Suicídio de uma comunidade ou a parte 42 de Acordar as moscas que estão a dormir!

A propósito do pensamento sistémico, um dos arquétipos de Senge toma o nome de Tragédia dos Comuns, ou talvez em português fosse melhor traduzido por Tragédia dos Baldios:

A e B têm tudo a ganhar ao prosseguir as suas actividades, só que as suas actividades estão a consumir um recurso escasso, a situação não é sustentável. No entanto, ninguém dá o primeiro passo para parar.

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Tudo isto veio-me à memória ao ler os três primeiros parágrafos de Vítor Bento no DE de hoje "Serei só eu?!" mais um a tentar acordar as moscas... Cassandra tinha razão:

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"Começando pelas contas externas, Portugal apresentará este ano o segundo maior défice da balança de transacções correntes da zona euro (a seguir a Chipre) e o terceiro da União Europeia (também atrás da Bulgária). Comparando com 2007, a Espanha reduz o seu défice de 10% do PIB para 5.4%, a Grécia de 14.7% para 8.8%, a Bulgária de 22.5% para 13.7%, mas Portugal aumenta de 9.8% para 10.2%. Não se trata, pois, de uma consequência (geral) da crise internacional, mas sim de um problema estrutural, que nos é específico. Devendo já mais de um ano de rendimento e com metade do crédito anual destinado a pagar juros, alguém consegue provar a sustentabilidade deste rumo?!

Mas, surpreendentemente, os custos unitários do trabalho, em termos reais, registam o sexto maior aumento da UE (entre 27) e o quarto da zona euro (entre 16). Compreende-se que é uma consequência "natural" do ano eleitoral, de a economia estar (erradamente) orientada para o sector não transaccionável e de este estar cada vez mais imbricado com a política. Mas mais ninguém vê que isto é suicida para o emprego e o potencial de crescimento?

Passando às contas públicas, Portugal apresenta o quinto maior défice (8%) e a quarta maior dívida (77.4%) da zona euro e o oitavo défice e quinta dívida da União. Mas isto apenas se refere ao "perímetro oficial"."

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Cada cavadela minhoca...

Estratégia e organização produtiva

"Technology, competition, and social change have brought serious problems for manufacturing. Further technological and social changes will take place and, in combination with the natural competitive processes, will, I believe, continue to force an accelerating evolution in the factory.

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Mass production as we have known it is an outmoded concept. (Moi ici: Tanta gente a precisar de atingir isto, de perceber o sentido e significado desta afirmação. Não basta produzir, produzir, produzir... é preciso ir à procura da originação de valor.)Changes in production management are essential. The corporations and managers that lead in bringing about changes in manufacturing management will gain an important competitive advantage."

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When companies fail to recognize the relationship between manufacturing decisions and corporate strategy, they may become saddled with seriously noncompetitive production systems that are expensive and time-consuming to change.

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The mistake of considering low costs and high efficiencies as the key manufacturing objective ... is typical of the oversimplified concept of "a good manufacturing operation." Such criteria frequently get companies into trouble, or at least do not aid in the development of manufacturing into a competitive weapon. Manufacturing affects corporate strategy, and corporate strategy affects manufacturing. Even in an apparently routine operating area such as a production scheduling system, strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors invoked in the name of "productivity." (Moi ici: strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors. Só que isto pressupõe que exista uma estratégia... recordo logo aquela afirmação de Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." E quantas empresas têm definidos os seus clientes-alvo? A Lei de Gresham aplicada aos clientes.)

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Pensamento sistémico

"First, do not wait for others in the business to start changing things. Go and do it yourself. But second, and more important: never forget that everyone in the business is interconnected, that they are all operating as part of a system, that tinkering with one part of the company is never really enough, and may even make things worse. You need to see the business as a whole, as a complete system, if you want to make lasting improvements to it."

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"Listen to that clever and humane voice one more time: “The only problems that have simple solutions are simple problems. The only managers that have simple problems have simple minds. Problems that arise in organisations are almost always the product of interactions of parts, never the action of a single part. Complex problems do not have simple solutions.”"

