Cuidado com uma avalanche de indicadores

Desta interessante entrevista "Alípio Dias. “O país precisava do choque da troika” retiro e sublinho uma pequena porção que se adequa a todos aqueles que trabalham com indicadores:

"Há bons indicadores e o sistema financeiro todos os meses dá uma avalanche de indicadores ao Banco de Portugal, tantos que ninguém usa. Julgo que seria importante encontrar uma espécie de termómetro que concedesse informações que fossem significativas e, depois, das duas uma: ou estava tudo bem, ou apareciam um ou dois indicadores menos bem e era nesses que devíamos carregar mais."

A mente humana é limitada na capacidade de tratar informação. Demasiada informação, demasiado sinal vira ruído.
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Cuidado com o número de indicadores que chegam à sua equipa de gestão... estão relacionados com a estratégia da organização? Estão alinhados com ela? A quantidade é razoável? Podem ser calculados a tempo de acção relevante poder ser exercida para influenciar o rumo tomado?

Produtividade e desemprego

Neste artigo "Do outro lado do espelho" de Cristina Casalinho, encontro alguns motivos de reflexão.
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Qual a resposta a esta pergunta:

"Pode haver aumento de produtividade e rendimento, sem geração de desemprego?"

A resposta de Cristina Casalinho é condicional, responde que pode se. Pode:

"porque, simplesmente, uma franja da população se exclui do mercado, empurrada para a inactividade – problema: exclusão social."

Ou seja, o aumento da produtividade e rendimento implica uma redução do emprego, mais à frente explicarei a lógica deste raciocínio. Depois, recorre a um macro-economista de renome, que não conhece como é que as empresas hoje em dia competem, Martin Wolf, para sublinhar a sua descoberta:

"quando já têm um alto desemprego não querem que a produtividade a curto prazo expluda." Regularmente, ouve-se falar da necessidade de ampliar a produtividade; porém, alguém prestigiado diz que poderá não ser exactamente assim."

Pode-se depreender, das palavras de Martin Wolf que ele acredita que se a produtividade portuguesa explodir o desemprego aumenta...
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Quer Cristina Casalinho, quer Martin Wolf, estão a falar da produtividade do trabalho:

"o tema da produtividade do trabalho, promovida quando as mesmas pessoas produzem mais ou melhores bens ou serviços."

Como se calcula a produtividade do trabalho? De acordo com a seguinte fórmula:

O raciocínio de Wolf e Casalinho é, há medida que aumentamos a produtividade precisamos de menos pessoas para produzir a mesma quantidade, logo, alguém pode ser despedido, porque ficou a mais. Logo, o desemprego aumenta.
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Antes de continuar, convido a comparar a produtividade laboral por hora trabalhada em Portugal e na UE27:

Não acredito que o aumento da produtividade laboral alguma vez nos aproxime da média da UE27.
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Julgo que Wolf e Casalinho laboram no erro clássico que, por exemplo, identifiquei aqui, concentram-se nos custos e esquecem o valor do que se produz.
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Voltem a olhar para a equação apresentada lá em cima. Em vez de quantidade produzida ser nº de peças, considerem que quantidade produzida é Valor de mercado do que se produz no tal espaço de tempo. Agora, imaginem que uma empresa concentra os seus esforços a melhorar a qualidade dos produtos que fabrica... em vez de numa hora produzir 20 pares de sapatos que podem ser vendidos a 14 euros o par, a empresa pode começar a produzir numa hora 17 pares que podem ser vendidos a 20 euros o par...
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No fundo, o que falta a Wolf e Casalinho é descobrirem o Evangelho do Valor, é encontrarem o seu Ananias, é perceberem o impacte da subida do preço que Marn e Rosiello nos ensinaram, ou o significado das curvas de isolucro de Simon e Dolan... quando o jogo da produtividade é jogado neste campo, não há gato e rato entre salários e produtividade, não há inevitabilidade de mais produtividade gerar mais desemprego. Pelo contrário, mais produtividade deste tipo, gera o valor acrescentado potencial que permite que uma empresa tenha uma quota interessante de trabalhadores indirectos, dedicados a trabalhar o aumento do valor potencial.
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Depois, Casalinho faz uma mistura que não creio que seja correcta:

