Em Mongo não é assim!

"During his senior year, in 1995, the mid-Atlantic was seized by a record-setting heat wave, and practicing in a sweat-soaked cotton T-shirt felt more oppressive than usual. The year after he graduated, Plank developed a moisture-wicking shirt made from synthetic fabric and began calling up former teammates. In Under Armour’s first year, when the company was still operating out of his grandmother’s basement in the Georgetown neighborhood of Washington, Plank put more than 100,000 miles on his Ford Explorer driving up and down the East Coast and trying to parlay those friendships with former teammates into orders. “I graduated from college and realized, I know 60 people playing in the NFL who have careers that are going to be somewhere between three and five years,” Plank says. “So the window is about this big. And I either take advantage of it now or lose it forever. I’m thinking, Is there a way for me to give them a gift that would also help me? And it’s that virtuous cycle that really got us going.” It worked better than even he expected. A combination of innovative technology and Plank’s fervor for his own product contributed to Under Armour’s vertical rise, from $17,000 in sales that first year, to $400 million in 2006, to a projection of almost $5 billion in 2016."

Sem apoios e subsídios, com um produto diferente, com uma plataforma de amigos e conhecidos que transformou num ecossistema da procura.
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E paixão com persistência.
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Lembro-me sempre de um refrão que ouvia vezes sem conta no Portugal pós 25 de Abril: as empresas grandes cada vez maiores.
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Em Mongo não é assim!
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Como é que a sua empresa pode criar um ecossistema baseado em influenciadores e prescritores capazes de alterar o modelo de negócio?
Trecho retirado de "Under Armour’s Quest to Dethrone Nike and Jump-Start Baltimore"

Pense na sua empresa

Uma corporação.
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Duas unidades de negócio.
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Duas marcas.
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Diferentes modelos de negócio: diferentes clientes-alvo, diferentes ecossistemas da procura, diferentes prateleiras, diferentes propostas de valor, diferentes mensagens de marketing.
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Custa-me a crer no que se segue mas:

"The brands, [Nespresso e Dolce Gusto] which he says have similar profit margins of about 25 percent, are the biggest players in the global coffee-pod business."

Pense na sua empresa, uma unidade de negócio, muitas vezes uma única marca e a tentativa de fazer tudo para todos sem critério. Pense na curva de Stobachoff, no tecto de vidro e nos dinossauros azuis.
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Não está na altura de pôr um pouco de ordem?
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Não está na altura de fazer escolhas?

Trecho retirado de "Nestle's Coffee Business Is Competing With Itself"

As falhas da inovação

"Succeeding at product innovation is difficult, and it always has been. Every other year, Simon-Kucher & Partners conducts the world's largest survey on the state of pricing. Our 2014 report polled executives in 1,615 companies across the United States, Japan, Germany, and 37 other countries. The primary focus of the survey was to measure how well companies were monetizing their innovations across industries and geographies. The disappointing findings were reported in Harvard Business Review: 72 percent of new products introduced over the last five years failed—either to meet their revenue and profit goals, or failed entirely. These figures applied equally to startups and large businesses in every industry surveyed.
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These numbers show something is very wrong with the way companies bring new concepts to market. No one is immune. As painful as it is to consider, the odds are stacked against all of us.
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Yet succeeding at innovating has never been more important than it is now. In the 2014 Simon-Kucher & Partners study, 83 percent of companies reported facing increasing downward pricing pressures."

Estes trechos foram retirados de "Monetizing Innovation". Depois, os autores identificam 4 causas principais na base deste desempenho medíocre:

• Choque de atributos. Amontoar demasiados atributos num produto - muitos não desejados. Cria um produto demasiado caro e que não atrai os clientes. Esta imagem ilustra bem a situação:

• Minivation. Uma inovação que apesar de ser o produto certo para o mercado certo é vendida a um preço demasiado baixo para recompensar o investimento feito no desenvolvimento.
• Gemas escondidas. Um potencial campeão de vendas que nunca terá sucesso porque não foi correctamente comercializado. Por exemplo, o seu mercado-alvo, os clientes-alvo e/ou prateleiras (canais) não correspondem ao core business actual. Recordar "Um conselho, um desafio"
• Zombies. Uma inovação que os clientes não querem e que no entanto foi em frente, quer porque se trata da resposta errada à pergunta certa, ou da resposta a uma pergunta que ninguém fez.

O sonho de uma vida

Parabéns Cav.

