Batota para construir um espaço para o retalho físico

Já por várias vezes abordei aqui o problema que as lojas de carne osso têm com a competição das lojas online:

• "Acerca da evolução na distribuição"
• "Um artigo e dois desafios e uma oportunidade"
• "Mongo e o futuro do retalho físico"

Até já levantei a hipótese do crescimento do online estar a tornar obsoletos o significado, ou a interpretação das vendas do retalho:

• "Os indicadores também ficam obsoletos"

Para os interessados em fazer frente ao problema do showrooming, recomendo a leitura deste artigo "

Don't Let 'Showrooming' Sabotage Your Shop.

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Primeiro, o problema:

"Much of the switch to mobile purchasing occurs in company showrooms and involves customers trying out products and then ordering them from online competitors for less, especially for purchases over $100"

Sugestões sobre como dar a volta à situação:

"Small retailers especially must leverage their built-in advantages: Customer service and immediacy. “Any place where you have a mediated sale, vs. the majority of online sales taking place in self-service mode, you have the advantage of personal attention,"

Quase que diria que é a regra número um da formulação de uma estratégia: trabalhar com base nos pontos fortes. Serviço e recompensa imediata.

"I believe this gives brick-and-mortar companies, even the small guys, a huge advantage.” Making sure that employees are trained as salespeople—not just clerks—and having them stress the benefits of taking delivery then and there can go a long way toward mitigating showrooming.
...
Human interaction will always prevail over ordering online"

Reparar "Making sure that employees are trained as salespeople—not just clerks"... é por eles que começa a batota. É tão triste quando o cliente sabe mais do produto que o funcionário da loja.

"Another possibility is to work with your suppliers ... asking for exclusive product mixes and getting commitments from manufacturers not to show those products online ... Small retailers who handpick specialized items that appeal directly to their customer base have a much better chance of competing for revenue than they would selling mainstream commodity items,"

Outra vertente a explorar, procurar produtos exclusivos. 

“I think part of the solution would be for retailers to identify key products and price them as aggressively as possible in order to limit the price gap, to the degree that the instant gratification of pay-and-carry can be capitalized upon.”...
The sweet spot for small retailers is in what Sorensen calls the “surprise and delight” purchase, where shoppers come across an unexpected, must-have treat. Savvy entrepreneurs look for merchandise that can be bargain-priced and offered on a limited basis, lending some urgency, he says."

Outra vertente, procurar chamarizes em que o preço possa ser atraente.
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Falta uma vertente no texto e que classificamos de crucial: desenhar, construir e fazer crescer a experiência da compra na loja.
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Por fim, não esquecer, não existem receitas para o retalho. Não acredito em boas-práticas, existem sim alternativas, receitas específicas para cada caso, em função do que se vende, para quem se vende e onde se vende.
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Não me sai da cabeça aquela imagem do curso (eheheh workshop) de crochet nas traseiras de uma loja de botões e cerzidos na Rua de Cedofeita no Porto. BTW

Uma comichão

Bom ponto de Max Mckeown em "Real people stumble towards solutions".
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Por vezes, as empresas sabem que alguma coisa está mal, sentem a comichão, sentem a incomodidade, conhecem os sintomas. Contudo, não percebem qual é o problema, não conseguem enquadrá-lo, não conseguem defini-lo claramente.

Copiar não é uma boa estratégia

A propósito de "Medina Carreira: "Tirar dias de férias ou feriados aos portugueses não passam de tretas""
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Ora aí está uma boa classificação: "TRETAS!!!"
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Sim, estamos de acordo com Medina Carreira, tirar férias e feriados poderia eventualmente ter um efeito pedagógico, contudo não passa de um grão de areia numa pequena praia.
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Também estou de acordo com Medina Carreira sobre este ponto:

"O ex-ministro das Finanças disse também que a crise não está no euro, mas sim na desindustrialização do mundo ocidental em contraponto com os países emergentes e da Ásia."

Embora não siga a cartilha proteccionista de Medina Carreira, há muito que escrevo aqui neste blogue que o desafio não é o euro, foi a China. Por exemplo:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte VI)
• It's not the euro, stupid! (parte IV)

Onde também discordamos de Medina Carreira é neste discurso:

"Medina Carreira afirmou hoje no parlamento, comentando a última reforma laboral, que Portugal deve "copiar" os seus directos adversários da competitividade em vez de se entreter "com tretas".
...
"Devemos comparar o código laboral de Portugal com a Hungria ou a República Checa e ver o que temos de fazer, é simples", frisou."

