que encontrar o mais cedo possível um ser a quem delegar esse dom da liberdade que o infeliz traz consigo ao nascer. Mas, para dispor da liberdade dos homens, é preciso dar-lhes a paz da consciência. O pão te garantia o êxito; o homem se inclina diante de quem lhe dá, porque é uma coisa incontestável, mas, se um outro se torna senhor da consciência humana, largará ali mesmo o teu pão para seguir aquele que cativa sua consciência. Nisto tu tinhas razão, porque o segredo da existência humana consiste não somente em viver, mas ainda em encontrar um motivo de viver. Sem uma idéia nítida da finalidade da existência, prefere o homem a ela renunciar e se destruirá em vez de ficar na terra, embora cercado de montes de pão. Mas que aconteceu? Em lugar de te apoderares da liberdade humana, tu ainda a estendeste! Esqueceste-te então de que o homem prefere a paz e até mesmo a morte à liberdade de discernir o bem e o mal? Não há nada de mais sedutor para o homem do que o livre arbítrio, mas também nada de mais doloroso. E, em lugar de princípios sólidos que teriam tranqüilizado para sempre a consciência humana, tu escolheste noções vagas, estranhas, enigmáticas, tudo quanto ultrapassa a força dos homens e com isso agiste como se não os amasses, tu, que vieras dar tua vida por eles! Aumentaste a liberdade humana em vez de confiscá-la e assim impuseste para sempre ao ser moral os pavores dessa liberdade."

Interessante, a maioria dos partidos políticos segue o Grande Inquisidor, se lhes prometeres pão vão-te adorar, vão depositar a sua liberdade aos pés do secretário-geral de turno.

Trecho retirado de "Os irmãos Karamázov" 


sábado, fevereiro 03, 2024

Tudo ligado ao contexto

Sempre a rever o contexto (parte II)

"In business, pattern recognition is your ability to observe the CUVA domains in which your organization operates and identify what’s important. Strategic thinkers possess powerful mental models of cause-and-effect relationships in their domains of expertise, such as customer behaviour, financial trends and market conditions.

By developing your pattern-recognition abilities, you will better perceive emerging business challenges and opportunities. As a result, you will move more rapidly to prioritize and mobilize your organization to avoid value destruction by neutralizing threats, or creating value by capitalizing on opportunities, or some combination of those two outcomes.

...

If you can’t recognize threats and opportunities, you cannot prioritize and mobilize your organization to deal with them. Like most executives, you likely are steering your business through rapid changes in competition, technology and society. At the same time, you are under ever more pressure to improve performance and transform your organization. In such challenging times, you face increasing mental-processing challenges. You must be able to assess rapidly evolving situations, predict their trajectories and adapt your strategies accordingly.

That is where pattern recognition comes in so handy. Insight is power. If you can better recognize patterns in complex, fast-changing environments, you can act more rapidly and effectively than your competitors."


Trechos retirados de "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

sexta-feira, fevereiro 02, 2024

Sempre a rever o contexto (parte II)

Parte I.

Retirado da newsletter de ontem de Peter Zeihan:
"No matter how much bubble wrap and caution tape we slap onto global maritime shipping, the industry has found itself in quite a predicament.

Despite the Ukraine War, a drought impacting the Panama Canal, Houthi attacks in Yemen, widespread piracy, and mounting geopolitical tensions in the South China Sea (yes, that is a lot of disruptions), the maritime shipping system has not cracked yet. However, it is very, very, very fragile.

The main thing propping up shipping in these more problematic regions is the emergence of 'ghost fleets' with alternative insurance policies. This insurance system is untested and unreliable, and as soon as one of the dominos falls, the entirety of the shipping system will follow.

The looming threat of a shipping collapse should terrify you. In case you need a supply chain refresher, manufacturing and global shipping is more interconnected than ever...so if the global shipping system fails, we're in for a world of hurt."

Imaginem o banhista gordo (produção da Ásia) sair da banheira de um momento para o outro.


 


quinta-feira, fevereiro 01, 2024

Vintage Martin

Esta semana Roger Martin publicou "The Strategic Leverage of Where-to-Play", um texto vintage sobre estratégia.

"The other commonly held view on WTP [Moi ici: WTP significa "onde jogar", significa escolher o foco do mercado onde se actua] — that it is preordained and immutable — is mainly implicit. I don’t see executives talking explicitly about this view, but it is clear in their actions.