Os salários alemães

"Já no encerramento dos trabalhos, Saraiva apontou baterias contra a Alemanha. Notando que o problema do investimento é também “um problema de expectativas dos agentes quanto à evolução da procura”, o presidente da CIP lembrou que, se Portugal não tem condições para apostar em “políticas expansionistas do lado da procura”, há quem as tenha.
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Países com finanças públicas sólidas e “que continuam a acumular crescentes excedentes externos” contribuem para o “problema de escassez da procura que bloqueia o relançamento do investimento na Europa”, afirmou o presidente da CIP." (fonte 1)

Entretanto, o que dizem os números:

"In 2014 Germany imported $1.13T, making it the 3rd largest importer in the world. During the last five years the imports of Germany have increased at an annualized rate of 6.1%, from $842B in 2009 to $1.13T in 2014." (fonte 2)

Uns olham para a evolução dos CUT alemães e não percebendo que se trata de um rácio, e não percebendo que a subida na escala de valor tem um peso muito mais forte que a subida do salário, acreditam que os salários alemães baixaram.

Recordar:

• O truque alemão e não só
• A lição do CUT da Alemanha

Preferia que a CIP apoiasse os seus associados com informação, exemplos e inteligência para que estes reforcem o trabalho bottom-up para conquistar clientes na Alemanha, em vez de politiquice. Podiam seguir o exemplo da Portugal Fresh, por exemplo.

Fonte 1 - Trecho retirado de "Sem procura e confiança, “não há razão para investir”"
Fonte 2
Fonte 3 - Imagem retirada de "Global Wage Report 2014 / 15 Wages and income inequality" da ILO

Curiosidade do dia

Mongo também por aqui "Trust in Government Is Collapsing Around the World" recordar "Acerca do poder em Mongo".
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"The 2008 financial crisis, he argued, produced widespread suspicion that elites only act in their own interests, not those of the people, and that elites don’t necessarily have access to better information than the rest of the population does. The sluggish, unequal recovery from that crisis—the wealthy bouncing back while many others struggle with stagnant incomes—has only increased the skepticism."

Bingo!

Le Tour

Commence aujourd'hui le meilleur événement sportif sur le sol européen, Le Tour de France 2016.


Gostava que o Cavendish batesse o record de Eddy Merckx, cada geração precisa dos seus próprios heróis.

Eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca

Este texto, "Toyota is not lean", sobre a aplicação do Lean e 6 sigma aos hospitais merece alguma reflexão.
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Primeiro, pelos números que mostra sobre o impacte do Lean e do 6 sigma em muitas corporações que os aplicaram. Recordar a série "Não culpem a caneta quando a responsabilidade é do escritor". Estas ferramentas são poderosas mas só fazem sentido serem aplicadas em contextos em que a eficiência é tudo.
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Segundo, apesar do que pensam os políticos por esse mundo fora, a começar por Portugal, entretidos a criar os tais hospitais-cidade em busca da eficiência redentora, num negócio como o da saúde, a eficiência não é o mais importante.

• "When is a company too big to manage?"
• Um clássico do "To Big To Care"
• Amor versus arame

Decididamente, eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca.

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O futuro passa muito mais por reflexões deste tipo "From the industrial economy to the interactive economy".
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Ontem, apanhei estas pérolas de Esko Kilpi no Twitter:

"1/ value creation does not happen at the point of production, but at the point of use
2/ standard, generic solutions to customer problems are no longer as competitive as they have been
3/ transactions are replaced by interactive relationships
4/ greatest value creation is no longer related to resource management, or to production, but rather to the linking of interactions
All in all, production/service generation can no longer happen independently of the customer or of the context of the customer."

"location, location, location"

Há uns anos a estação de caminho de ferro de Estarreja foi renovada. Durante as obras imaginei que iria ser construído um pequeno (mini) centro comercial para tirar partido das centenas de pessoas que todos os dias são obrigadas a passar por aquele local num determinado contexto.
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Afinal errei completamente, o mamarracho foi para dar lugar a uma pequena bilheteira, servida por uma senhora muito atenciosa, e a um café.
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Mas não é só Estarreja, é Ovar, é Esmoriz com uma componente operária muito grande, é Espinho, é Valadares, é Gaia e até mesmo General Torres e Campanhã. Tantas oportunidades que a CP não aproveita. Recordo sempre o conselho dos especialistas do retalho: location, location, location.

• "London Tube plans grocery services at stations"
• "“Shopping” paga 50% de nova estação do Metro do Porto"
• "Airports, stations provide captive market for retailers"

A saga continua!

A saga do sector do mobiliário português continua!

