"Relativamente ao comércio internacional de bens, em termos nominais, em agosto as exportações voltaram a registar um crescimento homólogo expressivo, de 13,9% (15,3% em julho), enquanto as importações apresentaram uma redução homóloga de 5,2% (+0,2% no mês anterior)."
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Parte i
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Trecho retirado de "Atividade económica mantém trajetória negativa.Exportações nominais de bens, embora continuem a apresentar um crescimento homólogo elevado, desaceleram. - Setembro de 2011"
sexta-feira, outubro 21, 2011
quinta-feira, outubro 20, 2011
Ainda podia ser melhor (parte II)
Enquanto que no sector do calçado se pode afirmar que o sector, na sua grande maioria, deu a volta por cima e subiu na escala de valor, o mesmo já não se pode dizer do sector têxtil.
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A recuperação do têxtil dá-se, infelizmente, mais pelo regresso dos clientes do que por uma subida global do sector na escala de valor. Espero estar a ser injusto, no entanto, não o creio.
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Enquanto no calçado houve sempre uma voz forte da sua associação a promover estratégias alternativas para a situação, após a adesão da China à OMC e a entrada no euro. No sector têxtil ouviram-se sempre vozes a pedir protecção:
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"Orlando Lopes da Cunha é um industrial (Fapomed) com fábricas em Portugal e na Ucrânia. Liderou durante anos a Associação dos Industriais de Vestuário (ANIVEC/APIV), onde hoje preside a assembleia-geral, e é um profundo conhecedor de um sector que quase foi aniquilado pela China, mas que continua a ser o melhor do mundo."
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Agora leiam "Têxtil vai salvar-se apesar do ataque da China" publicado em Dezembro de 2010.
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Recordar "Ainda podia ser melhor"
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A recuperação do têxtil dá-se, infelizmente, mais pelo regresso dos clientes do que por uma subida global do sector na escala de valor. Espero estar a ser injusto, no entanto, não o creio.
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Enquanto no calçado houve sempre uma voz forte da sua associação a promover estratégias alternativas para a situação, após a adesão da China à OMC e a entrada no euro. No sector têxtil ouviram-se sempre vozes a pedir protecção:
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"Orlando Lopes da Cunha é um industrial (Fapomed) com fábricas em Portugal e na Ucrânia. Liderou durante anos a Associação dos Industriais de Vestuário (ANIVEC/APIV), onde hoje preside a assembleia-geral, e é um profundo conhecedor de um sector que quase foi aniquilado pela China, mas que continua a ser o melhor do mundo."
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Agora leiam "Têxtil vai salvar-se apesar do ataque da China" publicado em Dezembro de 2010.
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Recordar "Ainda podia ser melhor"
É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos...
Como é que se compete num mercado competitivo?
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Os académicos, políticos e os comentadores (a tríade) só sabem uma resposta: o preço.
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Por isso, clamam pela redução de custos, para ganhar "competitividade"
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É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos... por isso, as estratégias nunca são, nunca podem ser eternas.
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Steven Blank em dois postais:
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Os académicos, políticos e os comentadores (a tríade) só sabem uma resposta: o preço.
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Por isso, clamam pela redução de custos, para ganhar "competitividade"
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É engraçado como a vida, tal como as estações do ano, é feita de ciclos, de períodos, de eternos retornos... por isso, as estratégias nunca são, nunca podem ser eternas.
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Steven Blank em dois postais:
Recorda, para os mais distraídos, como a General Motors venceu o o concorrente low-cost da altura, a Ford.
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Nunca competir no terreno que dá mais vantagem competitiva aos concorrentes.
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A solução é sempre, trocar-lhes as voltas ... ignorá-los e trabalhar para gente concreta. Esquecer o produto e pensar nas pessoas que vão utilizar o produto e nas experiências que procuram e valorizam.
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E tem sido isto que as nossas PMEs têm feito. Muitas morreram, mas algumas descobriram o código para triunfar e, agora, já se está na fase de replicação do código vencedor... vencedor por enquanto, a estratégia vencedora em cada momento é sempre transiente.
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As consequências da evolução das PMEs europeias e da evolução das preferências dos clientes estão a criar uma revolução industrial a nível mundial. Por exemplo:
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"Some China plants facing toughest times" (impressionante relato do que se está a passar na China)
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Enquanto o mundo muda a nosso favor, por cá perde-se tempo a discutir o que não tem discussão, um Estado sem dinheiro e sem crédito tem de se reformular, encolher e não atrapalhar a economia privada que pode aproveitar as oportunidades. Mesmo a falta de dinheiro pode ajudar a acelerar a transição dos recursos enterrados em apostas pouco rentáveis em alternativas de investimento. Por exemplo a Divisão Automóvel da TMG está de vento em poupa, já a tradicional área têxtil, virada para grandes encomendas, está com problemas...
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Há uns espertos que acham que as PMEs são uma entidade meta-empresa com vontade própria que estão à espera de orientação... go figure!
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Enquanto o mundo muda a nosso favor, por cá perde-se tempo a discutir o que não tem discussão, um Estado sem dinheiro e sem crédito tem de se reformular, encolher e não atrapalhar a economia privada que pode aproveitar as oportunidades. Mesmo a falta de dinheiro pode ajudar a acelerar a transição dos recursos enterrados em apostas pouco rentáveis em alternativas de investimento. Por exemplo a Divisão Automóvel da TMG está de vento em poupa, já a tradicional área têxtil, virada para grandes encomendas, está com problemas...