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The overpowering view, whether explicitly stated or implicitly acted upon, is that our WTP is what it means to be in this industry. Anything else is unbecoming, illicit, infeasible or some such prohibition/inhibition.

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Arguably 95% of the 100 most valuable companies in the world have a unique WTP choice — which I would argue is critical to them being on the list. [Moi ici: O trecho que se segue é delicioso. Como não recordar tantos postais aqui no blogue sobre a concorrência imperfeita, sobre as ideias de Chamberlin e dos encalhados] Economists don't like that — at all. Economists love overlapping WTP, as illustrated in the left diagram above. It gets them closer to their holy grail, 'perfect competition,' in which customers see the competitors as largely interchangeable and, because of that, can force the competitors to compete down prices to a level that results in barely sustainable profitability. Economics love, love, love that — but it sure isn't a recipe for getting into the Top 100 market value companies. [Moi ici: O objectivo da escolha da WTP é ser diferente – é destacar-se. Mesmo uma pequena diferença é boa. Quanto mais exclusivo for o WTP, melhor. A diferença entre quem vende outcomes e quem vende outputs]

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The WTP imperative is to spread — the illustration above on the right. Any amount of spread is good. Get as far from overlap as you can with your WTP [Moi ici: Recordo tantos e tantos gestores, alguns com quem tive muito gosto em trabalhar, com muito pensamento estratégico, mas incapazes de querer ter de tudo na prateleira]

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The gift you receive when you achieve uniqueness in your WTP is that it opens up different kinds of HTWs [Moi ici: HTW, "Como ganhar", qual a vantagem competitiva] than the industry standard. 

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Always think of WTP as malleable and nuanced. Small shifts in WTP can open up big HTW possibilities. If you are struggling with HTW — as companies regularly do - don't pull your hair out trying to find a HTW in your current WTP. There may well not be one. Instead, start playing with your WTP — and I mean playing. 

...

It is scary because it is choiceful. It is making a real strategic choice - because the opposite isn't stupid; the opposite is the WTP that others have chosen. That is why most executives are nervous about doing it — and the vast majority just plain don't. That is why there is so much overlap out there in the WTPs of modestly performing companies.

But it is important to keep in mind that if you can't find a HTW in your current WTP, you are going to expire. Maybe it won't be today or tomorrow or this year — but eventually.

So, start playing with your WTP. Come up with three to five different WTP modifications for which you can find a HTW pairing. Then think them through and choose the one for which the most compelling case can be made!" [Moi ici: Escolher uma alternativa e experimentar a sua execução. A experimentação, quase sempre abre portas a oportunidades escondidas... recordar a effectuation e o meu querido fuçar]

Trechos retirados de "The Strategic Leverage of Where-to-Play"

quarta-feira, janeiro 31, 2024

Cheira a 2007...



Duas notas deste artigo, "ANA critica contas e projeções da Comissão Independente em relação ao novo aeroporto de Lisboa":
"A ANA considera ainda que a CTI foi "otimista" em relação à projeção de tráfego, tendo previsto 66 a 108 milhões de passageiros em 2050, quando "entidades internacionais altamente credenciadas", preveem entre 40 a 52 milhões de passageiros em 2050.
Adicionalmente, também considera "otimistas" os cronogramas de construção e contesta o entendimento da CTI de que a opção Montijo levaria seis anos a ser construída."

Entretanto no Twitter descobri outra:

Como não recordar leituras já feitas... 

"A 2005 study examined rail projects undertaken worldwide between 1969 and 1998. In more than 90% of the cases, the number of passengers projected to use the system was overestimated. Even though these passenger shortfalls were widely publicized, forecasts did not improve over those thirty years; on average, planners overestimated how many people would use the new rail projects by 106%, and the average cost overrun was 45%. As more evidence accumulated, the experts did not become more reliant on it"

  • em 2023 li "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner. Os autores escrevem sobre a "Planning fallacy" e sobre a "The commitment fallacy":

"Research documents that the planning fallacy is pervasive, but we need only look at ourselves and the people around us to know that. You expect to get downtown on a Saturday night within twenty minutes, but it takes forty minutes instead and now you're latejust like last time and the time before that. You think you'll have your toddler asleep after fifteen minutes of bedtime stories, but it takes half an hour —as usual. You're sure you will submit your term paper a few days early this time, but you end up pulling an all-nighter and make the deadline with a minute to spare —as always.

