Em vez de atacar de frente, flanquear, fazer o by-pass para chegar à mente de quem (verdadeiramente, no fim) manda nos donos das prateleiras

Acabo de ler no Público on-line este artigo "Maçã de Alcobaça de boa saúde". Alguns comentários:
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"A par da pêra-rocha, a maçã de Alcobaça vive também dias felizes no Oeste. A fileira (cluster) deste fruto já emprega 2500 pessoas, 20 por cento das quais são quadros qualificados relacionados com a engenharia agrícola e alimentar.(Moi ici: E quantos na área do marketing dedicados a criar uma marca?) Em 2010, foram produzidas 40 mil toneladas desta maçã que representaram uma facturação de 40 milhões de euros. A exportação representa 15 por cento das vendas, sobretudo para Inglaterra e Irlanda, mas também para Angola e Cabo Verde.
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Jorge Santos, presidente da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça (APMA), diz que a internacionalização não é uma aposta estratégica porque ainda há muito espaço em Portugal para este mercado crescer, substituindo até a maçã importada.

O sector tem vindo a consolidar-se graças ao associativismo dos produtores e ao maior peso da actividade agro-alimentar, que faz com que, por exemplo, se venda maçã fatiada em embalagens de plástico (Moi ici: Já contactaram empreendedores interessados em máquinas de vending com fruta fatiada ou não nas empresas, nas universidades, nas cantinas, ...) e em sumos com elevada densidade de polpa.

É isso que explica o emprego de cada vez mais especialistas neste sector, desde engenheiros agrónomos nos pomares, até aos técnicos de qualidade à saída das linhas agro-industriais.

Apesar das facturações crescentes e do sector não ter perdido valor com a recessão, Jorge Santos aponta alguns constrangimentos que exigem uma maior intervenção do Estado.

"Não reclamamos subsídios nem somos a favor deles. (Moi ici: Aleluia!!!) Mas queremos que o Governo regule (Moi ici: Demasiado perigoso confiar nessa entidade pedo-mafiosa) o mercado e os oligopoderes que nos espartilham", diz Jorge Santos.

E que oligopoderes são esses? As energias, a banca e a distribuição. Sem energia não há regas, não há tractores no campo, nem unidades de armazenamento nem linhas de produção. Sem banca não há crédito. E sem a distribuição não há escoamento do produto, sobretudo para as grandes superfícies.

"Só que os três atingiram uma posição assustadora que violenta a relação com os produtores. Sobretudo a distribuição tem um peso excessivo contra o qual nós nada podemos. São eles que ditam os preços." (Moi ici: Só há uma forma de lidar com o poder dos donos das prateleiras, seguir o exemplo da Purdue e começar a fazer-lhe o by-pass. Criem uma marca, associem essa marca a maçãs saborosas, não às insípidas maçãs importadas porque colhidas muito cedo. Usem a internet para chegar ao consumidor, não poderão escoar a maioria da produção mas começarão a criar na mente do consumidor um lugar para a marca. Por exemplo, há 2 anos elogiei aqui no blogue as maçãs de Moimenta da Beira à venda no Pingo Doce. Meses depois, as embalagens de maças vendidas sob a marca Pingo Doce deixavam de trazer a localização da produção. Em vez de guerra declarada, estudem Nirmalya Kumar, estudem Thomassen et al. O que a distribuição faz em Portugal, não é diferente do que se faz nos outros países, por isso não adianta ladrar-lhes, há que os vencer no seu próprio jogo: o poder da prateleira tem limites.) Jorge Santos diz que em 1992 havia 15 insígnias de supermercados para os quais vendiam maçã de Alcobaça, mas hoje há apenas cinco."
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No livro de Christian Gronroos "Service Management and Marketing" pode-se ler:
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“As reported by Sheth and Sisodia, from 1947 to the mid-1990s manufacturing and operations costs decreased from 50% to 30% of total costs, and during the same period management and administrative costs have decreased from 30% to 20% of total costs. Meanwhile, marketing’s share of total costs has increased from 20% in the 1940s to 50% in the 1990s. Since then no major change for the better has taken place.”

Não é armadilhar, é perceber os clientes dos clientes

Na sequência de:

• "Não é armadilhar, é educar"
• "Não é armadilhar, é arte"
• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia..."

