A farmácia do futuro (parte III)

Ontem dei uma primeira leitura a um livro acabado de sair e de chegar, de um dos meus autores preferidos, "Demand - Creating What People Love Before They Know They Want It" de Adrian Slywotzky.
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Retive a história sobre a mudança de vida que a tecnologia introduziu na vida de Babu Rajan, um pescador de Pallipuram na costa sudoeste da Índia.
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Rajan faz parte de um consórcio informal de 14 pescadores que detêm um barco que faz a faina no Mar Arábico. Até 2003 Rajan fazia o que durante milhares de anos os pescadores sempre fizeram. Iam para o mar, 12 a 14 horas seguidas, tinham mais ou menos sorte com a captura. Deslocavam-se para o porto mais próximo onde, sob um calor abrasador, negociavam com o grossista local a venda do peixe... quanto mais tempo demorava o negócio a fazer-se mais o peixe se desvalorizava, sem rede de frio, sem rede de transportes, não havia alternativa.
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Em 2003 Rajan fez o que muitos indianos começaram a fazer. Comprou um telemóvel!!!
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Agora, ainda a pesca está a decorrer, Rajan é contactado por vários grossistas de vários portos alternativos, e tem oportunidade de escolher a melhor oportunidade de negócio, só escolhendo o local de descarga depois de chegado a um acordo.
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Aposto que por cá, tal mudança seria impossível de realizar, dada a quantidade de regras e limites à livre iniciativa.
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Há anos que penso no negócio das farmácias e no seu futuro, como mero curioso:

• Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?"
• Agosto de 2008 "O futuro da saúde passa por aqui"
• Fevereiro de 2010 "A farmácia do futuro (parte II)"

Para mim, o futuro parece óbvio, basta pensar nos ingredientes do cenário:

• demografia
• progresso das doenças crónicas
• recuo generalizado do serviço nacional de saúde
• proletarização da profissão de médico - mais um funcionário público
• proximidade das populações
• rede capilar das farmácias
• avanço dos medicamentos "personalizados"

Por isso, não me surpreendem estas evoluções "Out From Behind the Counter" que só não são mais rápidas porque não há a mesma liberdade que a que Rajan usufrui. 

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Ás vezes interrogo-me se os farmacêuticos, tão preocupados em salvar o status-quo, não estão a perder a oportunidade de subir na escala de valor e conquistar um outro papel na sociedade.

Um bom exemplo: Mostrar, ver, é mais precioso do que ouvir conselhos

Não sei se tenho escrito o suficiente aqui no blogue sobre a criação de empresas.
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Há a ideia de que para criar uma empresa é preciso um grande investimento. Muito dinheiro para instalações, equipamentos, materiais, pessoas e marketing.
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Steven Blank, Eric Ries, Patrick Vlaskovits (basta pesquisar os nomes aqui no blogue) ensinaram-me que existe uma alternativa diferente (Minimum Viable Product) que recomenda, que antes de se começar a torrar dinheiro com ideias pré-concebidas, se aposte primeiro na descoberta do cliente e do produto antes de empatar o capital. Depois, uma vez afinado o produto a fornecer a que clientes-alvo, e só depois disto, começar a expandir o negócio.
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O risco é menor, o capital necessário é menor.
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Por isso, considero este exemplo "Vibrant Chocolate: Launching a Lean Startup in the Foods Industry" uma referência sobre como se pode fazer a coisa, sobre como se pode começar por uma ideia e testá-la sem grande empate de capital.
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O @fredericolucas chamou a atenção para "Youth@Work quer incentivar jovens portugueses a criarem empresas"... talvez o exemplo da Vibrant Chocolate possa ser útil.
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(BTW, uma iniciativa fica logo mal vista por mim quando leio este lirismo perigoso que nos trouxe até aqui: "João Seabra, também coordenador do ainda embrionário IdeaLab Diogo Vasconcelos da Universidade Católica Portuguesa, considera que o sucesso de uma empresa deve ser medido mais pela felicidade de quem nela trabalha do que pelas finanças da mesma" - caro João Seabra, tirando a iniciativa privada, não se tem feito outra coisa neste país que não seja esquecer as finanças da coisa. E o resultado está à vista.)
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Há que ser optimista, basta o Estado recolher um pouco as suas garras para que a frase de Blank se concretize "Só quando está mais escuro é que se vêem as estrelas"

Que estratégia quando?