• as exportações cresceram acima de 9% em 2011;
• as exportações cresceram acima de 6% em 2012;
• as exportações cresceram 11% em 2013;
• as exportações cresceram 13% em 2014;
• as exportações cresceram cerca de 13% em 2015.

E agora, nos primeiros quatro meses de 2016:

"As exportações das empresas do setor de mobiliário e de colchoaria cresceram 15% nos primeiros quatro meses deste ano, para 582 milhões de euros, face a igual período do ano passado, anunciou hoje a associação do setor."

Num ano, de Maio de 2015 a Maio de 2016, o número de desempregados no sector caiu mais de 12%.
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Perfil das exportações:

Trecho retirado de "Exportações do mobiliário e colchoaria sobe para 582 milhões até abril"

Curiosidade do dia

""O único país com que estou preocupado é Portugal, independentemente do Brexit", afirmou o líder do Mecanismo Europeu de Estabilidade ao semanário germânico WirtschaftsWoche. "O governo lá está a reverter reformas […] e Portugal está a ficar menos competitivo como resultado disto", acrescentou. E, no que parece um aviso também dirigido à comunidade financeira, juntou: "Temos de prestar muita atenção ao que acontece"."

Não é um problema de competitividade, na minha modesta opinião, é mais um problemas de um sector público demasiado caro para o sector privado suportar. Mais impostagem e mais complexidade a caminho.

Trecho retirado de "Director do fundo de resgate europeu “preocupado” com Portugal"

"Ambidextrous"

"something we call the success syndrome,”
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once companies have the right strategy, the more they can align their organization with it; that is, the more they’ve got the right people, structure, metrics, and culture in place, the better they can exploit that strategy.” The problem is that the alignment supporting exploitation is very different from the alignment that supports the exploration of new technologies and business models. “Exploitation, which is where companies typically make money, tends to drive out exploration,” he says.[Moi ici: E, depois, quando o mundo muda... a empresa não está preparada para fazer face à mudança]
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O’Reilly points to Fujifilm. “In 2000, just as global film sales hit their peak, CEO Shigetaka Komori says, ‘What assets and capabilities do we have that would allow us to move into new areas?’ And over the next five to 10 years, as film sales fall off a cliff, he helps leverage those assets and capabilities into things like regenerative medicine, cosmetics, pharmaceuticals, and liquid crystal display films,” he says. Juxtapose that with Kodak, which had the same technologies but continued to focus on film. “Today, Fujifilm is a $23 billion company with an annual growth rate of more than 10% over the past 15 years. Kodak goes bankrupt in 2012.”
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O’Reilly describes Komori as ambidextrous. Ambidextrous leaders are great at running big, mature, exploitative businesses, while simultaneously leveraging corporate assets and capabilities to explore new areas."

Trechos retirados de "The Secrets to Corporate Longevity"

Especialistas versus generalistas

"As we’ve previously discussed in analyses of startups unbundling Procter & Gamble, unbundling the bank, or even unbundling PetSmart, emerging companies often focus on tackling specific categories or verticals, rather than attacking incumbents broadly (hence the term “unbundling”)."

Lindo! Belo!
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Os "Salami slicers" e "A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner" a funcionar. A propósito da Procter & Gamble recordar a série "Porque não somos plankton (parte V)"

Trecho retirado de "Disrupting The Auto Industry: The Startups That Are Unbundling The Car"

A sua empresa precisa de ...

Excelente entrevista de Adrian Bridge ao JdN em "Adrian Bridge: “Empresas precisam da sensação de energia”"

"Como avalia a qualidade média da gestão em Portugal? .
Portugal está cheio de oportunidades porque ainda há muitas empresas que têm a sua gestão muito informal, os seus números são informais, não têm um bom controlo nem o suficiente conhecimento do mercado e dos consumidores. [Moi ici: Falta de um balanced scorecard, Falta de definição dos clientes-alvo, falta de definição do ecossistema da procura] Têm estruturas grandes mas não negócio suficiente, e têm esta ideia de dar emprego aos familiares, não pagam impostos... Há empresas que têm este nível de informalidade e podem ser reorientadas para obter resultados. Isto é uma grande oportunidade porque podes entrar, impor disciplina, arranjar as coisas e reorientar as pessoas. Os trabalhadores portugueses querem uma boa gestão e é preciso libertar a capacidade deles para atingir os seus objectivos.
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O foco ainda está no dia-a-dia? .
Sim. A maneira de organizar as equipas e actividades para melhorar o funcionamento, isso é importante mas é para ser feito pela gestão intermédia, que tem pessoas que conhecem os problemas e têm capacidade para resolvê-los sem precisar da administração de topo. É preciso dar autonomia a estas pessoas que estão muito próximas dos problemas porque são elas que têm as soluções.
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Quais são as vantagens desse movimento?
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Uma empresa não é uma coisa estática, tem de ter essa sensação de energia. Se sou o melhor do mundo e pensar: "ok, chegámos lá", então começamos imediatamente a diminuir. Não é agitar águas só por agitar águas. É necessário fazer perguntas, estimular, pensar, porque há sempre maneiras de melhorar. E isso é a energia da empresa. E quem dá essa energia é a pessoa que lidera e deve liderar pelo exemplo, deve ser capaz de explicar o que é o futuro, onde está a guerra e não as batalhas."

