Na segunda-feira passada, durante uma acção de formação, usei uma metáfora que tenho em fase de construção na minha mente.
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Em tempos pratiquei atletismo de competição. No atletismo, nas provas longas dos meetings internacionais, costumam ser contratadas lebres, corredores que puxam pelo ritmo da corrida, que vão à frente, que fazem um figurão e, depois, dão o "abafa" e abandonam a prova, por vezes para dar lugar a uma outra lebre que salta do pelotão.
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A metáfora que usei foi a de que existem muitas empresas que querem sair na frente como se fossem lebres... cheias de pressa querem ganhar do dia para a noite o que só a fiabilidade ao longo do tempo pode proporcionar.
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Proponho que as jovens empresas sigam o exemplo dos campeões, os que não se preocupam com as lebres, afinal o primeiro milho é para os pardais, e façam uma corrida de trás para a frente.
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Por favor não confundir com falta de urgência!
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Interessante que ontem Seth tenha de certa forma abordado o tema "How long is your long run?"
domingo, maio 08, 2011
sábado, maio 07, 2011
Um pau de dois bicos
A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão física.
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A paixão é o combustível na base do arranque de quase todos os empreendimentos.
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No entanto, a paixão tem o seu lado perigoso... quando nos apaixonamos demasiado pelas nossas ideias podemos ficar insensíveis às mensagens do mercado, podemos acreditar tanto nas nossas ideias que fazemos como Cortez e queimamos os barcos que permitiriam a retirada.
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Se acertamos ao lado... já poucas hipóteses temos de recuar e utilizar as lições aprendidas.
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Como diz Steve Blank, "Get out of the building ASAP!" e nunca escalar o negócio sem primeiro o testar "laboratorialmente" com clientes verdadeiros.
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"How to Avoid the Passion Trap"
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A paixão é o combustível na base do arranque de quase todos os empreendimentos.
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No entanto, a paixão tem o seu lado perigoso... quando nos apaixonamos demasiado pelas nossas ideias podemos ficar insensíveis às mensagens do mercado, podemos acreditar tanto nas nossas ideias que fazemos como Cortez e queimamos os barcos que permitiriam a retirada.
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Se acertamos ao lado... já poucas hipóteses temos de recuar e utilizar as lições aprendidas.
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Como diz Steve Blank, "Get out of the building ASAP!" e nunca escalar o negócio sem primeiro o testar "laboratorialmente" com clientes verdadeiros.
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"How to Avoid the Passion Trap"
O quotidiano como uma escola sobre os negócios
Hilary Austem escreve sobre o que não se pode aprender nos bancos da escola ou nas linhas de um livro, escreve sobre o que só a experiência em primeira-mão pode proporcionar:
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"The industry is based on relationships. I spent the early days traveling—doing three or four calls a day to shop owners, eating dinners on the road with customers, talking about products, the industry, and learning what salespeople and customers are looking for. There's no substitute for time on the frontlines. Salespeople are talkative, but if you're talking more than 35 percent of the time you're with a customer, then you're not listening—which is the best way to sell."
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O esquema e o racional deste postal de 2008 está cada vez mais actual, e vai ficar ainda mais actual. Quanto mais caro o preço do dinheiro, maior a necessidade de aumentar a rentabilidade dos empreendimentos, maior a necessidade de fazer escolhas de Minkowski, de optar por estratégias puras, de forçar o risco, de focalizar, focalizar, focalizar e aumentar o valor acrescentado:
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"We borrowed money from the beginning. Our bank was happy to loan to us as long as we were making profits—but it got nervous during the 1982 recession. That's when I decided we had to tailor our bags to business and frequent travelers, demanding customers willing to spend more for a superior product. We started advertising in in-flight magazines."
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A menos que o truque esteja no próprio processo produtivo, hoje em dia produzir é o mais fácil. Demasiadas vezes reconheço que algumas empresas têm mentalidade de subcontratado (NÃO ME ENTENDAM MAL!!! Ser subcontratado é uma actividade perfeitamente honesta e muitas vezes uma opção razoável. Penso é nas empresas que apenas produzem, ou só querem produzir, e estão à espera que os clientes venham ter com eles. Empresas que só abarcam a cadeia de oferta e que abdicam consciente, ou inconscientemente, de perceber, de desenhar a sua cadeia da procura). Quando olho para o canvas de Osterwalder, as empresas com mentalidade de subcontratado só trabalham os 2 campos assinalados:
"I was always focused on design. We didn't need to make the product, too. I saw an ad in a trade magazine that said, "We work hard and cheap." Alan and David Rice were based in Georgia and became our manufacturing partners in 1985. By then, we'd discontinued the rugged leather products and developed a line with Bloomingdale's using soft napa leather. The smaller stores were critical in teaching me the business, but Bloomingdale's introduced the brand to a larger population."
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O perigo de só se produzir, sem ter um modelo de negócio completo é:
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"I was in Japan on 9/11 for the dedication of our second Tumi store there. When I saw the planes crashing into buildings on TV, my first thought was for all the people. The second was, What does this mean for the business? People stopped traveling, and sales plummeted. Until then, we had 20 to 30 percent growth year after year. After 9/11, sales declined 40 percent. We had to lay off some 150 of 500 employees and make the very painful decision to take our manufacturing from Georgia to Asia."
