Não é um problema americano, infelizmente

O autor pensa que é um problema americano

"We created our problem by:

• Devoting our creative energies to cost control.

• Trying to mimic Walmart’s success with a low-price strategy.

• Trying to compete with developing countries when our cost structure is higher. 

• Failing to recognize that Walmart has been trying to distance itself from its low-price persona for almost a decade. 

• Ignoring the numbers showing that Amazon’s top line growth has come at a significant reduction in bottom line performance.

• Chosen to try to compete on price instead of innovation, thinking that innovation is more difficult to achieve.  (Given how hard you’ve been working with little to show for it, is that really true?)"

Não, não é um problema americano, embora na América se abuse. Alternativa?

"At the same time we’ve:

• Viewed Apple’s success as an aberration instead of a guide to our success.

• Attributed Panera’s ability to raise prices throughout the recession as a function of its ‘newness’ rather than a well-thought out strategy.

• Ignored the fact that companies like Kraft Foods, Ritz Carlton, Nieman Marcus, Johnson & Johnson have long, storied histories of growing with premium prices.

Isn’t it time that you focused your attention on WOWing your customers with new, innovative ideas?  Isn’t it time to refocus the depth and breadth of your organization’s talent on creating things customers can’t wait to get rather than trying to compete on price like everyone else."

Trechos retirados de "A Disturbing Trend in Pricing?"

Mais um dos "37" lamed waf

Esta semana fui chamado a comparecer numa PME para beber mais um cálice de vinho do Porto.
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Motivo? Celebrar mais uma venda de uma máquina, desta vez para o Zimbabwé.
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A empresa recebeu um e-mail na Segunda-feira de manhã.
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Empresa e cliente falaram por Skype nesse dia. A empresa mostrou uma máquina que tinha no showroom, através da câmara do iPhone e, enviou proposta.
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Quarta-feira o cliente fez a transferência de 50%, cerca de 50K €, para inicio de construção da máquina.
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Entretanto, os políticos e o Joaquim continuam a brincar no recreio.

O recurso mais escasso para as PMEs

Em sintonia com o que se escreve por aqui há vários anos, o tempo é o recurso mais escasso das organizações.
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E ainda é mais escasso para as PMEs, daí a atenção a estes conselhos:

"Honor deadlines from the top down. Project management is worthless if the CEO disrespects deadlines. Make missing deadlines unacceptable at every level. Promote your best time-managers, and make the consequences of missing deadlines clear.
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Ruthlessly cut projects until only critical ones remain. When a company tries to do too much with too few resources, projects inevitably end up late, mediocre, or unfinished.
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Be transparent about a project’s status. In midsize companies, core projects affect every department since the business isn’t big. Leaders must keep team members informed about advances and setbacks, including missed deadlines, to assess the project’s overall progress."

Trecho retirado de "Time Is a Midsize Company’s Most Valuable Resource"

SMN e produtividade

Nos últimos tempos tenho lido e ouvido muitas referências ao salário mínimo nacional (SMN) e à necessidade de o aumentar.
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Na última semana apareceu uma palavra nova associada ao SMN, a palavra produtividade:

• "Governo quer ligar salário mínimo à produtividade mas não se compromete com datas ou valores";
• "Governo quer indexar aumento do salário mínimo à produtividade";
• "Governo quer salário mínimo a depender da produtividade".

""O Governo quer com os parceiros sociais discutir um aumento do salário mínimo que não fique num só ano, que seja plurianual e que tenha também um conjunto de elementos ligados à produtividade. O aumento da produtividade é o critério mais justo do ponto de vista social mas também o que mais protege a criação de emprego e a competitividade da economia portuguesa", afirmou Pedro Mota Soares, à saída da primeira reunião de um grupo de trabalho sobre este assunto."

Há tantas conversas que se poderiam iniciar a partir daqui dado que tantos são os temas ...
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Se o Governo quer um acordo, então, temos de ser claros, temos de usar termos e definições que signifiquem o mesmo para todos, temos de ser profundos na análise, temos de ancorar as coisas em alicerces resistentes.
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Relacionar salário mínimo e produtividade faz sentido?
Aumentar a produtividade faz sentido?
Mais produtividade gera criação de emprego?
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Fiquemos por aqui, pois mais questões se podiam colocar...
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Aumentar a produtividade faz sentido?
O Paulo Peres há dias mandou-me este vídeo:

Percebo a mensagem do autor, até concordo com a mensagem do autor.
Algumas coisas que ele diz:

"In manufacturing you're trying to do everything the same ... standardization will decrease costs. But in service, tipicamente não é isso que queremos, não queremos tudo igual. Cada cliente é diferente e tem necessidades diferentes. Nesse caso queremos que a empresa personalize e não padronize.
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[Ao minuto 6:30] "Na produção de coisas, produtividade e satisfação dos clientes estão alinhadas. Nos serviços isso não acontece, as empresas têm de escolher entre produtividade e satisfação, quanto maior a produtividade menor a satisfação dos clientes"

Segundo ele, nos serviços não faz sentido aumentar a produtividade, pois vai prejudicar a satisfação e, por tabela, a rentabilidade!
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Engraçado é que aqui no blogue já por várias vezes manifestamos o nosso acordo com Dave Gray e o seu:

"Everything is Service!"

E também o seu:

"In the same way, a product can be considered as a physical manifestation of a service or set of services: a service avatar." 

Estão a ver a implicação disto?
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O Governo propõe: vamos relacionar produtividade com o SMN.
Entretanto, assistimos à implementação da service-dominant logic no mundo dos negócios que nos diz que tudo é serviço.
E assistimos a quem afirme que nos serviços, cuidado com o aumento da produtividade!!!
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Perdidos?
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Sinto-me como alguns deputados da oposição; a falar sobre um tema só revelando uma perspectiva e escondendo outras.
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Vamos pôr ordem na narrativa. Neste blogue defende-se o aumento da produtividade?
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Sim, claro que sim!!!
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Neste blogue concorda-se com a mensagem do vídeo? Sim, claro que sim!!!
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Como conciliar as duas posições? Definimos e medimos a produtividade de forma diferente!
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Outro artigo que o Paulo Peres me fez chegar foi "Innovation in Services: A Literature Review" de Rabeh Morrar e publicado em Abril passado pela Technology Innovation Management Review. Nele pode ler-se como não há formas estabelecidas de medir a produtividade nos serviços:

"the intangibility of service products hinder the measurement of the service output
...
the link between innovation in services and economic variables such as productivity should be clarified. Indeed, in the service economy, the innovation gap is associated with a performance gap.
...
Conceptually, there is no specific answer to the question of the degree and sign of the relationship between innovation in services and productivity, but it is related to the service specificities that “influence the definition and measurement of productivity”.

Mas se nos concentrarmos só na produção de coisas:

• Em 1994 a produção de calçado quase chegou aos 110 milhões de pares;
• Em 2012 a produção de calçado chegou aos 65 milhões de pares.

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado chegou quase aos 67 mil pares de sapatos por empresa
• Em 2010 a produção de calçado chegou quase aos 45,5 mil pares de sapatos por empresa

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?

• Em 1994 a produção de calçado por trabalhador foi um pouco acima dos 1840 pares
• Em 2010 a produção de calçado por trabalhador quase chegou aos 1880 pares

Em qual dos anos a produtividade foi mais alta?
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Qual o erro desta abordagem?
Estamos a comparar quantidades, assumindo que os pares têm todos o mesmo valor...

• Em 1994 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 14,88€
• Em 2013 o preço médio de um par de sapatos à saída de uma fábrica portuguesa foi de 23,45€

O indicador produtividade foi criado num tempo em que a economia girava em torno de commodities:

Hoje, num mesmo sector de actividade temos empresas que podem produzir o mesmo output estatístico para o Fisco e; no entanto:

• umas produzem commodities;
• outras produzem produtos;
• outras fornecem um serviço, ainda que embebido em produtos;
• outras produzem experiências; e
• outras ainda, transformam vidas.

Portanto, para relacionar produtividade com SMN, era importante que primeiro se definisse o que se entende por produtividade.

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BTW, o Governo podia ler o que Clayton Christensen e Jeremy Rifkin, por exemplo, escrevem sobre a relação entre aumento da produtividade e emprego... pelo menos emprego no sentido clássico, aquele que conta para as estatísticas. Estão a ver o destino dos portageiros da Brisa...

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BTW2, o que me tira do sério é os Governos aumentarem o SMN e, depois, torrarem dinheiro dos contribuintes para ajudar as empresas a contratar os trabalhadores que não conseguem contratar, pois estes estão demasiado caros para a riqueza que vão gerar.