These aren't intentional miscalculations. Much of the voluminous research on the subject involves people who are not trying to win a contract, get financing for a project, or ...

For us to be so consistently wrong, we must consistently ignore experience. And we do, for various reasons. When we think of the future, the past may simply not come to mind and we may not think to dig it up because it's the present and future we are interested in. If it does surface, we may think "This time is different" and dismiss it (an option that's always available because, in a sense, every moment in life is unique).

...

Purposes and goals are not carefully considered. Alternatives are not explored. Difficulties and risks are not investigated. Solutions are not found. Instead, shallow analysis is followed by quick lock-in to a decision that sweeps aside all the other forms the project could take. "Lock-in," as scholars refer to it, is the notion that although there may be alternatives, most people and organizations behave as if they have no choice but to push on, even past the point where they put themselves at more cost or risk than they would have accepted at the start. This is followed by action. And usually, sometime after that, by trouble; for instance, in the guise of the "break-fix cycle" mentioned in chapter 1.

I call such premature lock-in the "commitment fallacy." It is a behavioral bias on a par with the other biases identified by behavioral science. 

...

One is what I call "strategic misrepresentation," the tendency to deliberately and systematically distort or misstate information for strategic purposes. If you want to win a contract or get a project approved, superficial planning is handy because it glosses over major challenges, which keeps the estimated cost and time down, which wins contracts and gets projects approved. But as certain as the law of gravity, challenges ignored during planning will eventually boomerang back as delays and cost overruns during delivery. By then the project will be too far along to turn back. Getting to that point of no return is the real goal of strategic misrepresentation. It is politics, resulting in failure by design.

...

But as projects get bigger and decisions more consequential, the influence of money and power grows. Powerful individuals and organizations make the decisions, the number of stakeholders increases, they lobby for their specific interests, and the name of the game is politics. And the balance shifts from psychology to strategic misrepresentation."

terça-feira, janeiro 30, 2024

Sempre a rever o contexto

Ontem no JdN:

"Cerca de 12% do comércio global (mais de um bilião de dólares) passa pelo mar Vermelho todos os anos."

Há dias aqui no blogue em Análise do contexto, again:

"Merchants have worked through the excess inventory that piled up on store shelves and in warehouses over the past 18 months, and are now focusing on replenishing items rather than stocking up on goods to have on hand in case of supply-chain disruptions. The shift marks a return to the "just-in-time" inventory management strategy many companies had employed before pandemic-driven product shortages and volatile shifts in consumer demand prompted a switch to a "just-in-case" stockpiling approach." 

Em Julho de 2022 começava em Já lhe falaram? (parte II) o meu relato da leitura de "The End of the World is Just the Beginning" de Peter Zeihan:

"Perhaps the oddest thing of our soon-to-be present is that while the Americans revel in their petty, internal squabbles, they will barely notice that elsewhere the world is ending!!! Lights will flicker and go dark. Famine’s leathery claws will dig deep and hold tight. Access to the inputs—financial and material and labor—that define the modern world will cease existing in sufficient quantity to make modernity possible. The story will be different everywhere, but the overarching theme will be unmistakable: the last seventy-five years long will be remembered as a golden age, and one that didn’t last nearly long enough at that."

Gostei do livro, embora tivesse ficado de pé atrás com o excessivo americanismo do autor. Por exemplo, no livro e nos seus vídeos Peter não se cansa de dizer que a globalização vai acabar porque a marinha americana vai deixar de patrulhar as águas internacionais para proteger o comércio mundial. Não se cansa de defender que hoje em dia só a marinha americana consegue defender os navios com pavilhão americano em qualquer parte do mundo. 

Pois bem, na semana passada os Houthis demonstraram que nem a marinha americana consegue defender navios de comércio. 

Just-in-time e desglobalização até funcionam bem, mas julgo que não era a intenção dos entrevistados no primeiro texto citado lá em cima.


segunda-feira, janeiro 29, 2024

Maximizar é, muitas vezes, a via cancerosa

"The work of optimization is finding the best set of tradeoffs.

Maximization, on the other hand, seeks the solution that ranks the highest for just one goal.

...

Maximizing something is simple and may be satisfying. It doesn't involve difficult tradeoffs and it's easy to measure.

But that doesn't mean it's a good idea."

Trechos retirados de "Optimized or maximized?