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Trechos sobre Russell Ackoff "Fond farewell to a brilliant thinker"

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 41)

Angela Merkel não conta estórias da Carochinha:

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"In her first major policy speech since her new center-right government took office, she told parliament that the brunt of the economic crisis will hit the country in 2010, particularly through rising unemployment.
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"The problems will become bigger before things get better," Ms. Merkel said. "That is the situation.""

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Trecho retirado de "Merkel Says Brunt of Crisis Will Hit Germany in 2010"

Um clássico (parte II)

"I became gradually aware of a new set of circumstances that were surrounding and invading the world of manufacturing and making a successful manufacturing operation increasingly difficult. The primary cause seemed to be a new environment – an environment in which there was more competition, more pressure from management, labor, stockholders, consumers, and the public. The environmental changes were characterized by growing foreign competition, an accelerating rate of technological change, and new modes of competition. Competition was resulting in more advertising, narrower profit margins, a flood of new products, pressures toward integrating forward and backward, and broadening product lines. (Moi ici: o que aconteceu aos americanos nas décadas de 70 e 80 do século passado, com o choque japonês, aconteceu-nos a nós portugueses com a conjugação da queda do Muro e a unificação económica do mundo; a adesão da China à OMC, a adesão da Europa de Leste à UE e a nossa entrada no pelotão da frente do euro. Aquilo que funcionava deixou de resultar.)

…
Controlling the old, conventional problems – to produce at lower cost, to achieve satisfactory quality constantly, to meet delivery promises, to cut down the time necessary to deliver each order, to get new products into production more quickly, and to maintain investment, facilities, and inventories at low levels while adjusting flexibly to changes in volume – became even more difficult. This set of conflicting requirements intensified the fact that no matter what manufacturing managers attempt to do, they have always been easily susceptible to criticism by top management. This is inherent in the nature of the manufacturing world: The successful manufacturer must produce quickly and deliver on schedule a quality product at a minimum of cost and investment.
…
In the middle of this research into what was going on in United States industry, of course I came across some companies whose manufacturing functions were extraordinarily well-managed. The outstanding feature of these companies seemed to be that in some way or another they had forged manufacturing into a major and formidable competitive weapon. They competed not only with new products, marketing, advertising, and skillful financing, but also with unique approaches to a competence in manufacturing. They competed with manufacturing because they had exceptionally short deliveries, or remarkably low costs, or could move fast in developing new products, or produced the same volume with much lower investment than their competitors."

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Com esta introdução o cenário fica montado para o que vem a seguir.

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Não misturarás alhos e bugalhos na mesma linha de produção! Não tentarás servir Deus e o Diabo em simultâneo!

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Trechos de retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Um clássico

Escrevo este postal, enquanto aguardo a abertura de uma porta, debaixo de uma azinheira numa manhã de Outono com um leve toque de nevoeiro.
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O chão está repleto de bolotas e, por causa, da humidade dos últimos dias muitas delas já estão rachadas pela germinação em curso.
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Não está frio aqui em Coimbra, ao longe as gralhas, ou corvos(?) disputam território com o seu grasnar...
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Back to business, hoje no Intercidades iniciei a leitura de um livro que já tinha em mente há anos; "Manufacturing in the Corporate Strategy" de... Wickham Skinner.
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Um livro escrito em 1978 mas pleno de actualidade para a nossa realidade portuguesa. Recordando as paisagens estratégicas, cheias de picos e vales, em permanente mudança, ora subindo ora descendo (ver os exemplos de Beinhocker ou daquele pensador indiano que vive em Barcelona e escreve sobre a semi-globalização, ou seja, de que o mundo não é assim tão plano como o pintamos).
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Não me canso de me surpreender com o paralelismo entre as situações americana e portuguesa, Amércia de 1970/80 e Portugal da primeira década do euro.
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Continua.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 40)

Outro que quer saber qual é a saída.

