Evolução do desemprego no sector da Construção

Com base nos dados mensais de IEFP entre Janeiro de 2002 e Março de 2015, construí esta curva sobre a evolução do desemprego no sector da Construção:

2001 - o ano em que se atingiu o pico de licenciamentos para construção particular, a partir daí, foi sempre a descer. Recordar, daqui, este gráfico:

Há medida que a construção civil vai caindo, entram os governos a fomentar a obra pública.
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A - Junho de 2004. O euro e a orgia dos 10 estádios.
B - Janeiro de 2009, aquele que seria em todo o mundo o annus horribilis do comércio mundial.
C - Março de 2011, o mês em que morreu o segundo governo Sócrates.
D - Março de 2013. o pico do desemprego na Construção, 101 093 desempregados registados, cerca de 16% de todo o desemprego registado pelo IEFP em Portugal.
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Curioso, em Março de 2011 existiam 67736 desempregados registados no sector da Construção, em Março de 2015 existiam 65853 desempregados registados no sector da Construção. Ou seja, sem orgia de obra pública, o desemprego no sector da Construção já está abaixo dos níveis pré-PEC IV.
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A seguir veremos a evolução no sector do calçado

Curiosidade do dia

Recordar a frase de Hausmann em "O problema é a procura, não a oferta (parte IV)". "Os macacos não voam!"
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Somos o que somos, não podemos fazer como os Khmer Vermelhos e mudar uma sociedade por decreto.
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Em vez de limparmos os caminhos, para que sofram menos entraves ao seu crescimento, para que possam ter um trajecto de evolução continuada no seu sector, teimamos em "elites" de gabinete que se deliciam a impor modelos que serão rejeitados consciente e mesmo inconscientemente, porque não fazem parte do ADN que temos.
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Há dias foi o:

“O erro não está no investimento público feito em ciência e em educação. O erro está na insuficiência do nosso tecido empresarial em aproveitar”

Hoje é:

"O modelo tradicional de criação de valor mudou por completo e nesta fase crítica da economia portuguesa a aposta tem que ser clara - apoiar novas empresas, de preferência de base tecnológica, [Moi ici: Novas Qimondas?] assentes numa forte articulação com centros de competência e capazes de ganhar dimensão global. Ganhar o desafio de um Portugal empreendedor é em grande medida a demonstração da capacidade de uma nova agenda, assente na inovação, conhecimento e criatividade como factores que fazem a diferença, numa ampla base colaborativa e participativa. A base de um novo emprego numa nova economia."[Moi ici: Os desempregados actuais agradecem o mismatch]

Por todo o lado a espiral da guerra de preços (parte II)

Parte I.
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Mais um texto sobre a espiral da guerra de preços entre os ratinhos do laboratório (recordar metáfora da parte I), "Supermarket Price War 'Devastating' Suppliers":

"These mass price reductions have severe consequences for less established food retailers and suppliers, particularly small and medium-sized enterprises, who now seem to be locked in a David and Goliath-style battle; although this time it appears David can't win."

Treta!
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Um pequeno produtor decidir trabalhar para um big player sem mais, é um David que resolve combater Golias de igual para igual, entrando no campo da eficiência pura, terreno pouco recomendável para os pequenos e favorável à pedofilia empresarial.
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Trabalhar à David, passaria por estudar e emular o trabalho da Purdue.
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Recordar "Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!" e "Como reagir ao dono da prateleira"

Lucro em vez de volume (parte I)

Mais um excelente artigo, a apreciar com calma, desta vez da HBR de ... Setembro de 1987, "Manage Customers for Profits (Not Just Sales)". Pode ser de 1987 mas continua actual, até mais actual do que nunca:

"High sales volume does not necessarily mean high income, as many companies have found to their sorrow. In fact, profits (as a percentage of sales) are often much higher on some orders than on others, for reasons managers sometimes do not well understand.
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Many companies make this mistake. Managers pay little attention to account profitability, selection, and management. They seldom consider the magnitude, origins, and managerial implications of profit dispersion.
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Profit, of course, is the difference between the net price and the actual cost to serve. In terms of individual accounts and orders, there can be dramatic differences in both price and cost.
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Moreover, the costs of serving customers and filling orders can vary significantly.
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Presale costs vary greatly from order to order and account to account.
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Production costs also vary by customer and by order. Order size influences cost, as do setup time, scrap rate, custom designs, special features and functions, unusual packaging, and even order timing. Off-peak orders cost less than those made when demand is heavy. Fast delivery costs more. Some orders call on more resources than others. A company that inventories products in anticipation of orders, however, will have difficulty tracing production costs to particular orders and customers. Accounting policies and conventions, furthermore, often cloud the distinctions in product costs.[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário ficou estupefacto com o custo da customização que proporcionava. O preço extra que o cliente pagava por apôr a marca, por usar as suas cores, as suas embalagens, não compensava o custo extra que a empresa tinha no procurement e na compra efectiva]
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Distribution costs naturally vary with the customer’s location.
[Moi ici: Recordo um caso em que o empresário negociava transporte por conta do cliente. Contudo, depois, como a empresa não tinha a encomenda na data combinada, tinha de ser ela a fazer as entregas por sua conta]...
Postsale service costs also differ. Sometimes customer training, installation, technical support, and repair and maintenance are profit-making operations, but businesses often bundle such services into the product price, and the buyer pays “nothing extra” for them. For some items, including capital equipment, postsale costs are heavy.
[Moi ici: Recordo um caso em que a empresa estava muito mal porque era incapaz de dizer não a pedidos adicionais dos clientes, sem aumento do preço e consumindo cada vez mais recursos internos].
Thus there are variations among customers in each of the four components of cost: before-the-sale expenses, production, distribution, and after-the-sale service. Moreover, if prices and costs do not correlate, the distribution of gross income will have a dispersion that is the sum of the individual price and cost dispersions and thus much greater than either."

Recordo este exemplo, acerca do cálculo dos custos da manutenção segundo duas abordagens diferentes ""Costing the factory of the future"" ... trabalhar com médias esconde muita coisa e trama-nos muito facilmente.

Continua.

O caminho faz-se caminhando

"Focus on the process, not the outcome.[Moi ici: Na linha daquele ditado poderoso, sobre um resultado negativo, sobre um produto indesejado, "Don't blame the product, blame the process"]
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When we set goals, it’s easy to fixate on that magical ending when we’ve reached the goal and everything is better. But we can’t control outcomes, and we certainly can’t will them into existence. We have to inch toward them, one choice at a time.
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“People often get lost thinking they have to change everything all at once,” says McGonigal. “But small changes can pave the way for bigger changes.” Ask  yourself, what is the smallest thing I can do today that helps me reach my goal?
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“You can make very, very small changes that are consistent with your big goals without having to understand how you’re going to get to the endgame,”

É interessante, olhar hoje para o encaixe do modelo de negócio da Southwest Airlines e descobrir que o que os pôs no caminho do que são hoje, foi um revés no tribunal. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.

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É interessante descobrir que o modelo super encaixado e afinado da IKEA foi desencadeado como resposta ao boicote que a indústria de mobiliário sueca fez à produção para a IKEA, obrigando-os a produzir na Polónia comunista. Foi a resposta a esse revés que desencadeou tudo.
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É interessante descobrir que a Walmart andou anos e anos a fazer tentativa e erro até descobrir a base da fórmula actual.
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Trechos retirados de "The science of setting goals"

A minha aposta seria outra

"A redução de custos é a prioridade das empresas do comércio e serviços para reforçar a competitividade, logo seguida da inovação dos produtos.
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Um inquérito feito pela Quaternaire Portugal para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), mostra que 18,8% das empresas questionadas acreditam que para serem mais eficazes precisam de cortar nos gastos, enquanto 16,6% indicam os novos produtos como um dos elementos chaves para a competitividade."

