Mais umas pinceladas sobre Mongo

"How Open Source Hardware Is Driving the 3D-Printing Industry":
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"Making it easier, faster and cheaper to produce physical objects could fundamentally shift the manufacturing paradigm. As 3D printing, powered by Arduino and other open source technologies, becomes more prevalent, economies of scale become much less of a problem. A 3D printer can print a few devices - or thousands - without significant retooling, pushing upfront costs to near-zero.
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This is what The Economist calls the “Third Industrial Revolution,” where devices and things can be made in smaller, cleaner factories with far less overhead and - significantly - less labor."

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“Offshore production is increasingly moving back to rich countries not because Chinese wages are rising, but because companies now want to be closer to their customers so that they can respond more quickly to changes in demand.”
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"Manufacturer Quirky finds China not always cheapest":
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"Kaufman has been contracting with Chinese factories since 2005, when he started his first company making iPod accessories. Back then, Chinese manufacturers "fought hard" for his business, but they have since grown "cocky," he says."

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"Google: Android fragmentation ‘up to manufacturers’:

Sinais reveladores

Ontem de manhã reli este texto "Finalmente, uma nova sociedade".
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Ao princípio da tarde, li este texto "França precisa de 33 mil milhões de euros para cumprir défice em 2013".
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À noite, durante o jogging, ouvi o final do quarto capítulo de "How the Mighty Fall" de Jim Collins onde se encontra:
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O que acontece na quarta etapa da queda de uma empresa grande:

"A SERIES OF SILVER BULLETS: There is a tendency to make dramatic, big moves, such as a "game changing" acquisition or a discontinuous leap into a new strategy or an exciting innovation, in an attempt to quickly catalyze a breakthrough and then to do it again and again, lurching about from program to program, goal to goal, strategy to strategy, in a pattern of chronic inconsistency.
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GRASPING FOR A LEADER·AS·SAVIOR: The board responds to threats and setbacks by searching for a charismatic leader and/or outside savior.
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PANIC AND HASTE: Instead of being calm, deliberate, and disciplined, people exhibit hasty, reactive behavior, bordering on panic.
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RADICAL CHANGE AND "REVOLUTION" WITH FANFARE: The language of "revolution" and "radical" change characterizes the new era: New programs' New cultures! New strategies! Leaders engage in hoopla, spending a lot of energy trying to align and "motivate" people, engaging in buzzwords and taglines."

Bate certo, tudo se encaixa.

Ferramentas para a Produtividade

"Ferramentas para a Produtividade" nome da apresentação que farei na sede do CTCP em S. João da Madeira no próximo dia 11 de Julho de tarde.

Programa completo aqui.

E a sua?

"Some [executivos, gestores, gerentes, ...] find it extremely difficult to identify why their companies exist. Accustomed to describing their businesses by the industries they’re in or the products they make, they can’t articulate the specific needs their businesses fill, or the unique points that distinguish them from competitors on anything beyond a superficial level. Nor have they spent much time thinking concretely about where they want their companies to be in ten years and the forces, internal and external, that will get them there.
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If leaders aren’t clear about this, imagine the confusion in their businesses three or four levels lower. Yet, people throughout a business - in marketing, production, service, as well as near the top of the organization - must make decisions every day that could and should be based on some shared sense of what the company is trying to be and do. If they disagree about that, or simply don’t understand it, how can they make consistent decisions that move the company forward? Similarly, how can leaders expect customers, providers of capital, or other stakeholders to understand what is really important about their companies if they themselves can’t identify it? This is truly basic - there is no way a business can thrive until these questions are answered."
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E na sua empresa?
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Qual a sua razão de ser? Por que existe?
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Não, a sua empresa não produz produtos nem presta serviços, isso são instrumentos. Que experiências produz na vida dos seus clientes?
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A minha, ajuda PMEs a fazerem batota, a aproveitarem e abusarem da concorrência imperfeita. E a sua?
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Não está na altura de reflectir sobre esse porquê?




Trecho retirado de "The Strategist - Be the Leader Your Business Needs" de  Cynthia A. Montgomery.

Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
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As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
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Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
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Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

"The future is local"

Dá-me um gozo especial escrever sobre um tema que aterrou neste blogue em Novembro de 2007 com "Esquizofrenia?" e em Julho de 2008 com "Um mundo de oportunidades".
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O tema é a "proximidade", aquela que já considerei a nossa mais importante vantagem competitiva em Mongo (um mundo de rapidez, de diferenciação, de diversidade, de pequenas séries, de pequenos lotes, de co-produção, de interacção, de co-criação), por exemplo em "A vantagem de estar a 2 dias de Berlim".
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Dois exemplos, o comércio de proximidade no têxtil e calçado em "Producción de moda en proximidad: ¿Qué y cuánto se fabrica hoy en España?" e na agricultura "Small Farmers Creating a New Business Model as Agriculture Goes Local":

"But beyond the familiar mantras about nutrition or reduced fossil fuel use, the movement toward local food is creating a vibrant new economic laboratory for American agriculture. The result, with its growing army of small-scale local farmers, is as much about dollars as dinner: a reworking of old models about how food gets sold and farms get financed, and who gets dirt under their fingernails doing the work."

Assar sardinhas só com a chama dos fósforos (parte II)

Como anónimo engenheiro de província uso umas metáforas e analogias, por exemplo:

• "Estímulos, lareiras e pinhas"
• "Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Outros, usam muitas equações e modelos.

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No entanto, chegam à mesma conclusão:

"the effect of government spending on output lasts only as long as the government spending"

Heterogeneidade em todo o lado

Na oferta e na procura:

• "Este Verão hotéis a 9€"
• "Hotéis com quedas na ocupação, mas subidas nas receitas"

"Os dados da AHP mostram ainda que a receita média por turista nos hotéis situou-se em 100 euros, o que significou um aumento de 2,04% face a Abril de 2011. E a estadia média foi de dois dias, o que supera em 5,26% os resultados verificados no ano passado." 

Pode-se competir num campeonato ou no outro.

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Não se deve é tentar operar nos dois ao mesmo tempo com as mesmas pessoas, marcas, instalações e mensagens.

"if your product is better than the competition, demonstrate it and charge more than rivals based on value. Conversely, if your product has fewer features, acknowledge it and justify a lower price."

Trecho retirado daqui.

Ecle 3, 1-8

Ontem, durante o meu jogging, ouvi parte do 3º capítulo de "How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In", nele o autor descreve a forma como a empresa Best Buy destronou a empresa Circuit City, através de 3 ou 4 iterações do modelo de negócio.
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O livro foi publicado em Maio de 2009. Hoje, leio "Saving Best Buy"... e recordo Beinhocker, uma estratégia, por mais bem sucedida que seja, nunca é eterna.
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Lembram-se da velhinha loja chamada "Rádio Popular"? Julgo que era na Rua do Loureiro junto à Estação de São Bento no Porto.
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A loja, deu lugar à cadeia de lojas de grande dimensão - foi o avanço de um novo modelo de negócio, assente numa nova realidade...
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E se agora assistirmos ao fecho progressivo dessas cadeias de lojas, não para dar lugar a outras ainda maiores e mais eficientes, mas para dar lugar às vendas online... e que lojas físicas vão resistir?
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As que trabalham para um nicho:

"The big box retail sales model will increasingly only work for the customer segment that could be called Premium for Now. That is, they are people who will pay a premium to get an item now.
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But all the other customer segments – and there are many potential segments – are now using Best Buy as a showroom for Amazon and other merchants. In fact, Best Buy is doing Amazon a great service by accommodating the needs of segments such as See Before I Buy."

O que requer pessoas diferentes, é um outro modelo de negócio, assente numa estratégia diferente, dedicado a diferentes clientes-alvo e com outro motor económico:

"This would require a massive cultural shift, from that of mass market retailer to a nimble and highly responsive customer experience provider. It’s not at all clear Best Buy can accomplish this change. But cursed – or blessed – with their real estate holdings, this is what Best Buy has to do to thrive." 

BTW, a propósito de:

"It’s a mistake to think of a company as being innovative when in fact they have been superb at execution. Innovation and execution are at opposite ends of the spectrum. Innovation requires the ability to ignore convention. Execution requires the ability to ignore distractions.Best Buy focused brilliantly on its business model, but has not spent enough time thinking outside of the “box.”" 

Interessante recordar isto:

"Tim Cook's career followed a very different path. And that's exactly why Jobs poached him from Compaq in 1998. Cook had been running Compaq's supply chain with cutting-edge efficiency when Apple's supply chain was in a shambles. To this day, Cook continues as one of the best when it comes to operational excellence. In a post-Steve Jobs' era, however, Cook's lifetime strength will likely become his Achilles heel. It's fascinating to watch where Cook has spent his time at work so far in 2012. Cook's public face is deeply and publicly connected to Apple operations, ranging fromsupply chain challenges in China to eating with employees in Apple's lunchroom."

