Muito mais do que valor financeiro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Terminei a parte III com a frase:

"A informação que refiro nesta série é outra, é a que permite sensoriar experiências e mudar pessoas"

É uma tendência forte para o futuro, o proporcionar de experiências, a valorização do experienciar em detrimento do ter. Recordar:

• Sugestão para as agências de viagem subirem na escala de valor;
• Acerca das experiências;
• Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte VII);
• Acerca da evolução do luxo;
• A economia de experiências a crescer no Algarve;

Enquanto por cá está em marcha uma conspiração para pôr os contribuintes a pagar os jornais (é sempre é difícil aos incumbentes mudar velhos hábitos e mudar de vida) eis um exemplo de como outra "vítima da internet" aproveitou a tendência da experience economy para criar um novo negócio "Bon Jovi, NFL See Profit in an Intimate Fan Experience" (ver isto).

"“After 27 years of listening to his music, watching interviews and attending any concert I could go to, I finally go to stand next to him, put my arm around him and have my photo taken."

É isto:

"The business aims at a generation that would rather spend money on experiences than things, said Paul Swangard, the former managing director of the Warsaw Sports Marketing Center at the University of Oregon..“As their discretionary income grows, so too will the market for experiences,” he said. “Building this business now, with the team and connections in place, gives them first mover advantage in what I expect will be a lucrative market.”

Enquanto corria debaixo de uma deliciosa chuva miudinha pensava na aplicação deste conceito aos atletas "reformados". Recordei logo que Michael Jordan organizava workshops para gestores. No campo, equipados e com bola misturava-se a oportunidade de estar lado a lado com ele e a partilha de estórias e experiências pessoais. Quanto poderia ter ganho Figo se em vez de escolas de futebol para crianças tivesse enveredado por experiências para adultos?

Curiosidade do dia

A velhice nunca mais será a mesma:

• Paraplegic in robotic suit kicks off World Cup
• New Robotic Exoskeleton Is Controlled by Human Thoughts
• This Amazing App Sees Objects For Blind People
• Prancha voadora? Sim, e já há um vídeo de demonstração
• Oculus Rift Starts Taking Preorders Wednesday
• Japanese scientists have created a new type of hologram that you can actually feel

Subscrição: uma forma de ajudar a melhorar a tomada de decisões?

Ao olhar para esta série de subscrições "14 Product Subscription Services to Simplify Your Life", afinal uma nova forma de desenvolver uma relação comercial com base num modelo de negócio diferente.
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Dei comigo a pensar se não podiam ser vendidas de uma forma diferente... "escolher cansa o músculo do cérebro".

"Improving your decision-making
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Switching from System 1 to System 2 is difficult, but research indicates it isn’t impossible. Here are some steps to switching on your conscious thought and making better decisions.
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Automate as much as possible.
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Our brain gets tired just like a muscle. When our brain is exhausted, we tend to make worse decisions. Researchers from the Harvard Business Review explain, “The busier people are, the more they have on their minds, and the more time constraints they face, the more likely they will be to rely on System 1 thinking.” In short, our brains are just like a muscle. They can become overwhelmed and tired.
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This effect is referred to as decision fatigue." (aqui)

Interessante:

• Why Steve Jobs wore the same outfit every day
• Why Zuck and other successful men wear the same thing every day
• Decision Fatigue Exhausts Self-Regulatory Resources

"The present findings suggest that self-regulation and effortful choosing draw on the same psychological resource. Making decisions depletes that resource, thereby weakening the subsequent capacity for self-control. The impaired self-control was found on a variety of tasks, including physical stamina and pain tolerance, persistence in the face of failure, and quality and quantity of numerical calculation.
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Decision making and self-control are both prominent aspects of consumer behavior. It is therefore useful to recognize that they draw on a common psychological resource and that one may affect the other. In particular, making many decisions leaves the person in a depleted state and hence less likely to exert self-control effectively.
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If consumers can learn not to do their shopping after a day of making hard decisions, or at least to know that when they do shop after making decisions they are vulnerable to buying more products and paying more for them, they can perhaps avoid the worst outcomes. Conserving their self-resources may therefore contribute to conserving their financial resources also, thus ultimately increasing their quality of life."

A minha abordagem ISO-Flash

Recentemente iniciei um projecto que passa por recuperar um sistema de gestão da qualidade abandonado em 2010 e conseguir a certificação da empresa segundo a ISO 9001:2015 nos próximos meses, sem que seja um sistema da treta.
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Qual a abordagem?
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1. Realização de auditoria interna tendo a ISO 9001:2015 e a documentação que existia em 2010 como referencial, para retratar a realidade de ponto de partida.
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2. Realização de reunião de revisão do sistema para:

• analisar relatório da auditoria; 
• rever propostas de alteração; 
• tomar algumas decisões quanto ao cronograma do projecto e o seu controlo.