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Não estou a classificar a decisão de ir para a China como boa ou má para o negócio. Quero é sublinhar o risco de quem "não tira a cabeça de dentro do polimerizador" e pensa que basta a eficiência, a excelência operacional. No entanto, mandar a produção para a China e, em simultâneo:
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When something is "design fixed," it means that it's ready for production. Our products were never completely design fixed. We'd constantly make changes and tweaks: better handles, more pockets, stronger screws to hold the piece together."
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É decididamente um grande risco. Talvez por isso:
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"We also took a private equity investment. I surrendered the majority of the company but remained the largest individual shareholder."
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Esta semana em mais do que uma empresa tive oportunidade de lidar com este tema:
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"We never copied other companies—but we were never afraid to borrow good concepts and then interpret them as our own."
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Copiar não é o mesmo que roubar conceitos e interpretá-los numa outra vertente e avançar mais longe do que outros.
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Trechos retirados de "How I Did It: Tumi's Charlie Clifford"
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O esquema e o racional deste postal de 2008 está cada vez mais actual, e vai ficar ainda mais actual. Quanto mais caro o preço do dinheiro, maior a necessidade de aumentar a rentabilidade dos empreendimentos, maior a necessidade de fazer escolhas de Minkowski, de optar por estratégias puras, de forçar o risco, de focalizar, focalizar, focalizar e aumentar o valor acrescentado:
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"We borrowed money from the beginning. Our bank was happy to loan to us as long as we were making profits—but it got nervous during the 1982 recession. That's when I decided we had to tailor our bags to business and frequent travelers, demanding customers willing to spend more for a superior product. We started advertising in in-flight magazines."
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A menos que o truque esteja no próprio processo produtivo, hoje em dia produzir é o mais fácil. Demasiadas vezes reconheço que algumas empresas têm mentalidade de subcontratado (NÃO ME ENTENDAM MAL!!! Ser subcontratado é uma actividade perfeitamente honesta e muitas vezes uma opção razoável. Penso é nas empresas que apenas produzem, ou só querem produzir, e estão à espera que os clientes venham ter com eles. Empresas que só abarcam a cadeia de oferta e que abdicam consciente, ou inconscientemente, de perceber, de desenhar a sua cadeia da procura). Quando olho para o canvas de Osterwalder, as empresas com mentalidade de subcontratado só trabalham os 2 campos assinalados:
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O perigo de só se produzir, sem ter um modelo de negócio completo é:
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"I was in Japan on 9/11 for the dedication of our second Tumi store there. When I saw the planes crashing into buildings on TV, my first thought was for all the people. The second was, What does this mean for the business? People stopped traveling, and sales plummeted. Until then, we had 20 to 30 percent growth year after year. After 9/11, sales declined 40 percent. We had to lay off some 150 of 500 employees and make the very painful decision to take our manufacturing from Georgia to Asia."
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Não estou a classificar a decisão de ir para a China como boa ou má para o negócio. Quero é sublinhar o risco de quem "não tira a cabeça de dentro do polimerizador" e pensa que basta a eficiência, a excelência operacional. No entanto, mandar a produção para a China e, em simultâneo:
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When something is "design fixed," it means that it's ready for production. Our products were never completely design fixed. We'd constantly make changes and tweaks: better handles, more pockets, stronger screws to hold the piece together."
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É decididamente um grande risco. Talvez por isso:
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"We also took a private equity investment. I surrendered the majority of the company but remained the largest individual shareholder."
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Esta semana em mais do que uma empresa tive oportunidade de lidar com este tema:
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"We never copied other companies—but we were never afraid to borrow good concepts and then interpret them as our own."
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Copiar não é o mesmo que roubar conceitos e interpretá-los numa outra vertente e avançar mais longe do que outros.
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Trechos retirados de "How I Did It: Tumi's Charlie Clifford"
sexta-feira, maio 06, 2011
Outra vez, o burro sou eu
Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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Como competir contra o grátis?
Atenção ao final do vídeo... sintomas da bolha azeiteira.
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Este fim-de-semana guardem um tempo para ir a um hipermercado qualquer ver a prateleira dos azeites.
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Comparem o que era o corredor dos azeites há 10 anos e o que é hoje...
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Claro que quem continua a produzir azeite está com problemas, ou está a ficar com problemas.
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Garrafões de azeite das marcas da distribuição na prateleira do chão. As marcas clássicas da nossa infância ao lado das garrafas da marca da distribuição e, depois, uma infindável variedade de azeites com marca própria que apostam na diferenciação.
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Quem continua a produzir "azeite" está a começar a competir com o "azeite grátis"... quem é que pode competir com o "azeite grátis"?
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Só quem produz e vende azeite que não é "azeite grátis"!!!
Criar valor, através da criação de escassez, por via da arte no trabalho
Há problemas que são como puzzles, têm uma solução única que tem de ser procurada.
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Há problemas que pertencem à categoria de "wicked problems". Sobre eles Hilary Austen em "Artistry Unleashed" escreve:
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"These problems are characterized bu such features as ambiguity, uncertainty, instability, and complexity.
...
Different people will do and try to achieve different things; it will also be hard to tell who might have the simple best grasp of the situation, or who might have the single best solution.