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"A lição de 1898"

Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã

Muitas vezes neste blogue chamo a atenção para o cuidado a ter com as pessoas que mandam bitaites sobre as opções estratégicas de uma empresa, ou de um sector industrial, por exemplo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa escreveram em 2005 sobre o futuro do calçado português, sem terem a vivência da realidade, sem terem paixão, sem terem casos amorosos com clientes, com produtos e com fornecedores. (Recordo que o sector em 2008 exportou 95% da produção.)

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O exemplo clássico são as receitas dos burocratas de Bruxelas para a agricultura, para a pesca, para o vinho, para... : manobras lineares de Lanchester! (Lanchester coraria de vergonha com o título que se destaca nesta primeira página "A surpresa da flexibilidade talibã", também podia ser "A surpresa da flexibilidade do Hezbolah em Beirute".

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Gente longe da paixão e dos casos amorosos só conhece a abordagem linear e fica perdida quando alguém não segue as regras do livro e inventa. Gente longe da paixão só conhece a abordagem analítica, racional... sempre by the book! Por isso é que há anos Tom Peters propunha que se estudasse o modelo de organização da Al qaeda: Flexibilidade e rapidez.

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Por isso recomendo a leitura deste artigo na Fast Company "What's Thwarting American Innovation? Too Much Science, Says Roger Martin":

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"The business world is tired of having armies of analysts descend on their companies," he says. "You can't send a 28-year-old with a calculator to solve your problems.""

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Isto é poesia:

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"The answer? Bring in the folks whose job it is to imagine the future, and who are experts in intuitive thinking. That's where design thinking comes in, he says.
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Martin: Most companies try to be innovative, but the enemy of innovation is the mandate to "prove it." You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning.

Fast Company: Are you saying that the regression analysis jockeys and Six Sigma black belts have got it all wrong? (Moi ici: Já escrevi aqui sobre isto, por causa da 3M. No meu modelo mental, o 6 sigma é óptimo para aplicar numa organização devotada a competir pela eficiência operacional... pelo preço. Fora disso é prejudicial, é aquele ditado americano: se o cliente não se preocupa com o preço, o lojista não se deve preocupar com o custo. Quem está no negócio da inovação não está no negócio dos custos.)

Martin: Well, yes. With every good thing in life, there's often a dark shadow. The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it's become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers. (Moi ici: Por isso é que começo as minhas sessões sobre cenários e futurização de universos competitivos alternativos com uma leitura do livro do Eclesiastes: “Vaidade das vaidades! Tudo é vaidade. Que proveito tira o homem de todo o trabalho com que se afadiga debaixo do sol? O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Não somos deuses e não podemos, também por isso, tomar-mo-nos demasiado a sério.)

Fast Company: What's the alternative?

Martin: New ideas must come from a new kind of thinking. The American pragmatist Charles Sanders Peirce called it abductive logic. It's a logical leap of the mind that you can't prove from past data."

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Chegar lá.

Ainda a propósito do postal "Revés" e da incapacidade de muita gente nas empresas chegar lá, chegar ao conhecimento da progressiva importância dos intangíveis sobre o palpável, encontrei esta citação antiga (talvez de 2005?):

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"… perceber que sabíamos produzir bem, mas que não sabíamos vender. Limitávamo-nos a deixar os clientes comprar”. Por isso, o crescimento futuro não prevê investimentos na área industrial, privilegiando antes o “design” e a distribuição."

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Retirado do artigo “Concreto nos Morangos com Açúcar” entrevista ao Semanário Expresso

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Quantas mentes ainda não venceram a barreira que as impede de chegarem a este estado mental de desenvolvimento?

Quizz (parte I)

Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de exportar e de mais empresas exportadoras..

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Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de tecnologia e mais tecnologia e mais tecnologia.