2.1. Avançámos com a seguinte proposta de agenda para a reunião de revisão do sistema:

• Analisar relatório da auditoria interna realizada com o objectivo de rever e aprovar plano de trabalho e, respectivo cronograma para re-implementar o sistema de gestão da qualidade, agora segundo o referencial da ISO 9001:2015.
• Analisar proposta de mapa de processos revisto, para eventual aprovação.
• Análise de proposta de documentação a criar.
• Lançar o desafio de reflexão acerca do âmbito do sistema de gestão da qualidade.
• Propor a simplificação da política da qualidade.
• Reflectir acerca da orientação estratégica da empresa.
• Actualizar o organigrama. 
• Aprovar proposta de cronograma
• Avaliar adequação dos recursos. 
• Decidir quando será pedida a auditoria externa e quando será realizada a próxima auditoria interna.
• Identificar oportunidades de melhoria.

As não-conformidades e oportunidades de melhoria registadas na auditoria foram traduzidas para um Plano de Trabalho que lista as actividades a desenvolver para dar resposta a cada uma das constatações. Depois, as actividades foram calendarizadas num cronograma:

Por fim, para manter o controlo do andamento do projecto, foi criado um documento intitulado "Plano semanal do trabalho" que lista todas as actividades a desenvolver em cada uma das semanas do projecto. Desde a semana 0 já existe uma previsão do que vai ser feito na semana 12, por exemplo. Se uma actividade ficar para trás na semana n, terá de ser incluída na semana n+1.

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Vamos ver se conseguimos repetir este resultado. 

Muito mais do que valor financeiro (parte III)

Parte I e parte II.
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Por vezes, à noite, entretenho-me a ver no canal História um programa que julgo que se chama "O Preço da História", acerca do que aparece numa loja de penhores em Las Vegas.
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Frequentemente aparecem artigos invulgares que requerem que a loja chame um especialista para avaliar o seu preço de mercado. Recentemente, apareceu alguém com um blusão de aviador da força aérea americana da II Segunda Guerra Mundial. O especialista comprovou a sua autenticidade, avaliou o seu preço de mercado e, no fim rematou algo como:
- Assim, vale $X. Se arranjar a estória que está por trás dele, quem o usou, onde o usou e como chegou até à actualidade consegue que ele se valorize para $1,5X.
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No mesmo canal há um outro programa sobre "gente do ferro-velho", dois "arqueólogos" da modernidade percorrem a América rural em busca de itens que possam comprar para, depois, venderem na sua loja e a coleccionadores. Muitas vezes, apanham uma carcaça metálica semi-enterrada, e que quase já desistiu de lutar conta a corrosão e gritam que pertence a uma qualquer moto do início do século XX e que é um exemplo do que chamam de "Americana" e são capazes de pagar pequenas fortunas por causa da mística, por causa das estórias.

Valor é muito mais do que simplesmente o arranjo de átomos de uma certa maneira:

"All of the products and services around us are examples, and it is the information embedded in these products and services that gives them their value.For example, Hidalgo notes that a Bugatti Veyron sports car sells for $2.5m. He then conducts a thought experiment, asking the value if one drove it into a wall — presumably less. Yet all of the atoms in the car would still be there (assuming one kept the broken bits). What has changed is the order or arrangement of the atoms in the car. That order reflects the information embedded in the product, which in turn reflects the knowledge and know-how of its designers and manufacturers. One can think of “knowledge” as information that is useful to humans — when it is embedded in a product, it enables that product to do useful things."[Moi ici: A informação que refiro nesta série é outra, é a que permite sensoriar experiências e mudar pessoas]

Trevho retirado de "‘Why Information Grows: The Evolution of Order, from Atoms to Economies’, by César Hidalgo"
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Lançamento de "ISO 9001: 2015 sem consultores: Uma abordagem diferente"

É hoje que fica disponível para venda na Amazon a versão kindle de "ISO 9001: 2015 sem consultores: Uma abordagem diferente".
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Um livro dedicado a uma minoria, os profissionais e empresas que pensam em mais do que conformidade, quando pensam num sistema de gestão da qualidade, e pensam em resultados e pensam em desempenho.
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A ideia do e-book é a de demonstrar como implementar um sistema de gestão da qualidade, que responde aos requisitos da norma ISO 9001:2015, sem olhar previamente para a norma. O "sem consultores" do título tem a ver com o facto de demasiadas vezes os consultores contaminarem o desafio de desenhar um sistema de gestão da qualidade, porque se concentram na conformidade e não exigem das empresas a reflexão sobre o sentido profundo das cláusulas, e raramente passam das respostas faciais.

