No caderno de economia do último Expresso encontrei este esquema:
O postal de ontem, "Subam os preços!", gerou alguma troca de comentários no Facebook. A certa altura prometi este postal com alguma dose de "mea-culpa".
Existe a Microeconomia e a Macroeconomia.
O meu mundo é o mundo da Micreconomia, é nele que trabalho a apoiar empresas e, ao desenvolver esse trabalho, quase sempre visto a camisola e sinto-me parte da equipa. Nutro simpatia por quem não se encosta, por quem não opta pelo mais fácil e luta pela sua independência. Como a larga maioria dos licenciados e doutorados não empreende, quem está à frente destas empresas é, normalmente, alguém que deixou os estudos cedo e começou a trabalhar e algures avançou para a criação de uma empresa.
O meu mundo é, muitas vezes, o mundo dos sectores tradicionais. Um mundo sistematicamente condenado à morte pela Academia, pelos jornalistas e comentadores económicos, mas que teima em resistir. PMEs que segundo as sebentas das universidades deviam estar mortas, mas que continuam vivas e a maioria não são zombies, para ser zombie é preciso ter acesso aos corredores e carpetes do poder. Julgo que a Academia falha nas suas previsões porque parte do principio que para ser competitivo há que ser produtivo, ideia que vem da economia do século XX. No entanto, porque existe a concorrência imperfeita, é possível ser competitivo, ainda que pouco produtivo.
Porque acredito na concorrência imperfeita, porque estou solidário com esta raça de gente, sempre aqui combati os que nos media dizem que estas empresas "são de segunda".
No entanto, nos últimos anos alguns factores têm-se conjugado para aumentar a minha preocupação acerca das PMEs:
Neste postal de Dezembro de 2018 escrevi sobre o uso do salário mínimo para matar as empresas competitivas, mas não produtivas. Quanto mais PMEs competitivas mas não produtivas morrerem mais cresce a produtividade agregada do país. E foi no final de 2018 que comecei a ler nos media tradicionais uma versão diferente do jogo do gato e do rato, o jogo da produtividade e salários. Até aí o canon era o citado pelo então ministro Teixeira dos Santos:
"Temos de melhorar a produtividade do trabalho (com formação, inovações, melhoria na gestão), mas também a disciplina salarial com a fixação dos salários para que acompanhe a produtividade”, resumiu o titular da pasta das Finanças."(Junho de 2010)
A partir de 2018, comecei a ler, sobretudo via Avelino de Jesus, uma outra versão:
"A melhoria da produtividade (de que depende o crescimento da economia) está muito dependente da melhoria dos salários, pelo impulso que imprimem à eliminação das empresas e sectores menos produtivos e ao triunfo dos mais eficientes. Nas economias dinâmicas são os salários que empurram a produtividade e não o contrário como - com demasiada frequência - se ouve dizer.
...
A ideia de que há um bolo que se produz e que depois se distribui (sendo que o salário está rigidamente limitado pelo tamanho do bolo produzido) pulula com vigor esmagador pela economia vulgar; é a alquimia que se apresenta para justificar a moderação das exigências salariais.
Mas, na verdade, o salário e o produto mantêm uma relação dinâmica. O salário determina a formação do produto, tanto na sua dimensão como na estrutura. A pressão salarial tem importantes e virtuosos efeitos sobre a produtividade e o crescimento, criando estímulos imprescindíveis para os empresários efectuarem as escolhas mais virtuosas sobre as tecnologias e os sectores de investimento."
Isto na altura senti como um virar da maré. Por isso, na passada sexta-feira quando ouvi as palavras do presidente da CIP sobre salários e produtividade na rádio Observador confesso que sorri com a ingenuidade dele perante esta corrente. Ainda está em 2010 e com Teixeira dos Santos. Será que não se apercebeu da nova fase?
Claro que a teoria de Avelino de Jesus tem um ponto fraco: "nas economias dinâmicas". A economia portuguesa não é dinâmica. Lembram-se da chapada? E volto ao pensamento sistémico e ao arquétipo da "corrida ao armamento". Aumenta-se o salário mínimo? Recorre-se à contratação de serviços ao Bangladesh!!! Viva Odemira.
Por um lado, esta pressão do salário mínimo e, por outro lado, a crescente pressão emigratória em busca de melhores salários (vejo-a todas as semanas num local de pleno emprego como é Felgueiras. Agora até a França está com"labour supply bottlenecks" o que é um sorvedouro para quem tem familiares por lá), tornam o desafio do aumento da produtividade cada vez mais importante e urgente. O impacte da Macroeconomia.