Como não relacionar este discurso com este desabafo recente ""nunca nos ajudaram a fugir desta mentalidade"".
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A sua empresa precisa de fugir deste nível de informalidade?
A sua empresa precisa de saber qual é a guerra?
A sua empresa precisa de saber qual é o futuro?
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Talvez possamos ajudar!

Preparar a sua empresa para o Brexit

Coisas práticas: cuidar dos feridos, enterrar os mortos, e pensar em "short-term survival and long-term advantage".

 Judging by our interactions with CEOs around the world to date, some of their burning questions are:
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What are the elements of uncertainty created by Brexit?
How can leaders develop a specific view of the industry- and firm-level implications?
What are the first-response imperatives for corporate leaders?
What structural changes to the business environment are triggered by Brexit, and how do we adapt to them?
This is how we recommend CEOs approach these difficult questions:
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Identify the sources of uncertainty...
Determine the specific industry- and firm-level implications...
Turn thoughts into action...
Adapt to the new post-Brexit business environment...
a renewed emphasis on strategy under uncertainty, with a focus on flexibility, adaptiveness, and resilience."

Vale a pena ler e esboçar:

• 1 mapa das incertezas;
• 2 desenvolver vários cenários;
• 3 estudar a sensibilidade da empresa e sector a cada um dos cenários; e
• 4 usar os cenários e sensibilidades para testar os planos da enpresa.

build an “uncertainty map.”
From the map, combine various values to develop multiple scenarios.
Trechos retirados de "A CEO’s Guide to Navigating Brexit"

Curiosidade do dia

Outubro de 2015.

"O ministro alemão das Finanças pronunciou em público a palavra proibida. “Resgate”. Só pode ser uma surpresa para quem está pouco atento ou quer acreditar em impossíveis. A probabilidade de Portugal ter de pedir um novo apoio financeiro vai subindo a cada dia que passa. Schäuble poderia até ter acrescentado mais argumentos para mostrar os riscos que Portugal enfrenta.
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Os efeitos mais graves da quebra de confiança têm como epicentro o Governo, por via de decisões que geraram medo em quem investe em empresas, investimentos que não se recuperaram num dia, como nos mercados financeiros. Decisões como suspender a reforma do IRC, anular os concursos das concessões dos transportes, acelerar a reposição dos salários da função pública e reduzir o IVA na restauração podem até ter efeitos orçamentas mínimo – que não têm -, mas têm um enorme impacto na confiança para investimentos que só se recuperam a longo prazo.
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Paralelamente a essa fúria de desfazer o que tinha sido feito, assistimos logo no início deste Governo a uma atitude de arrogância em relação aos parceiros europeus que, obviamente, está hoje a ser paga também com desconfiança.
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Depois de tudo o que se fez e disse até agora, o ministro alemão das Finanças poderia ate ter sido bastante mais acutilante nas suas palavras. Estamos apenas a receber as tempestades dos ventos que semeámos. A que se somam as tempestades da conjuntura internacional e do Brexit. O que não podemos nem devemos é deixar de assumir a responsabilidade dos erros que cometemos."