"Daí a formulação de Wolf: aumento acelerado de produtividade do trabalho poderá implicar mais desemprego. Em Portugal, poder-se-á encontrar evidência deste comentário: acreditando que o actual sucesso das empresas exportadoras portuguesas decorre de acréscimos de competitividade alicerçados em maior produtividade, tal não foi suficiente para contrariar a marcha ascendente do desemprego."

Primeiro, como temos explicado ao longo dos anos neste blogue, o sucesso das empresas exportadoras começou a ser construído há cerca de 10 anos quando o desemprego começou a crescer nos sectores de bens transaccionáveis. As empresas começaram, umas a fechar e, outras, a reformularem-se. A grande maioria das que se reformularam, emagreceram porque tiveram de mudar de paradigma competitivo. Em 2008 afirmei aqui que o milagre ia começar, apesar do problema conjuntural, porque uma massa crítica já tinha descoberto o segredo.
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Agora, o desemprego não está a crescer, por causa do aumento da produtividade das empresas exportadoras, basta olhar para esta tabela. O emprego está a crescer nos sectores transaccionáveis. O que Wolf faz, e que é comum nos macro-economistas, ainda por cima estrangeiros, é pegar num indicador, o desemprego, e, sem fazer o seu drill-down, atribuir-lhe uma causa.
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Vão ao desemprego actual, tirem-lhe o desemprego que vem da construção, do comércio, da restauração e dos recibos verdes do Estado e vejam com que número ficaram... e vejam se Wolf e Casalinho têm razão.
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BTW, peçam a alguém que conheça números do comércio, que vos dê dados comparativos da evolução da evolução da facturação de lojas das mesmas cadeias de distribuição em diferentes zonas do país. Vejam como as vendas caíram muito mais nas regiões como Lisboa e menos nas regiões exportadoras. Nem de propósito este artigo de hoje na Vida Económica "Felgueiras tem uma das mais baixas taxas de desemprego do país" e recordem este outro artigo de 2009 e estes outros de 2010 e 2011. Não esquecer, Felgueiras tem aumentado a sua produtividade de forma estupidamente positiva, com estas consequências para o desemprego... pois.

"Survivors"

Ontem ao almoço, perguntei a um empresário, que estava indignado com o facto dos bancos não emprestarem dinheiro:
- Quando há 30 anos arrancou com a sua empresa onde arranjou dinheiro? Foram os bancos?
- Não, os bancos não emprestavam dinheiro. Foi o meu sogro que me emprestou o capital inicial.
- Está a ver, é para aí que nós vamos outra vez. Não fique à espera que a vida vai voltar a ser como era até à 3/4 anos.
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No último postal escrevi "Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios..."
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Repito a parte final "os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios"
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" a certa altura escreve que os "survivors" quando são encontrados, já não precisavam de ser encontrados, já se tinham ajustado ao seu novo mundo.
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Os "survivors" não vão estar à espera que o mundo volte a ser o que era, os "survivors" adaptam-se ao mundo novo e fazem dele a sua casa... não estão emigrados, não estão deslocados.

Acerca dos "underdogs"

Estão a ver o cabeçalho deste blogue?
A sua razão de ser está nestes postais:

• "Golias estava invicto até ter encontrado o pequeno David" (parte I, parte II e parte III)
• "Adeptos e promotores da concorrência imperfeita"

Agora, descubro que Malcolm Gladwell  está a terminar um livro sobre os "underdogs" que triunfam sobre os Golias deste mundo. É um tema que me fascina, educado, habituado, condicionado a pensar, durante os anos da minha pré-adolescência (1974-1979), na lengalenga marxista, os grandes ficam cada vez mais grandes. Descobri, ao longo da minha vida profissional com entusiasmo, com surpresa, com UAU, que os pequenos podem triunfar, que os pequenos podem fazer a diferença, que os pequenos é que abrem a fronteira. Ontem li:

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"In his book How the Weak Win Wars, Political scientist Ivan Arreguín-Toft looked at every war fought over the past two hundred years between strong and weak combatants. Goliaths, he found, won in 71.5 percent of the cases. That is a remarkable fact. In conflicts in which one side was at least ten times as powerful as its opponent—in terms of armed might and population—the weaker side prevailed almost a third of the time.
...
What happened, Arreguín-Toft wondered, when the underdogs likewise acknowledged their weakness and chose an unconventional strategy? (Moi ici: Ou seja, seguiram o caminho menos percorrido. Pensaram fora da caixa... ) He went back and re-analyzed his data. In those cases, David’s winning percentage went from 28.5 to 63.6. When underdogs choose not to play by Goliath’s rules, they win, Arreguín-Toft concluded, “even when everything we think we know about power says they shouldn’t.”
...
when the strong and weak actors go toe-to-toe (effectively, a low n), the weak actor loses roughly 80 percent of the time because “there is nothing to mediate or deflect a strong player‘s power advantage.”
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In contrast, when the weak actors choose to compete on a different strategic basis, they lose less than 40 percent of the time “because the weak refuse to engage where the strong actor has a power advantage.” Weak actors have been winning more conflicts over the years because they see and imitate the successful strategies of other actors and have come to the realization that refusing to fight on the strong actor’s terms improves their chances of victory."

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Este blog é sobre os underdogs deste mundo, os que não seguem as estratégias convencionais ditadas pelos economistas da nossa praça... os que fuçam e encontram uma alternativa, os que não esperam que alguém os salve, os que se salvam a si próprios...
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Trechos retirados de "David And Goliath: The Art And Science Of The Underdog" 

"... a crise financeira não afectará a economia"

Leio isto "Economia portuguesa foi das que mais destruíram emprego desde o início da crise" e recordo logo Setembro de 2007.
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Num dos primeiros dias de Setembro de 2007, o Diário Económico entrevistou o então ministro da Economia que a certa altura afirmou com segurança que a crise financeira não afectaria a economia... eu, anónimo engenheiro de província, a viajar num comboio suburbano algures entre Vila Franca de Xira e o Carregado não acreditei e achava impressionante que o ministro não estivesse a ver o que aí vinha.
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Menos de uma semana depois, publiquei este postal "Há que mexer onde dói mais..." onde usei este marcador "desde que ouvi o ministro pinho dizer que a crise financeira não afectará a economia..."
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Enfim...

A espiral recessiva

"Produção industrial em Portugal cresce acima da média europeia"

Decidir por um rumo

Costumo dizer:
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"Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso."
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Só depois de perceber o terreno é que faz sentido, reflectir e fazer o balanço interno, aproveitar a análise TOWS, para depoisw decidir um rumo de actuação.
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Cynthia A. Montgomery em "The Strategist" escreve de uma outra forma:
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"you must accept the things you cannot change, have the courage to change the things you can, and the wisdom to know the difference. It’s a lesson great strategists understand well, but it’s not an easy lesson to accept and master. The myth of the super-manager is hard to let go.
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The fundamental lessons here are simple but of paramount importance for the strategist.
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First, you must understand the competitive forces in your industry. How you respond to them is your strategy. That means if you don’t understand them, your strategy is based on luck and hope.

Second, even if you understand your industry’s competitive forces, you must find a way to deal with them that is up to the challenge. That may mean skillful positioning, deliberate efforts to counter negative forces or exploit favorable ones, or even a timely exit. But don’t be trapped by the myth into believing that your superior management skills will carry you to success. (Moi ici: Antes disto é importante, IMHO, a partir das oportunidades e ameaças e dos factores recolhidos numa análise PESTEL, desenhar alguns cenários que a empresa pode apanhar pela frente. Depois sim, como os sobreviventes descritos por Laurence Gonzales, fazer o soul-searching que permitirá escolher um rumo que potencie forças e minimize fraquezas para aproveitar as oportunidades e deter as ameaças)
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Third, whatever you do, don’t underestimate the power of these forces. Their impact on the destiny of your business may well be as great as your own."