Muitos empresários pensam como Medina Carreira, acreditam na competição assente em ser o melhor. Pelo contrário, muito boa gente que tem dedicado a sua vida ao estudo da estratégia recomenda:

"Michael Porter has a name for this syndrome. He calls it competition to be the best. It is, he will tell you, absolutely the wrong way to think about competition. If you start out with this flawed idea of how competition works, it will lead you inevitavitably to a flawed strategy. And that will lead to mediocre performance."(1)

Ainda há dias falamos sobre o perigo da paridade aqui:

"So if reaching parity—being as good as others—is a bad idea, isn’t being the best a great idea? Maybe not. Striving to be the best at everything, to be the best in your industry, can be an all too common misstep."

Agora imaginem que Portugal copiava, igualava os códigos laborais da Hungria ou da República Checa... sim, o que é que ia acontecer? Competir por salários?

Estratégia não é copiar, estratégia é ser diferente.

(1) Trecho retirado de "Understanding Michael Porter - The Essential Guide to Competition and Strategy" de Joan Magretta

Para reflexão

Reparem na aposta.
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Uma marca que vende máquinas fotográficas... "máquinas fotográficas?" perguntarão alguns, agora que os telemóveis e smartphones tratam disso:

"Selling a $27,000 camera is no snap—especially when that hefty price doesn’t even include the lens. For Leica Camera, the challenge is compounded by the fact that it has lost more than a third of its U.S. dealers, who have fallen victim to competition from the likes of Best Buy (BBY) and Costco Wholesale (COST)."

Máquinas fotográficas topo de gama ...
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A marca perdeu mais de um terço do canal de distribuição para as Wortens e Rádio Populares lá do sítio... preço, preço, preço (BTW, agora são essas lojas a sofrer a concorrência do online... preço, preço, preço). Pergunta sacramental, uma marca de máquinas fotográficas fabricadas na Alemanha tem ADN para competir pelo preço?
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Não!
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OK! Então, vamos fugir desse campeonato! Vamos para o outro extremo:

"So at a time when an increasing number of brands are bolstering their ability to sell online, the German camera maker is rolling out its own stores to woo serious photography buffs."

A concentração não é no preço, é no valor:

"Leica’s first U.S. outlet opened in Washington, D.C., last month, and the company is rolling out two more stores in Miami and New York this summer. By March 2016, Leica says its current roster of 37 stores will have grown to 200 worldwide. They’ll stock a range of models from the entry-level $700 V-Lux 40 point-and-shoot camera to the top-of-the-line $27,000 S2." 

Há garantias de sucesso? Não...

"“It is a high-risk strategy,” says Walter Loeb, president of retail consulting firm Loeb Associates. “Leica needs to establish itself more directly in the U.S., but it’s a small market for high-priced cameras, and it’s highly competitive.”
...
Leica is opening stores at a time when U.S. consumers are buying fewer cameras, given the quality and convenience of taking photos with smartphones such as Apple (AAPL)’s iPhone."

Só que a Leica não se dirige ao "U.S. consumer"

"Leica’s new stores are luxurious and minimalist, like its cameras. The outlets feature black leather furniture from Germany and gray tiles from Italy. The sole color accent: the red featured in the Leica logo. Stores include a retail space, a studio area to demonstrate products, and a gallery—to exhibit photographs shot with Leica cameras—that can be converted into a lecture room for the company’s Leica Akademie photography courses."

Esta descrição da distribuição do espaço nas lojas é interessante e, deveria chamar a atenção dos lojistas que se sentem ameaçados pelo online... um espaço para a interacção, para a aprendizagem, para a partilha...

 “We stand for a certain image of quality, and this is something we wanted to show in this environment,” says Schopf, who wouldn’t say how much Leica is spending on the stores. “We are showing a dedication to the quality of photography.”"

...

"The bottom line: Mimicking luxury clothing designers, pricey camera maker Leica will open 160 of its own stores by 2016 to sell the allure of photography."

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Trecho retirado de "Why Leica Is Opening So Many Stores"

À atenção de MFL

Recordando a visão que MFL e a maioria dos políticos mantém sobre a dimensão das empresas e a taxa de sobrevivência (segundo eles, quanto maiores mais resistentes são as empresas), sublinho esta passagem de João Costa, presidente da Associação Portuguesa de Têxteis e de Vestuário:

"A ATP sempre defendeu que a dimensão é crítica para as empresas poderem sobreviver aos tempos difíceis, e mesmo para além deles. Ser grande pode não ter muito significado para uma empresa industrial, pois a reduzida dimensão pode até conferir vantagens do ponto de vista da flexibilidade e reactividade, hoje indispensáveis para o modelo de negócio em que ainda somos competitivos, mas já tem muita importância ter maior dimensão numa perspectiva comercial, pois aí confere capacidade negocial, ao comprar melhor e ao vender com mais margem."