.
In the context of artistry, I call them enigmatic problems. The enigmatic problems associated with artistic work have an additional feature I want to highlight by using this term. Not only are the ends and means unclear, they are also interdependent. As your effort to solve an enigmatic problem proceeds, the ends evolve as means are generated. Likewise, as means unfold, new ends become possible; these may in turn demand new means. (Moi: Isto está sempre a acontecer nas empresas com futuro que visito. Ainda ontem, durante uma auditoria, um problema recorrente foi resolvido com a aquisição de um novo meio. O uso do novo meio, e a intimidade gerada por esse uso, criou novas capacidades capazes de atingirem novos fins. Como em tempos disse ao José Silva "Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites")
This interdependent relationship between ends and means is a hallmark of artistic work."
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E Mongo, com os seus rós cada vez mais negativos é um mundo de "enigmatic problems", problemas cheios de incerteza, ambiguidade, complexidade, mudança, surpresa, escolhas de Minkowski, indeterminismo, e singularidades.
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Como é que os artistas encaram Mongo? Como é que os artistas lidam com o artistic work que é viver e prosperar em Mongo?
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"True artists see the features identified above - that cluster I call enigmatic problems - not as obstacles but as exciting opportunities (Moi ici: "exciting opportunities" classificação super-apropriada!!! Por que terei dado este título "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space""? Por que já usei por mais do que uma vez este trecho do filme de Kubrik ("What is goid to happen Dave? Something wonderful!") Por isso me vejo como um optimista ingénuo).
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Parte do meu trabalho, com as empresas que estão dispostas a isso e têm a matéria-prima para isso, é o de co-aprendermos a fazer batota e de abraçarmos a mudança. Eu chamo-lhe batota, Hilary Austen chama-lhe outra coisa:
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"They consciously work to become skillful with these problems. And here's the kicker: in the face of enigmatic problems true artists display a greater intelligence in their medium than many of us do in our own professional medium.
...
Artists seek rather than fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions that surprises stimulate and the growth that surprises make possible."
.
Oxalá eu consiga instilar alguma esperança no futuro, não uma esperança cor-de-rosa à la Marcelo Rebelo de Sousa ou à la Sócrates, baseada na auto-estima, ou em bolhas, ou em outras tretas, mas assente na capacidade de criar valor.
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Há problemas que pertencem à categoria de "wicked problems". Sobre eles Hilary Austen em "Artistry Unleashed" escreve:
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"These problems are characterized bu such features as ambiguity, uncertainty, instability, and complexity.
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Different people will do and try to achieve different things; it will also be hard to tell who might have the simple best grasp of the situation, or who might have the single best solution.
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In the context of artistry, I call them enigmatic problems. The enigmatic problems associated with artistic work have an additional feature I want to highlight by using this term. Not only are the ends and means unclear, they are also interdependent. As your effort to solve an enigmatic problem proceeds, the ends evolve as means are generated. Likewise, as means unfold, new ends become possible; these may in turn demand new means. (Moi: Isto está sempre a acontecer nas empresas com futuro que visito. Ainda ontem, durante uma auditoria, um problema recorrente foi resolvido com a aquisição de um novo meio. O uso do novo meio, e a intimidade gerada por esse uso, criou novas capacidades capazes de atingirem novos fins. Como em tempos disse ao José Silva "Gente que faz umas coisitas malucas, fica a ser conhecida como os malucos que fazem umas coisas malucas. Assim, quando alguém sonha com uma coisa maluca... pensa logo nos malucos habituados a lidar com coisas malucas. É uma espiral virtuosa sem limites")
This interdependent relationship between ends and means is a hallmark of artistic work."
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E Mongo, com os seus rós cada vez mais negativos é um mundo de "enigmatic problems", problemas cheios de incerteza, ambiguidade, complexidade, mudança, surpresa, escolhas de Minkowski, indeterminismo, e singularidades.
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Como é que os artistas encaram Mongo? Como é que os artistas lidam com o artistic work que é viver e prosperar em Mongo?
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"True artists see the features identified above - that cluster I call enigmatic problems - not as obstacles but as exciting opportunities (Moi ici: "exciting opportunities" classificação super-apropriada!!! Por que terei dado este título "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space""? Por que já usei por mais do que uma vez este trecho do filme de Kubrik ("What is goid to happen Dave? Something wonderful!") Por isso me vejo como um optimista ingénuo).
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Parte do meu trabalho, com as empresas que estão dispostas a isso e têm a matéria-prima para isso, é o de co-aprendermos a fazer batota e de abraçarmos a mudança. Eu chamo-lhe batota, Hilary Austen chama-lhe outra coisa:
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"They consciously work to become skillful with these problems. And here's the kicker: in the face of enigmatic problems true artists display a greater intelligence in their medium than many of us do in our own professional medium.
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Artists seek rather than fear ambiguity in their medium. They embrace rather than avoid or ignore surprises; instead, they court the solutions that surprises stimulate and the growth that surprises make possible."
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Oxalá eu consiga instilar alguma esperança no futuro, não uma esperança cor-de-rosa à la Marcelo Rebelo de Sousa ou à la Sócrates, baseada na auto-estima, ou em bolhas, ou em outras tretas, mas assente na capacidade de criar valor.