No entanto, o desafio do aumento da produtividade não passa pelas lições das sebentas de Economia, baseadas no século XX, como tão bem escreveu Esko Kilpi em 2015 e registei aqui. Por isso, não concordei com os economistas do encontro na Junqueira, pregados à sebenta do século XX. Aumentar a produtividade com a receita do século XX é possível? Sim, é seguir a lição irlandesa para captar investimento estrangeiro e queimar etapas, porque "os macacos não voam" e não têm capital.
Não subir preços é acelerar o encerramento das empresas dos sectores tradicionais. Agora trata-se de aproveitar a conjuntura, mas é preciso trabalhar para os aumentar de forma estrutural, sob pena de não conseguir contratar ninguém daqui a 10 anos, a não ser operários bangladeshis ao serviço de empresa bangladeshi a prestar serviço numa empresa portuguesa.
Entretanto, Reinert veio chamar-me a atenção para isto tudo de uma forma pragmática:
"As private citizens, economists realize that the choice of economic activity will largely determine the living standard of their children. On an international level, the same economists are unable to sustain that same opinion because their toolbox is pitched at such a high level of abstraction that virtually no tools are available to distinguish qualitatively between economic activities. At this level, standard economic theory `proves' that an imaginary nation of shoeshine boys and people washing dishes will achieve the same wealth as a nation consisting of lawyers and stockbrokers."
Não precisamos de fazer destas PMEs párias a abater, como tantas vezes académicos sem skin-in-the-game proclamam, mas temos de perceber que a produtividade vai ser fundamental para a sobrevivência. Não por causa do mercado, mas dos governos, da demografia e da emigração.
Trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert.
Vivemos tempos que eu nunca pensei viver. Parece que voltamos ao tempo em que a oferta é menor do que a procura. Ontem estive numa empresa que está a triplicar as vendas de 2020 e 2020 tinha sido melhor do que 2019. Outra, está a ser inundada de pedidos de clientes novos de Espanha. A minha reacção instintiva foi: subam os preços!!!
E o que senti em resposta foi um olhar de receio:
"Reasons not to raise prices.
Most businesses will go through extreme measures to delay or avoid raising prices. There are several reasons for this:
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Competitive pressure
In hyper-competitive markets with ample supply, raising prices may drive away customers. This is common in transportation, hospitality, and commodities. However, if your industry is currently experiencing supply shortages, you are more likely to lose market share from product shortages than from price increases. In that case, you are better off governing demand through price increases.
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Fear
The #1 reason small businesses do not raise prices is fear. People are uncomfortable with change, and altering pricing is a big change. Pricing is more than a financial decision: pricing changes your brand, marketing, operations, and sales. It alienates some customers and attracts others. To change pricing is so scary, most businesses will go years between price adjustments.
How price increases impact your business.
Pricing affects nearly every part of your business. Small price increases of less than 5% may not cause much disruption
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Your branding shifts to a premium focus.
With higher prices, you signal to the market your goods or services are higher quality than the competition. Your marketing needs to shift to embrace this positioning.
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You lose cheap customers.
Every business has customers who expect a lot but want to pay little. Raising your prices naturally weeds out the cheap customers, saving your customer service and sales team many headaches! The downside is you might also weed out a small business customer you love to work with who now can no longer afford your brand.
Operations shifts from volume-focus to quality-focus. [Moi ici: Esta é, talvez, a mudança mais difícil de entranhar... recordar os anfíbios]
Low-price businesses are focused on volume and efficiency. High-price businesses are focused on quality, timeliness, and experience. To meet the expectations of your new premium customers, you will need to shift your staff's focus. [Moi ici: Eu concentrar-me-ia mais nos decisores, antes de ir aos operacionais]
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Should you raise your prices?
The right pricing strategy will depend on your business and your industry. I recommend performing a full competitive pricing analysis to determine the best course of action. If you do not have the time or resources for a full pricing analysis, here's a rule of thumb:
If there are shortages in your industry, you should raise prices."
BTW, não pretendo passar a mensagem, julgo que este blogue com quase 20 anos é testemunha disso, de que a relação entre fornecedor e cliente/consumidor tem de ser uma guerra, mas o mindset da imprensa é a favor dos clientes/consumidores. Recordar o que recomendo aos agricultores: deixar de pensar que existem para aliviar a fome no mundo, ninguém lhes paga por isso.