BTW I, sim, é verdade, Espanha representa uma fatia perigosamente grande das nossas exportações de vestuário:

"A situação económica da União Europeia é um forte motivo de preocupação para a indústria têxtil e de vestuário, uma vez que se trata do espaço comercial para o qual tradicionalmente se dirigem as nossas exportações. Cerca de 85% de tudo que vendemos ao exterior vai para a Europa, com destaque para a Espanha. As perspectivas económicas menos positivas, e até negativas, que estão a desenhar-se na União Europeia e, em especial, em Espanha constituem motivo de apreensão e razão suficiente para olharmos o futuro com alguma inquietação, e, sobretudo, muita prudência."

But, always look on the bright side of life, ...
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Não estamos numa recessão habitual, estamos numa reconfiguração do mercado, estamos numa re-calibração, a falta de dinheiro não é só nos consumidores, é também nos compradores, naqueles que importavam da Ásia. Assim, um modelo que está em ascensão, que está em generalização, é um modelo que  se conjuga bem com o cluster português da ITV, o modelo do "fast-fashion". Não é por acaso que isto acontece:

"O grupo Inditex, dono da Zara, obteve lucros líquidos de 432 milhões de euros no primeiro trimestre fiscal (Fevereiro a Abril), o que representa mais 30 por cento relativamente ao período homólogo de 2011."

Sim, OK, não é clara qual a parcela destes lucros que se referem ao mercado europeu. Contudo:

"Inditex is becoming less-reliant on sales in Spain, its home market, where it has 1,932 stores. But even though the Spanish economy is sinking into recession and consumption is down sharply, Inditex managed to eke out 1% sales growth from its Spanish stores."

BTW II,

"Analysts say Inditex has performed better in the economic downturn than rivals such as Gap Inc and Hennes & Mauritz AB, because of the tight control it has over production and the speed with which it can get the latest trends from the design table to stores."

Ou seja, produção próxima... lembram-se da minha opinião sobre a flexibilidade laboral?

"At the heart of its business model is a complex logistics system and heavy use of information technology to track data on consumer tastes gathered at each of its stores around the world. It also makes half of what it sells close to its headquarters and delivers new garments in small batches to all of its stores in 82 countries on five continents by plane or truck twice a week."

Agora para a tríade:

"The system makes production costlier, but the model has also proven successful during the economic downturn of recent years, because Inditex can adapt more quickly to the ebb and flow of demand."

Eat my shorts!!!

Trechos retirados de "“Crise na Europa é motivo de preocupação para a fileira da moda”", "Inditex regista lucros de 432 milhões no primeiro trimestre " e "Zara Owner Inditex to Keep Up Expansion"

Uma experiência escondida num bloco de mármore

"A lot of companies ignore beauty. But this utilitarian -- and rather boring -- take on business is going out of favor in many sectors. That’s because we’re not just moving into the knowledge economy, but into the experience economy."

Sim, a sua empresa pode oferecer o serviço mais básico, mais simples, mais padronizado, mais barato e... mais copiável.
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A alternativa é optar pela diferenciação, pela experiência. E se Tyler Cowen costuma escrever sobre "there are markets in everything", aqui podemos escrever que "there are experiences, waiting to be created, in everything".
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Perdi o relato inicial do recente Portugal-Holanda, durante o meu jogging, porque tive de ouvir duas vezes este podcast "Who your customers want to become" que apresenta o desafio clássico da sedução dos clientes sob um prisma fora do comum:

"“To truly innovate today, designing new products or features or services won't get you there. Only by designing new customers--thinking of their future state, being the conduit to their evolution--will you transform your business."

 "Designing new customers"? Que maneira esquisita de pôr a questão...
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A princípio rejeitei a ideia, ou antes, remeti-a para o reino das empresas como a Apple ou a Disney... contudo, ontem, ao trabalhar num projecto concreto, dei comigo a imaginar os clientes do meu cliente como um bloco de mármore aos olhos de Miguel Ângelo.
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Os clientes do cliente querem experimentar algo, até podem nem saber que existe essa experiência nova, o que o meu cliente, fornecedor deles, faz é apresentar um serviço que ajuda a experiência a concretizar-se...
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Claro que não se vai propor uma experiência a alguém que não tem necessidade dela em potencial, tem de já lá estar uma semente...
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Trecho inicial retirado daqui.

98,5%

"Em abril de 2012, as exportações e as importações de bens e serviços registaram variações homólogas de 3,1% e -10,0%, respetivamente, valores que comparam com variações homólogas no mês anterior de 5,2% para as exportações e de -9,9% para as importações. No mês em análise, a taxa de cobertura das importações pelas exportações de bens e serviços situou-se em 98,5%."

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Trecho retirado daqui.

Gente que faz pela vida

Os experts reúnem-se numa suite em Lisboa para responder à pergunta, o que é que Portugal pode exportar?
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A gente anónima resolve, à Liedson:
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"Exportações de granito para a China cresceram 500 por cento"
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"Exportações para o Brasil aumentam 8,1% até abril, diz INE"

Não está na hora de começar a caminhada?