Até nos States - modelos mentais a estilhaçarem-se
Até nos EUA, tão dominados pelo "short-termism", se está a assistir a um certo renascimento do chão de fábrica face à China:
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"Why US manufacturing can take on China"
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"US manufacturing takes on China"
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"Made in the USA, Again: Manufacturing Is Expected to Return to America as China’s Rising Labor Costs Erase Most Savings from Offshoring":
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"“All over China, wages are climbing at 15 to 20 percent a year because of the supply-and-demand imbalance for skilled labor,” said Harold L. Sirkin, a BCG senior partner. “We expect net labor costs for manufacturing in China and the U.S. to converge by around 2015. (Moi ici: Como os salários portugueses são inferiores aos americanos... tanta gente que devia andar a estudar como aproveitar esta oportunidade e que anda entretida a fazer política) As a result of the changing economics, you’re going to see a lot more products ‘Made in the USA’ in the next five years.”"
...
"After adjustments are made to account for American workers’ relatively higher productivity, wage rates in Chinese cities such as Shanghai and Tianjin are expected to be about only 30 percent cheaper than rates in low-cost U.S. states. And since wage rates account for 20 to 30 percent of a product’s total cost, manufacturing in China will be only 10 to 15 percent cheaper than in the U.S.—even before inventory and shipping costs are considered. After those costs are factored in, the total cost advantage will drop to single digits or be erased entirely, Sirkin said.
Products that require less labor and are churned out in modest volumes, such as household appliances and construction equipment, are most likely to shift to U.S. production. Goods that are labor-intensive and produced in high volumes, such as textiles, apparel, and TVs, will likely continue to be made overseas." (Moi ici: O nosso conselho de sempre)
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Claro, os macro-economistas são os últimos a saber. Aqui ver os 3 primeiros postais.
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"Why US manufacturing can take on China"
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"US manufacturing takes on China"
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"Made in the USA, Again: Manufacturing Is Expected to Return to America as China’s Rising Labor Costs Erase Most Savings from Offshoring":
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"“All over China, wages are climbing at 15 to 20 percent a year because of the supply-and-demand imbalance for skilled labor,” said Harold L. Sirkin, a BCG senior partner. “We expect net labor costs for manufacturing in China and the U.S. to converge by around 2015. (Moi ici: Como os salários portugueses são inferiores aos americanos... tanta gente que devia andar a estudar como aproveitar esta oportunidade e que anda entretida a fazer política) As a result of the changing economics, you’re going to see a lot more products ‘Made in the USA’ in the next five years.”"
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"After adjustments are made to account for American workers’ relatively higher productivity, wage rates in Chinese cities such as Shanghai and Tianjin are expected to be about only 30 percent cheaper than rates in low-cost U.S. states. And since wage rates account for 20 to 30 percent of a product’s total cost, manufacturing in China will be only 10 to 15 percent cheaper than in the U.S.—even before inventory and shipping costs are considered. After those costs are factored in, the total cost advantage will drop to single digits or be erased entirely, Sirkin said.
Products that require less labor and are churned out in modest volumes, such as household appliances and construction equipment, are most likely to shift to U.S. production. Goods that are labor-intensive and produced in high volumes, such as textiles, apparel, and TVs, will likely continue to be made overseas." (Moi ici: O nosso conselho de sempre)
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Claro, os macro-economistas são os últimos a saber. Aqui ver os 3 primeiros postais.
Competitividade uma ova!
Será que quem é funcionário público, ou quem é funcionário de uma loja, ou trabalha para uma empresa que vive do mercado nacional percebe que além da conversa do défice e da crise há um outro Portugal que os suporta?
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"As vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentaram, em Março de 2011, 13,1% em
termos homólogos.
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Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 23,0% e de
23,6%, respectivamente, tendo contribuído com 9,0 p.p. e 4,9 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado.
...
Em Março de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 12,2% em termos homólogos.
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Março de 2011, uma variação mensal de 13,9%.
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A variação média dos últimos 12 meses fixou-se em 16,5%."
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Sim pois, depois, os teóricos vêm dizer que não somos competitivos... somos competitivos sim senhor, temos é muitos cucos a viver sobre as costas de uma minoria.
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria desacelera.Emprego diminui. - Março de 2011"
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"As vendas na indústria com destino ao mercado externo aumentaram, em Março de 2011, 13,1% em
termos homólogos.
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Os agrupamentos de Bens Intermédios e de Bens de Investimento registaram variações de 23,0% e de
23,6%, respectivamente, tendo contribuído com 9,0 p.p. e 4,9 p.p. para a variação do índice agregado deste mercado.
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Em Março de 2011, a secção das Indústrias Transformadoras registou um aumento de 12,2% em termos homólogos.
O volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo apresentou, em Março de 2011, uma variação mensal de 13,9%.
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A variação média dos últimos 12 meses fixou-se em 16,5%."
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Sim pois, depois, os teóricos vêm dizer que não somos competitivos... somos competitivos sim senhor, temos é muitos cucos a viver sobre as costas de uma minoria.
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios da Indústria desacelera.Emprego diminui. - Março de 2011"
Uma anedota
O programa desta iniciativa "Congresso do Empreendedor Lusófono" diz tudo... o que é que estes intervenientes sabem, que experiência de vida têm para os habilitar a falar de empreendedorismo?