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BTW3, claro que um bom exemplo do calibre do políticos a falar de produtividade é este: 

• "Pires de Lima: "Com meia hora a mais aumentava 7% a produtividade"" (Dezembro de 2011);
• "O ministro da Economia, António Pires de Lima, disse hoje que não quer que os trabalhadores do sector privado trabalhem mais horas para aumentar a produtividade em Portugal." (Maio de 2014)

Se quiserem um exemplo da oposição sobre o mesmo tema é pesquisar aqui no blogue as declarações de Vieira da Silva e Teixeira dos Santos, ao tempo ministros, na Autoeuropa sobre o gato-e-o-rato (salários e produtividade)

Porque Mongo vai ainda demorar a chegar

Ao longo dos anos fui descobrindo, e fui percebendo que Portugal não é um país muito diferente dos outros, e que os seus agentes não são nem melhores nem piores que os dos outros países.
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Às vezes esqueço-me disso e, por instinto, volto a cair no velho erro de pensar que Portugal é o pior de todos.
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Depois, encontro coisas destas:

"In Minnesota, more classroom time is required to become a cosmetologist than to become a lawyer. Becoming a manicurist takes double the number of hours of instruction as a paramedic. In Louisiana, the only state in the country that requires licenses for florists, monks were until recently forbidden to sell coffins because they were not licensed funeral directors.
...
In the 1970s [Moi ici: Nos Estados Unidos], about 10 percent of individuals who worked had to have licenses, but by 2008, almost 30 percent of the work force needed them.
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With this explosion of licensing laws has come a national patchwork of stealth regulation that has, among other things, restricted labor markets, innovation and worker mobility."

Trechos retirados de "Why License a Florist?"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 7 - parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Secção 7 - Suporte
7.1 - Recursos
7.1.1 Generalidades

A organização deve determinar e proporcionar recursos (internos e externos) necessários ao estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.

7.1.2 Pessoas

 Para assegurar que a organização consegue cumprir de forma consistente os requisitos (dos clientes, estatutários e regulatórios aplicáveis), a organização deve proporcionar as pessoas necessárias à operação eficaz do sistema de gestão da qualidade.

7.1.3 Infraestrutura

A organização deve determinar, proporcionar e manter a infraestrutura  para a operação dos seus processos, para atingir a conformidade dos seus produtos e serviços.

7.1.4 Ambiente para a operação dos processos

A organização deve determinar, proporcionar e manter o ambiente necessário  para a operação dos seus processos, para atingir a conformidade dos seus produtos e serviços.

 7.1.5 Recursos de monitorização e medição

A organização deve determinar os recursos necessários para assegurar resultados de monitorização e medição de confiança. Depois, vêm os tradicionais requisitos das calibrações e verificações.

7.1.6 Conhecimento organizacional

A organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação dos seus processos e para atingir a conformidade dos produtos e serviços. (Ui, isto vai dar tanto pano para coboiadas de consultor e auditor à custa das empresas - "capturing undocumented knowledge and experience of topical experts within the organization") 

7.2 Competência

O tradicional sobre o tema.

7.3 Sensibilização

As pessoas que trabalham sob o controlo da organização (que linguagem mais arcaica) devem estar sensibilizadas para: a política da qualidade; os objectivos da qualidade relevantes; a sua contribuição para a eficácia do sistema de gestão da qualidade; e as implicações da não conformidade com os requisitos do sistema de gestão da qualidade.

7.4 Comunicação

A organização deve determinar as comunicações internas e externas relevantes para o sistema de gestão da qualidade: o que comunicar; quando comunicar; com quem comunicar; e como comunicar.

 7.5 Informação documentada

Os tradicionais requisitos associados ao controlo dos documentos e registos.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?
Na secção 7: Que recursos precisamos, para convergir para o futuro desejado?

Um lema para Mongo

Ainda na sequência deste postal.

"De Oliveira also believes that the Italian stranglehold on global style is waning, and that its one-trick-pony approach to interior design and retail won’t take it much further. Diversity, choice, quality but economies of scale and production are De Oliveira’s watchwords."

Acerca da estratégia

Formular uma estratégia não começa por uma folha de cálculo. 

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Formular e perseguir uma estratégia tem muito de "optimismo não documentado" (recordar isto e isto).

"The people who gravitate to strategic planning functions and strategy consulting firms tend to be highly analytical. That, I believe, is a problem. To be sure, analysis is important but in the end, strategy is and will always be a creative process.
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Strategy is not the inevitable outcome of a process of analysis: it is a choice of where a firm wants to play and how it will win there going forward. Yes, a working knowledge of the industry and its likely evolution, the customers and their likely preferences, the firm itself and its potential capabilities and cost structure, and its competitors and their likely responses and actions should inform that choice. But it is simply not possible to predict that many things about the future through analysis unless you simplify the features of the solution space to an extent that makes it analyzable — and at the same time irrelevant. It guarantees strategic failure.
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To develop a compelling strategy, you have to begin by staking out the territory you want. That is an act of choice and imagination. After you’ve made the choice, then it is the time for analysis: figuring out exactly what you have to do to get to where you want to be and to be able to play the way you need to in order to win."