Tem tudo para correr mal...

• italianos;
• usam o euro como moeda;
• vendem fogões; 
• apostaram em exportar para os EUA, país de moeda fraca;

No entanto:

"Yet even as appliance sales in Europe’s biggest countries stagnate, Bertazzoni remains bullish, expecting revenue growth to top 18 percent this year, to €70 million ($88.5 million), after jumping 23 percent in the first quarter."

Um membro da tríade (alguém que só conhece o preço como variável para seduzir clientes) estranhará!!!
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Contudo, é tão simples...
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Podem competir vendendo fogões pelo preço mais baixo? Não!

"a maker of high-end kitchen appliances in the northern Italian town of Guastalla..."

Quem são os clientes-alvo? Por que é que alguém há-de comprar um fogão topo de gama?

“There is a significant group of customers whose aspirations and lifestyle give a central role to cooking for the family. Our products are made to respond to this desire with style.”

Os produtos vistos como um recurso, vistos como um instrumento, a serem utilizados pelos clientes na sua vida para obterem algo relevante na sua vida. Os produtos têm de se integrar na sua vida:

"especially the U.S. Bertazzoni has redesigned some products to suit American tastes, including super-sizing ovens so they can accommodate massive Thanksgiving turkeys." 

Recordo a história da Coca-cola que começou a vender garrafas familiares na Europa semelhantes às que vendia nos EUA... fracasso. Os frigoríficos europeus não são os apartamentos que são os americanos. É preciso ir ver como vivem os clientes.
A aposto no design:

"The company’s ovens and stoves come in eight bright colors, including top sellers inspired by Lamborghini’s yellow and the signature red of Ferrari. The latter is headquartered in Maranello, just 40 minutes (or less in a Ferrari) from Bertazzoni’s headquarters. “Proximity to the world of luxury cars allows us to access special suppliers,” ... “Producing and selling a product that is well-designed or badly designed costs exactly the same amount of money,” says Bertazzoni, the fifth generation of his family to run the company. “Style is part of the products we manufacture.”"

A aposta na tecnologia:

"Last year Bertazzoni introduced high-definition touch screens about the size of an iPhone to control its ovens. The screens let users control “the Assistant”—software with a bank of cooking sequences such as dehydration, turbo, and Shabbat mode."

E, assim, tal como no calçado, o preço deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifyer, ao ler o que se segue recordar que, depois de aumentarem o preço, cresceram 23% no primeiro trimestre:

"One big hurdle has been soaring prices for raw materials. While profits still rose last year, their growth slowed as purchases of stainless steel, aluminum, and copper “strongly weighed” on expenses, Bertazzoni says. To make up the difference, Bertazzoni analyzed his prices and concluded that a few items, such as professional ranges, had enough of an advantage over rivals’ products that he could charge as much as 8 percent more for them. For other products with less differentiation from competitive offerings, he bumped prices up by 3 percent or less."

O que está por detrás disto?
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Estratégia: uma noção de que o mundo mudou e não adianta repetir fórmulas gastas; identificar os clientes-alvo que se pode servir com vantagem; conhecê-los melhor, não como clientes mas como actores, como agentes com vida própria, com aspirações, desejos, limitações; desenhar uma oferta e alinhar a empresa, e se calhar um ecossistema reconfigurado, na construção e entrega dessa oferta:

"The company benefits from “a clear vision of the business by the owner family, who’s personally involved in the management,”"

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E a sua empresa?
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Tem uma noção de que as soluções do passado já não resultam?
Tem a esperança de que há sempre uma alternativa à espera de ser construída? Ou apenas atrasa a data do encerramento?
Tem uma noção dos seus pontos fortes?
Identificou os seus clientes-alvo?
Caracterizou os seus clientes-alvo?
Formulou uma proposta de valor?
Alinhou-se na produção dessa proposta de valor?
Transformou-se para a produção dessa proposta de valor?
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Não está na hora de começar a caminhada?
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Trechos retirados de "An Italian Oven Maker Expands Amid the Euro Crisis"

A experiência é o produto (parte III)

Parte I e parte II.
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Em Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba, a propósito da experiência ser o produto, é apresentado este exemplo.
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Uma empresa de serviços financeiros queria transmitir para o mercado uma mensagem que passava por estes atributos:

 Esta abordagem tem um problema. Nesta abordagem, representa-se, foca-se, sublinha-se a opinião dos clientes sobre a empresa fornecedora. Reparem, os clientes dizem:

• Eles (a empresa) são criativos;
• Eles (a empresa) são autênticos;
• Eles (a empresa) são fáceis de abordar;
• ...

