Uma provocação a merecer reflexão

Ontem publiquei aqui no blogue o postal "À atenção das PME exportadoras" onde inseri um trecho de um livro de Dave Gray que já tive citado aqui em 2011.
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Parte dessa citação não me largou durante o dia:

"but services are not processes. They are experiences."

Terça-feira passada, no comboio, acabei a leitura de Edge Strategy. A certa altura li este trecho:

"A great framework for this step is to adhere to the hierarchy of "people, process, technology."
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Begin with the people.
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Next, consider the processes.
...
Finally, after you have considered the first two criteria, turn to technology."

Não gostei. Prefiro a ordem: processos, tecnologia e pessoas. Recordei os meus velhinhos mestres "Improving Performance: How to Manage the White Space in the Organization Chart" (Rummler e Brache): o nível macro (o organizacional, o estratégico); o nível dos processos; e o nível do trabalho/trabalhador.
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Entrando com o mapa da estratégia com "Será isto original" ou "Investir em gente competente e motivada":

"Na perspectiva recursos e infraestruturas chamo a atenção para a importância de investir em gente competente e gente motivada, para permitir a operação excelente dos processos críticos."

As pessoas competentes e motivadas e a tecnologia, são função dos processos críticos que, por sua vez são uma consequência da escolha dos clientes-alvo e da proposta de valor.
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Reparo agora que estou a misturar dois temas neste postal: a discordância acerca da sequência proposta no livro "Edge Strategy" e a importância daquela frase "but services are not processes. They are experiences."
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A verdade é que posso dizer que uso a palavra processo associada a sistematização, a organização, a repetição (base para distinguir processo de projecto):

"Um projecto, tal como um processo, é um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas. Contudo, um processo repete-se regularmente, já um projecto tem um começo e um fim bem definido no tempo."

Aquela frase de Dave Gray é uma provocação a merecer reflexão. Um processo repete-se e cumpre especificações independentes, verificáveis por uma terceira parte. Um processo que gera experiências não pode ser repetível... cada caso é um caso... não pode haver um script fechado... não pode haver rede, apenas um começo e uma viagem de interacção, co-criação e transformação.

Acerca do propósito de uma empresa

"The article begins by fatally limiting the possible choices into “two camps”:
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“The first believes the company’s goal is to maximize shareholder value. Countries that operate under common law, including the United States and the United Kingdom, lean in this direction.
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“The second advocates that the company balance the interests of all stakeholders. Countries that operate under civil law, including France, Germany, and Japan, tend to be in this camp.”
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The professors miss the third option enunciated by Peter Drucker as long ago as 1954: that the purpose of a firm is to create a customer by continuously delivering value to customers, as shown by the experience of firms like Apple, Google and Amazon.
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Bezos could hardly be clearer. At Amazon, shareholder value is the result, not the operational goal. [Moi ici: Recordar a obliquity e o nossa velha diferença entre objectivos e consequências] Amazon’s operational goal is market leadership."

Recuar até Dezembro de 2013 "Qual é o propósito da sua empresa?"
Trechos retirados de "HBR Defends 'The World's Dumbest Idea'"

Market Networks

Mais uma peça no sentido de Mongo, no sentido de empresas mais pequenas, no sentido da democratização da produção. Tenho chamado a atenção para um futuro de plataformas cooperativas ou de 2ª geração, por contraponto às do tipo Uber ou Airbnb e, agora, encontro esta terminologia: Market Networks.
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Este texto "From Social Networks To Market Networks" descreve uma evolução que reduz os custos das transacções, (recordar Coase) democratizando ainda mais o acesso de pequenas organizações, capazes de coordenarem equipas de indivíduos e outras empresas ao estilo dos projectos de Hollywood.

"This many-to-many transaction pattern is key. HoneyBook is an N-sided marketplace — transactions happen in a 360-degree pattern like a network. That makes HoneyBook both a marketplace and network.
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A market network often starts by enhancing a network of professionals that exists offline. Many of them have been transacting with each other for years using fax, checks, overnight packages and phone calls.
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By moving these connections and transactions into software, a market network makes it significantly easier for professionals to operate their businesses and clients to get better service."