Ainda ontem, num relatório de trabalho e, depois num almoço de trabalho, recorri a estas regras que norteiam parte importante do meu trabalho, Michael Raynor e Mumtaz Ahmed sintetizam no seu livro “The Three Rules”, para ter sucesso as empresas só têm 3 regras:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost;
• There is no third rule.

Ou seja, na minha opinião, infelizmente, as empresas do comércio e serviços vão por mau caminho ao elegerem como prioridade a violação da segunda regra.

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Poderão algum dia competir pelo preço com o comércio electrónico?

Poderão algum dia competir pelo preço com os hipermercados?

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E a aposta na experiência da compra?

E a aposta na diferenciação?

E a aposta na relação?

E a aposta na focalização e segmentação dos clientes?

E a aposta na caracterização dos clientes-alvo?

E a aposta numa estratégia à la David?

E a aposta em consultores de compra em vez de vendedores?

E a aposta na batota?

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Ontem, em Santo Ovídio em Gaia, entrei numa mercearia tradicional simplesmente porque tinha em exposição na rua, algo que não tenho visto, ervilha de quebra.

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Recomendação: ler Ko Floor, Nirmalya Kumar e Lars Thomassen.

Trecho retirado de "Reduzir custos é a maior prioridade do comércio para ser competitivo"

Curiosidade do dia

Li "É para “pensar à grande” que o PS quer o investimento público" e tentei concentrar-me na única coisa boa, a quarta bancarrota e a nova vinda da troika.

"João Jesus Caetano foi buscar a exploração dos “recursos do mar” como o “desígnio” em que o país podia apostar. [Moi ici: Quer dizer, os empresários não investem, e uns cromos de gabinete estão dispostos a torrar dinheiro a impostar a contribuintes futuros... fazem-me lembrar Cravinho a defender as SCUTS... ainda não se retratou]
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Mas a recuperação feita pelo sector têxtil e do calçado, através da ligação às universidades e centros de investigação, era a prova, para o economista da Universidade do Minho, de que esse era o caminho. [Moi ici: Isto é tão LOL!!! Agora os emplastros das universidades vêm, qual Mira Amaral, colar-se ao sucesso dos empresários "ignorantes"]
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 “O erro não está no investimento público feito em ciência e em educação. O erro está na insuficiência do nosso tecido empresarial em aproveitar” [Moi ici: Podem sempre nacionalizar as empresas e fuzilar os empresários. Esta gente não se enxerga?]

A vantagem dos ignorantes, outra vez

Recordando "Outra vez a vantagem dos ignorantes" e a previsão sobre Zapatero:

"Philosopher Eric Hoffer observed that, “In times of change learners inherit the earth, while the learned find themselves beautifully equipped to deal with a world that no longer exists.” The imperatives for businesses to learn and to translate learning into innovation have never been greater."

Trecho retirado de "Business ecosystems come of age " publicado por Deloitte University Press

Jornais, futuro e modelo de negócio

Acerca dos modelos de negócio do jornalismo do futuro, ou a via chinesa, suportada por publicidade, ou a via superior, suportada pelos leitores:

"Beers believes that, in order for local publications to succeed, their business models need to be linked to their pursuit of big, important stories. Indeed, the Tyee, over the past several years, has won awards for investigative stories about coal exports and jail overcrowding in British Columbia.
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This editorially driven approach suggests a welcome departure from the traditional Web business model, which assumes that a news organization will derive its revenue from advertising placed alongside large amounts of entertaining content, then use that money to subsidize the big, important stories. “You must be able to make the case that it’s absolutely essential that you exist—and otherwise the world would not be nearly as happy a place,” Beers said. “Who responds to that message? Not browsers, grazers, and click-bait people. It’s people who have a churning anxiety in their gut that the world isn’t going in the right direction and that journalism is part of the solution.”

