Andragogia versus Pedagogia

Uma das coisas que me arrelia solenemente no negócio da formação de formadores, e no da renovação da formação de formadores é a demonstração de atraso intelectual continuado ao continuar a martelar a tecla da pedagogia.
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Pedagogia é para professores que lidam com crianças e jovens sem experiência de vida.
Pedagogia é para quem pode transmitir conhecimento para receptores que não o põem em causa.
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Contudo, na formação de adultos, receptores acríticos e sem experiência de vida é a última coisa que um formador pode esperar ter entre os formandos.
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Quando se dá formação a adultos procura-se transmitir conhecimento. No entanto, o conhecimento só por si não muda o comportamento dos adultos. É preciso persuadir os adultos a mudar os seus comportamentos.
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“Why is persuasion so difficult and what can you do to set people on fire?”
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“There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in” … “But there are two problems with rhetoric. First, the people you’re talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you’re trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you’ve done so only on an intellectual basis. That’s not good enough, because people are not inspired to act by reason alone.”
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E é isto que falha quando se procura a pedagogia para formar adultos, é ignorar que o formando não é um vaso vazio à espera de ser enchido. É ignorar que o formando não está disposto a aceitar sem reservas tudo o que lhe despejam durante uma acção de formação. Daí que não cesse de me admirar com a tão pouca atenção que se dá em Portugal à andragogia.
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Trechos retirados do artigo “Storytelling that moves people – A Conversation with Screenwriting Coach Robert McKee” publicado em Junho de 2003 na revista Harvard Business Review.
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Continua

A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas

Quando olho para a estrutura, para a sequência causal de perspectivas de um balanced scorecard, e me concentro na zona de trabalho (nas perspectivas de Processos e de Recursos & Infra-estruturas) instintivamente visualizo uma imagem deste tipo:

Resultados financeiros são uma consequência de clientes-alvo satisfeitos de forma sustentada.

Clientes-alvo satisfeitos resultam do desempenho adequado de processos críticos.

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A identificação dos processos críticos é uma função da proposta de valor adoptada.

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Um processo é um conjunto de actividades, um conjunto de tarefas que transformam entradas em saídas. Um processo é como um caminho traçado que os intervenientes têm de seguir e respeitar.

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Para que um processo funcione é preciso que intervenham pessoas, que actuem equipamentos e sistemas de informação.

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É na perspectiva de Recursos & Infra-estruturas que enquadramos estes três factores:

• Pessoas;
• Informação; e
• Equipamentos.

O artigo "From Partners to Players: Extending the HR Playing Field" de Dave Ulrich e Dick Beatty, publicado por Human Resources Management no Inverno de 2001, ilustra a relação entre a proposta de valor e as características desejadas para as pessoas que operam nesses processos (retratado aqui).

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Acho particularmente interessante a sistematização da componente humana em três vertentes:

• Competências;
• Comportamentos;
• Cultura (mindset).

Continua.

A minha solução não passa por aqui (V)

O jogo do Dilema do Prisioneiro em que os jogadores têm memória e realizam iterações infinitas, ou aleatórias, como descrito neste texto da wikipédia aqui é uma base para investigar as economias, as civilizações e as vantagens da cooperação e a tentação do egoísmo.
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"Para o Dilema do Prisioneiro Iterado, nem sempre é correcto dizer que uma certa estratégia é a melhor. Por exemplo, considere-se uma população onde todos desertam sempre, excepto um único individuo que continua a estratégia Tit for Tat (olho por olho - fazer aos outros o que nos fizeram na rodada anterior, começando por cooperar). Este individuo tem uma pequena desvantagem porque perde a primeira ronda.
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Numa população com um certa percentagem de indivíduos que desertam sempre e outros que continuam a estratégia Tit for Tat, a estratégia óptima para um indivíduo depende da percentagem, e da duração do jogo. Realizaram-se simulações de populações, onde morrem os indivíduos com pontuações baixas e se reproduzem aqueles com pontuações altas. A mistura de algoritmos na população final depende da mistura na população inicial."
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Beinhocker refere "We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies - an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."
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É a competição económica que assegura a cooperação entre os actores económicos. Se não há competição, o vendedor pode sacar mais retorno da relação com o comprador do que este está disposto a oferecer livremente.