Um artigo interessante, interessante sobretudo por reforçar a ideia, que muitos desconhecem, de que as estratégias, qualquer estratégia, é sempre transiente.
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Aquilo que andamos a fazer na nossa indústria no final da década de 90 do século passado não estava mal, era, muitas vezes, o mais adequado para a altura e para as circunstâncias do momento.
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Porém, quando a China aderiu à OMC, quando entramos no "pelotão da frente" do euro e com a abertura da UE à Europa de Leste, a paisagem competitiva mudou de tal forma que as estratégias em vigor deixaram de resultar.
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O artigo "Which Strategy When?" de Christopher B. Bingham, Kathleen M. Eisenhardt e Nathan R. Furr dá uma contribuição para uma perspectiva, para uma panorâmica sobre a temática da estratégia:
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"Most managers recognize that not all strategies work equally well in every setting. So to understand how to choose the right strategy at the right time, we analyzed the logic of the leading strategic frameworks used in business and engineering schools around the world. Then we matched those frameworks with the key strategic choices faced by dozens of industry leaders at different times, during periods of stability as well as change."
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"SO WHICH STRATEGY SHOULD YOU USE? The reality is that no single strategy works in every industry always. Although the essence of strategy is being different, establishing that “difference” — whether it’s through different positions, different resources or different rules — depends on the circumstances. Each approach works best in particular settings and has its own implications for strategic actions, pitfalls, competitive advantage and performance. And just when you think you have it right, you may well need to change again."

Começar a trilhar o caminho da equidade

Um país 3 economias...
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Uma de vento em popa, após 10 anos de sacrifícios e centenas de milhares de desempregados.
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E outra a começar, com cerca de 10 anos de atraso, a trilhar o caminho da equidade:
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"Actividade económica teve pior variação homóloga desde março de 1984"
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Há sempre a opção do parasita burro...

A dinâmica que interessa

"ICC Lavoro cria laboratório de pesquisa em podologia e biomecânica"
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Um passo no caminho da inovação, da incorporação de conhecimento na criação de soluções de calçado de segurança de elevado desempenho.
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"A ICC Lavoro, empresa de calçado de segurança sediada em Guimarães, apresentou esta semana na mais relevante feira mundial de equipamentos de proteção individual - a A+A, em Dusseldorf - o "corolário" da sua aposta no segmento "healthy shoes". Falamos do SPODOS, o primeiro centro de estudos de podologia e biomecânica do pé.
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Criado em parceria com a AMI | Hospital Privado de Guimarães, o centro parte da tomada de consciência de que "a inovação na indústria do calçado só é bem sucedida se dominar, a par dos materiais e das tendências estéticas, as leis da podologia e da biomecânica do pé". No SPODOS trabalham técnicos nacionais e internacionais com formação superior nesta área com o objetivo de "aprofundar a investigação" da ICC - Lavoro para "produzir informação que possa potenciar a performance do calçado na locomoção humana e, consequentemente, a boa saúde do pé, bem como a correta postura de todo o corpo".
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""Trata-se de um setor de alto valor aprestado, com preços médios de venda de exportações bastante elevados (rondam os 25 euros)", revela Fortunato Frederico, salientando que "nos primeiros oito meses deste ano as vendas de calçado de segurança aumentaram 23%, mais do que a média da economia portuguesa (16%)". E, atendendo aos níveis de qualidade e inovação já demonstrados, "acreditamos que as exportações possam crescer de forma sustentada".Questionado sobre os principais destinos, o dirigente associativo nota que a Holanda, Bélgica, França, Espanha são os principais, assumindo só a Alemanha uma quota de 50% das vendas deste segmento para o exterior."
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Já não é só calçado de moda...

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XII)

Todos os dias lemos artigos que alertam para a mudança da maré:
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"Why China May Lose Manufacturing Jobs to the US"
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Já leram ou ouviram algo acerca disto nos media tradicionais?
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Quando é que a narrativa do "regresso dos clientes" começará a dominar o mainestream?