O e-book começa pela apresentação de uma empresa do sector do calçado que serve de base ao desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade.
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Partimos da empresa como uma caixa negra e, a esse nível, lidamos com os desafios de índole estratégica. Para onde vai a empresa, qual a direcção, que objectivos, que planos de acção.  Depois, mergulhamos dentro da caixa negra, fazemos esta batota e, com base na abordagem de processos exemplificamos como a prática faz emergir os temas abordados nas secções 7 e 8 da ISO 9001:2015.
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O e-book está à venda na Amazon numa versão digital. Por e-mail e num comentário a este postal, perguntam-me por uma versão pdf. Assumi um compromisso com a Amazon de não vender o e-book numa versão digital noutro local que não na Amazon. No entanto, nada impede a sua venda em papel. Assim, se alguém estiver interessado numa versão em papel, pode pedir por e-mail, para metanoia@metanoia.pt ao preço da versão digital acrescerá o custo da impressão e envio por CTT à cobrança.
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Entretanto se algum leitor quiser discutir alguma das ideias do e-book pode sempre vir a este postal e deixar um comentário. Prometo que terá resposta.

Curiosidade do dia

"Shanghai will raise the city's minimum wage by 11 percent from April 1, the state-owned Xinhua news agency reported on Monday.
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The minimum monthly salary will rise to 2,020 yuan ($325) from 1,820 yuan, while the hourly base wage will increase to 18 yuan from 17 yuan, the news agency said, citing a local government announcement."

Mais postos de trabalho a caminho do Ocidente, mais consumidores chineses com capacidade para pagar por marcas do Ocidente.
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Trecho retirado de "Shanghai raises monthly minimum wage 11 percent -Xinhua"

Conhece os seus clientes estratégicos (parte II)

Parte I.

"The way in which strategic customers are distinguished from others differs from one organization to another. In practice we quite often find pyramids with customer tiers or ‘A/B/C’ rankings. Also the definition of strategic customers varies and criteria are company specific.
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A Strategic Customer is: a customer whose current and potential value to us is high and to whom our (potential) value is significant as well. It is a customer who makes us change and who is willing and committed to change with us.
...
Once we have distinguished true strategic customers from the other customers, we have a solid basis to differentiate sales approaches and resource allocation accordingly. With our strategic customers we can drive change and transform the business
...
Strategic value reflects the extent to which a particular customer is helping (and sometimes forcing) us to move into our chosen strategic direction. ... Does the direction in which the customer is moving suit our strategic direction (strategic fit)? Is this a customer who ‘makes us change’? Strategic customers are typically customers who make us change. In a close cooperation between suppliers and customers joint value innovation takes place, in many cases transforming the seller and buyer business."

Gostei desta definição de cliente estratégico.

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Trechos retirados de "Transformational Sales Making a Difference with Strategic Customers"

E no caso da sua empresa?

Uma história interessante, retirada da realidade norte-americana mas de certeza que aplicável ao nosso país.
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Quando o ginásio abriu na cidade era uma novidade, praticamente não havia concorrência e prosperou. Estava bem equipado, tinha sauna e cuidava das crianças, oferecia o que a comunidade procurava. Cobrava $35 a 39 por mês, era rentável e parte do dinheiro era re-investido para assegurar que o clube permanecia actualizado e a demonstrar vigor.
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Então, o contexto começou a mudar. O contexto acaba sempre por mudar e muitas vezes muda como neste caso, de forma imperceptível, de forma subreptícia, sem alarme, sem choque. Por um lado, mais concorrentes estavam a entrar no mercado e, por outro, a macro-economia estava-se a deteriorar.
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O que é que o ginásio resolve fazer?
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Mudar para um modelo low-cost a pagar $9,99 por mês para aceder ao ginásio ou $18,99 por mês para poder ter acesso a sessões em grupo, e mais duas ou três vantagens. O racional parecia inquestionável, a este preço cerca de 500 a 700 novos membros inscrever-se-iam por mês.
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Qual foi a resposta da comunidade?
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A resposta foi mista. Novos membros chegaram e pareciam deliciados com esta nova opção muito mais em conta economicamente. O número de inscritos cresceu muito nos primeiros meses mas não na quantidade avançada nas previsões.
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Alguns elementos da comunidade não viram a mudança com bons olhos, acreditando que deveria haver alguma coisa de errado com o ginásio. Ao mesmo tempo, os clientes habituais ficaram preocupados com um eventual crescimento rápido do número de utilizadores e outros ficaram zangados com o fim da espaço para cuidar das crianças.
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Apesar de serem só $10 por mês os clientes passaram a cancelar muito mais frequentemente a sua inscrição, até os clientes antigos deixaram o ginásio, ou por causa do fim do serviço de toalhas, ou por causa do fim das aulas em grupo da manhã, ou por receio de um espaço cheio de gente desconhecida. A atmosfera e o sentido de comunidade do ginásio estava a mudar.
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Cerca de um ano depois da mudança para o modelo low-cost a gerência resolveu voltar a repor a tarifa de $34,99 por mês sem contrato ou jóia de adesão e repor os serviços anteriormente retirados.
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- Olhando para trás, eu nunca devia ter feito essa mudança - foram as palavras do gerente - devia ter esperado pelo fim do impacte da recessão e, provavelmente ter deixado tudo como estava.
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Hoje, o clube recuperou a sua identidade.
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Algumas mensagem clássicas deste blogue:

• o low-cost não é para quem quer, é para quem pode;
• a perda de receita motivada pela prática de descontos raramente é compensada pelo aumento do número de clientes.