É disto que eu gosto... ninja-like... just like an al-qaeda cell

"The comparison between Toyota and Local Motor shows how the design process operates on different levels. With such small margins, Local Motor’s co-create model works, because it treates the community of designers and engineers as customers, solidifying interest in a niche product. Toyota is so big, so moneyed and so mass-production oriented they have to take a wider view, a deeper look into the future. The Local Motors production system is so flexible, so thin, so ninja-like, it can afford to make mistakes and recover faster. The community has a vested interest in catching these mistakes – these are your customers, and they’re car-lovers too."

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Dois modelos, talvez dois extremos... recordar as bolas azuis e as bolas pretas:

Para mim é muito claro, o mainstream foi educado com o modelo de produção em massa da Toyota e, por isso, só vê este desfecho "Race Against the Machine".

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Para mim, é a arte que nos vai libertar!!! Aquele "ninja-like" não precisa nem é compatível com robôs.

Trecho retirado de "Who Designs Better: The Masses or the Best Minds?" (Obrigado caro André)

Acerca da concorrência imperfeita

Ainda há dias citamos o artigo "Identifying Mobility Barriers" em que as "mobility barriers" representam os factores que permitam que num mesmo sector económico, diferentes empresas tenham diferentes níveis de rentabilidade de forma sustentada.
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Há cerca de um ano neste postal "Fricção e originação de valor" sublinhamos algumas passagens deste artigo "Value creation and value capture with frictions" de 2009. Esta semana, descobri uma versão revista do artigo publicada em Novembro de 2011 pelo Strategic Management Journal. Desta vez a vertente que me chamou a atenção foi a da concorrência imperfeita.
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"Frictions give rise to incomplete linkages between buyers and sellers, which limits the ability of players to find alternatives.
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Without any frictions, perfectly competitive product and factor markets assure that all rents are dissipated.
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We consider a specific, but important, class of frictions; namely, frictions that give rise to incomplete linkages in the industry value chain. As perfect competition arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of such frictions serves to moderate the level of rivalry in the market.
...
(Moi ici: Sublinho de forma especial o trecho que vem a seguir) As markets evolve over time, the level of frictions can change. For instance, frictions can increase when radically new products are introduced. However, the definition of standards, the establishment of reputations, and the maturation of technologies can contribute to the reduction of frictions.
...
We define frictions as impediments to the free-form negotiations among all players that is commonly assumed in coalitionl models. The key implication of the presence of frictions is to break the assumption that all buyers are able to negotiate and form coalitions with all sellers. As the most intense competition  arises when all buyers are always able to play all suppliers against one another, the introduction of frictions serves to moderate the level of rivalry."
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O que é que a sua empresa está a fazer para aumentar a fricção?
O que é que a sua empresa está a fazer para se diferenciar?
O que é que a sua empresa está a fazer para não poder ser comparada com os outros agentes no mercado?
O que é que a sua empresa está a fazer para tornar a competição imperfeita?
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Interessante pensar no desenvolvimento da certificação dos sistemas da qualidade como um mecanismo liderado pelos grandes compradores, para reduzir as fricções e, assim, nivelar o espaço competitivo, permitindo pôr mais fornecedores a competirem entre si em benefício dos compradores...
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Por isso, como relato aqui, o mundo da qualidade perdeu o élan, perdeu o impulso dos anos 80/90 do século passado, pelo menos nas empresas privadas. A certificação faz isto à arena competitiva:

aplana, igualiza, normaliza, padroniza...
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E a sua empresa, quer ser mais uma no meio do monte que luta por umas migalhas?
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Agora procure na ISO 9001 a base para a definição de uma estratégia:

• alguma cláusula fala sobre a identificação de clientes-alvo?
• alguma cláusula refere que podem existir clientes que não interessam, ainda que paguem as contas a tempo e horas e sejam muito simpáticos?