Trechos retirados de "Segundo resgate? Schäuble até foi moderado"

Subir na escala de valor

Ontem, enquanto viaja no comboio comecei a ler o número de Junho da revista Exame. É interessante como o caso dos Douro Boys serve de exemplo, serve de ilustração para que muitos outros aprendam e ganhem coragem, ou entusiasmo, ou motivação para replicar a abordagem. Bem na linha de "Outra vez o exemplo dos pares".
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Ao longo dos anos que tenho escrito aqui sobre a necessidade de subir na escala de valor, na necessidade de mudar de modelo de negócio e abandonar o granel anónimo:

• Vão ter um acordar violento contra uma parede (Novembro de 2011)
• Pior do que um governo socialista... (parte II) (Março de 2014)
• O choque de percepções (Julho de 2015)

Delicioso este trecho sobre um dos casos na revista Exame:

"A ideia de criar a DFE - Douro Family Estates remonta a 2004, mas a empresa demorou cinco anos a nascer, com um departamento comercial comum para servir os quatro produtores e um modelo desenhado para partilhar sucessos e insucessos e potenciar mais-valias.
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Dos 22 rótulos comercializados em conjunto, 10 esgotaram em 2015, um pequeno pormenor numa história que pode ser contada em diferentes ângulos, a começar pelas distinções óbvias no negócio de cada um dos produtores. "Em 2002 nem sequer tinham adegas para vinificar. Vendiam as suas uvas a terceiros. Agora fazem os seus vinhos, têm as suas marcas. Tornaram-se autónomos e evoluíram na cadeia de valor"

Colhe-se o que se semeia

Hoje, dia em que se pode ler "Morreu Alvin Toffler, autor de Choque do Futuro", autor que me ensinou a perspectivar o futuro, faz todo o sentido recordar o que escrevemos aqui em Fevereiro de 2011, "Não é impunemente que se diz mal" e o slide que passei:

E comparar com a situação actual "Fábrica têxtil da Europa tem falta de engenheiros":

"A indústria têxtil nacional conseguiu dar a volta à crise de uma forma extraordinária, mas ainda não se livrou da má fama. Resultado: continua com “fome” de engenheiros.
Todas as semanas chegam pedidos de CV [curriculum vitae] de recém-mestres e licenciados em Engenharia Têxtil aos serviços da Universidade do Minho. A indústria precisa de sangue novo, e a oferta não chega para a procura."

Pensamento estratégico, um exemplo

"Yep, Barnes & Noble is rolling out a new concept--four stores so far--in which it will put beer and wine on the menu.
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1. Turning the stores into gathering places.
2. Acknowledging that your key customers are adults, who might like to turn a trip to the bookstore into more of a real outing.
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And that's one of the only things that a brick-and-mortar store like B&N can provide that Amazon can't--at least as long as they're almost exclusively online. You can't hang out at Amazon with your friends."

Interessante, transformar a livraria num concorrente da Starbucks e outros espaços que procuram ser o tal terceiro espaço de encontro além do trabalho e da casa.
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Aquele "Turning the stores into gathering places" vai à essência de uma estratégia. Não podendo competir com a Amazon no preço pode-se tentar uma abordagem alternativa. E aquilo que é um ponto fraco ao tentar competir pelo preço com a Amazon, transforma-se num ponto forte. Pois, não classificar um factor como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia.

Trechos retirados de "Barnes & Noble Finally Found the 1 Thing It Can Offer Customers That Amazon Can't"

"O papel da marca em Mongo (parte III)"

Esta segunda-feira estivemos numa empresa de calçado a conversar sobre o documento "Footwear Consumer 2030".
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Uma das previsões feitas é:

"Brands become more importantAs global trends gain importance, brands become more relevant and important"

Como acredito em Mongo acredito que as marcas terão uma função cada vez mais importante, daí este postal recente "O papel da marca em Mongo (parte II)".
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No entanto, é importante fazer dois esclarecimentos:

• "As global trends gain importance" acredito no crescimento do número de marcas, cada vez mais marcas mais pequenas, para tribos mais pequenas e aguerridas. Acredito que existirão cada vez menos marcas globais relevantes porque Mongo é o fim do mercado de massas.
• Um dos empresários presentes defendeu que as marcas no futuro serão cada vez menos importantes por causa daquilo a que chamo aqui de "hollowing" ou "radioclubização": "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta" e "Leu aqui há vários anos..."

Ontem, li "Oliver Cabell Wants To Disrupt The Luxury Fashion Market" e sinto que o tema do "hollowing" ou "radioclubização" anda por lá à solta:

""A lot of the traditional Western European brands were once family owned and focused on quality and exclusivity, since they were made in small batches in local factories," he says. "But many had been bought by larger conglomerates like LVMH that are publicly owned and feel shareholder pressures."
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As he learned more, he discovered that there is not a lot of transparency in the manufacturing. Labeling practices are famously opaque: It is possible to make your product largely in Asia, then finish it off in Europe, and say your product is made in Italy or France. All of this makes it hard for the consumer to understand exactly what they are paying for. A $1,200 price tag on a bag no longer signals top-grade materials and craftsmanship."