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No semanário Expresso de ontem, no caderno de Economia, a página 17 encabeçada pelo título "Outono duro para as empresas" lista uma série de nomes que ilustram um paradigma em colapso no nosso país:

• Qimonda (não era bem uma empresa, era mais um brinquedo de políticos, já que só num ano é que deu lucro);
• Delphi (mercado saturado e estratégia de preço-baixo. E na estratégia do preço-baixo no final só existe um vencedor, o que tiver os custos mais baixos ponto);
• Investvar (não tenho informação suficiente, contudo sempre desconfiei e desconfio de empresas que defendem estar a combater em mercados em que a flexibilidade e a rapidez são fundamentais, como a moda, e depois têm parte da produção na Ásia. Ásia não rima com rapidez e flexibilidade.)
• Rhode (pela dimensão da empresa tudo indica que está no negócio das grandes quantidades, grandes encomendas, grandes séries... só que esse é o modelo que privilegia os salários baixos e muita mão de obra, campo onde já não podemos nem queremos combater, Ásia)
• Saint-Gobain (mercado saturado e mercado de competição pelo preço mais baixo, construção e automóvel)

Reflectindo sobre o futuro próximo da economia portuguesa é possível identificar alguns atributos que queremos que aconteçam em simultâneo com o mínimo de trade-offs:

Queremos uma economia composta por:

• empresas mais competitivas, empresas que exportam;
• empresas que vendem com margens mais interessantes, margens que permitam re-investir no negócio;
• empresas que suportem de forma sustentada e equilibrada níveis salariais progressivamente superiores;
• empresas com maiores índices de produtividade; e
• empresas que trabalhem com as pessoas que temos por cá e não com super-heróis dos livros da Marvel.

Como é possível conciliar tudo isto? Colocando estes atributos à nossa frente, assim:

Qual o retrato que surge? Assim:

Continua.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos (parte II)

Continuado daqui.

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Este postal "U.S. Factories Are ‘Grossly Underutilized’" ilustra dois postais.

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Um mais antigo sobre o que escreve e diz Roubini "Cenários: O que diz Roubini (parte I)" e outro muito recente sobre o uso de uma perspectiva externa no balanced scorecard (a parte I este título).

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Relativamente ao primeiro postal voltamos sempre ao mesmo, o desequilíbrio entre a oferta e a procura, traduzido numa subutilização da capacidade instalada e, por isso, não remunerada e, por isso não sustentada. Como a procura estava alicerçada em endividamento e como a capacidade de contrair dívida baixou drasticamente, por que o risco aumentou e de que maneira, vai demorar alguns anos a atingir-se o nível de procura anterior. Assim, do lado da oferta há que actuar, ou cortando o que não tem futuro, o que não é estratégico e ou procurando novas alternativas de escoamento, novos clientes, e ou novas alternativas de produção, novos mercados.

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Relativamente ao segundo postal fica claro como um indicador externo pode ajudar a fomentar, a alimentar uma discussão estratégica e a sinalizar momentos de decisão numa árvore de encruzilhadas alternativas, de futuros alternativos.

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Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado

Peres Metelo no DN:
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"Por causa das nossas debilidades de fundo, carregadas há muitos e maus anos: baixo investimento no capital humano conduz a baixa produtividade e incapacidade para a aumentar; logo, baixa competitividade externa e evolução negativa dos termos de troca conduzem ao esmagamento das margens de lucro das empresas exportadoras; logo, mantém-se baixo o nível de poupança, quer das empresas não financeiras quer das famílias; logo, aumenta todos os anos a necessidade de financiamento externo, com acumulação de défices gémeos (o orçamental e o da balança de transacções correntes), e um endividamento líquido externo que já atinge um ano completo de produção no País de bens e serviços finais - vulgo, 100% do PIB." (aqui)

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Aquele ponto de partida é que me faz cócegas... por que é que cerca de 100 licenciados abandonam o país por mês? Como já repeti várias vezes o raciocínio de Galbraith, como é que trabalhadores mais formados contribuem para o aumento da produtividade?

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O aumento da produtividade que precisamos como país:

• um aumento que seja um salto e não umas migalhas incrementais;
• um aumento que proporcione margens muito maiores às empresas; (lembram-se do gráfico de Frasquilho?)
• um aumento que proporcione melhores salários aos trabalhadores; (senão algo está mal, o fim último é a felicidade sustentada dos povos e é isso que o PIB não mede)
• um aumento da competitividade das empresas.