Estamos conversados...

Vendas online

A propósito deste postal "Os indicadores também ficam obsoletos" e do que por aqui se tem escrito sobre o retalho físico e online, talvez seja de ter em conta estes números "Portugueses gastaram 1,6 mil milhões de euros em compras online"

A estratégia é a história

Parte I e parte II.
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Qual o papel de um empresário?
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Quando todo um sector passa a vida a dizer mal da vida, o que pensam que farão os que, tendo valor,  poderiam equacionar ir trabalhar para esse sector? Pois, não é impunemente que se diz mal!
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"what I really am is its Chief Story Teller.”
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What she meant is that she believed that telling a story was her most important task as a CEO. Actually, she insisted, her job was to tell the same story over and over again. And when she said ‘a story’, she meant that her job was to tell her representation of the company’s strategy: the direction she wanted to take the business and how that was going to make it prosper and survive. She felt that a good CEO should tell that kind of story repeatedly, to all employees, shareholders, fund managers and analysts. For, indeed, a good strategy does tell a story.

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The most important thing for a CEO to do is to provide a coherent, compelling strategic direction for the company, one that is understood by everyone who has to contribute to its achievement. For that, a story must be told.

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First, the story must provide clear choices. ... A good strategy story has to contain such a set of genuine choices.

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Second, the story must tie to the company’s resources. Importantly, the set of choices has to be clearly linked to the company’s unique resources, those that can give them a competitive advantage in an attractive segment of the market.

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Third, the story must create a competitive advantage. The story must not only provide choices that are linked to resources, it must also explain how these choices and resources are going to give the company a competitive advantage in an attractive market, one that others can’t easily emulate.

...

Thus, it has to be clear from your strategy story why the market is attractive and how the resources are going to enable you to capture the value in that market better than anyone else.

...

if you get your story right, it can be a very powerful management tool indeed. It works to convince analysts, shareholders and the public that where you are taking the company is worth everyone’s time, energy and investment.

Perhaps even more importantly, it can provide inspiration to the people who will have to work with and implement the strategy. If employees understand the logic behind a company’s strategic choices and see how it might give the company a sustainable advantage over its competitors, they will soon believe in it. They will soon embrace it. And they will soon execute it. Collective belief is a strong precursor of success. Thus, a good story can spur a company forward and eventually make the story come true."
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O protesto dos funcionários públicos é o de ... tornar menos atraente a carreira de funcionário público. Assim, talvez mais mentes se dediquem a actividades que não vivem do orçamento do Estado.

Trechos retirados de "Strategy is the story"

Continua com o perigo das histórias.

Duas realidades num mesmo país

• "Exportações para fora da UE atingem recorde em Maio"
• "INE. Exportações aumentaram 6,5% entre Março e Maio de 2012"
• "Indicadores da OCDE apontam para aceleração da economia nacional"
• "BdP: Portugal regista excedente comercial este ano"
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• "Economia vai destruir mais 214 mil empregos até 2013"
• "Fenprof: Governo vai eliminar 25 mil horários e deixar no desemprego contratados"
• "Crédito malparado ao sector da construção já supera cinco mil milhões"

Massajar os números!!!

Imaginem uma PME com uma equipa de gestores.
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Mensalmente, a equipa de gestão reúne-se com a gerência para prestar contas e tomar decisões.
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Cada gestor sabe que na próxima reunião vai ter 10/15 minutos em que vai ter de apresentar, explicar e justificar os resultados dos indicadores que dizem respeito ao seu pelouro.
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Apresentar maus resultados é uma perspectiva que não atrai ninguém... sabe que a gerência vai questioná-lo, levantar problemas e, no limite, começar a duvidar das suas capacidades de gestão.
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Assim, qualquer gestor tenta evitar aparecer com maus resultados mês após mês, já que isso significa o desemprego a curto-médio prazo.
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Qual a tentação de um gestor com menos escrúpulos que começa a ver a sua vida a andar para trás, com números maus para apresentar nas reuniões mensais?
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Trabalhar os números no pior sentido da palavra... por exemplo:

• nas vendas - facturar 3 dias ao cliente e estar lá 4;
• nas compras - comprar material de 2ª;
• na produção - só contabilizar o custo de 1 operário em vez dos 2 que realizam certas produções
• ...