Trechos retirados de "Why it's Time to Think About Raising Your Prices"
Continuo a leitura de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert
"Europeans observed early on that generalized wealth was found only in areas where agriculture was absent or only played a marginal role, and came to be seen as an unintended by-product when many diverse branches of manufacturing were brought together in large cities. Once these mechanisms were understood, wise economic policy could spread wealth outside these few 'naturally wealthy' areas. Policies of emulation could, indeed, also spread wealth to formerly poor and feudal agricultural areas, but they involved massive market interventions. For laggard nations market interventions and wise economic policies could substitute for the natural and geographical advantages that produced the first wealthy states. We can further imagine that export taxes on raw materials and import taxes on finished products were originally means for raising revenues in poor nations, but that a by-product of these measures was to increase wealth through the growth of domestic manufacturing capacity. [Moi ici: Há aqui qualquer coisa que julgo ser verdade no que Reinert escreve acerca da origem da riqueza. No entanto, torço o nariz à solução que ele propõe, pelo menos para Portugal. A Irlanda deu o salto com uma intervenção estatal longe de "export taxes on raw materials and import taxes on finished products". Um país sem capital e sem experiência não pode voar, só trepar. A única forma de voar é atrair capital e know-how]
...
Thus rivalry, war and emulation in Europe created a dynamic system of imperfect competition and increasing returns. New knowledge and innovations spread in the economy as increased profits and increased wages, and as larger bases for government taxation. European economic policy was based for centuries on the conviction that the introduction of a manufacturing sector would solve the fundamental economic problems of the time, creating much-needed employment, profits, higher wages, a larger tax base and a better circulation of the currency. ... Standard textbook economics which seeks to understand economic development in terms of frictionless `perfect markets' totally misses the point. Perfect markets are for the poor. It is equally futile to try to understand this development in terms of what economists refer to as `market failure'. Compared to textbook economics, economic development is a giant failure of perfect markets."
Alguns textos sobre a concorrência perfeita:
No The Wall Street Journal de ontem:
"A major home builder is teaming with a Texas startup to create a community of 100 3-D printed homes near Austin, gearing up for what would be by far the biggest development of this type of housing in the U.S.
Lennar Corp. and construction-technology firm Icon are poised to start building next year at a site in the Austin metro area, the companies said. While Icon and others have built 3-D printed housing before, this effort will test the technology’s ability to churn out homes and generate buyer demand on a much larger scale.
...
Skilled tradesmen are a dying breed,” said Eric Feder, president of LenX, Lennar’s venture-capital and innovation unit. “So there have to be alternative building solutions to help with this labor deficit.”"
Há muitos anos que uso a assinatura "promotor da concorrência imperfeita".
Hoje, comecei a leitura de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert, publicado em 2007.
Já este ano li grande parte de um livro do mesmo Reinert que achei fascinante, "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War".
Há anos li "Why Nations Fail" de Acemoglu e Robinson e considerei que a hipótese dos autores tem razão de ser. Reinert tem outra base, vamos ler.
Entretanto, nas primeiras páginas de Reinert apanho:
"At this point it is necessary to introduce and explain two sets of key terms that describe the differences between the economic activities that typically dominate the poor countries and those that dominate the rich countries: `perfect' and `imperfect' competition and `increasing' and `diminishing' returns.
`Perfect competition' or `commodity competition' means that the producer cannot influence the price of what he produces, he is facing a `perfect' market and literally reads in the newspaper what the market is willing to pay. ... Perfect competition and diminishing returns are assumed to be the normal state of affairs in standard textbook economics.
...
Rich countries display generalized imperfect competition, activities subject to increasing returns, and, as I gradually began to understand, all have become rich in exactly the same way, through policies steering them away from raw materials and diminishing returns activities into manufacturing, where the opposite laws tend to operate."
BTW:
"The logic that died with the Berlin Wall was that it is better to have an inefficient manufacturing sector than not to have a manufacturing sector at all, and such an approach has led to falling real wages in many countries in Eastern Europe, Asia, Africa and Latin America."[Moi ici: Let that sink in deep!!!]
Ontem recebi um e-mail com esta mensagem:
O contexto é sempre importante!
No entanto, os últimos 18 meses fizeram do contexto um tema quente: covid19, confinamentos, economias congeladas, disrupção de cadeias de abastecimento, bloqueio do canal de Suez, aumento dos custos das matérias-primas, escassez de matérias-primas, aumento dos custos de energia, ...