E vão viver de quê? (parte II)

"Relativamente ao comércio internacional de bens, em termos nominais, em agosto as exportações voltaram a registar um crescimento homólogo expressivo, de 13,9% (15,3% em julho), enquanto as importações apresentaram uma redução homóloga de 5,2% (+0,2% no mês anterior)."
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Parte i
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Trecho retirado de "Atividade económica mantém trajetória negativa.Exportações nominais de bens, embora continuem a apresentar um crescimento homólogo elevado, desaceleram. - Setembro de 2011"

Ainda podia ser melhor (parte II)

Enquanto que no sector do calçado se pode afirmar que o sector, na sua grande maioria, deu a volta por cima e subiu na escala de valor, o mesmo já não se pode dizer do sector têxtil.
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A recuperação do têxtil dá-se, infelizmente, mais pelo regresso dos clientes do que por uma subida global do sector na escala de valor. Espero estar a ser injusto, no entanto, não o creio.
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Enquanto no calçado houve sempre uma voz forte da sua associação a promover estratégias alternativas para a situação, após a adesão da China à OMC e a entrada no euro. No sector têxtil ouviram-se sempre vozes a pedir protecção:
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"Orlando Lopes da Cunha é um industrial (Fapomed) com fábricas em Portugal e na Ucrânia. Liderou durante anos a Associação dos Industriais de Vestuário (ANIVEC/APIV), onde hoje preside a assembleia-geral, e é um profundo conhecedor de um sector que quase foi aniquilado pela China, mas que continua a ser o melhor do mundo."
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Agora leiam "Têxtil vai salvar-se apesar do ataque da China" publicado em Dezembro de 2010.
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Recordar "Ainda podia ser melhor"

É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos...

Como é que se compete num mercado competitivo?
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Os académicos, políticos e os comentadores (a tríade) só sabem uma resposta: o preço.
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Por isso, clamam pela redução de custos, para ganhar "competitividade"
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É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos... por isso, as estratégias nunca são, nunca podem ser eternas.
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Steven Blank em dois postais:

• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 1 of 2"
• "How the iPhone Got Tail Fins – Part 2 of 2"

Recorda, para os mais distraídos, como a General Motors venceu o o concorrente low-cost da altura, a Ford.

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Nunca competir no terreno que dá mais vantagem competitiva aos concorrentes. 

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A solução é sempre, trocar-lhes as voltas ... ignorá-los e trabalhar para gente concreta. Esquecer o produto e pensar nas pessoas que vão utilizar o produto e nas experiências que procuram e valorizam.

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E tem sido isto que as nossas PMEs têm feito. Muitas morreram, mas algumas descobriram o código para triunfar e, agora, já se está na fase de replicação do código vencedor... vencedor por enquanto, a estratégia vencedora em cada momento é sempre transiente.

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As consequências da evolução das PMEs europeias e da evolução das preferências dos clientes estão a criar uma revolução industrial a nível mundial. Por exemplo:

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"Some China plants facing toughest times" (impressionante relato do que se está a passar na China)
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Enquanto o mundo muda a nosso favor, por cá perde-se tempo a discutir o que não tem discussão, um Estado sem dinheiro e sem crédito tem de se reformular, encolher e não atrapalhar a economia privada que pode aproveitar as oportunidades. Mesmo a falta de dinheiro pode ajudar a acelerar a transição dos recursos enterrados em apostas pouco rentáveis em alternativas de investimento. Por exemplo a Divisão Automóvel da TMG está de vento em poupa, já a tradicional área têxtil, virada para grandes encomendas, está com problemas...
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Há uns espertos que acham que as PMEs são uma entidade meta-empresa com vontade própria que estão à espera de orientação... go figure!

Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação...

"AI: What should the apparel industry be wary of when incorporating digital technology within their business strategy?

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JP: The number one watch-out is to not commoditize yourself — to use technology in ways that lessens differentiation and focuses your customers on price, price, price. That’s primarily what moving to the Web has done for most companies, (Moi ici: Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação... é um convite para a commoditização acelerada) for on the Web consumers can instantly compare prices from one vendor to the next, and that will tend to push down prices to the lowest possible point. I believe Augmented Reality offerings such as Google Goggles and Shopkick will tend to have this effect as well, and the remedy is to focus on the experiences consumers have rather than the prices of the products.