Considerar que se trata de uma empresa que opera no sector não-transaccionável.

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E no caso da sua empresa... que perguntas faz a si próprio para saber se ela deve mudar ou não? Por que não recordar "Lidar com a incerteza (parte I)"? O perigo é seguir ideias que estão na moda, que são faladas e relatadas na comunicação social... como se o que serve para uma empresa badalada nos media servisse para todos os tipos de empresas, sem ter em conta as suas idiossincrasias. 

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História retirada de "Health club industry mid-market report – investigating how brands are repositioning in an era of rising competition" (Researched and written by Ray Algar, Managing Director, Oxygen Consulting, UK. December 2015) e resumida e traduzida livremente.

Workshop Abordagem baseada no risco - ISO 9001:2015 - Porto (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

Em linha com o e-book que vai estar à venda na Amazon a partir de amanhã, reformulamos o programa do workshop. Agora, a sessão começa com a apresentação de uma empresa-caso e segue com a aplicação dos 14 passos, tornando a sessão muito mais prática. A introdução à norma e às principais alterações fica para uma segunda parte.
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Algumas perguntas:

• o que faz com os factores internos e externos que determinou?
• como relaciona riscos e oportunidades com os indicadores dos processos?
• como relaciona riscos e oportunidades com o conhecimento organizacional?

Valor do investimento: 70€ (isento de IVA)
Local: Porto


Inscrições: código RBT04 para o e-mail metanoia@metanoia.pt

Muito mais do que valor financeiro (parte II)

Parte I.
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O tema desenvolvido na parte I, relativamente ao valor na relação B2C insere-se no tema deste postal "No Dearth of Pricing Experiments". Nele, Rags segue uma linha muito semelhante à por nós seguida há uns meses em "Consequências da radioclubização ou os muggles à solta":

"Their assumption, which seem to be taken almost axiomatically is,
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“Customers want to know the costs of products they buy”.
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So they show their detailed costs breakdown, their overheads and margins. Have we seen this before? Yes, in the extreme form of cost based pricing I illustrated a few years ago,
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The simplest counter argument that negates their premise is that customers do not buy product to offset our costs. They have a need to fill or a job to be done. They hire the right product that will get the job done under constraints. Our costs are just that, our costs. Not a concern for our customers.
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Pricing is about getting your fair share of value you create for your customers. As a online retailer Everlane seems unclear what unique value it creates for its customers. So it is hoping customers will gladly pay to offset its costs and cover its margin.
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Wrong and futile!"

Curiosidade do dia

A propósito do texto de opinião de VPV no Público de hoje comentei no Twitter:

@joaops alguém q ganharia muito em perceber q há um país saudável longe da corte, das carpetes, dos biombos e corredores de Lx

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 3, 2016

Depois, recordei um tweet que tinha favoritado poucos minutos antes:

The last words of one most controversial Presidents are right. Just a few are clever enough to understand it: https://t.co/K7kOn6NkFS

— anti-comuna (@nticomuna) January 3, 2016

Sou do tempo em que o actual presidente falava da espiral recessiva, enquanto por cá escrevíamos desde 2010 "Abençoado cheiro a bosta" e "Act 9, 3-7", folgo ver que evoluiu para isto "Cavaco elogia "o país real que muitos agentes políticos desconhecem"". Sou do tempo em que Daniel Bessa, Daniel Amaral e André Macedo prometiam o fim do mundo e Passos ainda não tinha chegado ao governo.
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Depois, cheguei a este artigo, também via Twitter "Which are Europe’s most confident economies?"

Eu sei que não ajuda ter uma classe política fragilista, eu sei que não ajuda ter tantos recursos a serem sifonados para o sector público. No entanto, gostava que muito mais gente descobrisse os muitos casos de sucesso do país empreendedor. Toda a sorte do mundo para as empresas grandes nacionais mas não é delas que falo, é sobre as PME anónimas que ninguém conhece e que todos os dias fazem milagres. São comandadas por gente normal, gente que tem os pés no chão, gente que faz as suas apostas, gente que arrisca, gente que sabe que não pode contar com direitos adquiridos... os últimos 20 anos foram um curso intensivo em "Quem mexeu no meu queijo!"
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Acredito que se mais estórias dessas, mais casos desses, chegassem ao conhecimento de mais gente, maior seria a confiança que, como comunidade, sentiríamos.