Recordar:

• "Curiosidade do dia";
• "Better before cheaper"
• "Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão?"
• "Acerca do futuro do jornalismo"
• "Os jornais e as abóboras"

Trecho retirado de "Survival Strategies for Local Journalism"

"Pricing isn’t a Math Problem — it’s a Psychology Problem"

No outro dia, num comentário, o Zé de Fare escreveu:

"não lhe chateia o facto dos combustíveis premium serem vendidos como bons e mais caros quando são iguais aos outros do supermercado?"

Ontem, lembrei-me deste comentário por causa destes trechos:

"Pricing isn’t a Math Problem — it’s a Psychology Problem.
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Pavlovian Association: Higher Price = Better Product.
There’s an amazing phenomenon in pricing, where an increase in price leads to an increase in sales because of a basic guideline that is programmed into all of us. We’re so used to better products costing more, that when something costs more we assume that it is better.
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Price is a choice that determines which customers you’re speaking to, and which you’ll attract. This is a powerful, counterintuitive effect that you won’t get from the Economic or a math-based approach to pricing."

É que ninguém é obrigado a comprar e valor é uma experiência pessoal e muito subjectiva.
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Trecho retirado de "How Strategy and Psychology Work Together to Perfect Pricing (well, almost)"

Mais um exemplo de tendências que vão enganar os macroeconomistas

Esta figura, que apareceu ontem na minha linha temporal do Twitter:

É um exemplo que ajuda, em parte, a explicar esta história da deflação. A evolução tecnológica permitiu incorporar num único aparelho, o smartphone, algo que anteriormente existia espalhado por variadíssimos produtos independentes. Recordar "Quanta da estagnação que a macroeconomia detecta..."
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Entretanto, ao ler o primeiro capítulo do relatório "Business ecosystems come of age" da Deloitte University Press, encontro mais um exemplo de tendências que vão enganar os macroeconomistas:

Novas formas das pessoas realizarem o trabalho que precisam, de satisfazerem as necessidades que têm, consumindo menos, exigindo menos produção, exigindo menos consumo de recursos, impactando menos o planeta.

Curiosidade do dia

A propósito de "Europe Is Running Low on Children" tenho de confessar que não consigo deixar de considerar toda a preocupação com a natalidade, como uma preocupação egoísta da geração que receia que o esquema Ponzi da Segurança Social rebente antes de morrerem.

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Às segundas, terças e quartas dizem-nos que no futuro todos os empregos serão ocupados por robots, às quintas, sextas e sábados prevêem que a economia não crescerá por falta de trabalhadores.

"Children are the workers of the future. And with people living longer, those future workers will each have to support a larger number of retirees."

Pela minha parte, imagino um mundo menos pressionado pela espécie humana, mais em harmonia com a Natureza, onde cada ser humano será mais escasso e, por isso, mais valorizado.

"experiences act as building blocks"

"Experiences are the domain of companies. Relationships are what they share with customers. A company cannot assume relationships without permission. In addition, relationships will not exist without cooperation. It takes two to form a relationship.
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Having suffered great disappointment in previous relationships, customers are now, more than ever, demanding a long-term approach before they offer loyalty and commitment. Companies, being ever more challenged to produce short-term results, seek quick, transactional commitments with no long-term investment or commitment. They both use the same term,  "relationships,” but have conflicting perspectives on what it means.
Companies must decide what kind of relationships they seek. After that choice is made, the operational changes and means of customer communication should follow. Quick, efficient, self-serving relationships are a legitimate strategy, but do not expect the customers to reciprocate with longterm loyalty. They are most likely to reciprocate with their own self-serving, efficient relationships, checking prices each time and shopping at discount stores.
...
Customer relationships are earned one experience at atime. These experiences act as building blocks. The more blocks we use in the foundation, the stronger the ultimate relationship. And the stronger the relationship, the greater the loyalty: they are interdependent."