Perder-se para crescer

Excelente artigo de Seth Godin, mais um, em "Do we have to pander?" convida à reflexão sobre o porquê de uma empresa.
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Para que existe uma empresa? Qual a sua razão de ser? Qual a sua essência? Como se distingue?
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Demasiadas empresas, qual Fausto, trocam a alma pela perspectiva de crescimento desmesurado. No exercício desgraçam-se, perdem-se, vulgarizam-se.

Babel e a Heterogeneidade

A Torre de Babel, para mim, é um símbolo, uma metáfora, dos homens loucos que ao abrigo de um "ismo" salvador querem uniformizar o mundo.
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A Torre de Babel, para mim, é também um símbolo da superioridade de Mongo, um mundo de diversidade, sobre Magnitograd, um mundo de normalização obsessiva e castradora.
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Em 2008, em "O perigo da cristalização" expliquei porque achava que o mundo da Qualidade estava a perder a relevância conseguida nos anos 80 e 90 do século passado, ficou preso ao bezerro dourado da normalização. Porquê? Por que a normalização aumenta a eficiência.
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"A minha evolução" abriu-me os olhos para uma realidade alternativa, uma que não ganha as capas dos jornais, nem o tempo de antena nos "prime-time".
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Assim, é com um gozo tremendo que encontro este texto sobre a vantagem da heterogeneidade, sobre a vantagem da diversidade, sobre a vantagem da eficácia, no artigo "The Four Service Marketing Myths" de Vargo & Lusch:

"The focus of the characteristic of heterogeneity is standardization....historically, goods production has been characterized as heterogeneous. Preindustrial cottage industries typically produced nonstandardized output. Standardization, or more precisely the goal of standardized output, is an outgrowth of more recent mass production, not an inherent characteristic of tangible output, and  even after 150 years of implementation, it remains a manufacturing goal, not a reality....The critical issue in the perception of relative homogeneity and heterogeneity is who is making the judgment. Fundamentally, standardization is concerned with quality, but this association between homogeneity and quality is relatively new and is a manufacturer-centered association, motivated primarily by the advantages in efficiency afforded by standardization in the move toward mass production that characterized the Industrial Revolution. In short, standardization is more efficient from the manufacture’s perspective and thus has (had) become the standard of quality. .
From the consumer’s perspective, however, the issue is different. Homogeneity in production often results in heterogeneous judgments of quality by individual consumers, if not whole markets....Quite often, we deal with this heterogeneity with respect to demand by offering an assortment of standardized offerings to serve “relatively” homogeneous groups, that is, segments. On the other hand, what is often referred to as the heterogeneous nature of services is often seen as more harmonious with the individualized, dynamic demand of the consumer. That is, nonstandardization on a priori grounds may allow customization that is more responsive to demand. From a marketing perspective, nonstandardization (i.e., customization) is the normative goal..The inverted implications. Service scholars have rather easily accepted the idea that services have a disadvantage in relation to goods because they cannot be standardized as easily as goods. Thus, the normative prescription is that service providers must work particularly hard to find ways to increase standardization. As noted, in reality, the situation may be the exact opposite. Although standardization may provide for manufacturing efficiency, this efficiency comes at the expense of marketing effectiveness. The normative prescription of the consumer orientation screams heterogeneity. Thus, it is standardized tangible goods that may be at a disadvantage, rather than services....
Rather than trying to make service more goods-like through internal standardization, service managers should capitalize on the flexibility of service provision, and manufacturers should strive to make their goods more service-like through the customized provision of output that meets the heterogeneous standards of consumers....
from a marketing perspective, heterogeneous offerings are the normative goal regardless of whether the core offering is relatively tangible or intangible."

Mongo é o futuro, onde we are all weird. Mongo é o mundo DIY:

Um pouco por todo o mundo Ocidental

"So we're left with a 19th-century business—milking cows and farming fields—struggling under 20th-century labor regulations, while having to compete in a global, 21st-century economy. Our policy makers need to do better for the sake of everyone who has a stake in food production—which is all of us."

Trecho retirado de "The Immigration Cops Go After a Dairy Farm"

Não esperar por um Big Bang

Há tempos ouvi o relato, pela boca de Luís Delgado, do arranque do projecto Diário Digital. O projecto avançou em força e, só depois, de algum tempo e milhões de euros (ou escudos), é que perceberam que não era viável.
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O que me chocou foi a candura com que ele confessou (num dos programas "Contraditório" na Antena 1) o quanto foi gasto num projecto à partida sem a mínima ideia sobre se ia funcionar ou não, se teria mercado ou não.
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Julgo que este é um problema demasiado comum entre os empreendedores, o acharem que têm de fazer um grande investimento para começar, o acreditarem que um projecto deve arrancar completo, o ...
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A verdade é que cada vez mais acredito na ideia do "minimum viable product". Começar com um produto básico, mostrá-lo a um grupo de potenciais clientes e perceber qual o feedback, o que funciona e o que não funciona, e começar um conjunto de iterações baratas até atingir o jackpot.
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Como refere Eric Ries em "The lean startup":