“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”
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“In B2B, customers are using received deliveries as input to deliveries to their customers.
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Every supplier has a relationship to the customer’s customer. It is there even if it is indirect and not recognized. Many products pass through several stages before they reach the user.
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Who is the customer and whose needs and specifications should be satisfied?
The dilemma has been expressed in the following way: ‘It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice.
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Sometimes a new product may be neutral to the intermediary, but of special value to the user. Should a supplier then turn directly to the user? This may seem rational but at the same time it means a disturbance in the relationships to the middlemen, who feel that their positions are threatened. The intermediaries in turn may protect their business by withholding information and blocking personal contact between the manufacturer and the user.
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The suppliers can choose their mission to be ‘helping customers to do business with their customers’. They must then understand the customer’s customer.”
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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson

Citações de Mises adequadas a Portugal e não só

"Government spending cannot create additional jobs. If the government provides the funds required by taxing the citizens or by borrowing from the public, it abolishes on the one hand as many jobs as it creates on the other. If government spending is financed by borrowing from the commercial banks, it means credit expansion and inflation. If in the course of such an inflation the rise in commodity prices exceeds the rise in nominal wage rates, unemployment will drop. But what makes unemployment shrink is precisely the fact that real wage rates are falling.
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Credit expansion can bring about a temporary boom. But such a fictitious prosperity must end in a general depression of trade, a slump.
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There is no means of avoiding the final collapse of a boom brought about by credit expansion. The alternative is only whether the crisis should come sooner as the result of voluntary abandonment of further credit expansion, or later as a final and total catastrophe of the currency system involved."

Para recordar no final do ano

"Todos os meses há 40 têxteis que ficam em risco de falir"
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Vamos guardar este número e, no final do ano, se não for antes, comparar esta tendência com a evolução das exportações do sector.
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Leio ainda: "O segmento da fiação é o mais atingido."
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Uma sugestão de interpretação: onde se consegue mais flexibilidade? onde se consegue mais customização? onde se pode criar mias diferença? onde se está mais próximo do mercado de consumo?
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Realmente não é nas fiações que existiam...
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Conhecem alguma fiação portuguesa maluca? Uma fiação fora do comum? Uma fiação diferente e capaz de fazer coisas malucas para gente excêntrica? Uma fiação mais pequena do que é habitual?
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Se conhecerem digam-me, por favor. Acredito que já devem existir algumas neste país...

Especulação

"Ministro das Finanças reúne banqueiros". Para preparar saída do euro?
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Claro, os jogadores de bilhar amador só conseguem ver a próxima jogada: "Medo da crise provoca subida recorde nos depósitos"

Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)

Sem contar com este postal, neste blogue o marcador "produtividade" já foi usado 248 vezes.
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A produtividade é, para mim, uma medida crucial para avaliar o desempenho de uma qualquer organização.
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida...
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Estão de acordo com esta última frase? Vou repetir:
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida!
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Então, estão de acordo?
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Com a introdução das caixas multibanco, a eficiência dos bancos aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Com a introdução da Via Verde, a eficiência da Brisa aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Podemos arranjar inúmeros exemplos em que o aumento da produtividade gera desemprego.
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Outra afirmação: o aumento da produtividade está associado a aumento do nível de vida dos trabalhadores que continuam na empresa?
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Conheço n casos em que tal não se verifica, encaixam-se naquilo a que chamo a "guerra do gato e do rato": as empresas querem aumentar a sua produtividade, para isso aumentam a sua eficiência. Por exemplo, reduzem custos, depois, ao aumentar os salários vêem parte desse ganho comido em custos laborais (basta pesquisar o marcador "gato vs rato", basta recordar as palavras dos ministros quando visitam empresas como  a Autoeuropa - Teixeira dos Santos e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nessas conversas).
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Como é que se mede a produtividade?
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Há muitas maneiras de medir a produtividade. As mais usadas são qualquer coisa como:

Ou combinações como, Vendas / Nº de trabalhadores, ou Nº de unidades produzidas / Custos laborais.
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Quando escrevo neste blogue sobre eficiência e eficientismo é, muitas vezes, sobre esta visão da produtividade como uma medida da eficiência.
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Nos tempos que correm, esta visão da produtividade leva facilmente ao famoso "Red Queen Effect", ao corte, corte, corte porque é preciso aumentar a eficiência.
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Neste blogue gosto de dizer e defender que a eficácia é mais importante que a eficiência!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o numerador é mais importante que o denominador!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o valor é mais importante que os custos!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que aumentar o preço é mais importante que reduzir os custos!
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A equação da produtividade que uso há muito tempo é esta:

Houve um tempo em que o produtor fabricava um produto e trocava-o no mercado por dinheiro com um cliente. Se o preço de venda for constante, quanto mais barato produzir, quanto mais eficiente for, mais o produtor ganha.
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Só que hoje vivemos um tempo em que não basta produzir! A oferta é muito superior à procura, logo, mais importante do que produzir é cativar e seduzir o cliente para a compra.
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Como é que se consegue que o cliente compre? Ou oferecendo-lhe um produto básico super-barato, ou oferecendo-lhe um produto diferente, um produto adequado às suas necessidades. Recordo sempre este postal com os números de Marn e Rosiello que demonstram o quão assimétrica é a relação entre custos, preço e lucro. Marn e Dolan também fazem um bom serviço a tentar fazer essa demonstração.
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Gilmore e Pine no seu fabuloso livro (quanto mais anos passam sobre a sua leitura mais o livro é actual) "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" dão o mote para fugir ao produto básico:
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"To turn a service into an experience, provide poor service.
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Customizing a service can be a sure route to staging a positive experience.
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Customizing a good automatically turns it into a service.
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To enter the Experience Economy, first customize your goods and services."
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Christian Gronroos escreveu "Goods and services merge - but on the conditions of services"
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Ou seja, uma coisa é o fabrico de um produto, outra é a prestação de um serviço. Um produto, hoje em dia, é cada vez mais o pretexto, a desculpa para o mais importante, o estabelecimento e o desenvolvimento de uma relação.
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Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:

Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo... mas o que é que acontece, num mundo em que a oferta é maior do que a procura, se a qualidade (qualidade aqui não é ausência de defeitos, é muito mais do que isso) se mantém constante? O preço baixa por causa da concorrência. Os clientes migram para concorrentes mais baratos ou para concorrentes com uma oferta superior em qualidade.
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Por isso escrevo e defendo há anos neste blogue que a eficácia, a capacidade de levar o cliente a comprar, é mais importante que a eficiência.
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Políticos e académicos vendem-nos a ideia de que a competitividade, que a produtividade só aumenta com a redução dos salários, e eu defendo que eles ainda não viram a luz, precisam de um Ananias que lhes faça ver a luz.
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A minha posição é tão minoritária que muitas vezes me interrogo onde é que eu estou errado. Por que é que eu vejo isto e outros não?
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Esta semana tive uma agradável surpresa... descobri um artigo de 2004, escrito por Christian Gronroos e Katri Ojasalo que aconselho a ler "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", publicado por Journal of Business Research 57 (2004) 414 – 423.
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O artigo complementado com a leitura do capítulo 9, "Managing Productivity in Service Organizatons", do livro "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos é fundamental para perceber as bobagens que se escrevem sobre produtividade nos dias que correm, dias em que já não há produtores de produtos e ponto, todos são prestadores de serviços.
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Continua.

A drenagem imperial continua...

"Fundos para o Norte, Centro e Alentejo gastos em Lisboa"

Tinha 15 anos

Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira

Ao longo dos anos tenho aqui demonstrado a minha irritação com a actuação da Centromarca. As marcas comportam-se como nobres arruinados que querem continuar a ser respeitados, apesar do fundamento para o respeito já ter, muitas vezes, desaparecido.
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Slywotzky e Weber em "The Upside" têm um capítulo que acho adequado aos protestos da Centromarca: "Powerful, Proud, and Vulnerable"
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"Brands originate as an attempt to escape from risk. Consumers and even corporate buyers like brands because they offer a guarantee of quality.
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And companies like brands because they not only create a price premium, a volume premium, and positive word of mouth but also offer partial protection from competition - or at least appear to do so. At their peak, brands always seem impregnable.
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Therein lies the risk. The very strength of a great brand infects the thinking of its owners, leading to misjudjments that are often fatal. Companies overrely on their brands. Thinking they are invulnerable, they underinvest in them, treating brand value as an inexhaustible bank account that needs little replenishing, no matter how many checks are drawn against it, or squander money on "brand investments" that actually do little to support the brand. They ignore or misundertand the vital interrelationship among brand, product, and business design that, as we'll see in this chapter, determines the long-term value of a brand.
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As a result, brand risk mounts - usually in ways that even smart, hardworking business practiccioners fail to recognize.
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Brand risk can strike in two basic forms: brand collapse (very dramatic, very clear) and brand erosion (slower, more subtle, but just as costly).
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The point is not that brands are dead or have become valueless. But brands alone have less power to create and retain loyal customers than they once did. As long as you think of brands as merely sending a signal about positioning or image, you cannot solve the brand risk problem. Today, investing in your brand requires building and servicing great products and developing a great business design that is consistent with and supports a relevant and appealing brand signal."