Agora imaginem um governo e um primeiro-ministro que têm de aturar a opinião pública, a oposição, os media, os ... porque a economia não cresce, porque o desemprego sobe, porque as empresas fecham, ... 

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Hummm, qual é a tentação?

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Massajar os números!!!

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Como se massajam os números?

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Gastando dinheiro a manter as aparências (é como tentar manter cheio um balão que está furado, tem de estar sempre a meter ar...)

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Pessoalmente acho o número um exagero mas...

"For the last several years, national government spending has contributed nearly 40% of Portugal’s GDP. In Europe, this has only been bested by (you guessed it) Greece and Ireland."

A tal cena de assar sardinhas com o calor dos fósforos...
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Anos e anos desta táctica, evitaram o desemprego na altura mas desvirtuaram a economia e tornaram o problema muito mais grave agora.

Dedicado

Para a reflexão de dois parceiros de jantar.
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"5 Contrarian Lessons From Successful Entrepreneurs"
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Obrigado pela companhia, pela conversa e pelo sonho.
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A definição de startup pelo mestre aqui.

O fornecedor tem a primeira palavra

O tema não é novo por aqui. No entanto, ainda não entrou no pensamento dominante.

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O pensamento dominante actual é:

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- O cliente tem sempre a última palavra.

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É verdade.

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Mas o fornecedor tem a primeira palavra. Cabe a um fornecedor perceber se um potencial cliente faz sentido para o seu negócio ou não.

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Será que a sua empresa tem clientes que não interessam?

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Este artigo "5 Signs It's Time to Break Up With Your Client" dá algumas pistas que podem ser importantes para a sua reflexão:

• "1. You’re Not Doing What You Want to Be Known For"
• "2. You’re Over-Accommodating Them"
• "3. You’re Not Earning What You’re Worth" (Moi ici: Recordar a curva de Stobachoff... já viu a da sua empresa?)
• "4. You’re Being Treated Poorly"
• "5. You’re Too Close for Comfort"

Tomar nota:

"You don’t have to get in the trap of accepting all business that comes your way—and in fact, you shouldn’t. In the long run, you and your business will be better off if you stay focused on the right client relationships and steer clear of the wrong ones."

Somos todos alemães (parte ??)

Julgo que foi a 2 de Janeiro de 2009 que comecei a longa série de postais intitulados "Somos todos alemães" (tão longa que já perdi a conta).
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Nessa longa série recordo as lições sobre as Mittelstand que aprendi com Hermann Simon. O futuro das nossas PMEs tem de ser o valor acrescentado, tem de ser a subida na escala de valor.
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Em 2009 escrevi estes dois postais onde mencionava a Fisipe:

• Inovação e criatividade;
• Fisipe um exemplo de aposta nas margens

O que acontece quando se aprende a trabalhar no campeonato do valor?

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Fica-se muito atraente!!!

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Não admira que se fique literalmente alemão: "Empresa da VW e BMW sobe posição na Fisipe para 97%"

Isto é o que distingue um comerciante burguês de um burocrata.

Porto, 9 de Julho de 2012, Rua de Santo António... 8h40 da manhã:

Isto é o que distingue um comerciante burguês de um burocrata.
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Está atento à realidade, reflecte e age rapidamente!!!
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Reparem na terceira língua do folheto!!!
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Está lá por alta recreação de alguém? Ou está lá porque faz sentido económico?
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BTW, já ouviram alguma reportagem falar sobre este turismo no Porto?