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AI: If you could give the apparel industry one piece of advice what would it be?

.JP: Let me go back to something I mentioned earlier — indeed, something I first wrote about in 1993! — and say all apparel companies should mass customize their offerings. For two reasons: on the demand side, recognize that every body is unique, and people deserve to get exactly what they need and want at a price they are willing to pay. And on the supply side, there is tens of billions of dollars of pure economic waste in the apparel industry, as companies make items they think consumers will want in sizes, quantities, and varieties that the forecasts always get wrong.
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Not to mention that helping consumers figure out what they want exactly can yield one heckuva engaging experience."

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Ou seja, ou continuamos no mesmo registo e temos de acelerar o processo de diferenciação, a caminho das 52 épocas por ano. Ou nos concentramos na experiência individual de cada um.

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Em qualquer dos casos a produção massificada não é a única alternativa para competir e o custo mais baixo não é condição necessária para ser competitivo.

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Trecho retirado de "Master of the Digital Age"

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Pior, pior ainda é...

"Na verdade, não se constroem marcas. Cria-se uma nova categoria e a sua expansão irá permitir o crescimento da marca.
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O que construiu a marca IBM? Terá sido um plano de marketing massificado comunicando os benefícios de fazer negócio com a Big Blue?
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Ou terá sido o facto de a International Business Machines Company (IBM) ter dominado a categoria dos mainframe?"
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Bem lembrado!!!
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Julgo que muita gente se esquece e vai noutra:
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"Ir atrás das modas é apenas um dos muitos erros que uma empresa pode fazer. Pior ainda, é desenvolver a marca sem produzir produtos de marca."
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Pior, pior ainda é ter uma marca e um produto de marca e deitar tudo a perder com produções mixirucas num fabricante low-cost.
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Trechos retirado de "A origem das marcas" de Al e Laura Ries

A crise!!! Meu Deus a crise!!! E vamos viver de quê? Outra história portuguesa

Notícias da primeira empresa onde trabalhei como efectivo.
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"Têxtil Manuel Gonçalves Automóvel contrata mais de 100 pessoas"
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"A Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) Automóvel contratou mais de 100 pessoas desde o início do ano, apesar da conjuntura de crise do sector. A informação foi avançada pela administradora do Grupo TMG, Isabel Furtado, ao Diário Económico à margem das II Jornadas da AEP/Serralves subordinada ao tema "A re-industrialização do país".
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"Estamos a trabalhar sete dias por semana e em regime de três turnos, daí a necessidade de contratarmos mais pessoas", explica a empresária, neta do fundador da TMG. Deste grupo de novos funcionários, a administradora garante que "dez são licenciadas em engenharia". Isabel Furtado acrescenta ainda que das 70 pessoas que a empresa despediu recentemente, tal como o Diário Económico avançou no Verão, "apenas conseguimos incorporar os encarregados porque os restantes eram trabalhadores não qualificados para estas funções".
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A trabalhar essencialmente para os mercados internacionais - a empresa exporta 98% do que produz -, a TMG Automóvel tem como principais clientes marcas como a BMW, a Daimler e os "mini country man". A alemã BMW representa 35% do volume de facturação da têxtil. "Dentro da BMW fornecemos, sobretudo, as séries 7, 6 e 5 GT. Já na Mercedes estamos a falar do modelo SLK", avança a mesma responsável.
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Crescimento previsto para 2012
Em resultado das encomendas para estes gigantes mundiais, o volume de facturação da TMG Automóvel cresceu 73,5% nos últimos dois anos. A empresa facturava 20 milhões de euros, em 2009, e fechou o ano passado com um volume de negócios de 34,7 milhões de euros.
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"Este ano vamos fechar as contas a facturar 47 milhões de euros. E, em virtude das encomendas que já temos, em 2012 vamos ultrapassar 52 milhões de euros", refere aquela responsável.
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O optimismo para 2012 resultado, sobretudo, do "contrato que com a Volvo para quem vamos começar a produzir", justifica Isabel Furtado. A administradora do Grupo TMG revela ainda que a empresa está "também a trabalhar com a Austin Martin". "Todos estes veículos de alta gama requerem muito investimento em inovação e a TMG investiu fortemente nesta componente.""