Muito mais do que valor financeiro

O @pauloperes via Twitter enviou-me esta foto (os sublinhados a amarelo são meus):

Estou tentado a concordar com o que leio com uma condição, que aqueles "customers" não sejam traduzidos por "consumidores".
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B2B é um bicho bem diferente do B2C ou do B2B2C!
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Se o negócio é B2B acredito que se aplica o que está sublinhado na figura. E, por isso, faz todo o sentido evoluir para um value-based pricing que considere todo o ciclo de vida do produto nas mãos do cliente. Por exemplo, o fabricante de polímero que vende o seu material mais caro por demonstra ao cliente que ele produzirá mais por unidade de tempo. Por exemplo, o fabricante de máquina de espuma que vende a sua máquina mais cara porque demonstra ao cliente que produzirá mais espuma e com menos desperdício por unidade de tempo.
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Se o negócio é B2B2C vai depender. Quem é que a empresa do primeiro B eleje como aquele para quem realmente trabalha? Vimos recentemente aqui o caso da Raporal. A empresa, sem marca própria na qual aposte a sério, elejeu o segundo B como o vector, já a Purdue elejeu o C da relação como o seu vector principal. Quando se eleje como vector o outro B as hipóteses de value based pricing são poucas ou nenhumas porque se concentram na cadeia logística. Quando se eleje como vector o C, as hipóteses de value based pricing crescem muito porque, usando a linguagem de J. C. Larreche, já não estamos a trabalhar só ao nível da captura de valor, estamos a trabalhar também ao nível da originação de valor!!!

Se o negócio é B2C vai depender do posicionamento da empresa. No caso do B2C como interpretar a frase traduzida:

"Diminuir os custos totais dos consumidores e/ou aumentar as suas receitas e você aumentar seus lucros."

Agora, imaginar um consumidor a preferir um iphone a um HTC... conheço um HTC-fan que é capaz de demonstrar tecnicamente a superioridade de um HTC apesar do preço inferior face a um iphone... mas é de atributos técnicos que estamos a falar no reino do B2C ou de magia?

Se o negócio é preço, então, para mim como consumidor, prefiro comprar couve romanesca no Lidl a 1,59/kg do que no Pingo Doce a 1,99/kg.
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No entanto, se o negócio não é preço, então, é um desperdício de oportunidade e um erro pensar como um muggle e não perceber que o consumidor quer mais do que a coisa, quer a experiência que a coisa permite sensoriar. É claro que se pode ir buscar uma bicicleta à Sport Zone por um bom preço e pagar a um técnico para a afinar e fazer alguma customização adicional mas não é a mesma coisa que ir arranjar uma bicicleta à megastore do mercado de Matosinhos que tenha passado pelas mãos dos duendes.

Continua.

Na sua empresa também há um problema de falta de paixão?

Na sua empresa também há um problema de falta de paixão?

"passion drives accelerating performance improvement.
...
And why does passion drive more rapid performance improvement? To answer that, I have to clarify that I’m talking about a very specific form of passion – the passion of the explorer. This form of passion has three distinct attributes: (1) a long-term commitment to making an increasing impact in a specific domain, (2) a questing disposition that welcomes, and in fact seeks out, new challenges, and (3) a connecting disposition that seeks to find and build relationships with others who can help to come up with better solutions faster to challenges.
...
So, the question is, how can we draw out and nurture this passion in business? There are many approaches, but I’m going to focus here on a distinctive approach to strategy, something that I call FAST strategy
...
In a nutshell, this approach to strategy focuses on two time horizons in parallel. First, it focuses on a ten to twenty year time horizon. [Moi ici: Isto para uma PME é absurdo, 10 anos é uma eternidade. Proponho 5 anos.]
...
But there’s also a second time horizon – this one is much shorter-term: six to twelve months. On this horizon, the key questions are: What are the two or three (no more) business initiatives that could have the greatest impact in accelerating our movement towards that longer term future? Do we have a critical mass of resources deployed against those two or three business initiatives? How would we measure the success of those initiatives at the end of six to twelve months?...
By iterating back and forth frequently between the two time horizons, FAST strategy also helps to provide quick reinforcement that the longer-term opportunity is attainable. The short-term 6-12 month initiatives become powerful benchmarks to build credibility that the longer-term opportunity is in fact achievable. As participants begin to see tangible results of movement toward the longer-term opportunity, they begin to become even more excited and committed to striving towards that longer-term opportunity. Passion spreads and passion levels mount.
...
So, as FAST strategies spawn more passion among participants, they accelerate learning and performance improvement. As participants develop the passion of the explorer, they become even more committed to the two horizon approach of FAST strategies and this commitment in turn draws out the passion of more and more participants."

O que encontro nestes trechos é o que vejo quando uma empresa implementa um BSC da 3ª geração.
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Primeiro, a empresa formula uma estratégia que traduz num mapa da estratégia:

 Como é que a empresa vai estar a funcionar no futuro desejado? Por que terá direito a um futuro melhor? Lidamos com o primeiro nível do horizonte citado no trecho.