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LOL mil vezes LOL.
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LOL mil vezes LOL.
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quinta-feira, maio 05, 2011
Equidade uma ova!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Hoje estive o dia todo exilado sem acesso a nada, pois realizava uma auditoria.
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No entanto, ao almoço, consegui ler algumas notícias no rodapé da SIC.
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Uma era "Em 2013 a taxa de desemprego rondará os 13%"
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Depois, apareceu Basílio Horta a fazer um discurso qualquer e, em rodapé, aparecia uma frase dele "Tem de haver equidade na distribuição de sacrifícios"
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E eu pensei:
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Boa, tenho de mandar uma carta a Basílio Horta a perguntar quantos funcionários públicos vão para o desemprego até 2013... equidade uma ova!!!
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No entanto, ao almoço, consegui ler algumas notícias no rodapé da SIC.
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Uma era "Em 2013 a taxa de desemprego rondará os 13%"
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Depois, apareceu Basílio Horta a fazer um discurso qualquer e, em rodapé, aparecia uma frase dele "Tem de haver equidade na distribuição de sacrifícios"
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E eu pensei:
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Boa, tenho de mandar uma carta a Basílio Horta a perguntar quantos funcionários públicos vão para o desemprego até 2013... equidade uma ova!!!
O futuro do marketing
Não sou uma pessoa do marketing mas não posso deixar de comentar o primeiro capítulo do livro "Marketing 3.0 - From Products to Customers to the Human Spirit" de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan.
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"Long ago, during the industrial age - when the core technology was industrial machinery - marketing was about selling the factory’s output of products to all who would buy them. The products were fairly basic and were designed to serve a mass market. The goal was to standardize and scale up to bring about the lowest possible costs of production so that these goods could be priced lower and made more affordable to more buyers. Henry Ford’s Model T automobile epitomized this strategy; said Ford: “Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.” This was Marketing 1.0 or the product-centric era. (Moi ici: Concordo com esta caracterização)
.
Marketing 2.0 came out in today’s information age - where the core is information technology. The job of marketing is no longer that simple. Today’s consumers are well informed and can easily compare several similar product offerings. The product value is defined by the consumer. Consumers differ greatly in their preferences. The marketer must segment the market and develop a superior product for a specific target market. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.)
.
The golden rule of “customer is king” works well for most companies. Consumers are better off because their
needs and wants are well addressed. They can choose from a wide range of functional characteristics and alternatives. Today’s marketers try to touch the consumer’s mind and heart. Unfortunately, the consumer-centric approach implicitly assumes the view that consumers are passive targets of marketing campaigns. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.) This is the view in Marketing 2.0 or the customer-oriented era.
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Now, we are witnessing the rise of Marketing 3.0 or the values-driven era. Instead of treating people simply as consumers, marketers approach them as whole human beings with minds, hearts, and spirits. Increasingly, consumers are looking for solutions to their anxieties about making the globalized world a better place. In a world full of confusion, they search for companies that address their deepest needs for social, economic, and environmental justice in their mission, vision, and values. They look for not only functional and emotional
fulfillment but also human spirit fulfillment in the products and services they choose. (Moi ici: Para mim é treta pura e dura. As pessoas continuam a procurar as empresas para encontrar respostas comezinhas aos seus problemas. Estou mais de acordo com a abordagem de Porter e Kramer em "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92). Sobretudo "By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy.")
Like consumer-oriented Marketing 2.0, Marketing 3.0 also aims to satisfy the consumer. However, companies practicing Marketing 3.0 have bigger missions, visions, and values to contribute to the world; they aim to provide solutions to address problems in the society."
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IMHO, o marketing devia desenvolver respostas sobre como desenvolver a relação com os clientes-alvo, sobre como como acompanhar a evolução da relação, sobre como promover a colaboração e co-criação. Não julgo que o folclore das grandes causas seja relevante.
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"Long ago, during the industrial age - when the core technology was industrial machinery - marketing was about selling the factory’s output of products to all who would buy them. The products were fairly basic and were designed to serve a mass market. The goal was to standardize and scale up to bring about the lowest possible costs of production so that these goods could be priced lower and made more affordable to more buyers. Henry Ford’s Model T automobile epitomized this strategy; said Ford: “Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black.” This was Marketing 1.0 or the product-centric era. (Moi ici: Concordo com esta caracterização)
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Marketing 2.0 came out in today’s information age - where the core is information technology. The job of marketing is no longer that simple. Today’s consumers are well informed and can easily compare several similar product offerings. The product value is defined by the consumer. Consumers differ greatly in their preferences. The marketer must segment the market and develop a superior product for a specific target market. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.)
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The golden rule of “customer is king” works well for most companies. Consumers are better off because their
needs and wants are well addressed. They can choose from a wide range of functional characteristics and alternatives. Today’s marketers try to touch the consumer’s mind and heart. Unfortunately, the consumer-centric approach implicitly assumes the view that consumers are passive targets of marketing campaigns. (Moi ici: Identificação dos clientes-alvo e focalização, concentração, alinhamento.) This is the view in Marketing 2.0 or the customer-oriented era.