Lean retailing e as suas implicações (parte III)

"The disadvantage of lower cost, slow production today (Moi ici: Sim, leu bem. Não se enganou: A desvantagem dos custos baixos) is that it is necessary to risk large inventories to provide reasonable levels of service to retailers. The omission of such costs from sourcing decisions—as well as the failure to consider the benefits a supplier gains by being in stock on certain items—will reduce a manufacturer's profitability as well as its ultimate ability to compete.
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This dilemma in a lean retailing world is summarized in Figure 7.9-

Exactly how a manager divides production between plants with different production costs and cycle times depends on the details of the situation, such as those presented in the cases above. However, at least one general rule emerges from the cases we have studied: The cycle time of a fast production facility can be no more than a week or two. Needless to say, a local, more expensive production line with long cycle times cannot compete with slower, low-cost producers, even when allowances are made for late deliveries, markdowns, and the like.
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 But as Figure 7.9 suggests, a manufacturer can pay somewhat more to make certain units—those with high weekly variation in sales—in quick production lines and still reap a better return than it would by making all of the product in a less expensive, slower plant. 
Balancing these production alternatives clearly has implications for foreign competition and the current transformation of the U.S. apparel industry. It also requires changes in internal processes, including manufacturing innovations and the sophisticated computer tools necessary to do this kind of production planning."
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Conjugar este texto geral com este caso particular:
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""Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock" ... Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. ... "tenho estado em conversações com os nossos fornecedores para ter um prazo mais alargado de decisão" ... "Melhorou a rapidez de resposta, a compreensão dos fornecedores, que contribuíram para as marcas fazerem produções rápidas. "
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil e de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"

A importância dos sinais

Quando uma organização precisa de mudar, de mudar a sério, de cortar com o seu passado para poder ganhar um futuro desejado diferente, precisa de sinais... precisa de sinais fortes que exemplifiquem, que ilustrem, que mostrem que há realmente uma ruptura, que há realmente uma nova vida.
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Por exemplo:
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"In 1985, Haier was a bankrupt domestic refrigerator manufacturer. Product quality was so bad that general manager Zhang Ruimin (now chairman and CEO) built his case for change by lining up 76 defective units and ordering workers to destroy them with sledgehammers. Today, one of the sledgehammers is on display in corporate headquarters, and Haier is one of the world’s largest appliance makers — a multinational corporation with a reputation for world-class quality and 2010 revenues approaching US$20 billion."
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Trecho retirado de "Competing for the Global Middle Class"

E vão viver de quê? Querem mesmo saber?

Recomendo vivamente a leitura da coluna de Clara Ferreira Alves na revista Única do passado sábado.
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A coluna, intitulada "E vamos viver de quê?" é um excelente exemplo do pensamento que domina a corte lisboeta.
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A côrte lisboeta, habituada a viver encostada ao papá-Estado não faz a mínima ideia de que existe um país habituado a viver longe dos corredores e biombos do poder.
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O país que vai desaparecer é o país onde medrava essa côrte.
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Que exportações?
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A mão de obra é cara?
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A agricultura é incipiente?
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A resposta à pergunta do título é: trabalhando para quem gera riqueza a sério neste país!

Quando as galinhas tiverem dentes (parte VI)

Em Setembro de 2008 escrevi a parte I desta série.
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O André Cruz chamou-me a atenção para este fenómeno:
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"Trade deficit next year 'possible'":
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"Country facing situation for first time since 1993 as export demand drops
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BEIJING - China may see its first annual trade deficit for two decades next year, Wei Jianguo, former vice-minister of commerce, said.
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September and October are traditionally the peak time for contracts ahead of the festive season in Europe and the United States but demand is sharply down this year, he said.
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"China's export-reliant enterprises are facing their toughest time in years. The possibility of a full-year trade deficit cannot be ruled out next year," Wei, secretary-general of the China Center for International Economic Exchanges, a government think tank, told China Daily."
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Faz voltar a pensar nesta especulação...
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BTW "China Becomes 2nd Largest Apple Market: Cook"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XI)