E os clientes, para que é que eles querem que uma empresa seja criativa? 

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Os clientes não querem saber da empresa para nada, os clientes não existem para serem clientes. Ser cliente é um chapéu que se usa pontualmente para obter recursos que são integrados na vida de uma pessoa ou de uma empresa. 

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Os clientes querem saber é da sua vida, das experiências que vivem e querem viver.

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Por isso, os autores avançam como uma nova proposta:

A experiência do cliente é sobre a sua vida, não sobre o que pensa do fornecedor. A experiência do cliente na sua vida é o objectivo. Aquilo que o cliente pensa do fornecedor não é um objectivo directo, é uma consequência da experiência de vida.

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Recordar:

• Eles não. Eu, para chegar ao nós (parte I)
• Eles não. Eu, para chegar ao nós (parte II)

A experiência é o produto (parte II)

Parte I.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world.
...
In the 20th century, in addition to an emphasis on computerization and globalization, business management focused heavily on optimization. The early days of business management began with economic theory and the work of Fredrick Taylor, who performed time and motion studies in factories to scientifically examine and select the most efficient working methods....If we fast-forward to the latest trends in business management from the past decade, you’ll see the same focus on optimization in the popular Six Sigma and Business Process Reengineering (BPR) practices."

A nossa velha busca neste blogue, à procura de um Ananias capaz de abrir os olhos a gente colada à mentalidade do século XX, resgatar os habitantes de Magnitograd de um mundo a laranja e branco, onde a eficiência reina e a resposta intuitiva é, reduzir custos, para se ser mais competitvo.

"....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

No final dos anos 80 do século passado, enquanto membro de uma equipa de 6 jovens engenheiros encarregados de tratar do aprovisionamento de válvulas, bombas, manómetros, reservatórios e pouco mais, para uma extensão da nossa fábrica, aprendi a lição muito rapidamente:

1. Recolher as especificações do item do caderno de encargos da casa-mãe;
2. Redigir e enviar um fax pedindo proposta (ainda não havia e-mail);
3. Receber as propostas, estudá-las e pedir esclarecimentos;
4. Redigir mapa comparativo das propostas;
5. Justificar escolha e enviar para a chefia directa.

O método era espectacular, recordo-me de comparar bombas centrífugas e perceber que a bomba mais cara, mesmo que fosse dada, ao fim de um ano era mais cara dado o elevado consumo energético. O que me atazanava a cabeça era quando uma proposta fugia do esquema e apresentava atributos que mais nenhuma outra apresentava. Não apresentam porquê? Não têm? Não consideram relevante? Será que têm? Devo contactá-los a pedir para complementarem a informação?

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

O que estava na base da justificação da minha escolha? (passo 5 acima).
Recomendava a proposta com o preço mais baixo... É aço inox 316 SL? É! É de 14 polegadas? É! É de borboleta? É!..... Se é tudo igual, o que é que diferencia as propostas? O preço!!!

"But what is parity? It’s sameness. It’s removing differentiation between you and the competition. It’s looking only to your competitors for what defines your offering. From your customer’s viewpoint, if you’ve reached parity with your rivals then there’s no discernable difference between you and anyone else. The experience can become so banal and impotent that it either ceases to exist, or only the negative aspects of the experience (usability issues, for example) are notable. Avoid the pitfall of parity. Avoid the feature wars, vying to have more bullet points on your packaging and spec sheets than your rivals.Different is good. Competitive strategy is based on doing things differently than your competitors, and demonstrating the worth of those differences to customers."

E voltamos a Youngme Moon e ao seu "Different" e ao perigo da satisfação dos clientes se tornar num enorme nivelador

"So if reaching parity—being as good as others—is a bad idea, isn’t being the best a great idea? Maybe not. Striving to be the best at everything, to be the best in your industry, can be an all too common misstep. The problem with this thinking is that you can’t be the best at everything, and besides, being the best depends entirely on who’s doing the judging."

Porter, como recorda recentemente Joan Magretta, aconselha a fugir da batalha por ser o melhor. Aconselha antes abraçar o desafio de ser diferente!!!

"Strategies of parity are low value and short-lived. Strategies of delivering new offerings for novelty’s sake won’t survive much further than the infomercial. These approaches center on features and technologies rather than focusing on the one thing that really matters—the experience. But even though experience matters to everyone, we almost always losesight of it in product development.…to the customers the experience they have is the only thing that matters. Customers rightfully have little appreciation for the technical workings of a product. Beyond the interface, everything else might as well be magic. Think about a light switch. You flip a switch; a light turns on. How many of us care how it works? Or you put things in the refrigerator, and a day later, when you take them out, they’re cold. Magic. You pick up a handset, press seven or ten digits, and are talking to someone far away. Magic."