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Now, we are witnessing the rise of Marketing 3.0 or the values-driven era. Instead of treating people simply as consumers, marketers approach them as whole human beings with minds, hearts, and spirits. Increasingly, consumers are looking for solutions to their anxieties about making the globalized world a better place. In a world full of confusion, they search for companies that address their deepest needs for social, economic, and environmental justice in their mission, vision, and values. They look for not only functional and emotional
fulfillment but also human spirit fulfillment in the products and services they choose. (Moi ici: Para mim é treta pura e dura. As pessoas continuam a procurar as empresas para encontrar respostas comezinhas aos seus problemas. Estou mais de acordo com a abordagem de Porter e Kramer em "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility" de Michael Porter e Mark Kramer, publicado pela revista Harvard Business Review no passado mês de Dezembro de 2006 (pp. 78-92). Sobretudo "By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy.")
Like consumer-oriented Marketing 2.0, Marketing 3.0 also aims to satisfy the consumer. However, companies practicing Marketing 3.0 have bigger missions, visions, and values to contribute to the world; they aim to provide solutions to address problems in the society."
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IMHO, o marketing devia desenvolver respostas sobre como desenvolver a relação com os clientes-alvo, sobre como como acompanhar a evolução da relação, sobre como promover a colaboração e co-criação. Não julgo que o folclore das grandes causas seja relevante.
Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos
O gráfico deste postal "Criatividade e Mongo" e esta barreira a vencer são facilmente interpretados com este feliz artigo "Why Kindergartners Make Better Entrepreneurs than MBAs: And How to Fix It":
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"Under conditions of ambiguity, most people fall back on a planning mindset to solve entrepreneurial problems.
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A planning mindset can increase your chances of failure because you waste time executing on guesses that are ultimately wrong.
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Instead entrepreneurs have to apply an experimentation mindset and tactics to solve entrepreneurial problems (unknown problems or unknown solutions)"
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Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos e menos experimentação pura e dura.
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"Under conditions of ambiguity, most people fall back on a planning mindset to solve entrepreneurial problems.
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A planning mindset can increase your chances of failure because you waste time executing on guesses that are ultimately wrong.
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Instead entrepreneurs have to apply an experimentation mindset and tactics to solve entrepreneurial problems (unknown problems or unknown solutions)"
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Quanto mais anos de escolaridade mais "planning mindset" mais certezas e pré-conceitos e menos experimentação pura e dura.
Do convento para o bordel?
Na TSF falam sobre o convento que é a câmara do Porto em termos de dívidas.
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Brevemente, a equipa de Menezes do outro lado do rio vai tomar conta do convento para transformar as contas do Porto numa orgia como na câmara de Gaia.
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Brevemente, a equipa de Menezes do outro lado do rio vai tomar conta do convento para transformar as contas do Porto numa orgia como na câmara de Gaia.
quarta-feira, maio 04, 2011
O burro sou eu!
Mas sou mesmo!!!
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Um país endividado até ao tutano e que não cresceu a mais de 0,8% ao ano na última década, vai receber um empréstimo de 78 mil milhões de euros. Ou seja, mais dinheiro a acrescentar à já colossal dívida.
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Esse país não tem superavits há mais tempo do que quero recordar-me.
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Esse país este ano vai ter um défice superior a 5%, no próximo andará pelos 4 e tal e em 2013 andará pelos 3%.
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Quando é que esse país vai efectivamente começar a reduzir a dívida acumulada?
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Ò Poul podias fazer-me um desenho porque eu sou muito burro e não estou a ver.
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Obrigado.
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Um país endividado até ao tutano e que não cresceu a mais de 0,8% ao ano na última década, vai receber um empréstimo de 78 mil milhões de euros. Ou seja, mais dinheiro a acrescentar à já colossal dívida.
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Esse país não tem superavits há mais tempo do que quero recordar-me.
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Esse país este ano vai ter um défice superior a 5%, no próximo andará pelos 4 e tal e em 2013 andará pelos 3%.
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Quando é que esse país vai efectivamente começar a reduzir a dívida acumulada?
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Ò Poul podias fazer-me um desenho porque eu sou muito burro e não estou a ver.
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Obrigado.
Acerca do Brasil
"Brasil revê exportação para 2011 em alta"
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O título e o conteúdo da notícia é positivo, muito positivo.
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Mas tem um lado negro!
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"Brazil’s misleading trade surplus"
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Ainda assim, deviam ser organizados charters para levar empresários portugueses a visitarem feiras no Brasil. Não para vender, não para comprar, simplesmente para serem contaminados pela onda de optimismo que varre a economia brasileira. Quem de lá vem, vem com o astral bem acima e olha o futuro de outra maneira... vem cheio de ilusion à espanhola.
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O título e o conteúdo da notícia é positivo, muito positivo.
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Mas tem um lado negro!
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"Brazil’s misleading trade surplus"
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Ainda assim, deviam ser organizados charters para levar empresários portugueses a visitarem feiras no Brasil. Não para vender, não para comprar, simplesmente para serem contaminados pela onda de optimismo que varre a economia brasileira. Quem de lá vem, vem com o astral bem acima e olha o futuro de outra maneira... vem cheio de ilusion à espanhola.