Recordo a parte I desta série.
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Na parte X escrevi sobre os importadores europeus que, por causa das dificuldades de financiamento, se podem vir a juntar aos que já regressaram da China, há mais tempo, por causa das implicações do lean retailing.
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Pois bem, e esta situação:
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"Portuguesa e a apostar na produção portuguesa. É esse o caminho da Lanidor, marca nacional nascida há 40 anos perto de Aveiro. "Este Verão, a colecção de criança já era quase toda feita em Portugal", explica Catarina Ribeiro, directora de compras e também administradora da empresa.
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Para além desta, é preciso também falar da Globe, outra etiqueta do grupo em que 75% das peças são produzidas cá dentro. A crise levou-os nesta direcção. "Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock", (Moi ici: Flexibilidade! Proximidade! Empate de capital!) explica a mesma responsável, que já reviu em baixa as vendas deste Outono/Inverno. Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. Isso e outros factores incontornáveis como o Outono que teima em não chegar quando as montras já estão cheias de camisolas para o frio. Só os sapatos já tiveram de ser repostos."
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Trecho retirado de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"

O que se aprende com a mass customization

"What Mass Customization and Footwear can Teach Other Industries
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Certainly, if there are peculiarities, there are also many factors that can be regarded as common to other sectors, such as:

• new differentiation possibilities
• value competition instead of price
• reduced planning risk, increased flexibility
• new cost structures
• reduction of inventory, fashion risk
• new dimensions of shopping experience
• customer knowledge
• lead user information
• access to ”sticky information”
• higher market research efficiency.

These topics, if well exploited, can turn into highly valuable competitive assets both for shoe making and in general."
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Trecho retirado de "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Mass customization = Mongo
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Estão a ver o que Mongo nos vai trazer?

É a crise, outra história portuguesa...

"Em 1990 pensámos que havia vantagens em criar uma marca própria e especializar-mo-nos num produto" (Moi ici: Sábia visão, tomada no tempo das vacas gordas quando o mais fácil era seguir o caminho mais percorrido e aproveitar a adesão à então CEE para, com salários baixos e moeda fraca, ganhar dinheiro fácil - nunca é fácil, é só uma força de expressão)
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"A crise afecta principalmente quem se vira para o mercado interno", aponta Alberto Figueiredo. Mas, como o mercado nacional significa "pouco mais de 3%" das vendas da Impetus o futuro está resguardado." (Moi ici: By-pass ao país, conselho dado à muito tempo neste espaço)
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"Assim, Alberto Figueiredo, que "no início só queria ganhar dinheiro para dar qualidade de vida" à família, bem pode sorrir. A empresa vai de vento em popa, é uma das principais empregadoras do concelho de Esposende (do qual Figueiredo já foi autarca) e, em 2010, "cresceu 20% nas exportações". E daqui a dez anos, poderá estar ainda melhor. "Então, deveremos ter uma empresa mais sólida, capaz de dar melhores condições aos trabalhadores, e que contribua para o sucesso do País", deseja o dirigente da marca que cresceu... num ímpeto." (Moi ici: O que é que uma empresa como a Impetus precisa para crescer? Que o Estado não atrapalhe mais, que o Estado não vampirize mais, essa será a grande contribuição de um qualquer governo que queira contribuir para a economia saudável deste país)
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Discurso optimista típico de quem maneja bosta e tem de pensar à la longue, gente que não está à espera de umas eleições libertadoras que lhe permitam ir gozar o panorama para uma ilha no Pacífico ou para a Sorbonne.
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Trechos retirados de "Num ímpeto, da pequena fábrica à expansão mundial"

Sintomático...

O Aranha chamou-me a atenção para esta situação: marcas a entrarem pelo low-cost!!!
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"Throttleman"
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Sintomático da migração de valor em curso.
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Acredito que a polarização do mercado é o destino. Vende-se o caro e o barato, desaparece o meio-termo.
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Onde é que a Throttleman se quer posicionar?