Curiosidade do dia

"Depois de dez trimestres consecutivos de crescimento, o investimento está a cair desde o início do ano. Porque é que isto está a acontecer? Esta deveria ser a pergunta que o Governo devia responder, sem preconceitos ideológicos. E alterar a sua política em função dessas respostas. O folclore político não ajuda.
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O investimento por iniciativa do Estado já entrou, há muito, na parte da curva dos rendimentos decrescentes, se não mesmo negativos. TGV’s, pontes ou mais estradas vão dar dívida sem gerar o rendimento para a pagar. Já temos um peso suficientemente elevado de projectos financiados com dívida, que são ruinosos e explicam em grande parte o estado em que estão as contas públicas e os bancos.
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O que precisamos são de projectos de investimento com dinheiro que saia em boa parte do bolso de quem investe e que envolva a entrada de estrangeiros. Nada disso está a acontecer.
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Quando um Governo opta pelo discurso anti-empresário, anti-lucro ou anti-privado deveria explicar quais as consequências dessa estratégia. Podemos escolher ter só empresas e projectos empresariais do sector público, é uma opção. Não parece que seja essa a escolha de António Costa. Sendo assim colocou-nos no pior dos mundos: nem temos público nem privado."

Trechos retirados de "A política anti-investimento"

Experience economy em todo o lado

"en un futuro inmediato, los nuevos consumidores estarán más interesados en vivir experiencias para radiar en directo que en comprar cosas.
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las redes sociales acaban ejerciendo una fuerte presión, incitando a tener vidas interesantes que contar y motivando a elevar el gasto en vivencias, tales como salir, viajar o comer fuera. En este sentido, los expertos auguran una nueva manera de consumir moda y alertan en primer lugar a las marcas que se dirigen a los consumidores más jóvenes."

Trechos retirados de "De ‘comprar cosas’ a ‘vivir experiencias’: el reto de la moda ante la generación Z"

"not everybody needs to shift to the experience economy, but I don’t know anyone who couldn’t benefit from it. I think that’s true with B2B as well, and I increasingly see companies that are creating great experiences for their business customers.
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For example, Whirlpool — although of course they sell appliances to consumers — they’ve got their retail partners that they sell through. They wanted to create an experience for them.
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What they did is, they gutted their trade show budget, and instead put their money into creating the World of Whirlpool in Chicago, where now instead of getting 10 or 15 minutes of a retail partner’s time at a trade show, now they can get them for hours or even a couple of days to expose them to the product, and get them to experience them directly with cooking demonstrations. You can actually bring a load of dirty laundry into it, and so forth. There’s many B2B companies that are doing such marketing experiences."

Trecho retirado de "Excerpt: Should business-to-business companies try to deliver experiences?"

PME e a armadilha de ser ágil

Uma mensagem adequada a muitas PME.
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A vantagem das PME em Mongo é a sua agilidade potencial. Mongo não se compadece com organizações incapazes de mudar e lentas a reagir a um entorno cada vez mais acelerado. Por isso, Mongo é um destruidor de Torres de Babel e um local pouco aconselhável para os gigantes.
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Infelizmente, muitas PME continuam sem uma estratégia consciente e sem alinhamento organizacional e, quando questionados sobre o tema, os empresários costumam desculpar-se sublinhando a necessidade de ser rápido, de ser ágil, de ser flexível e associam estratégia a uma camisa de forças.
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Por isso, esta mensagem é adequada:

"Tactics can be agile.  Your ability to move quickly on new ideas or opportunities can be agile.  But behind that agility needs to be a strong strategy – with firm objectives, strong customer/target personas, and a general sense for how you’re going to market.
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Strategies can be agile as well, there’s no value in sticking with something if the market and your results are telling you it simply isn’t working.[Moi ici: O fuçar é, quase sempre esta busca de uma nova estratégia]  But agility itself is just spinning.[Moi ici: Sintoma de spinning? Não ter definido quem são os clientes-alvo e qual é a proposta de valor!]
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You might get lucky and happen to spin in the right direction, but I wouldn’t take those chances."

Trecho retirado de "Agility is not a replacement for strategy"

À atenção das PME exportadoras

Quando cheguei ao fim da leitura de "The Product-Service Shift – Transforming Your Operating Model" pensei: Isto é bom!
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Só depois é que vi que o autor é Geoffrey Moore.
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Muitas PME portuguesas, prisioneiras do marxianismo e da product-based mentality precisam de fazer esta transição para uma service-based mentality:

"In a product company, although we often argue whose job it is to do what, we know overall what scope of work is involved. You have to spec out a set of features customers want, work with engineering to get them built into the product, work with marketing to get the product promoted, work with sales to get it sold, and work with customer support to get it serviced (and to collect a set of enhancement request for the next spec). But that is not at all how a service business works. Service customers don’t want features, they want outcomes. They don’t trust marketing that is outside the service experience; they expect to learn, try, and buy from inside the service delivery envelope. They don’t expect to be sold to, nor do they expect to use customer support unless somehow the service fails to deliver, which is more likely simply to cause them to churn out."