Um aumento da produtividade com estas características só pode ser da responsabilidade da gestão. Só que a palavra gestão está mal aplicada aqui, precisamos mais de insurgentes visionários que lideram equipas para um futuro desejado novo e diferente do actual e precisamos menos de gestores, de organizadores do status-quo medíocre em que vegetamos e sobrevivendo com uma capacidade competitiva cada vez mais erodida.

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Há dias escrevi este postal "Um revés", ontem, Hable e Hogan no seu livro "The Strategy and Tactics of Pricing", num capítulo dedicado à criação de valor, disseram-me:

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"Sometimes, when an offering has significant intangible value, such as brand strength, received value can exceed true economic value. That's frequently the case with many consumer products when deft advertising and merchandising invest a product with strong emotional values such as prestige, safety, hope, or reassurance. Perceptions rather than physical characteristics provide the differentiated value a product holds for the buyer. Packaged goods with more or less the same physical attributes as the competition nonetheless command price premiuns because their credible superiority claims create the perception of differentiated value,"

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É impossível que uma massa crítica de empresas dê o salto e crie um novo paradigma económico, e crie o mercado de trabalho para quem tem mais qualificações, e proporcione os aumentos referidos acima enquanto continuarmos a gastar recursos a defender as empresas do passado e não criarmos as condições para que a destruição criativa opere.

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E não há como fugir da realidade, a mudança só vai acontecer, só acontece quando pessoas concretas, empresários, fazem o seu caminho de Damasco particular e descobrem a luz... há um outro mundo, há outras estratégias, há outros modelos de negócio, para competir.

Já estou instalado e aguardo... (parte III)

Qual será o plano de resposta a este desafio "Portugal tem até 2013 para controlar o défice orçamental"

Como é possível?

Este trecho:

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"As boas notícias são que o PIB português, este ano, vai contrair menos do que a média europeia e que a taxa de desemprego não vai atingir os dois dígitos que auguravam alguns organismos internacionais como a OCDE e o FMI.
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As más notícias são que nos próximos dois anos, com a chegada da retoma, Portugal voltará a divergir da zona euro. As previsões também mostram que o défice vai chegar aos 8% este ano e que em 2011 o buraco das contas públicas será de 8,7%, quando a média europeia se ficará pelos 6,5%. Isto tudo, confiando na bondade das previsões de Bruxelas."

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Retirado de "Um raio x à economia"

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Regista algo que me tem ocupado a mente. Por que é que quando o clima económico está de feição a economia portuguesa vegeta e não cresce tanto como as dos seus parceiros? Por que é que quando o clima económico não está de feição a economia portuguesa vegeta e não afunda tanto como as dos seus parceiros?

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Há algo aqui que merecia uma investigação!

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Um outro trecho:

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"Portugal tornou-se um país em que o rendimento está dissociado do trabalho"

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Retirado de "Vale a pena?"

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Apresenta uma alternativa possível de resposta às interrogações levantadas acima. Para um reformado, ou para alguém que viva do que amealhou, tendo o seu rendimento garantido é natural que continue a fazer uma vida "normal" independentemente da situação económica do país.

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A diferença é que Portugal não poupa, por isso o dinheiro é emprestado do exterior... quando a geração TuTuTu morrer, os outros que paguem a crise.

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Uma pérola

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Ainda me lembro da primeira vez que ouvi esta canção... e de ter ido à janela para procurar identificar quem é que na rua cantava o refrão.

Descubra as diferenças!

O que é que nós temos que os outros não têm? Ou vice-versa!

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Os irlandeses estão numa de despedir funcionários públicos e cortar no orçamento do estado.

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Também os canários gregos já aderiram ao discurso da tanga:

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"Greece's new government pledged in its 2010 draft budget on Thursday to save the country from bankruptcy by cutting the deficit while keeping electoral promises to help the poor amid the economic crisis.
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'We need to save the country from bankruptcy,' (Moi ici: Mais um que adoptou o discurso da tanga, deve ser um perigoso fascista. Alguém vai ter de lhe dizer que há vida para além do défice) Socialist Prime Minister George Papandreou, who won an Oct. 4 election, told a televised cabinet meeting.
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Greece aims to reduce its budget deficit by more than 3 percentage points to 9.4 percent of GDP next year with a mix of spending cuts, crackdown on tax evasion and increased taxes on tobacco, alcohol and real estate."