Não causa surpresa que fiquem surpresos

Ontem de manhã, antes de apanhar o comboio, fiz a minha habitual leitura rápida dos títulos dos jornais. Ao chegar ao jornal i senti curiosidade em ler na íntegra este artigo "Pedro Ferraz da Costa. “Ministros não ouvem e não respondem”.
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A certa altura encontro:

"O Fórum [da Competitividade] considera uma surpresa o aumento das exportações, o que denota que existe, apesar de tudo, muitas empresas que vêem soluções e que trabalham afincadamente para as atingir."

Sorri com indulgência, percebi logo o porquê da surpresa.
Quem segue este blogue sabe, basta pesquisar os marcadores "Fórum para a Competitividade" e "Ferraz da Costa", qual é o modelo mental seguido por esse empresário. Logo, a sua surpresa não é surpresa.
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Durante a viagem de comboio, fechei o livro que tentava ler com atenção e perguntei-me, por que é que um adulto naquela posição, mostrava surpresa? Por que é que tem o seu locus de controlo no exterior? Por que é que só conhece o preço/custo como variável capaz de seduzir clientes?
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Foi nessa altura que a minha mente voou para o que ouvi durante a sessão de jogging de Domingo à noite em "Predictably Irrational":

"This general procedure is called priming, and the unscrambling task is used to get participants to think about a particular topic—without direct instructions to do so."

Priming... algo que quando li "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman me meteu medo, por causa das possibilidades de manipulação que permite:

"you must accept the alien idea that your actions and your emotions can be primed by events of which you are not even aware."

Que idade é que têm estes senhores mencionados na entrevista? Com que idade frequentaram a universidade? Em que anos frequentaram a universidade?  Qual era o pensamento dominante na altura em que frequentaram a universidade, em que frequentaram as primeiras pós-graduações?
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Um nome: Igor Ansoff.
Uma data: 1965
Uma economia: em que a oferta era inferior à procura; taxas de crescimento do PIB pornográficas para os dias de hoje
Uma ferramenta: planeamento estratégico
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Planeamento estratégico - muito, muito planeamento, alocação de recursos, pouca estratégia. Não era crítica, o que interessava era ser eficiente, era reduzir custos, era ...
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É natural que gente educada nesse tempo, apesar de muitas reciclagens, seja presa fácil do priming inicial e, por instinto, só conheça o factor preço/custo/eficiência para seduzir clientes.
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Como é que seriam capazes de explicar o sucesso do calçado, dos têxteis e vestuário, do mobiliário, da metalomecânica, da agricultura inteligente, da... ?
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Não causa surpresa que fiquem surpresos.
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BTW, concordo com muita da crítica que fazem ao contexto em que operam as empresas portuguesas. (Basta pensar na facilidade com que os jornalistas lançam suspeitas sobre as empresas que têm prejuízos anos a fio, quando eles próprios trabalham em empresas jornalísticas que têm prejuízos anos a fio.) No entanto, há que não esquecer o significado deste gráfico:

Em qualquer país, quando nos focamos no desempenho das empresas que fazem parte de um mesmo sector de actividade económica, apesar de sujeitas aos mesmos "custos de contexto" encontramos impressionantes diferenças de rentabilidade... e isso devia fazer pensar um forum para a competitividade.

Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas?