Criatividade e Mongo
Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva a que chamo de planeta Mongo:
Mongo é o nome do planeta onde decorrem as aventuras de Flash Gordon contra o malvado Ming. O que sempre me fascinou acerca do planeta Mongo foi a sua heterogeneidade. Um planeta onde coexistiam sem misturas, diversos povos e espécies inteligentes, em diversos estágios de evolução tecnológica.
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Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva semelhante a Mongo. Em vez da vitória de um modelo único de negócio, para servir um único tipo de cliente-alvo, vamos ter n modelos de negócio, vamos ter n tipos distintos de clientes-alvo, e cada tipo em busca de experiências únicas. E, cada vez mais, as escolhas que possibilitam fornecer uma dada proposta de valor a alguns clientes-alvo, são precisamente o motivo que impede de fornecer outra proposta de valor a outros clientes-alvo em simultâneo.
Acredito que em vez de uma paisagem com um único pico, estamos a construir uma paisagem com uma infinidade de picos, e que esse número continua a crescer.
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Cada pico representa um conjunto de clientes-alvo que só podem ser servidos por uma determinada conjugação de factores organizativos internos de uma empresa.
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Acredito que o truque que está na base do crescimento do número de picos, é a introdução progressiva da arte na vida das empresas e do que elas oferecem aos seus clientes-alvo.
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Por arte entenda-se algo que parece magia, algo que assenta em qualidades e não em quantidades, algo que assenta em sentimentos e não em cálculos.
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Ou seja, cada vez mais as empresas precisam de criatividade para criar valor.
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Como é que evolui a criatividade das pessoas em função do seu percurso escolar?
Quantos mais anos passamos na escola menos criatividade artística sentimos. Não será isso também uma barreira ao empreendedorismo? Como contaminar mais gente com a propensão para a criação de valor?
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Hilary Austen em "Artistry Unleashed" revela algumas dificuldades:
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Acredito que vamos a caminho de uma paisagem competitiva semelhante a Mongo. Em vez da vitória de um modelo único de negócio, para servir um único tipo de cliente-alvo, vamos ter n modelos de negócio, vamos ter n tipos distintos de clientes-alvo, e cada tipo em busca de experiências únicas. E, cada vez mais, as escolhas que possibilitam fornecer uma dada proposta de valor a alguns clientes-alvo, são precisamente o motivo que impede de fornecer outra proposta de valor a outros clientes-alvo em simultâneo.
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Cada pico representa um conjunto de clientes-alvo que só podem ser servidos por uma determinada conjugação de factores organizativos internos de uma empresa.
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Acredito que o truque que está na base do crescimento do número de picos, é a introdução progressiva da arte na vida das empresas e do que elas oferecem aos seus clientes-alvo.
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Por arte entenda-se algo que parece magia, algo que assenta em qualidades e não em quantidades, algo que assenta em sentimentos e não em cálculos.
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Ou seja, cada vez mais as empresas precisam de criatividade para criar valor.
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Como é que evolui a criatividade das pessoas em função do seu percurso escolar?
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Hilary Austen em "Artistry Unleashed" revela algumas dificuldades:
- "Those who achieve artistry aren't great at telling amateurs what's involved."
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- Artistry cannot be learned vicariously; it must be lived
- Artistry is emergent
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- Artistry is fluid and progressive
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what we experience as artistry will shift and advance. ..., there's no end to what's possible."
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Talvez estas reflexões de Hilary Austen ajudem a perceber o quão difícil é para quem está de fora perceber que existe vida para além da guerra do preço.
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Reparar que naquela paisagem competitiva lá em cima, a cheia de picos, há muitas empresas a viver lado a lado sem nunca competirem entre si.
Não somos muito diferentes
Como é que um país assim pode ser sustentável?
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"España, al límite: menos de un tercio de la población crea riqueza"
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"España, al límite: menos de un tercio de la población crea riqueza"
David vs Golias
Adoro a história bíblica de David e Golias, tudo o que há a aprender sobre estratégia contra um incumbente está lá. Adoro sobretudo I Sm 17, 38-39:
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"Saul vestiu David com a sua própria armadura, colocou-lhe na cabeça um capacete de bronze, revestiu-o com a sua couraça, e pôs-lhe a espada na cintura, sobre a armadura. Em vão David tentou andar, pois nunca tinha usado nada daquilo. Então disse a Saul: "Nem sequer consigo andar com estas coisas. Não estou acostumado". Tirou tudo,"
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David começou a criar a sua vitória contra o incumbente quando "tirou tudo", quando desistiu de competir com as mesmas armas que Golias e resolveu competir à sua maneira.
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"How these Davids took on Goliaths. PepsiCo's Quaker is the biggest name in oatmeal. How did scrappy Better Oats — by family-owned cereal-maker Malt-O-Meal — grab a market share? By using natural ingredients, packaging them in smaller boxes to please retailers and in pouches useful for measuring water to please consumers. Now, you can find Better Oats in 21,000 retail stores, Fortune reports. It also chronicles the rise of a competitor to Ticketaster, as well as a start-up accounting firm that managed to crack into the Big Four."
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Um David bate Golias quando decide combater no terreno que mais lhe convém.
Trecho retirado daqui.