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Há uns espertos que acham que as PMEs são uma entidade meta-empresa com vontade própria que estão à espera de orientação... go figure!
Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação...
"AI: What should the apparel industry be wary of when incorporating digital technology within their business strategy?
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JP: The number one watch-out is to not commoditize yourself — to use technology in ways that lessens differentiation and focuses your customers on price, price, price. That’s primarily what moving to the Web has done for most companies, (Moi ici: Internet sem co-criação, sem diferenciação, sem inovação... é um convite para a commoditização acelerada) for on the Web consumers can instantly compare prices from one vendor to the next, and that will tend to push down prices to the lowest possible point. I believe Augmented Reality offerings such as Google Goggles and Shopkick will tend to have this effect as well, and the remedy is to focus on the experiences consumers have rather than the prices of the products.
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AI: If you could give the apparel industry one piece of advice what would it be?
.JP: Let me go back to something I mentioned earlier — indeed, something I first wrote about in 1993! — and say all apparel companies should mass customize their offerings. For two reasons: on the demand side, recognize that every body is unique, and people deserve to get exactly what they need and want at a price they are willing to pay. And on the supply side, there is tens of billions of dollars of pure economic waste in the apparel industry, as companies make items they think consumers will want in sizes, quantities, and varieties that the forecasts always get wrong.
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Not to mention that helping consumers figure out what they want exactly can yield one heckuva engaging experience."
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Not to mention that helping consumers figure out what they want exactly can yield one heckuva engaging experience."
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Ou seja, ou continuamos no mesmo registo e temos de acelerar o processo de diferenciação, a caminho das 52 épocas por ano. Ou nos concentramos na experiência individual de cada um.
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Em qualquer dos casos a produção massificada não é a única alternativa para competir e o custo mais baixo não é condição necessária para ser competitivo.
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Trecho retirado de "Master of the Digital Age"
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Pior, pior ainda é...
"Na verdade, não se constroem marcas. Cria-se uma nova categoria e a sua expansão irá permitir o crescimento da marca.
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O que construiu a marca IBM? Terá sido um plano de marketing massificado comunicando os benefícios de fazer negócio com a Big Blue?
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Ou terá sido o facto de a International Business Machines Company (IBM) ter dominado a categoria dos mainframe?"
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Bem lembrado!!!
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Julgo que muita gente se esquece e vai noutra:
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"Ir atrás das modas é apenas um dos muitos erros que uma empresa pode fazer. Pior ainda, é desenvolver a marca sem produzir produtos de marca."
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Pior, pior ainda é ter uma marca e um produto de marca e deitar tudo a perder com produções mixirucas num fabricante low-cost.
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Trechos retirado de "A origem das marcas" de Al e Laura Ries
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O que construiu a marca IBM? Terá sido um plano de marketing massificado comunicando os benefícios de fazer negócio com a Big Blue?
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Ou terá sido o facto de a International Business Machines Company (IBM) ter dominado a categoria dos mainframe?"
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Bem lembrado!!!
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Julgo que muita gente se esquece e vai noutra:
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"Ir atrás das modas é apenas um dos muitos erros que uma empresa pode fazer. Pior ainda, é desenvolver a marca sem produzir produtos de marca."
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Pior, pior ainda é ter uma marca e um produto de marca e deitar tudo a perder com produções mixirucas num fabricante low-cost.
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Trechos retirado de "A origem das marcas" de Al e Laura Ries
quarta-feira, outubro 19, 2011
A crise!!! Meu Deus a crise!!! E vamos viver de quê? Outra história portuguesa
Notícias da primeira empresa onde trabalhei como efectivo.
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"Têxtil Manuel Gonçalves Automóvel contrata mais de 100 pessoas"
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"A Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) Automóvel contratou mais de 100 pessoas desde o início do ano, apesar da conjuntura de crise do sector. A informação foi avançada pela administradora do Grupo TMG, Isabel Furtado, ao Diário Económico à margem das II Jornadas da AEP/Serralves subordinada ao tema "A re-industrialização do país".
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"Estamos a trabalhar sete dias por semana e em regime de três turnos, daí a necessidade de contratarmos mais pessoas", explica a empresária, neta do fundador da TMG. Deste grupo de novos funcionários, a administradora garante que "dez são licenciadas em engenharia". Isabel Furtado acrescenta ainda que das 70 pessoas que a empresa despediu recentemente, tal como o Diário Económico avançou no Verão, "apenas conseguimos incorporar os encarregados porque os restantes eram trabalhadores não qualificados para estas funções".
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A trabalhar essencialmente para os mercados internacionais - a empresa exporta 98% do que produz -, a TMG Automóvel tem como principais clientes marcas como a BMW, a Daimler e os "mini country man". A alemã BMW representa 35% do volume de facturação da têxtil. "Dentro da BMW fornecemos, sobretudo, as séries 7, 6 e 5 GT. Já na Mercedes estamos a falar do modelo SLK", avança a mesma responsável.
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Crescimento previsto para 2012
Em resultado das encomendas para estes gigantes mundiais, o volume de facturação da TMG Automóvel cresceu 73,5% nos últimos dois anos. A empresa facturava 20 milhões de euros, em 2009, e fechou o ano passado com um volume de negócios de 34,7 milhões de euros.