Trechos retirados de "Passionate and profitable : why customer strategies fail and ten steps to do them right", de Lior Arussy,

Erros na estratégia

Um bom resumo de algumas armadilhas da estratégia, alguns erros básicos:

"The do-it-all strategy: failing to make choices, and making everything a priority. Remember, strategy is choice.
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The Don Quixote strategy: attacking competitive “walled cities” or taking on the strongest competitor first, head-to-head. Remember, where to play is your choice. Pick somewhere you can have a chance to win.
...
The something-for-everyone strategy: attempting to capture all consumer or channel or geographic or category segments at once. Remember, to create real value, you have to choose to serve some constituents really well and not worry about the others.[Moi ici: Este é, se calhar, o erro mais comum... recordar a série do "Tecto de vidro"]

Trechos retirados de "Six Strategy Traps"

Traí-los em cada oportunidade

De um texto, "Your Digital Strategy Shouldn’t Be About Attention", que mereceu ainda uma outra análise, este trecho:

"Institutions and leaders, obedient students of modern marketing, obsessively ask, “How do we get people to be loyal to us?” Meanwhile, they’re often (let’s be honest with each other for a painful moment) busy gleefully plotting to betray them at every turn. Hide the fees! Shrink the fine print! Why give customers cheese when you can sell them “cheese-like product”? Most “digital business models” are similarly sneaky — track their data! Make the terms and conditions impossible to understand!"

 Juro que li este trecho minutos de pois de ter lido este outro "Insurance companies explore higher prices for loyal customers".
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Em Mongo, a relação com os clientes não poderá ser como até agora, em que se vive numa grande cidade e todos são anónimos. Em Mongo, todos vivemos numa comunidade próxima onde tudo se conhece, tudo transpira, tudo se divulga, o anonimato das marcas deixa de ser possível

Para reflexão profunda

Em "Your Digital Strategy Shouldn’t Be About Attention" encontrei boas propostas de reflexão, sobretudo conjugadas com o que aqui temos escrito sobre o Big Data:

"attention without relation is like revenue without profit: malinvestment.
...
The real question — the one that counts for leaders and institutions today — isn’t “How loyal can we compel, seduce, or trick our customers into being?” It’s: “How loyal are we to our customers? Do we truly care about them?” Not just as targets consumers, or fans. But as people. Human beings. What every institution needs — and what every leader needs to develop — before a “digital strategy” is a human strategy. If you want to matter to people, you must do more than merely win their fickle, fleeting, frenzied attention. You must help them develop into the people they were meant to be. When you do, maybe, just maybe, they’ll reward you. With something greater than their grudging, wearied attention. Their lasting respect, enduring trust, and undying gratitude."

Parar! Reler e, pensar sobre a capacidade das empresas grandes dialogarem, conhecerem e estabelecerem relações com os seus clientes... e as PME?

"What will your “digital strategy” help them become better at? Does it have a point? Skiing, dating, cooking, coding, creating, building? If the answer is no, you don’t have a strategy. You have a vaudeville show."

Depois, aquela imagem de Luke e Yoda:

 O cliente é o herói, não um zombie parvo:

"I mean that when all you do is earn people’s attention, without trying to earn their respect or trust, they can turn on you on a dime.
...
Unless you happen to want to spend the rest of your life at war with the people formerly known as your customers. Creating an army of zombie customers is a terrible way to build a great brand."

Sobre a viralidade em vez da relação:

"The holy grail of the digital marketing strategy is “virality.” But the goal of a digital business strategy is connection. One is shallow and fleeting; the other is deep and enduring. Connection means more than just gawping at your “content” when it’s trending. Connection means going beyond the strictures of marketing, and literally forging living, breathing relationships. It requires that you actually empower people to act as advisers, counselors, mentors to your customers … not just plastering your logo on digital billboards, or winning two more Facestagram hearts."