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"Saul vestiu David com a sua própria armadura, colocou-lhe na cabeça um capacete de bronze, revestiu-o com a sua couraça, e pôs-lhe a espada na cintura, sobre a armadura. Em vão David tentou andar, pois nunca tinha usado nada daquilo. Então disse a Saul: "Nem sequer consigo andar com estas coisas. Não estou acostumado". Tirou tudo,"
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David começou a criar a sua vitória contra o incumbente quando "tirou tudo", quando desistiu de competir com as mesmas armas que Golias e resolveu competir à sua maneira.
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"How these Davids took on Goliaths. PepsiCo's Quaker is the biggest name in oatmeal. How did scrappy Better Oats — by family-owned cereal-maker Malt-O-Meal — grab a market share? By using natural ingredients, packaging them in smaller boxes to please retailers and in pouches useful for measuring water to please consumers. Now, you can find Better Oats in 21,000 retail stores, Fortune reports. It also chronicles the rise of a competitor to Ticketaster, as well as a start-up accounting firm that managed to crack into the Big Four."
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Um David bate Golias quando decide combater no terreno que mais lhe convém.
Trecho retirado daqui.
A comunicação ao país
A comunicação ao país a que ontem assistimos é um exemplo paradigmático da mentalidade política que nos trouxe até aqui.
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A narrativa do regime saído após o 25 de Abril de 1974 não prevê dificuldades, o futuro são amanhãs que cantam, as palavras do Livro do Génesis em que Deus condena Adão a ganhar o pão com o suor do seu rosto são vistas como perigosa propaganda fascista.
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A comunicação ao país a que ontem assisti não me deu nenhuma informação sobre os sacrifícios que aí vêm.
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Mais, a comunicação ao país a que ontem assisti não foi para os portugueses como eu, gente independente que não vive do Estado, foi para os funcionários públicos e reformados.
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Os portugueses que não fazem parte do grupo dos funcionários públicos e reformados são os enteados deste regime... os que têm de alimentar o cuco.
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A narrativa do regime saído após o 25 de Abril de 1974 não prevê dificuldades, o futuro são amanhãs que cantam, as palavras do Livro do Génesis em que Deus condena Adão a ganhar o pão com o suor do seu rosto são vistas como perigosa propaganda fascista.
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A comunicação ao país a que ontem assisti não me deu nenhuma informação sobre os sacrifícios que aí vêm.
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Mais, a comunicação ao país a que ontem assisti não foi para os portugueses como eu, gente independente que não vive do Estado, foi para os funcionários públicos e reformados.
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Os portugueses que não fazem parte do grupo dos funcionários públicos e reformados são os enteados deste regime... os que têm de alimentar o cuco.
Procurar um sweet spot, ir para a terra dos relojoeiros
Em 2007, por várias vezes, citei o livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore com o qual aprendi umas coisas interessantes, por exemplo.
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Hoje, na revista Inc saiu este interessante artigo.
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Geoffrey Moore recorda esta figura do seu livro:
Esta conversa aqui, é sobre o desafio da figura:
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"There is an overlap in the middle. That’s the place where most small businesses stay (Moi ici: Chamo a atenção para os valores do eixo das ordenadas nessa zona de "overlap"... baixa rentabilidade para tanto esforço) because they are below the radar of the really large complex system companies. But many small companies are dealing with a level of complexity that a volume operations company doesn’t want to deal with. So these small companies have all the difficulties of a complex system but all the roles of a volume operation. These companies are defining more complexity while trying to lower their prices. (Moi ici: Uma loucura completa!!!) That’s a difficult situation to be in because it’s like farming on rocky ground. (Moi ici: Extraordinária metáfora) It’s hard to get a great crop because it’s not one of the two economic sweet spots. "
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"For small businesses, they can’t play the operational excellence card very well, unless they’ve got some really cool engine that runs on the web automatically. But small businesses can excel in customer intimacy with product leadership. But it must be these two things in combination: pure product leadership is where the big guys can dominate because they have a bigger research and development budget. Small businesses succeed when they combine customer intimacy with the granularity of growth model followed by the ‘whole product plus one’ idea."
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Hoje, na revista Inc saiu este interessante artigo.
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Geoffrey Moore recorda esta figura do seu livro:
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"There is an overlap in the middle. That’s the place where most small businesses stay (Moi ici: Chamo a atenção para os valores do eixo das ordenadas nessa zona de "overlap"... baixa rentabilidade para tanto esforço) because they are below the radar of the really large complex system companies. But many small companies are dealing with a level of complexity that a volume operations company doesn’t want to deal with. So these small companies have all the difficulties of a complex system but all the roles of a volume operation. These companies are defining more complexity while trying to lower their prices. (Moi ici: Uma loucura completa!!!) That’s a difficult situation to be in because it’s like farming on rocky ground. (Moi ici: Extraordinária metáfora) It’s hard to get a great crop because it’s not one of the two economic sweet spots. "
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"For small businesses, they can’t play the operational excellence card very well, unless they’ve got some really cool engine that runs on the web automatically. But small businesses can excel in customer intimacy with product leadership. But it must be these two things in combination: pure product leadership is where the big guys can dominate because they have a bigger research and development budget. Small businesses succeed when they combine customer intimacy with the granularity of growth model followed by the ‘whole product plus one’ idea."
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