A experiência é o produto!
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Trechos retirados de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba.

Modelos de negócio e co-criação

A propósito das páginas 18/19 do caderno de economia do Expresso deste fim de semana, perguntaram-me:

"1- os negs Mai's interessantes nao Sao os premiados.
Proposta M++ : o bm é a propria co-criaçao de valor. Concorda?"

O que é um modelo de negócio (bm)?
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Segundo Alex Osterwalder e Yves Pigneur em "Business Model Generation" a definição de modelo de negócio é:

"A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value"

A verdade é que uma organização não cria valor. 

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Ainda há dias referi o artigo "Service as business logic: implications for value creation and marketing" de Christian Grönroos e Annika Ravald que, acerca da criação de valor escrevem:

"value is not produced; resources out of which value can be created are produced. In the same manner, we need to distinguish between co-production and value co-creation.

...

the value of an object is related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. which role they want goods, service activities and relationships to various actors on the market to have in their lives. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. (Moi ici: BTW, completamente off-topic, esta é uma das razões fortes para o aumento da desigualdade nas sociedades, produzir já não é relevante) The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated. Hence, it can be concluded that the consumer or user of resources such as goods or service activities is the one who creates value-in-use.

Adopting a service logic and a customer perspective on value creation, the obvious conclusion is that the customer is the value creator.

...

In a supplier-customer relationship, value facilitation can be regarded as a prerequisite or foundation for value creation, and hereby also a reason for customers to seek a relationship with a supplier. By providing its customers with such inputs into their value-creating processes, suppliers facilitate value creation.

Fundamentally, the supplier is a producer of the resources the customer integrates in his process of value creation.

...

The customers create value for themselves. However, during interactions with customers, the supplier gets opportunities to influence the process of value creation, in the best case enhancing the level of value the customers create out of a service activity or a good. Thus, although the customer is the value creator, the supplier becomes a co-creator of value with its customers. Customers produce value for themselves independently, but suppliers may offer assistance. Value co-creation necessarily requires interactions between the supplier and the customer. Co-creation opportunities that suppliers have are strategic options for creating value.

...

although customers always are the value creators, during interactions with its customers, on top of being a value facilitator, the supplier gets opportunities to co-create value with its customers in a process of joint value creation."

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Depois, os autores apresentam esta figura:

para sistematizar o seu pensamento.

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Modelo de negócio é um conjunto alinhado de muita coisa como bem ilustra o canvas de Osterwalder. Coisa diferente é falar de co-produção e co-criação.

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Nos projectos M++, GOCLAPP e TIES4LIFE, por exemplo, penso que existe potencial para co-produção e co-criação. 

Nos projectos THE NEW LEATHER, DESIGN LOVES PORTUGAL, PLAYLAB, 4PS, por exemplo, penso que existe pouco potencial para co-produção e co-criação. Isso não é intrinsecamente mau, é uma abordagem diferente. A vantagem da co-produção e co-criação é a customização que reduz a possibilidade da comoditização.

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Não podemos dizer que um modelo de negócio é a co-criação de valor, talvez possamos dizer que um modelo de negócio apresenta como alicerce uma proposta de valor que depende muito da capacidade da interacção influir numa co-produção que resulte em co-criação de valor. BTW, não confundir co-produção com co-criação!

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Uma empresa pode fazer o que o cliente lhe pede (co-produção), o cliente até pode ficar contente com o que lhe entregam - exactamente o que pediu (co-criação). Contudo, depois, durante o uso, como o cliente não é um expert, algumas das coisas que pediu interferem negativamente com o que pretende ao integrar os recursos (o que comprou) na sua vida e, assim, há destruição de valor.

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BTW, repare na quantidade de projectos assentes em plataformas. Uma plataforma como por exemplo a TASKHUNTERS não requer co-produção... ontem descobri a Odesk.

Mais uma contribuição para Mongo

Quando era miúdo adorava fazer estes passatempos que encontrava nas revistas que a minha mãe comprava:

O que será?
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Estes eram os melhores, aqueles que antes de começarmos não fazíamos ideia do que seria o resultado final.
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Hoje em dia continuo a fazer o mesmo, os pontos são o que leio, o desenho final é uma foto instantânea de um futuro hipotético mais ou menos distante para onde caminhamos.
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Neste blogue basta pesquisar as palavras: Mongo, DIY, printer 3d, ... para recolher uma mão-cheia de pontos e começar a perceber o que pode vir por aí.
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Outro ponto, numa área que nunca tinha visto:

"In a way, thinking small is the next logical step in America’s urban renaissance. When cities really started changing 10 or 15 years ago, the economy was booming and the Internet was a newfangled gizmo. Today, cities have less money but more ways to communicate, two conditions perfectly suited to more focused, low-cost planning. ... “We try to distinguish tactical urbanism from DIY urbanism and other similar movements,” says Lydon. “The intent is always to make something long-term and permanent.” In essence, cheap, ephemeral projects act as advertisements for better infrastructure. ... Just three years later, cities have learned that smaller and cheaper, even if initially flimsy, is a smarter way to start."