Para finalizar:

"Forget about “building the brand.” Ignore the rules of communication. They were built to sell miraculously mass-made “product” to a stable, secure, sedated middle class forever ascending upwards into the plastic cornucopia of perfect prosperity. .
Instead, focus on giving people what matters most to them — but what they feel cheated of, stymied from, and suffocated by at every turn. Improve their lives. Deliver lasting gains in their quality of life. Don’t just carrot-andstick them into “loyalty.” Be loyal to them. Don’t win their attention — give them your attention. And one tiny interaction at a time, help them live lives richer with meaning, happiness, and purpose. After all, they’re the only people that can help you find something greater, truer, and better than a strategy. A point." 

Curiosidade do dia

"Outra preocupação de São Jorge tem a ver com a queda do preço do leite produzido na ilha, apesar de ter sido “recentemente considerado o melhor da Europa”, pedindo ao Governo Regional que “coopere de forma a possibilitar um aumento do preço” pago ao produtor. “O preço do leite em São Jorge é manifestamente inferior ao praticado em outras ilhas e é produzido em condições bastante mais exigentes”, diz o Conselho de Ilha, considerando que deve haver uma “discriminação positiva” e que “o nível de exigência na produção não é equitativo com os incentivos prestados”.
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Quanto ao queijo de São Jorge, os conselheiros pensam que é “o candidato ideal ao subsídio de ‘stocagem’, pela sua excelência e altos custos de produção”, devendo “ter prioridade, senão mesmo exclusividade, a este subsídio, por ser um produto de uma zona demarcada”."

Pena que não haja uma palavra sobre como aproveitar esta diferenciação, para conquistar mercados onde se possam praticar preços recompensadores. De que vale ter o melhor leite da Europa, se é comercializado por quem não sabe procurar os canais adequados, para chegar aos consumidores capazes de valorizarem essa classificação.
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Trechos retirados de "Ilha de São Jorge quer colocação de médicos mais estável e proteção do preço do leite".

Mais um exemplo do regresso do têxtil

A pesquisa deste artigo recente "Goucam: Têxtil do interior com cultura nórdica quer entrar no mercado do dólar" acabou por me levar a um artigo publicado pela revista Visão em Fevereiro de 2014, "Aqui fez-se luz", acerca da compra pela Goucam das instalações da antiga Cilvet em Castelo Branco, para empregar, na altura, 90 pessoas e reduzir a dependência da subcontratação.
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Sublinho aqui mais um caso concreto que reforça a mensagem deste blogue, recordar em Janeiro de 2007 "Flexigurança, fiscalidade e competitividade":

"Com a aquisição das instalações de Castelo Branco, espera conseguir aumentar a capacidade de resposta e entrar em novos mercados que continuam a crescer, como o norte-americano e o sueco. Henrique Gandara explica que muitas marcas europeias e americanas estão a deixar de produzir nos mercados asiáticos e da Europa de Leste, porque os custos de mão de obra têm aumentado e, por outro lado, precisam de cada vez menos quantidades e com prazos de entrega mais curtos, o que se torna difícil de concretizar em países mais longínquos. Portugal, que tem uma forte tradição e notoriedade em termos de qualidade da indústria têxtil, está a voltar, por isso, a ser um país apetecido pelas grandes marcas para a produção de roupas." 

Neste caso, não há marca própria.