Trecho retirado de "Strategize First, Analyze Later"

Curiosidade do dia

Ainda não terá 15 dias de vida

Sintomático

"Suspensão de despacho pode colocar saúde dos diabéticos em risco" fruto de um país de corporações e incumbentes...
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Esta é a cultura anti-Mongo que permeia Portugal...

A propósito da concorrência imperfeita

"The worst mistake in strategy is to compete with rivals on the same dimensions,
...
many businesses still get confused around the definition of the concept, and that even trying to be ‘the best’ means a business is starting in the wrong place strategically.
...
“What I’ve found over the years is that a lot of management teams think about strategy [like this]: strategy is about competing to be the best company in your business [category/industry]. How do you be the best company? Well, you have to figure out the best product, service, supply chain, marketing, customer acquisition process. You’ve kind of got to figure out the ‘answer.’
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That’s exactly the wrong place to start, he said. “If you think about strategy this way, where does that lead you? That leads you to a race to one ideal way of competing, and the problem with that is if there is only one way of competing and everybody has to race to the same place, it’s not going to be pretty.
...
“Even more importantly, what we found in industry after industry is that there is no best way to compete. There are multiple ways to compete, depending on whose needs you’re actually trying to serve. We all know it’s impossible to meet every need of every customer uniquely well. That’s impossible. There’s no one way to deliver value.
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“Strategy starts with a notion that the fundamental question is not how to be the best, it’s actually how to deliver something unique. To the customers you’re choosing to serve. Not because what you’re doing is ‘the best’ but because what you’re doing is delivering distinctive value.
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Strategy is about being unique. That’s ultimately what all successful companies are able to achieve for some period of time."

Trechos retirados de "The worst error in business strategy according to Professor Michael Porter"

Mongo passa por isto (parte I)

Mongo, a democratização da produção, a interacção e personalização entre produção e consumo, o uso das redes sociais como veículo de contacto genuíno e não treta para encher... tudo isso passa por um excelente artigo na revista Inc de Junho deste ano, "Along Came Lolly - From the unlikeliest of places, an e-cmerce revolution - with ruffles":

"Brandi Temple went from sewing dresses for her daughters to make ends meet to running the most talked-about, $11 million company in e-commerce--all because she picked the lock on using Facebook for sales.
...
Behind that little piece of paper on the door, it turns out, is a company that says it does more sales on Facebook than any other brand in the world. And outsiders seem to agree.
...
"Lolly," says Young, "has been able to do something that no big brand has been able to do, which is to convince people to actually buy on Facebook."
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Lolly Wolly Doodle brought in about $11 million in 2013, and it has roughly doubled its revenue every year since its inception in 2009. It expects revenue to double again this year.
...
Along the way, Temple has created an innovative U.S.-based manufacturing process and supply chain that feed off the brand's social-media cues to maximize efficiency. That mechanism seems likely to be adaptable to any number of products and services. Unlikely as it may seem, Temple's company may just represent the beginning of the next e-commerce revolution.
...
What Temple is really doing, says Davis, is "reinventing apparel much as Dell reinvented the PC industry. It's affordable custom [manufacturing] in real time with little inventory risk." Davis sees Lolly's Facebook commerce as an important tactic that kick-started the company, but it's just that: a tactic. The real innovation is using social media as the starting point for a new e-commerce model that's powered by a social feedback loop."

E a forma como o artigo termina é tão... tão ao jeito de Mongo:

"We don't even think about competition," she says. "We are our only competition."

Continua.

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 6 - parte III)

Parte I e parte II.
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Secção 6 - Planeamento do sistema de gestão da qualidade (Ainda me lembro, aquando do lançamento da ISO 9001:2000, das interpretações mirabolantes acerca da cláusula com esta mesma designação)
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6.1 Acções para abordar os riscos e oportunidades.

Ao planear a viagem da organização para o futuro desejado, há que ter em conta os tópicos determinados em 4.1 e os requisitos referidos em 4.2 e, determinar os riscos e oportunidades que devem ser abordados e planear as acções a desenvolver.