Há dias mencionei este artigo, "Creating Competitive Advantage", de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin, por causa das diferenças de rentabilidade inter e intrasectoriais.
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Hoje, volto a ele para sublinhar o aspecto das diferenças intra-sectoriais, algo que traz à baila a importância da estratégia, se duas empresas operam no mesmo espaço económico e sector, e têm diferentes desempenhos, a diferença deve estar relacionada com o que é diferente, com o interior de cada empresa e não com o meio abiótico:
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"Within-industry differences in performance are often larger than differences across industries, but it would be wrong to conclude that industry analysis is unimportant. Industry analysis is crucial to creating competitive advantage for several reasons. First, companies that generate competitive advantages typically do so by devising strategies that neutralize the unattractive features of their industries and exploit the attractive features. Second, industry conditions appear to have a large influence on whether competitive advantages are even possible.
...
There are two basic ways a firm can establish an advantage. First, the firm can raise customers’ willingness to pay for its products without incurring a commensurate increase in supplier opportunity cost. Second, the firm can devise a way to reduce supplier opportunity cost without sacrificing commensurate willingness to pay. Either establishes the wider wedge that defines competitive advantage.
...
a firm can achieve a competitive advantage by devising a way to (1) raise willingness to pay a great deal with only slight increases in costs or (2) reap large cost savings with only slight decreases in customer willingness to pay. We call the first a differentiation strategy and the second a low-cost strategy."
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A opção mais divulgada, a opção mais recomendada, a opção que muitos julgam ser a única disponível é a "low-cost". A opção que, por sinal, menos recomendamos neste espaço. Convém, por isso, recordar um artigo de 1992, "Identifying Mobility Barriers" de Richard Caves e Pankaj Ghemawat, e publicado pelo Strategic Management Journal, onde se pode ler:
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"differentiation play a significant role in generating sustained intraindustry profit differentials, and differences related to cost, a somewhat less significant one. We also uncover a tendency for differentiation-related advantages to be absorbed into fatter margins and (in some instances) larger market shares, while cost-related advantages are taken primarly in terms of increases in market share."
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BTW, recordar o que Hermann Simon escreveu sobre o lucro e a quota de mercado. Também não esquecer o grande ditado:
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Volume is vanity, profit is sanity.
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Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas? Na diferenciação, ou na redução de custos?

A estratégia é a história (parte II)

Parte I.
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A primeira vez que facilitei um exercício de construção de um mapa da estratégia numa empresa, foi também a primeira vez que percebi o seu poderoso papel como veículo de comunicação, de comunhão, de alinhamento.
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Traduzir a estratégia num desenho, numa ilustração que facilita a explicação, que mostra como é que a empresa pensa que pode ter sucesso, que mostra, várias jogadas à frente, qual o papel de cada um e como é que cada um contribui para a execução da estratégia, que mostra como recursos e actividades se conjugam para seduzir e fidelizar clientes.
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O que aprendi foi a facilidade com que um mapa da estratégia se pode transformar no esqueleto de uma história, a história da estratégia.
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Em vez de uma história de derrotismo, os outros estão contra nós, o futuro é ditado por outsiders, temos o direito adquirido a um naco de queijo todos os dias e alguém tem de o trazer!!!
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“Meanwhile, Mark Adams [outro naufrago, ver parte I] was still screaming. “Didn’t anyone tell them we were fucking out here!” he raved. He had no idea who might have told “them” or who “they” were. He didn’t plan for the situation because he didn’t know his own world or take responsibility for himself. He expected the world to adapt to him, to take care of him.”
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Ter uma estratégia clara, saber o que ela significa, perceber o seu poder, para concentrar esforços e alinhar mentes, vontades e sonhos, é um outro campeonato. É o campeonato do optimismo, é o campeonato dos que têm o locus de controlo dentro de si. É uma outra história, uma outra narrativa, uma outra postura.
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Imaginem agora um empresário, presença assídua nos media tradicionais e que há anos debita sempre a mesma receita:
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"- Para aumentar a competitividade das empresas é preciso reduzir os salários dos trabalhadores. Só assim o país pode aumentar as suas exportações."
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Quando o leio penso sempre nos seus trabalhadores... Como será trabalhar numa empresa em que a única história é esta? Em que a narrativa em vigor é a do jogo do gato e do rato, se se aumentam os salários reduzem-se os ganhos de produtividade. Por que se deve aumentar a produtividade? Para permitir aumentar o nível de vida das sociedades... Ui! Há aqui algo que não bate certo...
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Qual é a história que conta na sua empresa?
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Continua.