A minha solução não passa por aqui (IV)

Continuado daqui.
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Trechos retirados do livro “Reframing Business – When the Map Changes the Landscape” de Richard Normann.
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“A first and elementary level of learning and knowledge development process is what Argyris and Schon have called single-loop learning. Such learning does not require change of the basic model that is being applied, only an adjustment of the values of existing parameters. It leads to increased efficiency within a frame work.”
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Algo semelhante à melhoria continua, algo que leva a melhorias incrementais do desempenho. Existe uma determinada paisagem competitiva (business landscape) e tenta-se melhorar a produtividade, aumentar a eficiência nesse cenário sem o pôr em causa. É aqui que actua a Comissão Europeia, é aqui que operam todos aqueles que apenas conseguem associar aumento da produtividade a redução de custos, a aumento da eficiência.
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“For the first level of outcome – basically incremental improvement within an essentially stable framework – the type of political leadership that best seems to reflect the situation is what Weber would have called ‘rational leadership’. It is based on an intellectual understanding of the productive processes of the organization, and supports the efficiency and continuous, adaptive improvement of those processes.”
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A tese de Weber defendia que o mundo devia convergir para a ‘rational leadership’ abandonando as formas tradicionais de liderança baseadas na atribuição de poderes por outros factores que não os racionais. Segundo ele a lógica deveria reinar, não as emoções, não as tradições ou posições herdadas
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Contudo a ‘rational leadership’ não é suficiente em situações de mudança estrutural disruptiva.
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“The immune system may become too strong for a company to break out of the frames. Reorientation of a company, changing its business idea or business model, requires a realignment of both the cognitive processes and the power system.”
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Precisamos de melhorias, de aumentos radicais da produtividade das nossas organizações. Esses saltos quânticos necessários não são compatíveis com melhorias incrementais da eficiência, precisamos de um outro nível de conhecimento.
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“To achieve frame-breaking reconfiguration a company needs to engage in what Argyris and Schon have called double-loop learning. The outcome is what I refer to as ‘reorientation’ as opposed to ‘variation’. In this case we are talking about more than adjustment within a given mind frame. Thomas Khun would have called this a ‘revolution’, a result of ‘extraordinary problem solving as opposed to ‘puzzle laying’. In the history of science this process corresponds to the great changes of world view: from the world as earth centred to the world as sun centred, from the world as a ‘clock’ mechanism to the world as an ‘organism’, etc."
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Na base deste double-loop learning está a capacidade de reflectir sobre o que fazemos, sobre o que somos, a tal capacidade de fazer e viver a experiência de sair do corpo e apreciar o que se passa no contexto competitivo em que vivemos. Não é só olhar, é olhar e articular as observações tangíveis, concretas, dentro de um universo conceptual e abstracto.
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“At our second level, then, we need political leadership that can break up old structures. The role of the leader in such a situation is to extract, create or co-create, and then articulate a vision and direction which breaks the frame and creates a new one. And, in particular, leadership at this level always means using power to redistribute power and change the power system.”
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É preciso mais do que a razão, mais do que a lógica, mais do que cálculos...
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“Leaders who are able to do this must act either as entrepreneurs who stand for their own new vision themselves, or as ‘midwives’ able to put together fragments already existing within people in and outside the organization into a new coherent direction.
The need for such visionary leadership is very strong in today’s structurally changing value-creation landscape. The challenges are essentially two. One is to articulate and propagate the new direction; the other is to manage the transition.
The latter part is particularly devious and difficult today, since re-orientations now often tend to imply not just moving from a ‘mature’ area with a slowly declining future into some other area with higher prospects of growth, but to actually replace an existing business model with another, in the process literally killing or destroying many of the elements of an organization while retaining a certain hub of the reframing. The new is built on the ruins of the old."
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Ou seja, é preciso conhecimento em primeira mão para ter o substracto mental suficiente para enveredar pelo double-loop learning, algo como o mental scaffolding de Vygotsky.
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Quem não tem esse conhecimento, essa experiência, só pode confiar na razão, e a razão encaminha-o para as melhorias incrementais da eficiência, melhorias incrementais da produtividade, quando precisamos de saltos quânticos, autênticos impulsos de Dirac.
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Continua com o dilema do prisioneiro e a cooperação.

Reflexões sobre um filme - parte I: A música

Tive oportunidade de ver o filme "The Mist" e não pude deixar de apreciar a banda sonora.
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Este requiem soberbo pela humanidade, cantado por Lisa Gerrad dos DEAD CAN DANCE é espectacular.
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Quando o ouvia recordei-me do som de Le Mystère des Voix Bulgares
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Empresas que não querem ganhar dinheiro...