"We adopted the view that our job was to find a synthesis between our vision and what customers would accept; it wasn’t to capitulate to what customers thought they wanted or to tell customers what they ought to want. As we came to understand our customers better, we were able to improve our products. As we did that, the fundamental metrics of our business changed. In the early days, despite our efforts to improve the product, our metrics were stubbornly flat.
...
However, once we pivoted away from the original strategy, things started to change. Aligned with a superior strategy, our product development efforts became magically more productive—not because we were working harder but because we were working smarter, aligned with our customers’ real needs."

Interessante este exemplo de Jobs e Wozniask "Apple's Minimum Viable Product".
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Não esquecer a lição de Hsieh, a falta de dinheiro nunca é problema numa startup, é, quase sempre, uma benção.

Outra galinha com dentes

O Japão transformar-se num exportador de recursos naturais: "Japão descobre grande reserva de terras raras".
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Engraçado, sempre os imaginei como produtores futuros de ersatz de terras raras.

Vai começar o maior espectáculo europeu

A minha aposta para este ano recai no Frank:

Embora cá em casa haja gente que aposta em Wiggins:

É claro que a unanimidade perdura em torno de Cavendish para as vitórias ao sprint e para a camisola verde:

E um voto de confiança para Rui Costa:

Nem Laffer nem Schumpeter

O João Miranda neste postal "Laffer ou Schumpeter?" defende que a queda no sector da construção se deve a um fenómeno de destruição schumpeteriana.
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Lamento, não posso concordar.
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A destruição "criativa" de Schumpeter acontece quando um concorrente aparece e "destrói" a concorrência por via de uma oferta considerada superior pela maioria do mercado. Por exemplo, o iphone liquidou a Nokia, ou a Ryanair liquidou quota de mercado a muitas companhias aéreas.
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Não creio que a evolução do sector da construção se possa explicar com Laffer ou com Schumpeter. 
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Procurando uma analogia com a biologia, parece-me mais o resultado de uma situação em que o consumo exaustivo e desenfreado de recursos por uma geração, destrói a capacidade do ecossistema sustentar a vida das gerações seguintes. 
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Foi mais uma espécie de ecocídio.

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso.

Eu sou um apoiante declarado de trabalhar com um plano. Por isso, talvez perceba como um plano é uma coisa frágil, quando um plano embate violentamente contra a realidade, ou mudamos o plano ou, qual Pigarro, ficamos à espera que o mundo nos traga, numa bandeja dourada, o queijo que desapareceu... hum, é melhor mudar o plano.

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Mais importante do que ter um plano é o exercício de fazer o planeamento. O planeamento ajuda-nos a avaliar e a reconhecer se o caminho que estamos a percorrer se assemelha ao caminho que visualizámos quando fizemos o plano.
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No entanto, quando me falam de grandes planos dos governos torço sempre o nariz...
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Há dias, ao ver na televisão o República Checa vs Portugal, no último europeu de futebol, gritei golo aí uns cerca de 10/15 segundos antes da imagem chegar ao ecrã. Claro, a minha filha não gostou!!! Ela estava a seguir as imagens e o relato na TV e eu estava a seguir as imagens da TV mas o relato nos auriculares ligados ao rádio.
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Quando alguém segue um plano criado por si e para si tem, durante o desenrolar do plano, oportunidade de receber feedback rapidamente e actuar, mantendo ou alterando o plano. Agora imaginem um Grande Plano, criado pelo Grande Planeador que é um governo. Com quanto tempo de atraso é que vai receber feedback? Quão deformado vai chegar esse feedback? Quão próximo da realidade vão estar os autores do plano? Quem alterará mais rapidamente o plano se necessário?
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Um plano não pode ser um colete de forças, não pode ser um mandamento divino. Um plano é uma hipótese... um plano, como dizia Popper, é uma maravilha, é uma hipótese que testamos no mundo e que podemos descartar se falhar... os animais, porque não têm planos, pagam-no quase sempre com a vida, quando fogem dos constrangimentos impostos pela natureza.
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" chama a atenção para a facilidade com que nos enamoramos dos planos, o que pode ser grave para o futuro, das pessoas, das empresas, dos países:

"The annoying thing about plans is how rare it is for everything to go just right. (Moi ici: Lembra-me logo Col. John 'Hannibal' Smith: "I love it when a plan comes together.")… they were moving toward a goal: the Big Climb, where the plan, a memory of the future, tries on reality to see if it fits. Sometimes an idea can drive action as powerfully as an emotion. Plans are an integral part of survival. Plans are generated as one of the many outputs of the brain as it goes about its business of mapping the body and the environment, along with the events taking place in both, resulting in adaptation.