6.2 Objectivos da qualidade e planeamento para os atingir

Primeiro, uma lista de 9 características para os objectivos da qualidade: devem estar alinhados com a política da qualidade, devem ser mensuráveis, devem ter em consideração os requisitos aplicáveis, devem ser relevantes para a conformidade dos produtos e serviços e a melhoria da satisfação dos clientes, devem ser monitorizados, devem ser comunicados, devem ser actualizados quando apropriado, devem estar documentados.
Depois, algo que se enquadra naquilo a que chamo fichas de missão. Ao planear como atingir os seus objectivos da qualidade, uma organização deve: determinar o que precisa de ser feito; quem são os responsáveis; os prazos e, como serão avaliados os resultados.

6.3 Planeamento das mudanças

Quando for necessário realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, devem ser feitas de forma controlada. A organização deve considerar: o propósito da mudança e quais as potenciais consequências; a defesa da integridade do sistema de gestão da qualidade; a disponibilidade de recursos; e a alocação ou realocação de responsabilidades e autoridades.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?
Na secção 6: Como quantificar a necessidade de mudança e, como planear a viagem para o futuro desejado?

Acerca do caminho menos percorrido

"It takes a conscious effort to seek out the thing that's a little less obvious, the choice that's a little more risky.
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Popular is not the same as important, or often, not the same as good."

Trecho retirado de "The problem with hit radio"

baixar as barreiras psicológicas à entrada de novos empreendedores de "hardware"

Esta é a evolução dos tempos que correm...
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O que, a par do "efeito do banhista gordo", do efeito da aceleração da importância da proximidade entre a procura e a oferta, do efeito do preço do dinheiro para quem tem de pagar o contentor à cabeça vários meses antes de receber e, do efeito da explosão das tribos de Mongo e o poder da interacção, vão acabar com a China como a "fábrica do mundo".
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Não admira isto:

• "Kyaia quer duplicar vendas e criar 300 empregos"; e
• "Confiança dos empresários em terreno positivo pela primeira vez desde 2010"

Pena que os media não percebam e divulguem esta tendência, para baixar as barreiras psicológicas à entrada de novos empreendedores de "hardware".

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Gráfico retirado de "Launching a hardware startup? The stars are aligned in your favor"

Acerca da ISO / DIS 9001 (Secção 5 - parte II)

Parte I.
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Secção 5 - Liderança
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5.1 - Liderança e comprometimento
5.1.1 - Liderança e comprometimento com o sistema de gestão da qualidade

Uma lista de acções que a gestão de topo deve promover para demonstrar comprometimento com o sistema de gestão da qualidade. Por exemplo; assegurar que a política da qualidade e os objectivos são estabelecidos e são compatíveis com a orientação estratégica e o contexto da organização; comunicar a importância de um sistema de gestão da qualidade eficaz e conforme com os requisitos.

5.1.2 Foco no cliente

Determinar e cumprir os requisitos dos clientes, dos estatutos e regulamentos aplicáveis.
Determinar e considerar os riscos e oportunidades que podem afectar a conformidade dos produtos e serviços e, a capacidade de melhorar a satisfação dos clientes.

5.2 Política da qualidade

Nada de novo

5.3 Papéis organizacionais, responsabilidades e autoridades

Nada de novo. Talvez desta vez comece a ver nas empresas a distinção entre responsabilidades e autoridades.

Na secção 4: Qual é o contexto em que se insere a organização?
Na secção 5: Para onde é que a organização quer ir, qual é a direcção?

Acerca da criação do futuro

"Smarter machines will reduce the number of traditional management jobs in the second machine age and force a change in both the practice and philosophy of management for the millennials poised to become the next generation of managers.
...
managers must become entrepreneurial again: Number-crunching computers will replace number-crunching managers.
...
Perhaps the transition from owner–entrepreneurs to professional managers was inevitable in an era driven by physical labor and scale economies [Moi ici: O que ficou para trás, o modelo do século XX]. However, returning to modern times and looking ahead, a focus on “the numbers” means management will increasingly be subsumed by computers. Future managers will need to use their creativity to challenge the constraints to both commercial success and social welfare.
...
Instead of simply testing hypotheses, management must create the future. The future can’t be created (or even uncovered) by simply examining the past, even with the massive computer power employed in “big data” analyses. The strategic answer can’t be found in the numbers, not even in that central tool of the MBA: the net present value calculation. At the same time, managers can’t run a company based on a set of untested hypotheses: The right business strategy requires creativity and analysis.
...
“There’s nothing so practical as a good theory.” Computers can analyze massive quantities of data and discover patterns by drawing on inferential statistics. But even big data computers don’t form the hypotheses needed to develop new strategies designed to break existing constraints and create new business models. Accordingly, managers who seek to break constraints and embrace a hypothesis-driven approach will not face extinction but will instead create the future.
...
The millennials have grown up in the earliest days of the second machine age. Although they are aware of the massive quantity of information now available, they understand that new business models aren’t discovered through a historical pool of big data but are instead invented through a process of management that starts with hypotheses, which are tested with data. Big data will allow them to test far more hypotheses, far more cheaply. But data—or the machines that collect it—won’t in itself create the innovative business models of the future, especially those that seek to balance commercial and social goals."