Comecemos pelas notícias da estação:
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"o agravamento do custo de vida está a levar os portugueses a reduzir para metade o número de dias de férias."
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Onde é que esses portugueses passam a outra metade do tempo de férias?
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Em casa!
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Assim, as empresas de distribuição que não reformularem a sua política de stocks vão perder a oportunidade de ganhar algum dinheiro extra.
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Se continuarem a manter na prateleira o inventário que era costume manter nos outros anos... vão permitir que pontualmente se esgote o fornecimento nas prateleiras.
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Bem pelo menos esta é a justificação que eu, humano, encontro para o facto do Pingo Doce cá da terra ter uma fila de cerca de 30 números à espera de frango de churrasco esgotado (quantas pessoas, como eu, alteraram a sua opção e foram a outro lado), para o facto do pão do dia estar esgotado, para o facto do inventário de Donuts estar reduzido a uma caixa, ...
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Quem gere uma empresa deve estar sempre a pensar "Como é que posso aproveitar as alterações que estão a ocorrer no contexto onde estamos inseridos?" e não comportar-se como um peão desgovernado arrastado pela torrente do tsunami.
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Para reflexão de quem opera na distribuição: "Whole Foods Looks for a Fresh Image in Lean Times" no The New York Times de hoje.

Proximidade, um trunfo a aproveitar

A ler no The New York Times de hoje um artigo que interessa às PME's portuguesas:
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"Shipping Costs Start to Crimp Globalization "
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Quando pensamos em proposta de valor devemos cada vez mais pensar na importância da proximidade.
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"The cost of shipping a 40-foot container from Shanghai to the United States has risen to $8,000, compared with $3,000 early in the decade, according to a recent study of transportation costs. Big container ships, the pack mules of the 21st-century economy, have shaved their top speed by nearly 20 percent to save on fuel costs, substantially slowing shipping times."
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"shipping costs is on average the equivalent of a 9 percent tariff on trade"
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"The industries most likely to be affected by the sharp rise in transportation costs are those producing heavy or bulky goods that are particularly expensive to ship relative to their sale price. Steel is an example. China’s steel exports to the United States are now tumbling by more than 20 percent on a year-over-year basis, their worst performance in a decade, while American steel production has been rising after years of decline. Motors and machinery of all types, car parts, industrial presses, refrigerators, television sets and other home appliances could also be affected.
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Plants in industries that require relatively less investment in infrastructure, like furniture, footwear and toys, are already showing signs of mobility as shipping costs rise. "
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Há que pensar nas oportunidades que estes acontecimentos abrem...
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Há que pensar nas possibilidades que se podem materializar...
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Outro artigo "Are Oil Costs Creating a ‘Made Here’ Movement?"

A ler

Dedicado a todos aqueles que acreditam no Grande Planeador, no Grande Geometra:
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"A DIRECÇÃO COMERCIAL", por João Miranda no DN de hoje.

A minha solução não passa por aqui (III)

Continuado daqui.
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A propósito do comentário:
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"Esqueci-me... Em teoria aceito e tenho como interessante a teoria da destruição criativa... mas é uma proposta socialmente aceitável?"
Se alguém observar o esforço e a luta de uma jovem borboleta a tentar emergir para a liberdade, perante a força necessária, perante o aparente sofrimento, pode ser tentado a ajudá-la a libertar-se do casulo que a prende.
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Ao libertar a borboleta, ao poupá-la ao esforço da luta inicial, impedimos que ela exercite os músculos das asas e condenamo-la a uma morte rápida e a uma vida sem glória.
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Tenho uma pilha de livros em fila de espera para serem lidos, pelo que prometi a mim mesmo que não compraria nenhum livro durante este mês de Agosto. Assim, já por duas vezes fiz um esforço para não comprar um livro que utiliza linguagem e situações do futebol alemão para fazer o paralelismo com o mundo da gestão. A primeira vez que estive com o livro nas mãos li vários capítulos e fixei uma citação de Goethe que era algo do género "Sem sofrimento não há crescimento interior" algo na linha das palavras de "... as grandes aprendizagens da vida acontecem nos momentos de confronto e sofrimento."
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Não é nenhuma entidade inteligente que promove a destruição das empresas existentes que não evoluem (porque não querem, ou porque não podem, ou porque não sabem) ... somos todos nós no dia-a-dia, no quotidiano das nossas decisões, ao optar por aquilo que é melhor para nós, que premiamos, que recompensamos os que evoluem, com o prémio da nossa preferência e castigamos, avisamos, matamos aquelas organizações que não acompanham a evolução.
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Sem esta destruição criativa não é possível aspirar a saltos na produtividade, a única forma de sustentar o aumento do nível de vida de uma sociedade.
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Por exemplo, quando uma escola privada cria, desenvolve e mantém um ambiente, uma atmosfera especial, aposta num ensino de qualidade e na segurança das pessoas, e começa a captar alunos (não está a roubar alunos porque eles não pertencem a ninguém), os alunos que optam por essa escola, escolhem não ir para outras escolas... essas outras escolas, se forem também privadas acabam por fechar, porque sem alunos não há propinas e sem retorno económico não é possível pagar salários a docentes e não-docentes, não é possível pagar electricidade, água e gás.
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Essas escolas ao fecharem vão libertar recursos para serem investidos noutros projectos, noutros empreendimentos, eventualmente com melhores resultados.
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É este esforço permanente de ir mais além, de satisfazer clientes, de ser diferente que está na base do mundo ocidental. Um mundo em que dependemos da cooperação uns com os outros, a destruição criativa é uma forma de diminuir o risco de alguns parasitarem a relação de cooperação e quererem viver para sempre à sombra da bananeira dos feitos conseguidos no passado.
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Já agora, a outra instituição, para além do mercado, que promove e defende a cooperação entre humanos é ... a religião.
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Hei-de voltar ao postal anterior para reflectir sobre a aridez das propostas de melhoria incremental da eficiência. Mas depois, hei-de contar aqui a história, o jogo do "Dilema do Prisioneiro" e procurar mostrar que esse jogo é fundamental para perceber a cooperação entre humanos, para perceber as estratégias, para explicar o fim das civilizações.
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Enquanto que na informática tudo se resume à linguagem binária dos uns e dos zeros, julgo que muita coisa nas civilizações humanas se pode explicar como combinações de jogos e estratégias que decorrem do "Dilema do Prisioneiro" e do esforço de cooperar.