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"Este ano vamos fechar as contas a facturar 47 milhões de euros. E, em virtude das encomendas que já temos, em 2012 vamos ultrapassar 52 milhões de euros", refere aquela responsável.
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O optimismo para 2012 resultado, sobretudo, do "contrato que com a Volvo para quem vamos começar a produzir", justifica Isabel Furtado. A administradora do Grupo TMG revela ainda que a empresa está "também a trabalhar com a Austin Martin". "Todos estes veículos de alta gama requerem muito investimento em inovação e a TMG investiu fortemente nesta componente.""
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"Têxtil Manuel Gonçalves Automóvel contrata mais de 100 pessoas"
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"A Têxtil Manuel Gonçalves (TMG) Automóvel contratou mais de 100 pessoas desde o início do ano, apesar da conjuntura de crise do sector. A informação foi avançada pela administradora do Grupo TMG, Isabel Furtado, ao Diário Económico à margem das II Jornadas da AEP/Serralves subordinada ao tema "A re-industrialização do país".
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"Estamos a trabalhar sete dias por semana e em regime de três turnos, daí a necessidade de contratarmos mais pessoas", explica a empresária, neta do fundador da TMG. Deste grupo de novos funcionários, a administradora garante que "dez são licenciadas em engenharia". Isabel Furtado acrescenta ainda que das 70 pessoas que a empresa despediu recentemente, tal como o Diário Económico avançou no Verão, "apenas conseguimos incorporar os encarregados porque os restantes eram trabalhadores não qualificados para estas funções".
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A trabalhar essencialmente para os mercados internacionais - a empresa exporta 98% do que produz -, a TMG Automóvel tem como principais clientes marcas como a BMW, a Daimler e os "mini country man". A alemã BMW representa 35% do volume de facturação da têxtil. "Dentro da BMW fornecemos, sobretudo, as séries 7, 6 e 5 GT. Já na Mercedes estamos a falar do modelo SLK", avança a mesma responsável.
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Crescimento previsto para 2012
Em resultado das encomendas para estes gigantes mundiais, o volume de facturação da TMG Automóvel cresceu 73,5% nos últimos dois anos. A empresa facturava 20 milhões de euros, em 2009, e fechou o ano passado com um volume de negócios de 34,7 milhões de euros.
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"Este ano vamos fechar as contas a facturar 47 milhões de euros. E, em virtude das encomendas que já temos, em 2012 vamos ultrapassar 52 milhões de euros", refere aquela responsável.
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O optimismo para 2012 resultado, sobretudo, do "contrato que com a Volvo para quem vamos começar a produzir", justifica Isabel Furtado. A administradora do Grupo TMG revela ainda que a empresa está "também a trabalhar com a Austin Martin". "Todos estes veículos de alta gama requerem muito investimento em inovação e a TMG investiu fortemente nesta componente.""
Lean retailing e as suas implicações (parte III)
"The disadvantage of lower cost, slow production today (Moi ici: Sim, leu bem. Não se enganou: A desvantagem dos custos baixos) is that it is necessary to risk large inventories to provide reasonable levels of service to retailers. The omission of such costs from sourcing decisions—as well as the failure to consider the benefits a supplier gains by being in stock on certain items—will reduce a manufacturer's profitability as well as its ultimate ability to compete.
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This dilemma in a lean retailing world is summarized in Figure 7.9-
Exactly how a manager divides production between plants with different production costs and cycle times depends on the details of the situation, such as those presented in the cases above. However, at least one general rule emerges from the cases we have studied: The cycle time of a fast production facility can be no more than a week or two. Needless to say, a local, more expensive production line with long cycle times cannot compete with slower, low-cost producers, even when allowances are made for late deliveries, markdowns, and the like.
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But as Figure 7.9 suggests, a manufacturer can pay somewhat more to make certain units—those with high weekly variation in sales—in quick production lines and still reap a better return than it would by making all of the product in a less expensive, slower plant.
Balancing these production alternatives clearly has implications for foreign competition and the current transformation of the U.S. apparel industry. It also requires changes in internal processes, including manufacturing innovations and the sophisticated computer tools necessary to do this kind of production planning."
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Conjugar este texto geral com este caso particular:
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""Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock" ... Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. ... "tenho estado em conversações com os nossos fornecedores para ter um prazo mais alargado de decisão" ... "Melhorou a rapidez de resposta, a compreensão dos fornecedores, que contribuíram para as marcas fazerem produções rápidas. "
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil e de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"
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This dilemma in a lean retailing world is summarized in Figure 7.9-
Exactly how a manager divides production between plants with different production costs and cycle times depends on the details of the situation, such as those presented in the cases above. However, at least one general rule emerges from the cases we have studied: The cycle time of a fast production facility can be no more than a week or two. Needless to say, a local, more expensive production line with long cycle times cannot compete with slower, low-cost producers, even when allowances are made for late deliveries, markdowns, and the like.
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But as Figure 7.9 suggests, a manufacturer can pay somewhat more to make certain units—those with high weekly variation in sales—in quick production lines and still reap a better return than it would by making all of the product in a less expensive, slower plant.
Balancing these production alternatives clearly has implications for foreign competition and the current transformation of the U.S. apparel industry. It also requires changes in internal processes, including manufacturing innovations and the sophisticated computer tools necessary to do this kind of production planning."