Trechos retirados de "Management in the Second Machine Age"

"finance will eat strategy for breakfast any day"

"Finance is taught independently in most business schools. Strategy is taught independently, too—as if strategy could be conceived and implemented without finance. The reality is that finance will eat strategy for breakfast any day—financial logic will overwhelm strategic imperatives—unless we can develop approaches and models that allow each discipline to bring its best attributes to cooperative investment decision making. As long as we continue this siloed approach to the MBA curriculum and experience, our leading business schools run the risk of falling farther and farther behind the needs of sectors our graduates aspire to lead."

Trecho retirado de "The Capitalist’s Dilemma"

As 3 partes de um BSC (parte V)

Parte I, parte II, parte III.e parte IV.

"Overall, constant iteration between these two time horizons helps accelerate both learning and performance improvement. Tight feedback loops help translate the learning into near-term action. The background provided by a longer-term direction for the business helps provide grounding, orientation, and sense making - all key requirements for effective learning. The foreground, with its emphasis on near-term action, helps companies rapidly develop real-world experience, generating valuable insight into what works and what doesn't, in both the near term and the longer term. The emphasis on near-term action also pushes companies to translate learning into action quickly and thereby repeat the learning cycle. In effect, the foreground created by this strategic approach provides a basis for single-loop learning while the background provides the context for double-loop learning. In this case, double-loop learning refers to the opportunity to reflect on, and refine where appropriate, the basic assumptions and frames of reference that guide management decisions.''

Recordar esta relação entre o BSC e o double-loop learning de Julho de 2007.

A terceira parte, a parte que permite este saltar entre o foreground (iniciativas) e o background (mapa da estratégia) é composta pelos indicadores do BSC.

"From Mass Production to Production By the Masses" (parte I)

No capítulo VI, "3D Printing - From Mass Production to Production By the Masses", do livro "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, encontro muito do que tenho escrito ao longo dos anos neste blogue acerca de Mongo:

"The long-dominant manufacturing mode of the Second Industrial Revolution is likely going to give way, however, at least in part, over the coming three decades.
...
The consumer is beginning to give way to the prosumer as increasing numbers of people become both the producer and consumer of their own products.
...
First, there is little human involvement aside from creating the software. The software does all the work, which is why it's more appropriate to think of the process as "infofacture" rather than "manufacture." [Moi ici: Coloco este trecho final só para sublinhar que este capítulo está todo virado para o Mongo tecnológico, o Mongo da produção 3D]
...
A 3D PRINTING PROCESS EMBEDDED in an Internet of Things infrastructure means that virtually anyone in the world can become a prosumer, producing his or her own products for use or sharing, employing open-source software. The production process itself uses one-tenth of the material of conventional manufacturing and requires very little human labor in the making of the product. The energy used in the production is generated from renewable energy harvested on-site or locally, at near zero marginal cost. The product is marketed on global marketing websites, again at near zero marginal cost. Lastly, the product is delivered to users in e-mobility transport powered by locally generated renewable energy, again at near zero marginal cost.
...
The democratization of manufacturing means that anyone and eventually everyone can access the means of production, making the question of should own and control the means of production irrelevant, and capitalism along with it.
...
The democratization of production fundamentally disrupts the centralized manufacturing practices of the vertically integrated Second Industrial Revolution.
...
But underneath the surface, an even more radical agenda is beginning to unfold, albeit undeveloped and still largely unconscious. If we were to put all the disparate pieces of the 3D printing culture together, what we begin to see is a powerful new narrative arising that could change the way civilization is organized in the twenty-first century. Think about it. The DIY culture is growing around the world, empowered by the idea of using bits to arrange atoms. [Moi ici: Mongo é meta "bits to atoms"] Like the early software hackers of a generation ago, who were motivated to create their own software to share new information, DIY players are passionate about creating their own software to print and share things."

Continua.