Trechos retirados de "Stop thinking big - Forget stadiums: Let's build a pop-up park. Smart cities know the future is cooler, cheaper -- and smaller"

A experiência é o produto

A propósito de "Experience based Segmentation", o texto que se segue, retirado de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba:

"As global trends have developed, business management has come to rely on efficiency, optimization, and quality management to deliver value. The good news is that these approaches have worked, and worked well. Many organizations have become very lean, wasting less time, allowing fewer defects, and adopting more efficient processes. Ironically, the bad news is that this type of business optimization is increasingly common place. The processes for measuring and controlling efficiency are well known and well-documented, and so in today’s world they no longer provide a significant competitive advantage.
...
We live in an increasingly uncertain world, where the tools that served us well for so long no longer do. Technology isn’t sufficient; we can’t simply add features to attract an audience. There is no more efficiency to squeeze out of our operations, nor defects to remove from our products. How do we deliver great products and services in an uncertain world? The thing to keep in mind, not just in the abstract, but truly and viscerally, are your customers and their abilities, needs, and desires. When you do that, when you truly empathize with the people you serve, you’ll realize that for them the experience is the product we deliver, and the only thing they truly care about."

A experiência é o produto!!!
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E, assim, se fecha o ciclo e voltamos ao primeiro postal de hoje: a experiência é o produto e a reflexão sobre a decisão de diversificação que não assenta no aprofundamento da relação... (BTW, por isso, faz algum sentido que a empresa esteja a lançar uma marca chamada "low-cost made in Portugal". O low-cost simplifica, reduz a necessidade de relação, aposta tudo no momento da transacção).
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Outro BTW, este relato da experiência de Scott McKain.

Optimismo e obsolescência

Daniel Kahneman em "Thinking, Fast and Slow" chama-lhe o motor do capitalismo:

"Most of us view the world as more benign than it really is, our own attributes as more favorable than they truly are, and the goals we adopt as more achievable than they are likely to be. We also tend to exaggerate our ability to forecast the future, which fosters optimistic overconfidence. In terms of its consequences for decisions, the optimistic bias may well be the most significant of the cognitive biases."

A propósito de "Americans Positive About Their Local Economy" onde se pode ler:

"While Americans remain anxious about global and national economic conditions, their views of their local economies are considerably more positive"

Até que ponto, para além do natural optimismo, isto não é, também, um sintoma da obsolescência de uma série de indicadores que nos últimos 50 anos foram desenvolvidos para medir o estado de bem-estar das sociedades ocidentais?
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Até que ponto as sociedades movem-se mais depressa do que a velocidade a que os indicadores são alterados? E, enquanto não são alterados, vão retratando uma realidade que já está noutra?

Reflexões sobre um artigo de jornal

Antes de mais quero reafirmar a minha simpatia com quem não está parado e fuça e fuça à procura de alternativas para o futuro da sua empresa, é bem mais fácil ler artigos no jornal e comentá-los na internet. Antes de mais quero desejar a melhor sorte à Silampos.
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Agora, atentemos neste texto:

"Se um desconhecido lhe disser que há uma empresa que fabrica trens de cozinha, mobiliário urbano e artigos para jardim isso é... Silampos. A empresa de Cesar, nas proximidades de Oliveira de Azeméis já ultrapassou os 60 anos e há muito que deixou de significar apenas os conjuntos de artefactos que equipam as imensas cozinhas nacionais. A empresa liderada por Aníbal Campos está a apostar numa política de marketing atenta a novas oportunidades de mercado e cruzou o know-how no fabrico peças em alumínio com o design. Portanto, quando colocar papéis numa papeleira de recolha selectiva não estranhe se a peça tiver a assinatura Silampos."

Qual é o risco desta abordagem? Qual é o risco da diversificação de mercados?
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Cada um dos três mercados tem clientes diferentes que pertencem a mundos diferentes. Como o tempo das pessoas não é elástico, ou têm uma equipa comercial sobre-dimensionada para a estrutura, ou têm uma equipa comercial sem tempo para aprofundar relações com os clientes.
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A nível da criação de peças, uma mesma equipa de desenvolvimento tem de viver em três mundos distintos, para identificar oportunidades para experimentar novos produtos... e será que consegue?
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Aqui, deste lado do ecrã, sem conhecer a Silampos, receio que a resposta à pergunta:
- Qual é o vosso negócio?
Seja:
- Fabricar peças em alumínio!