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Conjugar este texto geral com este caso particular:
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""Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock" ... Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. ... "tenho estado em conversações com os nossos fornecedores para ter um prazo mais alargado de decisão" ... "Melhorou a rapidez de resposta, a compreensão dos fornecedores, que contribuíram para as marcas fazerem produções rápidas. "
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries" de Frederick H. Abernathy, John T. Dunlop, Janice H. Hammond e David Weil e de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"
A importância dos sinais
Quando uma organização precisa de mudar, de mudar a sério, de cortar com o seu passado para poder ganhar um futuro desejado diferente, precisa de sinais... precisa de sinais fortes que exemplifiquem, que ilustrem, que mostrem que há realmente uma ruptura, que há realmente uma nova vida.
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Por exemplo:
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"In 1985, Haier was a bankrupt domestic refrigerator manufacturer. Product quality was so bad that general manager Zhang Ruimin (now chairman and CEO) built his case for change by lining up 76 defective units and ordering workers to destroy them with sledgehammers. Today, one of the sledgehammers is on display in corporate headquarters, and Haier is one of the world’s largest appliance makers — a multinational corporation with a reputation for world-class quality and 2010 revenues approaching US$20 billion."
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Trecho retirado de "Competing for the Global Middle Class"
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Por exemplo:
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"In 1985, Haier was a bankrupt domestic refrigerator manufacturer. Product quality was so bad that general manager Zhang Ruimin (now chairman and CEO) built his case for change by lining up 76 defective units and ordering workers to destroy them with sledgehammers. Today, one of the sledgehammers is on display in corporate headquarters, and Haier is one of the world’s largest appliance makers — a multinational corporation with a reputation for world-class quality and 2010 revenues approaching US$20 billion."
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Trecho retirado de "Competing for the Global Middle Class"
E vão viver de quê? Querem mesmo saber?
Recomendo vivamente a leitura da coluna de Clara Ferreira Alves na revista Única do passado sábado.
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A coluna, intitulada "E vamos viver de quê?" é um excelente exemplo do pensamento que domina a corte lisboeta.
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A côrte lisboeta, habituada a viver encostada ao papá-Estado não faz a mínima ideia de que existe um país habituado a viver longe dos corredores e biombos do poder.
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O país que vai desaparecer é o país onde medrava essa côrte.
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Que exportações?
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A mão de obra é cara?
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A agricultura é incipiente?
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A resposta à pergunta do título é: trabalhando para quem gera riqueza a sério neste país!
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A coluna, intitulada "E vamos viver de quê?" é um excelente exemplo do pensamento que domina a corte lisboeta.
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A côrte lisboeta, habituada a viver encostada ao papá-Estado não faz a mínima ideia de que existe um país habituado a viver longe dos corredores e biombos do poder.
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O país que vai desaparecer é o país onde medrava essa côrte.
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Que exportações?
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A mão de obra é cara?
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A agricultura é incipiente?
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A resposta à pergunta do título é: trabalhando para quem gera riqueza a sério neste país!
Quando as galinhas tiverem dentes (parte VI)
Em Setembro de 2008 escrevi a parte I desta série.
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O André Cruz chamou-me a atenção para este fenómeno:
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"Trade deficit next year 'possible'":
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"Country facing situation for first time since 1993 as export demand drops
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BEIJING - China may see its first annual trade deficit for two decades next year, Wei Jianguo, former vice-minister of commerce, said.
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September and October are traditionally the peak time for contracts ahead of the festive season in Europe and the United States but demand is sharply down this year, he said.
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"China's export-reliant enterprises are facing their toughest time in years. The possibility of a full-year trade deficit cannot be ruled out next year," Wei, secretary-general of the China Center for International Economic Exchanges, a government think tank, told China Daily."
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Faz voltar a pensar nesta especulação...
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BTW "China Becomes 2nd Largest Apple Market: Cook"
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O André Cruz chamou-me a atenção para este fenómeno:
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"Trade deficit next year 'possible'":
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"Country facing situation for first time since 1993 as export demand drops
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BEIJING - China may see its first annual trade deficit for two decades next year, Wei Jianguo, former vice-minister of commerce, said.
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September and October are traditionally the peak time for contracts ahead of the festive season in Europe and the United States but demand is sharply down this year, he said.
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"China's export-reliant enterprises are facing their toughest time in years. The possibility of a full-year trade deficit cannot be ruled out next year," Wei, secretary-general of the China Center for International Economic Exchanges, a government think tank, told China Daily."
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Faz voltar a pensar nesta especulação...
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BTW "China Becomes 2nd Largest Apple Market: Cook"
terça-feira, outubro 18, 2011
Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XI)
Recordo a parte I desta série.
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Na parte X escrevi sobre os importadores europeus que, por causa das dificuldades de financiamento, se podem vir a juntar aos que já regressaram da China, há mais tempo, por causa das implicações do lean retailing.
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Pois bem, e esta situação:
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"Portuguesa e a apostar na produção portuguesa. É esse o caminho da Lanidor, marca nacional nascida há 40 anos perto de Aveiro. "Este Verão, a colecção de criança já era quase toda feita em Portugal", explica Catarina Ribeiro, directora de compras e também administradora da empresa.
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Para além desta, é preciso também falar da Globe, outra etiqueta do grupo em que 75% das peças são produzidas cá dentro. A crise levou-os nesta direcção. "Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock", (Moi ici: Flexibilidade! Proximidade! Empate de capital!) explica a mesma responsável, que já reviu em baixa as vendas deste Outono/Inverno. Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. Isso e outros factores incontornáveis como o Outono que teima em não chegar quando as montras já estão cheias de camisolas para o frio. Só os sapatos já tiveram de ser repostos."