Este artigo da Bloomberg Business Week é sintomático, "Paintmakers Are Running Out of the Color Blue":
Revi-me nesta mensagem e na dificuldade em dizer não mais vezes, "The Focus to Say No". Válido para pessoas e para empresas:
"The most powerful skill you’ve never been taught is focus.
We all have the same number of hours in a week. The difference is how we use them.
...
The difference between average results and exceptional ones is what you avoid. You can do anything, but you can’t do everything.
...
While saying yes consume time, saying no creates time.
Saying no is hard.
...
People think focus means saying yes to the thing you’ve got to focus on. But that’s not what it means at all. It means saying no to the hundred other good ideas that there are. You have to pick carefully. I’m actually as proud of the things we haven’t done as the things I have done. Innovation is saying ‘no’ to 1,000 things."
"The primary objective of segmentation through data analytics is to identify the profile of your most successful and profitable existing customers. Your sales force employees might think they know who these customers are, but chances are they’re mostly relying on intuition and experience."
Hoje no #EstorilPoliticalForum, um estudante romeno perguntou ao painel:
— Miguel Figueiredo (@MikePoppe) October 20, 2021
“Emigrei para PT há 11 anos e hoje a Roménia está em vias de ultrapassar Portugal em vários parâmetros. Dêem-me uma boa razão para ficar em PT.”
Tudo o que tínhamos para oferecer era o sol e as praias… 🤦♂️
Que comentários?
Quando se precisa de seduzir investimento externo, capaz de nos fazer queimar etapas. Recordar:
O meu parceiro das conversas oxigenadoras chamou-me a atenção para este artigo, "Efacec aponta 20 milhões de prejuízos em 2021. Reprivatização em risco" e para este clássico:
"A gestão executiva da Efacec disse aos dois candidatos que foi surpreendida com os resultados negativos nos meses de julho e agosto por motivos alegadamente inesperado e por isso terão sido demitidos dois diretores superiores, um deles do risco (com indemnizações elevadas). Foram assim identificados pelo menos dois responsáveis"
É o clássico tema do erro humano. Despedem os dois directores e o problema da Efacec fica resolvido. Por que não se lembraram desta solução mais cedo?
Outro tema que o artigo me recorda é o da empatia.
Simon Sinek escreveu o livro "Leaders eat last", só comem depois de assegurar que os mais fracos da tribo tiveram acesso à comida. Frans de Waal explica quem são os machos-alfa nos grupos de chimpazés. Não são os mais fortes, são os mais empáticos. Um macho-alfa não é o mais forte, porque o mais forte não resiste a uma conspiração dos outros machos. O macho-alfa que lídera o grupo é o mais justo para todos.
"Ângelo Ramalho deu uma entrevista ao Jornal de Negócios que caiu mal junto de acionistas e da banca — o gestor acusou a banca de ser responsável pelas dificuldades da Efacec — e mais recentemente é comentado com desagrado que o gestor trocou de viatura no momento em que anuncia resultados muito piores do que os anteriormente comunicados."
“When the modularity and commoditization cause attractive profits to disappear at one stage in the value chain, the opportunity to earn attractive profits with proprietary products will emerge at an adjacent stage.”
Daí as previsões para a fase seguinte, no calçado e nos outros sectores. BTW, se lerem o artigo do Público de hoje sobre sobrequalificação dos trabalhadores, pensem nisto.
Ao fim do dia de ontem li:
"In the dominant machine-based model, slack, which is equated with waste, must be eliminated in order to maximize the machine’s efficiency. The management tools we use to do this are based on the techniques originally pioneered by W. Edwards Deming—who would probably turn in his grave if he knew where we had taken his ideas. Deming’s tools have been a great boom to business efficiency and their application can contribute to a competitive cost structure, which is necessary for competitiveness. But when the drive to eliminate slack is taken too far, they can wreak havoc." (fonte)
Ao princípio do dia de ontem tinha lido:
"Life in HROs is a constant diet of interruptions and recoveries. Interruption is about stretching without breaking. Recovering is about bouncing back from the stretch to something like what you started with. Resilience is important to both stages. Changes that improve resilience may look inefficient at the time. This means that your job is to encourage such so-called inefficiencies, protect the people who produce them, and frame these inefficiencies as investments in resilience. Resilience is achieved through an extensive action repertoire and skills at improvising. Probes into your organization’s commitment to resilience are probes into learning, knowledge, and capability development."
Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.