Ou seja, olhar para a tradição, olhar para a história e ficar preso aos tangíveis...
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Ao longo dos 60 anos a vender trens de cozinha, o que aprenderam sobre a vida dos vossos clientes?
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Se calhar os vossos clientes eram as lojas que desapareceram esmagadas pelas Wortens deste mundo que compram na China.
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O que aprenderam sobre os consumidores, os clientes dos vossos clientes? Eles é que ditam a vossa sorte...
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O que estão a fazer para mergulhar no mundo dos artigos para jardim? Qual é o ecossistema em que actuam? Quem distribui? Quem compra? Quem recomenda? Qual é a vossa diferenciação? Quem são os consumidores-alvo? Onde compram? Onde procuram conselhos? Que redes sociais frequentam?
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Se, nos tempos que correm, uma empresa de ferramentas para carpintarias se transformou numa bem sucedida empresa de artigos de cozinha, há que pensar o que é que eles descobriram que nos passou ao lado?

Não existem BSCs tipo-template

Ao rever o velhinho artigo de Setembro de 1993 na HBR "Putting the Balanced Scorecard to Work" de Robert Kaplan e David Norton, para recordar o exemplo do caso Rockwater, dei com um texto que mais gente devia conhecer e meter na sua cabeça:

"The balanced scorecard is not a template that can be applied to businesses in general or even industrywide. Different market situations, product strategies, and competitive environments require different scorecards. Business units devise customized scorecards to fit their mission, strategy, technology, and culture. In fact, a critical test of a seorecard's success is its transparency: from the 15 to 20 scorecard measures, an ohserver should he ahle to see through to the husiness unit's competitive strategy."

Volta e meia perguntam-me ou pedem-me um BSC para uma empresa têxtil, ou um BSC para um restaurante, ou um BSC para uma loja de vestuário, ou ...
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Não existem BSCs tipo-template à espera de serem utilizados por uma empresa, cada empresa deve ter o seu BSC.
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Na base de um bom BSC há-de estar um mapa da estratégia. Na base de um mapa da estratégia está a identificação dos clientes-alvo que se opta por privilegiar servir.
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Será que todas as empresas de um mesmo sector de actividade escolhem os mesmos clientes-alvo?
E, mesmo escolhendo os mesmos clientes-alvo, escolhem a mesma proposta de valor?
E, mesmo escolhendo a mesma proposta de valor, elegem as mesmas actividades-chave, os mesmos recursos e infrasestruturas e os mesmos parceiros?
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Não me parece.

Criação de emprego

A propósito de "Emprego cai mais de 4% nos primeiros três meses do ano" olhar para esta tabela (página 9):

Até desconfiei que estava a interpretar mal os números.
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No último ano o desemprego aumentou tanto que variações homólogas não funcionam como comparação para perceber o que se está a passar, vou usar as comparações mensais:

Mês após mês o número de sectores em que o desemprego registado (o número de pedidos de emprego por desempregado) está a cair, por comparação com o mês anterior, está a aumentar. De Abril para Maio, o desemprego registado caiu em todos os sectores...

Re-imaginar um mundo novo

Um mundo em que os produtos podem e são produzidos de uma forma personalizada, adaptada, customizada, pessoalizada.

• Um  mundo em que a eficácia, o valor é, É! Muito, muito, muito mais importante que a eficiência "Creating Efficiency vs. Creating Value"
• "Body armour and on-demand manufacturing" (um festival de descrição da variabilidade durante o uso)

Agora, conjuguem a tecnologia com o ecossistema:

• para o financiamento "The new thundering herd" 
• para o co-desenvolvimento "Co-creation with consumers"

Misturem e apreciem a evolução...

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E não se esqueçam de saudar Mongo!!!

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Entretanto, o paradigma do mundo uniformizado, standardizável, eficiente, imperial, "cecil b. demille-izado" do século XX esboroa-se: "Indústria automóvel europeia tem de se reestruturar" ("Neste momento, a Europa terá uma sobrecapacidade na ordem de dez milhões de unidades. As marcas alemãs são as únicas que estão a trabalhar em capacidade plena, o que se fica a dever às exportações") há-de dar lugar a uma cataláxia de actores no terreno.

Acerca da ordem espontânea

A propósito deste postal "o que é, afinal, o “mercado”?", ontem à noite apanhei a meio um programa no canal Odisseia onde um indivíduo falava com especialistas que lhe explicavam como os comportamentos, aparentemente organizados, de colónias de formigas e de enxames de gafanhotos, resultam do somatório das decisões locais de cada indivíduo.
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O programa terminou com a viagem a uma localidade na Holanda onde a autarquia acabou com os passeios, acabou com os polícias de trânsito, acabou com os sinais stop e com os semáforos e... conseguiu reduzir os acidentes de trânsito e as mortes na estrada.