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Trecho retirado de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"
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Na parte X escrevi sobre os importadores europeus que, por causa das dificuldades de financiamento, se podem vir a juntar aos que já regressaram da China, há mais tempo, por causa das implicações do lean retailing.
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Pois bem, e esta situação:
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"Portuguesa e a apostar na produção portuguesa. É esse o caminho da Lanidor, marca nacional nascida há 40 anos perto de Aveiro. "Este Verão, a colecção de criança já era quase toda feita em Portugal", explica Catarina Ribeiro, directora de compras e também administradora da empresa.
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Para além desta, é preciso também falar da Globe, outra etiqueta do grupo em que 75% das peças são produzidas cá dentro. A crise levou-os nesta direcção. "Se comprarmos em Portugal é mais fácil de repor stock", (Moi ici: Flexibilidade! Proximidade! Empate de capital!) explica a mesma responsável, que já reviu em baixa as vendas deste Outono/Inverno. Perante o panorama "cada vez mais incerto", diz, a solução é uma navegação à vista. Isso e outros factores incontornáveis como o Outono que teima em não chegar quando as montras já estão cheias de camisolas para o frio. Só os sapatos já tiveram de ser repostos."
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Trecho retirado de "Uma marca nacional a apostar na produção portuguesa"
O que se aprende com a mass customization
"What Mass Customization and Footwear can Teach Other Industries
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Certainly, if there are peculiarities, there are also many factors that can be regarded as common to other sectors, such as:
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Trecho retirado de "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Mass customization = Mongo
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Estão a ver o que Mongo nos vai trazer?
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Certainly, if there are peculiarities, there are also many factors that can be regarded as common to other sectors, such as:
- new differentiation possibilities
- value competition instead of price
- reduced planning risk, increased flexibility
- new cost structures
- reduction of inventory, fashion risk
- new dimensions of shopping experience
- customer knowledge
- lead user information
- access to ”sticky information”
- higher market research efficiency.
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Trecho retirado de "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Mass customization = Mongo
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Estão a ver o que Mongo nos vai trazer?
É a crise, outra história portuguesa...
"Em 1990 pensámos que havia vantagens em criar uma marca própria e especializar-mo-nos num produto" (Moi ici: Sábia visão, tomada no tempo das vacas gordas quando o mais fácil era seguir o caminho mais percorrido e aproveitar a adesão à então CEE para, com salários baixos e moeda fraca, ganhar dinheiro fácil - nunca é fácil, é só uma força de expressão)
...
"A crise afecta principalmente quem se vira para o mercado interno", aponta Alberto Figueiredo. Mas, como o mercado nacional significa "pouco mais de 3%" das vendas da Impetus o futuro está resguardado." (Moi ici: By-pass ao país, conselho dado à muito tempo neste espaço)
...
"Assim, Alberto Figueiredo, que "no início só queria ganhar dinheiro para dar qualidade de vida" à família, bem pode sorrir. A empresa vai de vento em popa, é uma das principais empregadoras do concelho de Esposende (do qual Figueiredo já foi autarca) e, em 2010, "cresceu 20% nas exportações". E daqui a dez anos, poderá estar ainda melhor. "Então, deveremos ter uma empresa mais sólida, capaz de dar melhores condições aos trabalhadores, e que contribua para o sucesso do País", deseja o dirigente da marca que cresceu... num ímpeto." (Moi ici: O que é que uma empresa como a Impetus precisa para crescer? Que o Estado não atrapalhe mais, que o Estado não vampirize mais, essa será a grande contribuição de um qualquer governo que queira contribuir para a economia saudável deste país)
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Discurso optimista típico de quem maneja bosta e tem de pensar à la longue, gente que não está à espera de umas eleições libertadoras que lhe permitam ir gozar o panorama para uma ilha no Pacífico ou para a Sorbonne.
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Trechos retirados de "Num ímpeto, da pequena fábrica à expansão mundial"
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"A crise afecta principalmente quem se vira para o mercado interno", aponta Alberto Figueiredo. Mas, como o mercado nacional significa "pouco mais de 3%" das vendas da Impetus o futuro está resguardado." (Moi ici: By-pass ao país, conselho dado à muito tempo neste espaço)
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"Assim, Alberto Figueiredo, que "no início só queria ganhar dinheiro para dar qualidade de vida" à família, bem pode sorrir. A empresa vai de vento em popa, é uma das principais empregadoras do concelho de Esposende (do qual Figueiredo já foi autarca) e, em 2010, "cresceu 20% nas exportações". E daqui a dez anos, poderá estar ainda melhor. "Então, deveremos ter uma empresa mais sólida, capaz de dar melhores condições aos trabalhadores, e que contribua para o sucesso do País", deseja o dirigente da marca que cresceu... num ímpeto." (Moi ici: O que é que uma empresa como a Impetus precisa para crescer? Que o Estado não atrapalhe mais, que o Estado não vampirize mais, essa será a grande contribuição de um qualquer governo que queira contribuir para a economia saudável deste país)
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Discurso optimista típico de quem maneja bosta e tem de pensar à la longue, gente que não está à espera de umas eleições libertadoras que lhe permitam ir gozar o panorama para uma ilha no Pacífico ou para a Sorbonne.
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Trechos retirados de "Num ímpeto, da pequena fábrica à expansão mundial"
Sintomático...