Acerca da inovação

"Clay Christensen Explains Disruptive Innovation" (Moi ici:"Give me your tired, your poor,Your huddled masses yearning to breathe free,"... num mercado. Quem é que não é cliente? Quem é que está sobre-servido?)
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"Think different - Clay Christensen lays down some rules for innovators. But can innovation be learned?"
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"Can You Learn Disruptive Innovation?"

Citações relacionadas com o pensamento sistémico

Frases interessantes encontradas no twitter, sob o tema do pensamento sistémico:
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"We are too busy mopping the floor to turn off the faucet." (Moi ici: Vem-me logo à cabeça o exemplo do actual governo... alguém ataca a causa? Só os sintomas, só se procura atenuar os sintomas ... "fixes that fail" e "shifting the burden" em vez de ir à torneira)

"Three percent of the problems have figures, ninety-seven percent of the problems do not."

It is not enuf for mgrs to remove impediments. They must also work proactively understand & steer the system
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"No, no, you're not thinking, you're just being logical." -Niels Bohr

We are blind to our blindness.” Kahneman "A system cannot understand itself."

“Just announcing #change doesn’t make it happen.”

The amateurs discuss tactics: the professionals discuss logistics.~ Napoleon

Citações

“A waiting line is an inventory of customers waiting to be served. A waiting line contributes no ‘value-added’, only ‘value-reduced’.”

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“We smile. It’s contagious. Remember: we create happiness and memories” (Disney’s ‘Ten Standards of Excellence’)”

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“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”

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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson

Qual a rentabilidade dos seus investimentos?

"Maló corta salários, atrasa pagamentos e acumula cheques pré-datados" Não conheço o caso em particular para me pronunciar, no entanto, gostaria de recordar que o preço do dinheiro mudou e muito... muito mesmo.
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Passámos de dinheiro quase dado que podia ser aplicado em investimentos com rentabilidades marginais e passamos para um mundo onde o dinheiro é cada vez mais caro. E tem de ser aplicado em projectos com rentabilidades superiores, muito superiores... ou salvo e transferido para investimentos alternativos "Espanha: falências aumentam 20% no segundo semestre" e "Transferência em curso".
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O nosso esquema do Verão de 2008 está cada vez mais actual

E já agora, para os empresários que se queixam, e às vezes com razão, de concorrentes capazes de fazerem preços mais competitivos por causa de uns amigalhaços que lhes dão davam condições especiais nos bancos, esta é a altura para aproveitar as vantagens de uma estrutura financeira mais sã, menos carregada de dívidas, menos juros.

Work to raise the prices!

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Já sabem qual é o tipo de empresas que eu recomendo às PMEs portuguesas... work to raise the prices!
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Imagem retirada daqui.
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Volume is Vanity, Profit is Sanity! Dois terços do lucro com apenas 28% da quota de mercado "The iPhone Actually Has No Competition Where It Matters Most"

Para lá da competição

Nestes dias em que estou a trabalhar com uma empresa que produz para aquele que pode vir a ser o seu principal concorrente. Em que a realidade é cinzenta e cheia de nuances...
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Nestes dias em que leio Brandenburger e Nalebuff e estudo a co-opetition é interessante ler este artigo "Learning Not to Compete".
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Aliás, eu nunca me preocupo demasiado com a concorrência das empresas com que trabalho, recordo sempre Hollland e os Complex Adaptive Systems:
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"• There is no universal competitor or optimum

• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system."

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À atenção dos cargo-cult followers

"Doubling R&D spending leads to just a 22.5% increase in new-product announcements, according to research led by Marco Corsino of the University of Bologna in Italy. The study, of 95 companies in semiconductor and related industries, also shows diminishing returns from bigness: Doubling a company's size triggers just a 31.3% increase in innovations."
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Trecho retirado daqui.