Teste

Interessante, vários computadores que experimentei hoje bloqueiam o acesso a sítios blogspot.com através do Internet Explorer.
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No problema via Firefox!
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Por que será?

A minha solução não passa por aqui (II)

Continuado daqui.
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Acredito na virtude da destruição criativa. A remoção de empresas não competitivas liberta espaço competitivo (recursos) para quem pode competir de forma sustentada, pelo menos durante mais alguns anos, até que o espaço, o contexto competitivo se altere, ou seja alterado por novos actores, ou por actores que entretanto se reformularam e adoptaram posicionamentos comparativamente mais vantajosos.
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Ou seja, menos apoios e menos subsídios, e mais sangue empresarial na calçada!
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"Want faster European growth? Learn to love creative destruction" de Nicholas Crafts: "There is substantial evidence that competition and potential entry promotes productivity growth in today's European economies."
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"Appropriate Growth Policy: A Unifying Framework" de Philippe Aghion e Peter Howitt: "the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Ou como referem Richard Foster e Sarah Kaplan no livro "Creative Destruction - Why Compamires That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them":
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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"the idea here is that increased entry, and increased threat of entry, enhance innovation and productivity growth, not just because these are the direct result of quality-improving innovations from new entrants, but also because the threat of being driven out by a potential entrant gives incumbent firms an incentive to innovate in order to escape entry, through an effect that works much like the escape-competition effect described above. Note that it is important here that new entrants replace incumbent firms, in other words that entry be associated with firm turnover."
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Afinal o que é que aconteceu nos últimos anos ao nosso têxtil e calçado? Incapazes de competir numa nova paisagem competitiva, muitas empresas fecharam, para dar lugar a empresas que se posicionaram em novas zonas do espaço competitivo, empresas com outras armas, com outras estratégias e com outros níveis de produtividade.
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Mais importante ainda do que o aumento das qualificações das pessoas é a renovação do tecido empresarial como se ilustra no exemplo finlandês:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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E o grande finale:"As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."
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No próximo postal vamos abordar uma possível explicação para a aridez das propostas que só conseguem olhar para os custos ou para soluções como o arranque da vinha, ou o abate de barcos (típicas da Comissão Europeia e suportadas por paletes e resmas de relatórios muito racionais).
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Não há sunset industries

No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:
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Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Isto veio-me à cabeça, ao ler o artigo de hoje no Jornal de Negócios assinado por Camilo Lourenço "A revolução do têxtil":
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"O que se está a passar na indústria têxtil é a confirmação de que não há sectores condenados. Há empresas bem e mal geridas. Cortesia da abertura dos mercados, que obrigaram os empresários a usar a cabeça, em vez do proteccionismo, para sobreviver."