Podem pensar: Treta! As PME portuguesas exportam produtos.
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Sim!
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Sim e não!
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Recordo Dave Gray:

"Everything is Service
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Sure, many services require some level of production efficiency, but services are not processes. They are experiences.
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In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Marxianismo

Há dias almocei com um empresário que me deixou preocupado.
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Imaginem este cenário: empresa A fabrica produto que precisa de serviço subcontratado. Normalmente, empresa A recorre a empresa B que está a cerca de 2000 km. Portanto, a empresa A envia produto em curso de fabrico para a empresa B a 2000 km. A empresa B realiza o serviço subcontratado e reenvia o produto em curso de fabrico para mais um passeio de 2000 km. Entretanto, se a empresa A não ficar satisfeita com a qualidade do serviço, o produto faz mais 4000 km para re-trabalho.
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Agora, imaginem este desenvolvimento, empresa B visita empresa C a 5 km da empresa A e propõe-lhe a realização do serviço. Empresário (empresa C) fica todo contente, porque representa entrar num segmento fechado, dominado por tubarões como a empresa B e pelos clientes da empresa A, multinacionais de nível mundial.
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Perante este contentamento atiro-lhe um:
- Agora veja lá o preço que lhes vai propor!
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E a resposta foi a que desconfiava:
- É um serviço simples, requer uma mão de artista mas é simples (nota: esta "mão de artista" é mesmo verdade, não é em sentido figurado)
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- Não faça isso!!! Não se prenda à quantidade de trabalho! Concentre-se no que é valor para os outros dois intervenientes. Quanto custam os 4000 km? Quanto ganha a empresa A com o acelerar do processo? Quanto vai valer à empresa A o ser mais rápida perante o seu cliente?
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E é isto... muitas empresas estão prisioneiras desta visão marxiana. Continuam a relacionar valor com quantidade de trabalho.

Curiosidade do dia

A propósito de "Autarcas do Douro unidos em defesa intransigente da linha do Douro" fico com vontade de perguntar:

- Há quantos anos é que estes autarcas não andam de comboio?
- Há quantos anos é que têm deixado passar sem reparo, sem qualquer contribuição construtiva, esta erosão de qualidade de que agora se queixam?

Costumo dizer que há 3 tipos de empresários:

• os que tentam prever o que aí virá;
• os que tentam responder ao que aí está, e
• os que correm atrás do prejuízo perguntando "o que é que aconteceu?"

Parece-me que estes autarcas fazem parte do terceiro grupo.

Eu, utilizador frequente de comboios, não conheço padrão de utilização dos comboios no Douro para poder dar sugestões. No entanto, acredito que o primeiro passo para evitar a criação de uma alternativa de futuro viável é fazer uma defesa intransigente do status quo, apesar da alteração demográfica e do avanço do automóvel próprio.

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Por exemplo, acabo de vir de comboio do Porto até Estarreja, esta tarde, e surpreendo-me sempre com a quantidade de pessoas que usam o comboio em locais como Salreu, Válega, Cortegaça... quase zero.

Sem interacção ... vai ser difícil

"Can there be too much personalisation? ... that now the ‘segment of one’ can truly exist, we could run the risk of making marketing too predictable.
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Now that we have the technology to effectively personalise every communication, the concept of mass customisation has been able to move itself forward and the ‘segment of one’ can truly exist.
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The paradox of personalisation is that identifying our past behaviour may not indicate future behaviour and if marketers personalise too much, curiosity is curbed outside of pre-defined preferences. It all comes down to how we use the technology available to us and the extent to which we allow these tools to dictate how we engage with consumers."

Isto chama-me a atenção para 2 pontos:

• a importância da interacção; e
• o desejo de transformação.

Sobre a interacção escrevi ontem em "A importância da interacção".
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Sobre o desejo de transformação quero recordar o esquema de Pine & Gilmore:

E o recente "A economia das transformações".
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Como saber se alguém quer ser transformado sem interagir e criar um projecto de co-criação de um resultado que nenhuma das partes à partida sabe qual vai ser?