Reconhecer os próprios erros para poder crescer

A grande diferença entre os políticos e os privados:
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"Lately, several CEOs of troubled businesses have come to me for help, and they've reminded me of an important lesson: You've got to take responsibility for the messes you get your company into. Problems will keep resurfacing until you recognize how your actions helped create them in the first place. That may seem obvious, but most people have a hard time seeing the role they played. It's always easier to point the finger at other people or circumstances or bad luck or forces beyond your control than to admit that you're to blame."
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O que faz lembrar o postal da bosta "Abençoado cheiro a bosta"... claro que existem excepções no privado, os que acham que a culpa é dos chineses e que tem de haver proteccionismo e subsídios.
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Trecho retirado de "Growing up as a CEO".
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BTW, por exemplo, já alguma vez ouviram um mea-culpa de Cravinho por causa das SCUTs?

I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Uso esta figura já há uns anos para exemplificar o arranque de um caso de desenvolvimento de um mapa da estratégia, durante as acções de formação. A figura descreve os principais actores e a motivação para entrarem na peça e o enredo que as vai ligar (engraçado escrever actores, peça e enredo... quando penso cada vez mais na experiência e Gilmore e Pine “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage”):

 

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"he works « with a lot of motorsport athletes to try to build awareness for Specialized in other non bike related magazines and at events like Moto GP etc« . I wouldn’t have thought about this aspect spontaneously, but it’s interesting to notice indeed. I had other events in mind like stage races, interviews or trade shows."

"But being a product manager not only requires creating and launching products targetting specific consumer groups. "

"The manager also has to ensure a valuable service to every single customer in particular by selecting points of sale."

"That’s what the French distributor of the Swiss brand BMC (Bicycle Manifacturing Company) explains to B2BIKE : « we seek retailers that focus on high-end products, that have strong technical competence and a valuable sales surface that can present several products. Financial strength of the retailer is also essential."

"BMC bring commercial and technical support (a dedicated catalog, POP, wingflags, stickers etc.)« . This support is very important for the retailer, whose success depends on the attractivity of the store and on the ability to respond to customer’s needs."

"« Some days it means I get paid to sit at my computer and talk on the phone about production issues and model details, some days it’s sitting through extensive meetings, some days it’s meeting with dealers, other days it’s research travel to check out market segments or specific events« . And being a product manager seems to be a 24/7 job, because what stands out is that they are always on the look-out for ideas : « I take tons of pictures when I’m out and about to articulate ideas to my colleagues«"

Trechos retirados de "Being Product Manager in the bicycle industry"
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Tenho de actualizar a imagem para incluir um factor com importância crescente e que não é referido no texto... desenvolver uma presença na internet. Não para empurrar mais publicidade mas para criar mais oportunidades de desenvolver uma relação entre actores da cadeia da procura e a marca, para apostar na co-criação, na co-produção, para conversar sobre o futuro.
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É impressionante a quantidade de informação que um cliente tem sobre a experiência de uso e que ninguém parece conseguir captar bem, como neste excelente exemplo da Polisport.
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Todos os dias...

Todos os dias aprendemos novas facetas do que é um Estado-socialista.
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Agora até os próprios são pagos para defenderem os seus interesses...
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"O responsável adianta que “estamos a falar de verbas, que apesar de terem algum volume, são muito pequenas para cada um dos parceiros socais: de cerca de 80 mil euros por ano, mas se dividir isso por dois ou três técnicos, que têm de trabalhar em permanência na concertação, não dá um grande vencimento. Essa verba não pode ser reduzida, há outras mais importantes no Orçamento de Estado onde se pode cortar”."
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Trecho retirado de "Estado paga 500 mil euros a patrões e sindicatos por reuniões de concertação social"

"As long as we stay true to our mission, the company has and will grow"

Em Novembro do ano passado escrevi este postal "Modelo de negócio alternativo ao IEFP". Foi dele que me lembrei quando comecei a ler "ROCS Staffing Founders Reveal How to Master a Niche Market".
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No entanto, o artigo é muito mais interessante pelo que exemplifica sobre a importância:

• dos nichos;
• do contacto com os clientes (e ainda ontem li autêntica poesia de Gronroos sobre este tópico);
• e, sobretudo, da concentração numa razão de ser.

"How do you compete with other recruiters on these campuses?
T.M.: We don't. Our goal is to not turn into one of these huge staffing companies that swoop in with a lot of promises of huge salaries, post fake jobs, and never actually deal face-to-face with both sides of the business. We meet students and employers in person. This is especially important when you are dealing with less-experienced candidate pool. We want both the employer and the job-seeker to match up perfectly. And, you know, sometimes we have to say "no.""