Depois, definimos o balanced scorecard que permitirá medir o grau de sucesso na caminhada para o futuro desejado, o grau de convergência.
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Por fim, construímos um conjunto de iniciativas estratégicas que ajudarão no dia-a-dia, nas actividades diárias das pessoas e dos processos a fazer a transição para o longo prazo.
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Há qualquer coisa de magia nisto. As iniciativas estratégicas transformam o OBJECTIVO DISTAL do FUTURO DESEJADO, numa série de objectivos proximais com os quais é possível construir momentum, ganhar confiança e credibilidade e afugentar a procrastinação.
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Podemos ajudar?
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Recordar "Exemplo de balanced scorecard (parte V)"
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Trechos retirados de "Catalyzing Passion through Strategy"

Concorrência vs cooperação em Mongo

Considerem a metáfora de Mongo onde reina a concorrência imperfeita.

Concorrência imperfeita significa que não se podem fazer comparações directas entre as ofertas da empresa A e as ofertas da empresa B, porque elas são diferentes, destinam-se a necessidades diferentes ou a contextos diferentes, ainda que possam ter designações semelhantes.
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Fazendo o paralelismo com a biologia recordo esta história com maçãs em "Mongo também passa por este regresso ao passado" e, esta outra em "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)" que me fez descobrir que há maçãs todo o ano e que uma Spartan não concorre com uma Braeburn ou uma Golden Delicious.
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Ontem, o @pauloperes recomendou-me a leitura de um texto de Esko Kilpi "Redefining work" onde se pode ler:

"But what if high performance is incorrectly attributed to competition and is more a result of diversity, self-organizing communication and non-competitive processes of cooperation?.
Competitive processes lead to the handicapping of the system that these processes are part of. This is because competitive selection leads to exclusion: something or somebody, the losers, are left outside. Leaving something out from an ecosystem always means a reduction of diversity. The resulting less diverse system is efficient in the short-term, competition seems to work, but always at the expense of long-term viability. [Moi ici: Recordar Valikangas e o valor da diversidade para enfrentar os choques violentos do inesperado] Sustainability, agility and complex problem solving require more diversity, not less.
...
In games that were paradoxically competitive and cooperative at the same time, losers would not be eliminated from the game, but would be invited to learn from the winners. What prevents losers learning from winners is our outdated zero-sum thinking and the winner-take-all philosophy.
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In competitive games the players need to have the identical aim of winning the same thing. Unless all the players want the same thing, there cannot be a genuine contest. Human players and their contributions are, at best, too diverse to rank. They are, and should be, too qualitatively different to compare quantitatively. Zero-sum games were the offspring of scarcity economics. In the post-industrial era of abundant creativity and contextuality, new human-centric approaches are needed.[Moi ici: Mongo!!!]
...
[Moi ici: Este trecho que se segue é muito interessante] The games we play have been played under the assumption that the unit of survival is the player, meaning the individual or a company. However, at the time of the Anthropocene, the reality is that the unit of survival is the player in the game being played. Following Darwinian rhetoric, the unit of survival is the species in its environment. Who wins and who loses is of minor importance compared to the decay of the (game) environment as a result of the actions of the players."[Moi ici: Desconfio que esta citação me vai acompanhar muitas vezes]

Percebo isto e penso isto há muitos anos, os consultores "meus concorrentes" são minhas testemunhas. Entretanto, numa caminhada ao final da tarde li "Brewing Together Works Better in the Craft Beer Industry" e pensei:
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- UAU! Que grande encaixe!!!

"“I will return a call from anyone in the craft-beer industry who wants to talk,” he says. “Fritz and the other early craft brewers set that tone.”
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Fifty years after Maytag bought Anchor Brewing and introduced craft beer to America, the sector’s esprit de corps extends well beyond friendly chats. Craft brewers open their doors to others. They share equipment and help train one another’s staffs. Trade secrets? Craft brewers take pride in having none.
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cooperation fuels the growth, he says, not the other way around. Brewers have created a virtuous cycle that other industries ought to copy.
...
Any business sector that can be described as “craft,” “artisan” or “local” can benefit from collaboration among competitors,
...
Collaboration set the stage for the current craft-beer boom. “The craft category would not be what it is today if craft brewers hadn’t collaborated,” says Mike Kallenberger, a former Miller Brewing executive who now consults with craft brewers. “This category grew almost entirely by word-of-mouth, with virtually no advertising at all. The more they helped each other, the more people drank craft beer.”"

Separo o trecho que se segue porque suspeito que é outro que me vai acompanhar de futuro:

"Cooperation makes sense when “a segment needs to share knowledge to legitimize itself and increase sales in a battle against a common enemy,” says Sutton, citing the open-source software developers who created their collaborative culture to battle Microsoft’s dominance of the industry. “With a named enemy, an industry segment becomes a social movement.”" 