Trechos retirados de "Segment of One: Why Personalisation Could Become a Victim of its Own Success"

Cuidado com as fantasias do Excel

Há os políticos que escrevem cenários para uma década mas que não duram 6 meses.
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Há os comentadores que sonham com políticos cheios de certezas e cheios de conhecimento privilegiado que indicam o caminho único para o futuro
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Depois, há os que como este anónimo engenheiro da província têm medo dos Grandes Planeadores, os Grandes Geometras, e preferem a humildade do fuçar, a alternativa do concreto, o reconhecimento do anything goes, o MacGyver versus Sandy. Economia não rima com ciência newtoniana, é tudo transitório

Por tudo isto, gostei muito de "When Strategy Becomes Fantasy":

"Ironically, when managers think they have all the answers, strategy can turn into fantasy.
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Many organisations have an obsession with certainty, a must-know attitude to strategic initiatives.
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Companies, therefore, often end up dedicating more energy towards maintaining the illusion of pursuing a strategic aspiration than actually trying to make a strategic aspiration real.
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As a strategic aspiration moves from an idea to the active pursuit of that idea, a feedback loop starts to form. This feedback loop generates data about the feasibility and worthiness of the aspiration. Feedback is also produced about the organisation’s delivery capabilities. People in leadership roles can be receptive to this data or they can manipulate, normalise and post-rationalise the data.
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Inevitably, the inherent uncertainty in a strategic initiative means that true understanding of the underlying business problem is going to emerge as the project progresses.
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But from my observations, the unearthing of this uncertainty threatens fragile ego-identities. The more fragile the egos in positions of power, the more fertile the soil for a shared fantasy to take hold, i.e the more defended and narcissistically oriented the people in leadership roles, the more vulnerable the company is to fantasy usurping a reality based pursuit of a strategic aspiration.[Moi ici: Acabo de me lembrar de Weick e da genial estória do oficial húngaro nos Alpes que salvou os seus colegas porque tinha um mapa ... dos Pirinéus. Outro exemplo do fuçar, do começar pela acção.]

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A shared fantasy’s best ally is the belief that no one has time to think. [Moi ici: Estão a ver onde isto nos leva? Indicadores para quê? Reunir para quê?] It is almost a dead giveaway that a group is entrapped in a shared fantasy if they are running from meeting to meeting, fire fighting, exhausted and mentally unavailable.
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Reflection brings awareness to one’s situation, which for some companies can be very painful. As Ronald Heiftz says, “There is no such thing as a broken system. The system is working for someone.” Bringing greater awareness into an organisation participating in a shared fantasy means going against the system that is “working for someone.”
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Without maintaining time for reflection, I believe the strategy realisation process will likely succumb to the grips of fantasy and ultimately fail. Worse, the path to failure will likely be one of significant suffering."

O artigo é muito mais rico e extenso e merece uma ou duas leituras integrais, para começar.

Começar pelo fim e outros conselhos

O @pauloperes sabendo-me fã de Steven Covey e de "The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change" mandou-me esta imagem:

Excelente resumo.

• "Uma reflexão útil para os tempos que atravessamos." (Janeiro de 2009)
• "Este é o tempo para repensar a estratégia (parte I)" (Dezembro de 2008)

"Made Locally"

Mão amiga chamou-me a atenção para este artigo, "John Lewis apoia produção local", que ilustra uma tendência de Mongo: a preferência pela produção artesanal, de baixa quantidade e, sobretudo, local.
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Neste caso, a cadeia de lojas físicas John Lewis funciona como uma plataforma: tem as prateleiras e quer servir de promotor do contacto entre os produtores locais e os consumidores.

"«sabemos que os nossos consumidores estão interessados na proveniência de produtos e, enquanto retalhista britânica, temos orgulho de apoiar o design e a qualidade britânicos com o aprovisionamento local. A nossa campanha “Made Locally”, em parceria com a The Great British Exchange, vai ajudar-nos a reforçar a nossa atual base de fornecedores e, inevitavelmente, ter mais designers e produtores britânicos»."

Curiosidade do dia

"A retórica trata das palavras, a análise trata dos factos. A retórica projecta sombras para esconder os corpos. A análise ilumina os corpos para os separar das sombras que os ocultam. Compreende-se que os especialistas da retórica tenham de amordaçar este relatório de autoavaliação crítica do FMI: ele desmente os comentários que produziram e que, confirma-se agora, apenas pretendiam esconder os factores da crise portuguesa para prolongar a ilusão do socialismo distributivo."