TSU 2.0 (parte II)

Parte I.
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Depois da forte correlação entre o aumento do desemprego e o aumento do salário mínimo nacional. evidenciada na parte I, eis outra experiência, desta vez feita em Inglaterra e destinada a tornar mais atraentes os empregos com salários baixos.
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Em Inglaterra nos últimos anos fez-se uma experiência interessante; baixar os impostos sobre os baixos salários, para os tornar mais atractivos, sem massacrar as empresas, (porque o governo ia despedir meio-milhão de funcionários públicos e, por isso, reduzir a procura interna) e, ao mesmo tempo, baixar o IRC e aumentar a pressão sobre os que estando no desemprego não querem trabalhar:

"The number on Jobseekers Allowance fell by 30 per cent last year alone and the youth claimant count stands at its lowest since the 1970s. Birmingham added more jobs to its economy last year than the whole of France; Britain is adding more than the rest of Europe. David Cameron can take credit for creating more jobs than any first-term prime minister in postwar history.
...
The conventional Keynesian wisdom, to which Miliband subscribed, is that government spending cuts make the economy weaker: fewer public sector workers means less money spent in the shops, so less demand, therefore more unemployment. Osborne saw things differently. What if the problem was not the supply of jobs, but the supply of willing workers? If you cut taxes on low-paid work, it becomes more attractive: more people want to move from welfare. Especially if welfare reform makes it harder to game the system.
...
Much of the jobs boom is to do with income tax cuts, or raising the starting rate of tax — from £6,475 to £10,600 over the past five years — a Liberal Democrat policy that ended up meaning that work pays more. Crucially, these tax cuts have made low-paid work much more attractive. The take-home pay of a minimum-wage worker has risen by about 20 per cent over the past five years, twice as fast as the average salary.
...
Osborne’s corporation tax cuts have helped: he inherited a rate of 28 per cent and has lowered it each year — it will fall to 20 per cent next month. This has given a massive stimulus to the economy: companies that pay less tax have more money to spend on hiring workers."

Trechos retirados de "A jobs miracle is happening in Britain, thanks to tax cuts. Why don't the Tories say so?"

Sraffa e a concorrência imperfeita (Parte II)

Terminei a Parte I afirmando que há um ponto que pode pôr por terra esta frase:

"the expansion of firms is halted not by raising costs but by the limitation of demand"

Vamos a esse ponto, pegando a conversa mais atrás. Ontem, no Twitter, apanhei uma afirmação, que suscitou logo o meu comentário:

E volto a Maio de 2011, a algo que escrevi em Valpaços:

• "Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo."

Como têm evoluído as exportações portuguesas?

Em Novembro de 2011, aprendi, com Caldeira Cabral, que no período 2005-2010 as exportações portuguesas tiveram este desempenho, apesar da subida do salário mínimo nacional em cerca de 20% (sim eu sei que estava aqui metida a aberração das exportações da Qimonda, o país tinha prejuízo com cada euro exportado):

No período 2011-2014 as exportações portuguesas continuaram a crescer bem e nalguns anos até acima das alemãs. Apesar do euro forte, o peso das exportações para fora da zona euro tem aumentado.

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Quando me falam que é importante baixar uns cêntimos com a TSU, para aumentar a competitividade das empresas exportadoras portuguesas, penso logo neste tipo de comparação entre o custo da mão-de-obra portuguesa e da de outros países que competem pelos custos:

Apesar desta diferença, este resultado bem sucedido, já que se exporta mais de 95% do que se produz:

E no têxtil, com este panorama:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros.
...
o vestuário foi a principal categoria de produtos exportada, representando 60% do total das exportações do setor, no valor de 2,8 mil milhões de euros, tendo crescido 9%."

Depois, há ainda a minha afirmação, naquela conversa no Twitter:

"só os exportadores grandes é q usam os custos baixos para ganharem competitividade"

Só os exportadores grandes como a Autoeuropa e pouco mais é que ficaram por cá, de resto, com a abertura da China, os exportadores grandes foram todos embora e as empresas portuguesas grandes ou fecharam, ou encolheram, porque não podiam competir nos custos com a China. Recordar:

• Cada empresa é um caso;
• Exemplo da diversidade intra-sectorial;

Ou este exemplo do calçado:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

É claro que qualquer exportador acolherá de braços abertos qualquer descida na TSU ou em outro qualquer custo externo, como no passado se acolhia a desvalorização cambial.
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Agora, vamos ao ponto da Parte I, e aquela afirmação:

"por mim, quem + precisa delas é quem ñ exporta e está prisioneiro do mercado interno"

Lembram-se do relatório acerca do desemprego feito em 2012?

• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte I)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte II)
• Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

O relatório, com base nos números e, com pouca base para manipulação, permitia concluir coisas como:

"Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego:

"O emprego evoluiu de formais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura""

Acredito que no século XXI, na primeira metade da década, fruto do choque chinês no país que era o paraíso do low-cost na CEE, o desemprego no sector transaccionável cresceu, para depois, baixar na segunda metade depois da reconversão que constatei em 2008.

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Acredito que no século XXI o emprego no sector não-transaccionável foi crescendo à custa de obra pública e crédito fácil, daí o défice comercial (2010):

"Medina Carreira indignava-se, no ano passado, com o ritmo de endividamento de Portugal de 2 milhões de euros por hora, agora já subiu para 2,5 milhões de euros por hora. E ainda não chegamos a 2014, para as PPPs começarem a disparar."

Depois, com a falência do país, o emprego no sector não transaccionável não podia ser suportado e teve de cair.
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O que acontece à frase de Sraffa, quando se está num sector não-transaccionável? Se os custos sobem, isso não é problema desde que a procura se mantenha, suportada por crédito ou salários mais altos... mas se o país importa mais do que exporta, então, a procura é suportada por crédito.
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O que acontece quando se fecha a torneira do crédito?
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A procura cai abruptamente!
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O que é que é preciso para salvar as empresas que vivem desse mercado interno fechado em colapso?

• reduzir custos (reduzir trabalhadores, reduzir salários, aumentar eficiência, ...)
• roubar clientes aos concorrentes; (porque se é mais simpático, porque se dão melhores condições, porque se têm artigos diferentes; ...)
• mudar de mercado; (o que recomendei à artesã, o que aconteceu com o burel de Manteigas, o desafio de Rosa Pomar)
• expandir para o exterior (o que fizeram as construtoras)

Contudo, não haja ilusões, com o encolhimento do mercado interno motivado por:

• redução do poder de compra;
• migração para as cidades;
• emigração;
• demografia (quem está na casa dos 60 anos tem o mesmo perfil de compras de quem está na casa dos 30 anos?)

O número de agentes económicos tem de baixar.

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Rápido, quando um mercado fechado está a encolher, qual é a primeira regra de actuação dos agentes mais poderosos?

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Fazer pressão junto do governo ou poderes públicos, para criar barreiras à entrada e para encarecer a vida dos agentes com menos possibilidades. São exemplo disso:

• pressão de regulamentos e regras;
• pressão de certificações de produto e outras;
• pressão de ASAE et al;
• pressão do aumento do salário mínimo;
• pressão do aumento de obrigações burocráticas;
• ...

Repararam, "pressão do aumento do salário mínimo"... a loja de roupa em Bragança, independentemente do número potencial de clientes e do seu poder de compra, tem de pagar o mesmo salário mínimo que uma loja de roupa em Lisboa.

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Assim, acredito que a frase de Sraffa, com a qual concordo plenamente para o sector transaccionável, pode não ser válida para o não-transaccionável, não é válida para uma situação em que, apesar dos custos subirem, não se consegue captar mais procura capaz de os compensar, porque:

• não há mais clientes que se possam captar;
• os clientes actuais não estão dispostos a gastar mais, por falta de orçamento ou por falta de necessidade;
• os clientes actuais estão a gastar menos porque ganham menos, porque mudaram de gosto, porque envelheceram, porque não têm filhos, porque emigraram, porque migraram, porque morreram, porque foram roubados pela concorrência, porque ...

Afinal... a frase de Sraffa até que continua válida... a expansão é limitada pela incapacidade de actuar sobre a procura... seja no mercado interno, seja no mercado externo.