"Ackoff (1981) contrasted five positions in relation to the future: reactive, which is past oriented; inactive, which is present oriented; pre-active, concerned with predicting the future; proactive, concerned with creating the future; and interactive, engaging and working with the future....In the English language, the dictionary informs, a future event is considered to be a “time to come.” The future, in other words, is not something we go into, but something that comes at us. (This also implies that the future is different from the long term, which always happens later.)...To clarify the conceptions of future time available to strategists and in decision-making processes, we have developed a heuristic called the “three arrows of time,” depicted in Figure 2.2:The White Arrow represents the future embodied in our action planning. It is the future dependent on our will. It is manifested in processes such as schedules, roadmaps with milestones, budget plans, and goals with detailed targets and action plans. Management by objectives and most kinds of plans (strategic, tactical, operational) are familiar examples of this stance on the future. The White Arrow is informed by our sense of the gap between our current situation and the vision to which we aspire....This White Arrow can hide deeper assumptions about the way the world should work, such as a deeply held narrative or myth of progress....The Black Arrow timeline depicts the momentum of the past, the things that have already happened and that are expected to continue to have impact on one’s situation in the future. The Black Arrow is informed by horizon scanning, forecast-based planning, and trend/mega-trend impact analysis. For example, governments rely on demographic forecasting to anticipate how many children are going to be born and need to be educated, or to calculate when pensions will need to be paid out and for how long. Such analysis, in turn, informs the White Arrow timeline and the targets for maternity facilities and school building programs....The Shaded Arrow depicts future developments that are coming toward us independent of our will. The Shaded Arrow is informed by redirecting attention to novel developments, emerging issues, weak signals, disruptive changes, etc. Imagination plays a large role here....These plausible future contexts are constructed from the interaction of the yet-to-unfold certainties identified by the Black Arrow and the uncertainty of less familiar and novel developments introduced by the Shaded Arrow. The resulting scenarios (combining Black Arrow and Shaded Arrow conceptions of the future) can then help users to assess priorities and options for action, that is, the White Arrow (strategies or intentions)."
"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."
— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 28, 2021
Uma semana entre estas duas notícias.
— Pedro Moreira (@pismael) October 15, 2021
U-M-A-S-E-M-A-NA!
Zero estratégia. Zero respeito. Zero capacidade.
Fechem a porta e deitem a chave ao mar. pic.twitter.com/SFwSJPKx7g
Trechos retirados de "Strategic Reframing" de Rafael Ramírez e Angela Wilkinson.
Aprendi com Joaquim Aguiar uma frase que não largo: "O povo tem sempre razão, mesmo quando não a tem"
Entretanto esta semana li e guardei esta frase: "But politicians can only convince us of things we already want to believe."
Há dias li um tweet simples, mas poderoso. só factos:
Socialismo!
Cavaco veio recordar o facto de estarmos a ser ultrapassados pelos países da Europa de Leste (somos a Sildávia do Ocidente)
Já aqui referi que sou um pessimista-optimista. Quando o povo estiver maduro, mudamos de referencial. Não vale a pena desesperar, há que esperar e ir empobrecendo até que o povo fique maduro.
Não sou bruxo mas já sei o que aí virá.
Lembram-de da primeira maioria absoluta de Cavaco? No dia seguinte, uma segunda-feira, 20 de Julho de 2017, fui à minha primeira entrevista de trabalho. Uma conversa com um alemão que trabalhava na Chocolates Imperial. A certa altura alguém abre a porta, interrompe a conversa e pergunta ao meu interlocutor se ele viu as imagens das peixeiras em Caxinas a agitar as bandeiras do PSD. Lembram-se desse tempo? Lembram-se do que é que Cavaco fez? Libertou a economia e a sociedade das amarras que o PREC revolucionário tinha criado e impediam o país de crescer. Sou desse tempo. Os bancos só podiam ser públicos, só havia a televisão pública, jornais e empresas estavam nacionalizados, ...
Estes anos de geringonça são uma espécie PREC institucionalizado, onde ano após ano a capacidade de criar riqueza é esganada em nome da ideologia.
Quando o povo estiver maduro há-de aparecer alguém que proporá abrir as comportas, libertar os diques e o país voltará a crescer.
Até lá trocar de líderes partidários para melhorar combates de retórica e oratória será mais do mesmo. Mesmo que cheguem ao poleiro, o goa'uld socialista entra dentro deles e fazem o mesmo, só que com a comunicação social assanhada.