O Aranha chamou-me a atenção para esta situação: marcas a entrarem pelo low-cost!!!
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"Throttleman"
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Sintomático da migração de valor em curso.
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Acredito que a polarização do mercado é o destino. Vende-se o caro e o barato, desaparece o meio-termo.
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Onde é que a Throttleman se quer posicionar?
Subir na escala de valor
Manzano é um velha conhecida deste blogue.
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No livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler encontrei mais informações.
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Manzano é uma região de Itália onde há muitas décadas se fabricam cadeiras de madeira. Cadeiras sem marca distribuídas por empresas exteriores.
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Com a abertura da China e da Europa de Leste o fabrico de cadeiras foi duramente atingido.
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Numa região muito individualista, alguns empresários, num movimento bottom-up, criaram uma organização, a Promosedia, para promover o futuro da produção de cadeiras.
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Eis uma lista das actividades que a Promosedia está a levar a cabo para ajudar a transformar produtores em fazedores de marcas:
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No livro "Big Strategies for Small Business Exceptional Projects in Europe" editado por Hans-Joachim Gögl e Clemens Schedler encontrei mais informações.
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Manzano é uma região de Itália onde há muitas décadas se fabricam cadeiras de madeira. Cadeiras sem marca distribuídas por empresas exteriores.
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Com a abertura da China e da Europa de Leste o fabrico de cadeiras foi duramente atingido.
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Numa região muito individualista, alguns empresários, num movimento bottom-up, criaram uma organização, a Promosedia, para promover o futuro da produção de cadeiras.
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Eis uma lista das actividades que a Promosedia está a levar a cabo para ajudar a transformar produtores em fazedores de marcas:
- "Manages and organizes the annual exhibition Salone internazionale della sedia in Udine, Friuli.
- Hosts Caiazza Memorial Challenge, an international design competition that selects the top three works by young designers under 40 and recognizes outstanding student designs.
- Sponsors the “TopTen Award” for the best technologically and formally innovative design products.
- Publishes the semiannual newsletter Chairs.
- Organizes periodical information events on design, technology, environmental protection, etc.
- Organizes group presentations at other international trade fairs: in recent years, for example, in Moscow and Dubai.
- Marchio collettivo di qualità: development of a label that will ensure quality for the consumer by standardizing categories for chairs from Manzano (similar to the DOC for wine)."
O esforço para criar uma onda em torno do design, da diferenciação, da distinção... o esforço para chegar a novos clientes.
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A leitura do capítulo dedicado a Manzano é interessante porque parece que estamos a ler conversas com empresários portugueses da velha guarda:
- nos anos 60 do século passado - "“We couldn’t keep up with the demand for chairs. We didn’t have the production capacity. That was the problem – back then . . .”
- a oferta era menor do que a procura - "“Up until then, if people wanted to buy a chair, they came to us." As fábricas italianas produziam e os grandes distribuidores alemães vinham, compravam, aplicavam a etiqueta made in Germany e vendiam por 3 vezes mais caro com a sua própria marca.
- a boleia da moeda fraca - "But with the new millennium the period of unbridled growth once again came to an abrupt end. On the one hand, Italy and with it the Friulian chair manufacturers were hit especially hard by the introduction of the euro. “Up until then,” explains Mansutti, “the Italians had a significant competitive edge over the other European countries: the weak lira. We definitely profited from this, especially on the German market. Every two or three years we would have another welcome currency devaluation of 20 percent.”
- a chegada da China et al. - "At about the same time, the Chinese and Indonesian cheap producers launched an offensive on the furniture market. They produce their products dirt cheap and they’re not just making white plastic chairs anymore either. “They’ve got a lot of nerve, too,” one businessman tells us. “At the exhibition in Udine their advertising pitch claims they can produce any chair the customer wants. One of them even had a copy of my catalogue at his stand. A customer had apparently asked for an estimate on a model from my product line.”
- a abertura da Europa de Leste - "EU enlargement has brought cheap-labor countries like the Czech Republic, Hungary, Poland into the union."
Depois, o choque com a dura realidade e o esforço de "effectuation" para criar um futuro desejado diferente.
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Aprecio sobretudo o esforço bottom-up!
segunda-feira, outubro 17, 2011
Acerca da estratégia das organizações
"Probably the most important element of strategy formation is a realistic perspective on what strategy can accomplish. We often elevate strategy to the realm of the mystic; a secret sauce or magic bag of jellybeans that can sweep away the inconveniences of everyday business life. Strategy should service execution not the other way around.
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Having had the opportunity to run a multiplicity of businesses in a variety of market settings, I have come to the firm conclusion that at any given point there are several viable strategies that an organization can pursue. There is no one true path to success. (Moi ici: Como demonstram os mundos simulados de Christian Lingren, como o demonstram as experiências com protozoários, como o demonstram o ressurgimento de indústrias tradicionais nos países das economias desenvolvidas com mão-de-obra cara, como o demonstram a convivência a diferentes propostas de valor e de diferentes modelos de negócio dentro de um mesmo sector de actividade)
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What’s really important, crucial in fact, is that the strategy is parsimonious enough to be clear, well articulated and bought into by key stakeholders. A good strategy puts objectives first and motivates the organization to find innovative ways to achieve them. (Moi ici: Daí que acredite que uma boa estratégia começa pelo fim, começa pelo futuro desejado, começa pelo ponto de chegada. Por isso, gostava do anúncio da Microsoft nos anos 90: "Where do you want to go today?")