Trecho retirado de "Relatório amordaçado"

Para pessoas e PME

"Unmistakable work is a process of self-discovery. We start our ride not knowing what it is that makes us unmistakable, and a thread reveals itself through the creation of a body of work. Dots connect, patterns emerge, and our unmistakable gift is revealed. Time is the critical ingredient required for this to take place, hence the role of longevity and commitment in the quest to become unmistakable.
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having a long-term view will be a founder ’s greatest competitive advantage because so few people have one. If you want to become unmistakable and a master of your craft, you have to think about longevity and commit."

Bem em linha com "Somos o que fuçamos":

"Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas." 

Recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"

Trechos retirados de "Unmistakable: Why Only Is Better Than Best" de Srinivas Rao

A importância da interacção

Aqui no blogue usamos com frequência o marcador "interacção". Por exemplo:

• "making sense of value creation and co-creation" (parte VIII) (Outubro de 2014)
• É a interacção (Outubro de 2015)
• O poder da interacção (Fevereiro de 2016)
• O papel da relação, o trunfo da interacção (Abril de 2016)
• Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (Agosto de 2016)

A ideia que defendo é fácil de expor e decorre disto:

Os eficientistas enterram-se na busca da eficiência, exemplo:

• "Why cutting your expenses can kill your business…"
• ""respond by becoming a shell of their former selves""

Deliram com a automatização, com a remoção de fricção.

A alternativa para as PME passa pelo numerador, passa pela aposta na fricção, passa pela aposta na interacção. Por isso, acho muito interessante este texto "An Emotional Connection Matters More than Customer Satisfaction":

"Our research across hundreds of brands in dozens of categories shows that the most effective way to maximize customer value is to move beyond mere customer satisfaction and connect with customers at an emotional level – tapping into their fundamental motivations and fulfilling their deep, often unspoken emotional needs
...
Of course, it’s necessary to provide customers with what they say is important. However, our research shows that it’s much more valuable to align customer experience investments to those elements shown to drive emotional connection
...
Shaping a customer experience by being precise about the emotional connections you’re trying to build and investing in the touch points that drive these connections is an powerful way to increase customer value, and maximize the return on investment decisions and minimize the risk. Emotionally connected customers not only generate greater value, but in every interaction become more and more convinced that “this company gets me.”"

O foco

Excelente resumo do que está em causa em termos de mudança de perspectiva:

"Customer-dominant logic (CDL) is a perspective on business and marketing based on the primacy of the customer. Adopting this view means shifting the focus from how (systems of) providers involve customers in their processes to how customers in their ecosystems engage different types of providers. In other words, emphasizing how customers embed service in their processes rather than how firms provide service to customers.
...
In the service field, service-dominant logic (SDL), service logic (SL), and CDL in particular have emerged as service perspectives. These have different foci but explain the characteristics of service in society and business today. SDL focuses on systems and the co-creation between generic actors on a societal level, whereas SL emphasizes the interaction between the provider and the customer.  CDL focuses on customer logic and the customer’s constellation of activities,
actors, and experiences and the role of providers in this context."

Trechos retirados de "Customer-dominant logic: foundations and implications" de Kristina Heinonen e Tore Strandvik, publicado por Journal of Services Marketing em· Setembro de 2015

Mongo, experiências, emoções, significados e tribos

Há dias referi em "Há 46 anos... que capacidade de previsão" a previsão feita por Alvin Toffler acerca do advento da economia das experiências.
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Em "Online conjugado com a economia das experiências" referi a evolução das caixas de um produto com um perfil perfeitamente funcional para um outro cada vez mais emocional.
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Entretanto, li Ulwick em "“Emotional vs Functional Jobs: The Basics of Messaging”"

Agora, em "What You Buy Is Who You Are" leio:

"The industry’s pioneers were outdoor enthusiasts like Barker. They developed the specialized products they wanted to use themselves, including gear suited for the American West rather than European terrain. They taught customers how to rock climb and cross-country ski and even how to get passports for “adventure travel.”
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Navigating the Outdoor Retailer show’s maze of display booths, you get the idea that the industry is selling stuff, and lots of it. But when the industry association boasts that U.S. consumers spend $646 billion a year on outdoor recreation, that figure includes four times as much money for travel and related expenses as for products. The gear is there to enable the experiences -- and, at least as important, to make customers feel like the people they want to be.
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The industry is just one example of the shift from function to meaning as a source of economic value. It’s a change with enormous cultural ramifications for how we think about consumption and employment. It transforms what once was, or at least appeared to be, the value-neutral marketplace into a competition among ideas. Instead of at most signaling wealth (“conspicuous consumption,” “keeping up with the Joneses”), what we buy now carries value-laden significance.
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When outdoor enthusiasts shell out for the latest odor-killing socks or that solar-powered phone charger, they aren’t just buying functional products. They’re buying meaning: the “freedom to pursue the adventure of life,” the “right to roam,” the “freedom to travel” and “discover your world,” among just a few of the inspirational slogans bedecking booths. Yes, the goods solve technical problems, but they also express aspirations and identity.
...
The meaning economy poses an unavoidable dilemma. [Moi ici: Atenção ao que se segue. É algo que nunca vi escrito desta forma tão transparente a não ser aqui no blogue. É por causa do que se segue que defendo há muito tempo que o futuro não é dos Golias. Os Golias procuram o que é comum, procuram uniformidade, procuram eficiência] Consumers hold diverse views and attitudes, and they derive real value from expressive consumption. But abandoning lowest-common-denominator branding feeds tribalism and cultural conflict. A diversity of workplaces lets workers find more interesting, congenial employment. Yet that diversity requires more homogeneity within a given organization or even a whole industry -- this one is “family friendly,” that one “macho,” this one embodies “Christian values,” that one expects employees to be “fun and quirky.”"

Voltando ao tema da transição do funcional para o emocional como não recordar esta experiência pessoal relatada em "Um sonho" e este trecho:

"Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora."

Retirado de "Alargar os horizontes" que relata a situação que gerou o "Um sonho".

Tive pena do caso MonteCampo. Ainda tentei desafiar a empresa a fugir do século XX mas não tive engenho comunicativo para o conseguir.

Curiosidade do dia

"Ora, no presente exercício orçamental, afigura-se evidente que o investimento público faz parte – certamente tem feito parte – da estratégia de consolidação das contas públicas o que, dados os partidos que suportam o Governo em 2016, não deixa de constituir o maior cinismo político e uma terrível ironia do destino."

Retirado de "mudou a táctica"

"“Portugal é um sítio pouco recomendável. Muito bom em termos ambientais, qualidade de vida, segurança, alimentação, é dos melhores do mundo. Mas, na perspetiva de trabalho, rendimentos, fiscalidade, finanças públicas, carga fiscal e dívida não é recomendável”. Por isso, continua, “com o crescimento medíocre, o aumento de dívida, a carga fiscal vai subir e tornar-se insuportável. Os filhos e os netos que partam para outros países, Austrália, Canadá ou Nova Zelândia, trabalham, mas trabalham para si”."

Retirado de "A arte de depenar o ganso. O IVA aumenta este ano, diz Daniel Bessa"


Acrescentar "El Economista: Portugal é uma "bomba relógio" à espera da revisão do rating a 21 de Outubro"

O maior risco

Quando olhamos para os números do desemprego, desde 2013, verifica-se que o desemprego no sector secundário (Indústria) cai muito mais do que no sector terciário (Serviços).
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Recordar, por exemplo, deste postal "Evolução do desemprego e disparidades" esta tabela:

Julgo que esta tendência se insere na evolução detectada em 2008 (Março e Outubro) e que tenho salientado quer em Portugal, quer no estrangeiro, em postais com os marcadores: inshoring e reshoring.
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Há anos que escrevo sobre isto, sobre o pico da globalização naquele Verão olímpico de 2008 em Pequim. Não só por causa do aumento dos custos na Ásia mas também por causa do advento de Mongo.
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Agora,  em "Why China won’t own next-generation manufacturing" encontra-se mais material para este argumento:

"After three decades of dramatic growth, China’s manufacturing engine has largely stalled. With rising salaries, labor unrest, environmental devastation and intellectual property theft, China is no longer an attractive place for Western companies to move their manufacturing. Technology has also eliminated the labor cost advantage, so companies are looking for ways to bring their high-value manufacturing back to the United States and Europe."

O artigo refere toda uma série de tópicos que suportam a tese do título. Pena que o autor nem uma vez aborde o tema Mongo e as suas exigências de proximidade e interacção entre produção e utilizador. Mesmo que os investimentos referidos no texto resultem, serão basicamente para consumo de proximidade.


O maior risco, para a economia portuguesa, é o da satisficing. Os humanos não são maximizadores. Por isso, é fácil, imaginar muito empresário a abandonar a luta difícil, mais arriscada mas mais remuneradora, da subida na escala de valor, para aceitar o dinheiro mais fácil do low-cost. Claro que esta classificação de "o maior risco" é a de um outsider que não se atreve a criticar cada um dos empresários que optar por esta via, embora tenha pena.