Ontem, o meu parceiro das conversas oxigenadoras disse-me que esta história do PRR e do dinheiro da UE para projectos é uma espécie de economia de planos quinquenais. São apresentados projectos feitos em nome das empresas e depois, quem escolhe o que passa e não passa não é o mercado, é uma comissão que avalia os projectos. Quantos empresários, se tivessem o capital consigo, aplicariam o dinheiro nos projectos que apresentam? Quase nenhum, remata ele!
E eu fiquei a pensar na solução grega, aproveitar a bazuka para financiar o estado e baixar os impostos... ou seja, dar ao mercado a capacidade de escolher.
Por que é que tantas organizações certificadas pouco ou nenhum valor retiram da abordagem por processos e do seu sistema de gestão?
Da minha experiência de auditor a sistemas de gestão, supostamente maduros, ou seja, com vários anos após a implementação, encontro três causas principais para o pouco valor acrescentado desses sistemas.
Primeiro, objectivos de treta.
As organizações não levam os seus sistemas de gestão a sério, são um sistema paralelo à gestão do negócio. Definem objectivos “infantis”, objectivos pueris que põem logo de sobreaviso quem os encontra. Se os objectivos são de merda não é de esperar grande exigência de melhoria, e num mundo em mudança não melhorar é efectivamente piorar. Acima de tudo é um sistema de gestão que funciona mais como uma carga burocrática mais ou menos pesada
Segundo, considerar que os objectivos do sistema são o somatório dos objectivos de cada processo.
Podemos optimizar um processo associado à aquisição de recursos, mas que gera ineficácia na organização. Compramos muito bem, mas os produtos chegam tarde, ou trazem defeitos que só são descobertos durante a produção ou prestação do serviço, a pior altura para isso acontecer. Recordo uma empresa em que o sector das compras todos os anos recebia bónus, à conta dos savings, enquanto semeava o caos nas operações. Ou uma outra empresa onde o departamento Comercial ganhava bónus por ganhar negócios que funcionavam como mais um prego no caixão da empresa.
É claro que os processos devem ter objectivos, devem poder ser monitorizados e medidos, mas estamos a falar de objectivos operacionais. Quando falamos de objectivos do sistema falamos em objectivos da organização como um todo. Quase sempre a optimização de um todo implica a subordinação de alguns processos a um desempenho inferior.
Este é talvez o erro mais comum.
Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada.
Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada e avançar com planos de acção genéricos que são quase sempre uma reformulação frásica das actividades já previstas nos processos.
Pode ser por causa de uma visão infantil do mundo, mundo simples ou complicado com relações de causa efeito simples e evidentes. Pode ser por causa de falta de tempo e a necessidade de picar o relógio de ponto, e há que ter um plano de acção, qualquer plano serve. Ou pode ser por causa de uma metodologia inadequada para a definição das acções como referi neste postal "O que fazer?"
"Barcelona’s fall from grace offers lessons for companies that lead or aspire to lead their sectors. The club fell into the trap set for every company that’s number one: it got lazy while its rivals copied its best ideas and built on them. It failed to create a sustainable succession plan for its aging players, and it was profligate with its finances. Barcelona failed to understand that greatness is always a moving target, not just on the pitch....More fundamentally, Barça fell into the trap that catches industry leaders across all sectors: complacency. When an organization is number one, the temptation is to stop thinking. Why innovate when you are already the best?...Meanwhile, every rival club was studying Barcelona. They followed the lead of the long-running advertising slogan of rental car firm Avis, which was number two in the market: “We try harder.”...Barcelona is now in freefall, and yet this is also a strangely creative moment at the club. The people on the inside understand that having lost their greatest talent, it’s time to start rethinking. Some of the spirit of innovation that once made this the world’s leading club may now be returning."
"Very few things scale forever.
The hardest moment to stop scaling our work is the moment when it’s working the best.
And that’s precisely the moment when we need to have the guts to stop making it bigger."
Não ser capaz de tomar esta decisão leva a zombies que vivem à custa de um esquema Ponzi.
"Go-to-market choices involve uncertainty because they are made within a system with many moving parts. ... committing to a single strategy is hard because it requires giving up all the other possibilities.
...
Each choice naturally constrains others that follow. [Moi ici: Como não recordar o espaço de Minkowski] This process forces discipline because it comes with a strong internal logic that connects all elements."
1º trecho retirado de "Crowding the pan".
2º trecho retirado de "Big Picture Strategy- The Six Choices That Will Transform Your Business" De Marta Dapena Barón.