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Texto sobre a tragédia grega retirado daqui.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos

Ontem de manhã, a caminho de uma empresa, dei comigo a recordar duas situações semelhantes vividas recentemente, duas empresas que tinham em sua posse relatórios interessantes sobre o desempenho de vários indicadores e que nada haviam feito com eles.

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Houve um tempo em que tais situações me fariam perder a cabeça. No entanto, hoje em dia, já só fico triste e penso no velho ditado “Deus dá nozes a quem não tem dentes!”
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Uma dessas empresas tinha muitos indicadores sobre parâmetros que não podia controlar ou influenciar, parâmetros sobre a realidade que a circundava.
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Quando facilitamos o desenvolvimento de um balanced scorecard, começamos pelo desenho do mapa da estratégia. Assim, a selecção dos indicadores decorre naturalmente do mapa da estratégia para assegurar que os indicadores a que chegamos estão relacionados com a execução estratégica e que empresa pode influenciar o nível de desempenho em função da sua actuação.

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Por isso, ao olhar para todos aqueles indicadores sobre a realidade exterior à empresa aconselhei logo a proceder a um sério corte pois de nada serviam para avaliar o desempenho influenciável.
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No entanto, ontem de manhã ocorreu-me uma outra possibilidade.
Antes de desenhar um mapa da estratégia proponho que a organização equacione alguns cenários alternativos. Para futurizar esses cenários começamos por identificar os factores críticos que podem influenciar a realidade onde a organização vai ter de actuar, se especularmos que alguns seguem num dado sentido e outros noutro podemos “criar” mundos alternativos futuros. Como não podemos prever o futuro, temos de formular estratégias robustas que possam ter um desempenho positivo nesses vários cenários.
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E que tal criar uma perspectiva externa, à semelhança das clássicas quatro perspectivas do balanced scorecard, com indicadores que permitam identificar quais as alternativas que os factores críticos exteriores estão a seguir? Para rapidamente eliminar cenários que não se vão concretizar e poder refinar a estratégia à medida que o funil das opções se vai estreitando (outro espaço de Minkowsky).

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Ontem, ao inicio da noite, ao fazer o meu jogging diário, encadeei estas ideias da manhã e… lembrei-me de já ter encontrado escrito algo sobre isto, ou parecido.
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Recordei o livro Beyond the Balanced Scorecard de Mark Graham Brown onde encontrei algo do género…

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... cá está!!! No capítulo 5 encontro o título “External Analytics: Quantifying Factors That Can Make or Break Your Business”
.Indicadores sobre tópicos como:

• “Economic trends in the industries/markets you serve
• Economic trends in your own industry/market
• Regulatory charges
• Politics
• Customer trends/preferences
• Research studies/new data”

Por exemplo, no caso de uma empresa que preste serviços de manutenção, o volume de facturação dependerá, muito provavelmente, da taxa de capacidade utilizada pelos seus clientes. Se os clientes estão parados de pouco serve a sua proficiência, e a taxa de utilização da capacidade produtiva é ditada pela evolução da economia, do clima, da confiança, da situação política...

Estratégia e encomendas da construtora aos jornalistas

Os crentes no Grande Planeador, no Grande Estado Geometra que tudo sabe, acreditam que este pode formular uma Grande Estratégia para a economia.

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O que é uma estratégia?

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Uma estratégia não passa de um conjunto de palavras ocas a menos que se traduza em acções concretas alinhadas por uma orientação que gera sinergias e ressonância, ao decorrerem de uma ideia comum e, ao fortalecerem-se mutuamente numa coerência e consistência que abrange várias "jogadas de bilhar" ao longo do tempo.

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Por exemplo, às segundas, terças e quartas pode-se proclamar a importância de apostar nas exportações; de apostar na produção de bens transaccionáveis; de apostar na subida na cadeia de valor; de apostar na formação académica dos portugueses. Depois, às quintas, sextas e sábados pode-se torrar o dinheiro emprestado pelo exterior em betão e alcatrão:

• "Chumbo das novas estradas ameaça a criação de 36 mil empregos"
• "Como se cria emprego"

Convém recordar o grito de Álvaro Santos Pereira na seu livro O Medo do Insucesso Nacional.