Curiosidade do dia

"We all know that exercise is good for us. But we don’t often consider just how good.
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“Physical activity has been shown to reduce the risk of heart disease, stroke, diabetes, certain cancers, osteoporosis, cognitive decline, [hypertension and obesity], and even depression, at minimal cost and with virtually no side effects,” says Dr. JoAnn Manson, chief of the Division of Preventive Medicine at Brigham and Women’s Hospital in Boston. “Can you imagine if there were a pill that could simultaneously have all those benefits? Everyone would be clamoring for it and physicians would be taking it themselves.”
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The overwhelming lack of exercise counseling during medical visits is a missed opportunity to dramatically improve patients’ health, Manson said in an interview."

Daqui: "Doctor’s Orders: Prescribe Exercise To Patients, Make Physical Activity A Vital Sign"

"Our health is determined not only by what we eat and how much we exercise, but also by our environment. For example, does your neighborhood encourage walking or cycling to restaurants or stores? Does it make you want to take a stroll after dinner in the evening?
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A new study finds a strong correlation between walkability and health outcomes. It shows that adults in walkable cities are 31% less likely to be overweight or obese than people living in car-dependent areas."

Daqui: "Live In A Walkable Neighborhood? You Get To Be Thinner And Healthier"

"Now, a new study finds that an area of the brain involved in vision, originally thought to be fairly resistant to change, also responds strongly to short bouts of exercise. The discovery is exciting, and it makes you wonder what other effects exercise might have on the brain, especially over the course of a lifetime.
...
the brain may enter a state of increased plasticity as a response to physical exercise.
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Exercise does a similar thing, particularly in the way of helping “grow” new neurons in the hippocampus, the area of the brain that shrinks with age, depression, and dementia.
...
“Our study is more surprising because it indicates that moderate levels of physical exercise can promote plasticity in the visual cortex, a structure that is thought to be lacking plasticity in adulthood,” she says. “For this reason the fact that a non-invasive manipulation such as physical activity can boost plasticity in the visual cortex is particularly surprising and particularly important. It indicates that the effect of physical activity on brain plasticity is pervasive and very strong.”

Daqui: "Exercise May Make The Brain More Flexible"

"Walking is a simple thing that becomes really, really important as we age. Being able to get around on our feet for extended periods of time not only makes everyday life easier, it's linked to fewer hospitalizations and greater longevity."

Daqui: "To Stay Energy Efficient As You Age, Keep On Running"

E usar conteúdos deste tipo para identificar clientes-alvo, para desenvolver proposta de valor, para identificar parcerias e fugir da competição pelo preço?

O não-fragilista prepara-se para os problemas

Uma mensagem para recordar durante este ano:

"Buffalo famously gets a lot of snow. Growing up there, though, no one really freaked out about it, because we had machines to get rid of it and the attitude that it was hardly a problem worth hyperventilating over.
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Most problems are like that. When we prepare for them and get used to them, they're not problems anymore. They're merely the way it is." 

Claro que existe um grande truque por trás deste pensamento: "When we prepare for them"
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Claro que me faz lembrar a ironia do ICI-man (Sir John Harvey-Jones):

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression."

Claro que me faz lembrar "Objectivos sem planos".

Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar.
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Trecho inicial retirado de "It's not a problem if you prepare for it".
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BTW, também sinto um perfume a Laurence Gonzales sobre os que se acham a si próprios e deixam de andar perdidos.

"humans and machines will work together"

Um dos livros que recomendaria hoje a qualquer pessoa é o "David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants" de Malcolm Gladwell.
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Quase dois anos depois da sua leitura e julgo-o cada vez mais um convite ao optimismo e à obliquidade, ao pensar de forma alternativa e ao não tentar resolver desafios estratégicos com força bruta.
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Há uma corrente de estudo do empreendedorismo chamada effectuation, desenvolvida por Saras Sarasvathy, que se baseia em 5 princípios. O primeiro traduzo-o como "Mais vale começar com o pássaro que se tem à mão do que com dois a voar". Um empreendedor deve começar, deve recomeçar com o que tem à mão.
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Agora, juntemos as duas coisas: o primeiro princípio e o optimismo de pensar que o que temos tem de servir para alguma coisa, o que temos tem de ser um ponto forte, tem de ser uma vantagem competitiva num certo contexto.
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Recordo o que escrevi recentemente sobre as agências de viagem, outra vítima da internet "Sugestão para as agências de viagem subirem na escala de valor".
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Recordo algo que li de Kasparov sobre a vantagem do jogador mediano com o auxílio de um computador, contra um super-jogador sozinho, ou contra um super-computador sozinho, "O truque é a interacção, a co-criação. Os robots não têm hipótese!".
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Acho que esta introdução serve para este artigo "In a Self-Serve World, Start-Ups Find Value in Human Helpers":