…
The human brain is particularly well suited to making complex plans that have na emotional component to drive motivation and behavior. Plans are stored in memory just as past events are. To the brain, the future is as real as the past. The difficulty begins when reality doesn’t match the plan. 
Memories are not emotion, and emotion is not memory, but the two work together. Mental models, which are stored in memory, are not emotions either. But they can can be engaged with emotion, motivation, cognition, and memory. And since memories can exist in either the past or the future, the brain it’s the same thing. You bookmark the future in order to get there. It’s a magic trick: You can slide through time to a world that does not yet exist.
…
we all make powerful models of the future. The world we imagine seems as real as the ones we’ve experienced. We suffise the model with the emotional values of past realities. And in the thrall of that vision (call it the “the plan,” writ large), we go forth and take action. If things don’t go according to the plan, revising such a robust model may be difficult. In an environment that has high objective hazards, the longer it takes to dislodge the imagined world in favor of the real one, the greater the risk.
In nature, adaptation is important; the plan is not. It’s a Zen thing. We must plan. But we must be able to let go of the plan, too.
…
Psychologists who study survival say that people who are rule followers don’t do as well as those who are of independent mind and spirit. When a patient is told that he has six months to live, he has two choices: to accept the news and die, or to rebel and live. People who survive cancer in the face of such a diagnosis are notorious. The medical staff observes that they are “bad patients,” unruly, troublesome. They don’t follow directions. They question everything. They’re annoying. They’re survivors. The Tao Te Ching says:
The rigid person is a disciple of death;
The soft, supple, and delicate are lovers of life.
…
The closer they got to the goal, the harder they tried, the more excited they became. Halfway through a Hollywood movie, the hero becomes totally commited to his goal. … the plan gradually became unshakable. The overwhelming evidence that conditions in the real world were rapidly diverging from their memories of the future made no difference.
… There is a tendency to make a plan and then to worship the plan, that “memory of the possible future.” But there is also a tendency to think that simply by putting forth more and more effort, we can overcome friction. … Rather than accept friction as a fact of life, they tried to overcome it. And as history shows, the harder we try, the more complex our plan for reducing friction, the worse things get."

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso. Seguir planos do Grande Planeador é um acidente à espera de acontecer.

Nós escolhemos entre memórias de experiências

Foi um dos tópicos que mais me ficou da leitura de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman, como provam estes postais recentes:

• Tem alguma pista sobre quem devem ser;
• A recordação do todo; e
• De onde vem a confiança; 

O papel da memória e da experiência. Nós vivemos experiências mas só recordamos memórias dessas experiências:

"We don’t choose between experiences, we choose between memories of experiences. Even when we think about the future, we don’t think of our future normally as experiences. We think of our future as anticipated memories."

Por isso, foi com gosto que apreciei:


E no fim, até dá para ficar com algumas hipóteses de explicação sobre o porquê dos resultados dos inquéritos sobre a felicidade dos povos...
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Mas, para as empresas, o ponto mais importante, é o papel da relação, o papel da interacção na criação de experiências que fiquem bem na memória. E uma relação que começa mal, ou que é sobressaltada com algo que corre mal, que gera uma experiência dolorosa, pode ficar como uma memória positiva se for convenientemente tratada. Porque nós não recordamos a experiência, nós recordamos a memória da experiência... e como o André Miguel comentou há dias, é incrível como tão poucas empresas se aproveitam disso.

Podem ser um bom investimento

No final de 1969 fui morar para S. João da Madeira, lembro-me de esta rua de hoje

ser a estrada nacional nº 1 de então.
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Esta era a principal via de transporte do país.
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O betão, a construção, a obra pública, com conta peso e medida são um bom investimento. O problema é quando se tornam num fim em si mesmo para mascarar estatísticas relevantes para a avaliação dos políticos.

Um problema bom

Interessante...
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Mais uma PME exportadora com um problema bom, o mesmo que um treinador de futebol tem, quando tem um banco muito bem recheado, não sabe se é capaz de fazer face ao ritmo de crescimento da procura.
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Como o conseguiram? 
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Contratação de um comercial que conhecia bem um mercado, alargamento da gama de produtos, melhores especificações e preços competitivos.