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Já agora convém tomar nota destes números: “Em 2005, o peso da construção no emprego era 50% superior à média da UE, antecipando a quase inevitabilidade de perda de muitos milhares de empregos nesse sector (como vinha a verificar-se, mesmo antes da crise financeira).”

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Quando é que o sector vai fazer a sua reestruturação?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXIX)

Por cá, como não houve maioria absoluta, a campanha eleitoral continua.
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Por isso, nem depois de 27 de Setembro as moscas acordaram...
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No parlamento, o deboche continua, mais dinheiro para isto, mais dinheiro para aquilo.
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Atentemos no exemplo do canário irlandês:
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"Ireland must cut the numbers employed in the public sector to bring its budget deficit under control, according to the Organisation for Economic Co-operation and Development.

The comments in its annual report on Ireland come as Brian Cowen’s centre-right government seeks the agreement of trade unions to wide spending cuts before next month’s critical budget."
...
"The OECD also called for social welfare benefits to be cut to reflect falling wages and prices. Speaking in Dublin, Angel Gurría, the secretary-general, said it was “not a question of reducing the benefits to the workers but how you make sure that you do not create a disincentive for work, and for creating new jobs”."Por cá os pimps continuam a reinar!!! Vai mesmo ter de ser a realidade a pôr-nos um freio.
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Depois, gritem pelos direitos adquiridos.
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Lemingues!
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Retirado de "OECD calls on Ireland to curb deficit"

Mais uma vez - Começar pelo fim é precioso!

Já por várias vezes chamei a atenção neste espaço para um truque mental que sigo e tento que outros sigam: Começar pelo fim!

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Começar pelo fim desencadeia uma verdadeira magia... a visualização do fim desejado é um passo fundamental para traçar o caminho entre o hoje e o estado futuro desejado:

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"Há um princípio simples mas profundo que se destaca quando entende a forma de funcionamento dos seus filtros perceptivos: não consegue perceber como o vai fazer até se ver a fazê-lo.

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É fácil antever um acontecimento se o mesmo aconteceu antes ou se já tiver tido experiência com sucessos semelhantes. No entanto, a identificação com imagens de sucesso pode ser um verdadeiro desafio se as mesmas representarem um território novo e desconhecido - isto é, se tiver poucos pontos de referência sobre como um evento pode realmente parecer e pouca experiência na sua própria capacidade em fazê-lo acontecer.

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Muitas vezes precisa de o fazer na sua cabeça antes de o fazer acontecer na sua vida.

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Muitos de nós evitamos imaginar o resultado desejado a não ser que alguém nos consiga mostrar como chegar lá. Infelizmente, isso é um passo atrás em termos da forma como a nossa mente funciona para gerar e reconhecer soluções e métodos.

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Criar resultados definidos é uma das competências mais importantes no mundo do trabalho do conhecimento e uma das mais importantes para o desenvolvimento e aperfeiçoamento. Isto não é tão evidente como pode parecer. Precisamos de estar constantemente a definir (e a redefinir) em muitos níveis diferentes aquilo que queremos conquistar e a redistribuir recursos de forma consistente, no sentido de, tão eficaz e eficientemente quanto possível, completarmos essas tarefas.

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Qual será o aspecto deste projecto quando estiver terminado?

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Quando consigo levar os outros a focalizarem-se num cenário de sucesso para o seu projecto, normalmente experimentam um enorme entusiasmo e pensam em algo único e positivo sobre o mesmo que nunca lhes tinha ocorrido.

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1) Veja o projecto para lá da data de conclusão;

2) Imagine um "SUCESSO GIGANTESCO"! (Suspenda o "Sim, mas...").

3) Capte as características, os aspectos, as qualidade que imagina adequadas."

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Trechos retirados de "GTD - Fazer bem as coisas, a arte de fazer acontecer" de David Allen.