"“A lot of companies pushed hard on the idea that technology will solve every problem, and that we shouldn’t use humans,” said Paul English, the co-founder of a new online company called Lola Travel. “We think humans add value, so we’re trying to design technology to facilitate the human-to-human connection.”
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Mr. English isn’t allergic to tech. He co-founded and served as the chief technology officer of Kayak, the booking site acquired by Priceline in 2012 for nearly $2 billion. But Mr. English often manned the customer service phone line at Kayak, and would get calls from people who had grown frustrated with online booking.
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“I tried to create the best travel website on the market,” he said. “But as good as we thought our tech was, there were many times where I thought I did a better job for people on the phone than our site could do.”
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You’ve most likely experienced the headaches Mr. English is talking about. Think back to the last time you booked anything beyond a routine trip online. There’s a good chance you spent a lot more time and energy than you would have with a human.
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“At one time the Internet scared travel agents because our customers had access to all of this information and they didn’t need us,” said Joe McClure, the president of Montrose Travel, a large travel agency based in Southern California. That fear was justified: There are now about half the number of travel agents working in the United States as there were in 2000, and the number is expected to continue declining, according to the Bureau of Labor Statistics.[Moi ici: Li há dias uma citação qualquer que dizia uma grande verdade]

Still, Mr. McClure said his business has lately been thriving. “What’s happened is information overload,” he said. “There is so much information out there that people research themselves into a circle and they get confused. And then they call one of my agents and say, ‘Would you just help me out?’ ”
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The Internet’s great magic is what a business school professor would call “disintermediation.” By surfacing all of the world’s information and letting each of us act on it, computers help us bypass the expensive human brokers and service people who once sat in between consumers and suppliers.
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An economist would praise the great disintermediation for its efficiency. As a customer, you may have a different reaction: Look at all the work you’re now being asked to do. Was it really wise to get rid of all those human helpers?
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In many cases, yes, but there remain vast realms of commerce in which guidance from a human expert works much better than a machine.
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[Moi ici: E terminamos com a referência a Kasparov] The rise of computers is often portrayed as a great threat to all of our jobs. But these services sketch out a more optimistic scenario: That humans and machines will work together, and we, as customers, will be allowed, once more, to lazily beg for help."

A velocidade da mudança

"Technology did rule many issues in 2015. And not only did tech dominate the news, it often moved too quickly for politicians, regulators, law enforcement officials and the media to understand its implications. This year we began to see the creaking evidence of our collective ignorance about the digital age."

Ainda não tinha terminado este trecho já a minha mente tinha recuado a 1981 e me impelido a ir buscar o livro à prateleira.

Há livros assim, livros que se lêem uma vez e que se revêem muitas mais vezes, livros que sabemos que nos marcaram e que contribuíram para a forma como vemos o mundo. Depois, lembrei-me de procurar no blogue e encontrei uma referência ao capítulo 27 "The Political Mausoleum":

"A Third Wave civilization cannot operate with a Second Wave political structure."

Como penso muito em metáforas pensei logo num mundo em mudança acelerada e em políticos que se movimentam com o auxílio de arrastadeiras:

Por favor, leiam a fonte da citação inicial em "For the New Year, Let’s Resolve to Improve Our Tech Literacy"

Quando as velha receitas ficam obsoletas!

"As various central banks loosened monetary policy this year, some economists predicted another cycle of beggar-thy-neighbor currency wars, in which countries race each other to become the cheapest exporter.
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But it hasn’t panned out that way, and now a growing body of evidence suggests why: A shift in trade dynamics is blunting the impact of a weak local currency.[Moi ici: À atenção dos que apostam na desvalorização da moeda, como forma de fugir às reformas de que uma economia precisa quando deixa de ser competitiva]
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When a country loosens its monetary policy, interest rates fall and investors tend to pull their money out in search of higher yields elsewhere, pushing down the currency’s value.
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That is still happening. But the dynamic isn’t affecting trade flows as much as expected. What has changed is where businesses source the things they need to make the products they export. Manufacturers once found most components needed to make their goods at home. Now they increasingly look abroad for such inputs. As a result, exports now incorporate a lot more imports.
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The foreign content of Switzerland’s exports, for instance, increased to 21.7% in 2011 from 17.5% in 1995, while the imported content of South Korea’s exports almost doubled, to 41.6% in 2011 from 22.3% in 1995.
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Economists at the International Monetary Fund and the World Bank have used those measures to assess whether currency movements have the same impact they once did on exports and imports. They found that the effect has in fact reduced over time, by as much as 30% in some countries.
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Policy makers are beginning to take note. “As countries become more vertically integrated via global value chains, exchange-rate variations will have a diminishing impact on the terms of trade,”"

Entretanto, os que aprenderam a usar o câmbio quando tinham 20 anos, continuam agarrados a essa velha receita. Nunca esquecer as palavras de Napoleão.


Trecho retirado de "Why Weak Currencies Have a Smaller Effect on Exports"