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Strategy is a blueprint. It’s the craftsmen that create the sublime."
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Having had the opportunity to run a multiplicity of businesses in a variety of market settings, I have come to the firm conclusion that at any given point there are several viable strategies that an organization can pursue. There is no one true path to success. (Moi ici: Como demonstram os mundos simulados de Christian Lingren, como o demonstram as experiências com protozoários, como o demonstram o ressurgimento de indústrias tradicionais nos países das economias desenvolvidas com mão-de-obra cara, como o demonstram a convivência a diferentes propostas de valor e de diferentes modelos de negócio dentro de um mesmo sector de actividade)
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What’s really important, crucial in fact, is that the strategy is parsimonious enough to be clear, well articulated and bought into by key stakeholders. A good strategy puts objectives first and motivates the organization to find innovative ways to achieve them. (Moi ici: Daí que acredite que uma boa estratégia começa pelo fim, começa pelo futuro desejado, começa pelo ponto de chegada. Por isso, gostava do anúncio da Microsoft nos anos 90: "Where do you want to go today?")
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Strategy is a blueprint. It’s the craftsmen that create the sublime."
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Trechos retirado de "What is strategy?"
Como evolui o mundo numa simulação em que o dinheiro é escasso e caro?
Agora fica muito mais claro porque é que durante décadas a oferta era inferior à procura ... não havia capital suficiente para suportar a expansão da capacidade produtiva.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.
O regresso do "alfaite" e da "modista" (parte II)
Ontem de manhã escrevi um postal com o título "O regresso do "alfaite" e da "modista"".
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À noite, descobri na net o livro "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Dele retirei este quadro:
E esta figura:
Como visual assumido que sou acho a figura muito clara...
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É o regresso ao artesanato!!!
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Aumento da variedade, encomendas quase únicas ou mesmo únicas, produtos variados, explosão de oferta, ...
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Como alguém me escreveu na semana passada (não está esquecido), enquanto a massa continua a percorrer o caminho mais percorrido da produção uniforme, da produção em massa, da produção supostamente protegida por certificações que afinal ainda aplanam mais a paisagem competitiva onde se desenrola a concorrência ... o caminho menos percorrido, o caminho da diferenciação é o futuro para muitas empresas que não podem competir no custo com as Chinas deste mundo e no preço com as Wal-Marts deste mundo.
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É a lição destes postais:
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À noite, descobri na net o livro "Mass Customization and Footwear: Myth, Salvation or Reality? - A Comprehensive Analysis of the Adoption of the Mass Customization Paradigm in Footwear, from the Perspective of the EUROShoE (Extended User Oriented Shoe Enterprise) Research Project" de Claudio R. Boër e Sergio Dulio.
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Dele retirei este quadro:
E esta figura:
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É o regresso ao artesanato!!!
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Aumento da variedade, encomendas quase únicas ou mesmo únicas, produtos variados, explosão de oferta, ...
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Como alguém me escreveu na semana passada (não está esquecido), enquanto a massa continua a percorrer o caminho mais percorrido da produção uniforme, da produção em massa, da produção supostamente protegida por certificações que afinal ainda aplanam mais a paisagem competitiva onde se desenrola a concorrência ... o caminho menos percorrido, o caminho da diferenciação é o futuro para muitas empresas que não podem competir no custo com as Chinas deste mundo e no preço com as Wal-Marts deste mundo.
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É a lição destes postais:
Lean retailing e as implicações a montante
Continuado daqui:
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"To make a sale, a retailer must have "on its wagon" the product the customer wants. Absence of an item often translates into a lost sale and reduced revenues and profits. The magnitude of such lost sales for retailers can be significant. For example, in 1994, roughly 25 percent of customers who entered a Macy's store left without making a purchase because the product they were seeking was not available. On the other hand, the retail "wagon" should not be too full, since stocking retail shelves with unpopular items also results in excess costs—the cost of capital tied up in unwanted goods, the opportunity cost of the space that could be used for products that customers would buy if present, and, ultimately, lost margin when retailers must resort to price markdowns or product disposal to clear languishing items from their shelves.
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The main goal of retail inventory strategy is to maximize profitability by managing the inherent tension between stocking too much and stocking too little.
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But as product variety has increased and product life cycles have shortened, this tension has become increasingly acute, prompting inventory management practices to evolve in recent years to meet rapidly changing market demands."
...
"Conceptually, retail inventory management is straightforward enough: Forecast demand for a product; order the product in the appropriate quantity; stock it in the right retail locations; keep track of its sales and the resulting inventory levels; and replenish its store inventories if possible (either from the manufacturer if it offers replenishment services for that product or from the retailer's central warehouse if the retailer had purchased a large quantity of the product in advance of the selling season). In practice, however, retail inventory management is fraught with challenges, such as long and uncertain order-fulfillment lead times, and errors in product identification and record keeping."
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O livro segue com várias abordagens sobre a produção de previsões, com os vários riscos de se fazerem previsões com base em modelos, ou seja, simplificações da realidade.
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"The forecasting challenges retailers confront have been amplified in recent years by product proliferation in almost every category. As a result, demand forecast uncertainty has grown substantially, thereby increasing the level of inventory that must be held to meet customer service requirements. High demand uncertainty, previously associated only with fashion products, is now pervasive, characterizing even those items once regarded as basics—such as power tools, industrial seals, men's dress shirts, and blue jeans.
...
product variety is costly due to the increased demand uncertainty associated with each unit. Retailers thus must either limit product variety or change their way of doing business so as to minimize the impact of high variety. Lean retailing is the major such change that retailers are adopting to reduce significantly the costs associated with product variety."
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Assim, os autores encaminham-se para uma nova forma de trabalhar:
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"The new world of rapid replenishment implies additional capabilities for both the retailer and manufacturer. The retailer must be able to gather and synthesize point-of-sales data quickly to determine what has sold and then update its demand forecast for the product accordingly.
.
The manufacturer must deliver the ordered product quickly to the retailer. As we describe in Chapter 7, manufacturers have essentially two choices in supplying replenishables. They can hold finished products in inventory, thereby reducing their processing requirements during the replenishment lead time to picking, packing, and shipping the order. However, this approach increases the risk to the manufacturer: It has to commit to holding finished goods of a product for which it has little or no consumer demand information.
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The alternative is to adopt quick-response manufacturing strategies that allow items to be produced to order. But given the increasingly short lead times dictated by retailers (often just a couple of days), most manufacturers cannot produce in this way. Therefore, it is not surprising that most replenishment products are basics or fashion-basics with relatively stable demand: Manufacturers are unwilling to hold speculative stock to meet replenishment requests from retailers for fashion products because the risk of holding those fashion goods in finished goods inventory is too high.
Ironically, replenishment capabilities would be of most value to the retailer for fashion products, but because of their short product lives and the unpredictability of demand, fashion products are typically not offered on a replenishment basis. From the apparel supplier's perspective, that's a good thing—at least for the time being."
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Esta é uma das razões para o regresso dos clientes no têxtil.
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Continua.
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries"
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"To make a sale, a retailer must have "on its wagon" the product the customer wants. Absence of an item often translates into a lost sale and reduced revenues and profits. The magnitude of such lost sales for retailers can be significant. For example, in 1994, roughly 25 percent of customers who entered a Macy's store left without making a purchase because the product they were seeking was not available. On the other hand, the retail "wagon" should not be too full, since stocking retail shelves with unpopular items also results in excess costs—the cost of capital tied up in unwanted goods, the opportunity cost of the space that could be used for products that customers would buy if present, and, ultimately, lost margin when retailers must resort to price markdowns or product disposal to clear languishing items from their shelves.
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The main goal of retail inventory strategy is to maximize profitability by managing the inherent tension between stocking too much and stocking too little.
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But as product variety has increased and product life cycles have shortened, this tension has become increasingly acute, prompting inventory management practices to evolve in recent years to meet rapidly changing market demands."
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"Conceptually, retail inventory management is straightforward enough: Forecast demand for a product; order the product in the appropriate quantity; stock it in the right retail locations; keep track of its sales and the resulting inventory levels; and replenish its store inventories if possible (either from the manufacturer if it offers replenishment services for that product or from the retailer's central warehouse if the retailer had purchased a large quantity of the product in advance of the selling season). In practice, however, retail inventory management is fraught with challenges, such as long and uncertain order-fulfillment lead times, and errors in product identification and record keeping."
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O livro segue com várias abordagens sobre a produção de previsões, com os vários riscos de se fazerem previsões com base em modelos, ou seja, simplificações da realidade.
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"The forecasting challenges retailers confront have been amplified in recent years by product proliferation in almost every category. As a result, demand forecast uncertainty has grown substantially, thereby increasing the level of inventory that must be held to meet customer service requirements. High demand uncertainty, previously associated only with fashion products, is now pervasive, characterizing even those items once regarded as basics—such as power tools, industrial seals, men's dress shirts, and blue jeans.
...
product variety is costly due to the increased demand uncertainty associated with each unit. Retailers thus must either limit product variety or change their way of doing business so as to minimize the impact of high variety. Lean retailing is the major such change that retailers are adopting to reduce significantly the costs associated with product variety."
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Assim, os autores encaminham-se para uma nova forma de trabalhar:
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"The new world of rapid replenishment implies additional capabilities for both the retailer and manufacturer. The retailer must be able to gather and synthesize point-of-sales data quickly to determine what has sold and then update its demand forecast for the product accordingly.
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The manufacturer must deliver the ordered product quickly to the retailer. As we describe in Chapter 7, manufacturers have essentially two choices in supplying replenishables. They can hold finished products in inventory, thereby reducing their processing requirements during the replenishment lead time to picking, packing, and shipping the order. However, this approach increases the risk to the manufacturer: It has to commit to holding finished goods of a product for which it has little or no consumer demand information.
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The alternative is to adopt quick-response manufacturing strategies that allow items to be produced to order. But given the increasingly short lead times dictated by retailers (often just a couple of days), most manufacturers cannot produce in this way. Therefore, it is not surprising that most replenishment products are basics or fashion-basics with relatively stable demand: Manufacturers are unwilling to hold speculative stock to meet replenishment requests from retailers for fashion products because the risk of holding those fashion goods in finished goods inventory is too high.
Ironically, replenishment capabilities would be of most value to the retailer for fashion products, but because of their short product lives and the unpredictability of demand, fashion products are typically not offered on a replenishment basis. From the apparel supplier's perspective, that's a good thing—at least for the time being."
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Esta é uma das razões para o regresso dos clientes no têxtil.
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Continua.
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Trechos retirados de "A stitch in time : lean retailing and the transformation of manufacturing—lessons from the apparel and textile industries"
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