A minha solução não passa por aqui (I)

Ao ler o artigo de Vítor Bento no Jornal de Negócios "Falar verdade (3)" encontro uma receita que não é a minha.
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Encontro a receita típica de quem está longe da realidade micro-económica e só tem acesso à racionalidade das fórmulas económicas, faltando-lhe o conhecimento do golpe de asa, dos milagres que se podem fazer quando se descobre o valor e se deixa de venerar o preço como o factor competitivo por execelência.
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Esta conversa "É verdade que os salários portugueses já são dos mais baixos na Europa. Mas também o é a produtividade, e só esta pode garantir a sustentação do nível de vida. E o actual nível de vida não é sustentado pelo actual nível de produtividade. O seu incremento tem, pois, que constituir a aposta fundamental da política económica, se se quiser melhorar sustentadamente o nível de vida. " é verdadeira mas também é parcial, incompleta e não verdadeira.
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Quem está longe da micro-economia não tem relações amorosas com produtos e serviços concretos, não consegue ver para além dos custos da equação da produtividade, não consegue olhar para o numerador da equação, não consegue pensar em valor.
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É verdade que a produtividade é um problema medonho da nossa economia, mas concentrar os nossos esforços para a aumentar, no denominador da equação da produtividade, é a melhor receita para nunca aspirarmos à Liga dos Campeões.
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A receita proposta é do mais árido que há, além de pouco eficiente (basta ver o gráfico de Rosiello):
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"O mais difícil é conseguir resultados, a curto prazo, na competitividade externa (e no estímulo da produção). Não dispondo de moeda para desvalorizar, mas sabendo que a desvalorização só funciona se conseguir reduzir o salário real, parte do efeito necessário (15%, pelo menos) poderá ser conseguida, pelo menos, e mais demoradamente, aproveitando o esperado aumento da inflação, combinado com uma absoluta contenção salarial. Pelo menos. O aumento do horário de trabalho também pode agir no mesmo sentido."
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Apesar de não acreditar em receitas únicas arrisco numa para este caso: a destruição das empresas que não conseguem aumentar a sua produtividade (não falo em produtividade por trabalhador, falo em produtividade por empresa).
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Continua.

Como é que o tempo flui?

O futuro é um tema que me atrai.

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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.

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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:

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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.

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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.

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the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.

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By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.

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it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.

...

All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):

Jogo de castanhos

Resultados de uma expedição (parte I)

Ontem à tarde, de mochila às costas, descobri o Santuário da Senhora da Ribeira.
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Por causa dos roubos trata-se de um templo reduzido a tudo o que, em princípio, não é "roubável", os altares.

(1611) Mesmo assim, é um local cheio de magia (foto tirada de um janela)

O paradoxo da estratégia (parte X: cenários, futurização e incerteza)

Continuado daqui.
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O outro extremo de actuação governamental, para fazer face à nova crise orçamental e à onda demográfica, passa por uma opção radical como o cheque-ensino.
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A adopção do cheque-ensino provocará manifestações, greves, conflitualidade entre docentes e não-docentes com o Ministério da Educação, o que reforçará a percepção de insegurança e de falta de qualidade do ensino.
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As escolas sem um posicionamento estratégico correm o risco de caírem numa espiral de degradação que as levará a perderem alunos e por isso financiamento, e por isso a fecharem.
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As escolas públicas e privadas com um posicionamento estratégico deliberado aspiram a cair numa espiral virtuosa: mais qualidade de ensino, mais segurança, melhor ambiente escolar. Acreditam que essa espiral as levará a captar mais aluno e por isso a obter mais financiamento.
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Como é as que escolas públicas terão de se organizar para poderem escolher a sua própria estratégia? Para poderem, elas próprias, optar por tomar decisões e desencadear acções para, por exemplo, privilegiar determinados cursos no Secundário em detrimento de outros, ou para optarem por cargas horárias diferentes a determinadas disciplinas? Para poderem estabelecer os seus próprios critérios de admissão e remoção de professores?
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Na nossa sociedade regemo-nos(?) por regras democráticas, não creio (IMHO) que tal modelo funcione em organizações com um fim, com um propósito, mas essa é outra discussão.
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A conclusão a que eu chego, nestes dois cenários extremados é a mesma, ou seja é independente do cenário escolhido. As escolas com futuro serão as escolas que adoptem um posicionamento estratégico deliberado, que apostem na qualidade do ensino, que apostem no reforço da segurança e na melhoria do ambiente escolar.
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Tendo analisado as implicações de vários cenários extremados, podemos equacionar que opções estratégicas podemos tomar que "funcionem" independentemente do futuro que aí virá, opções mais robustas. Esta é a grande vantagem da criação de cenários: que decisões posso tomar hoje e que resultem, independentemente do futuro que aí vem e que nunca saberemos qual é.
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Contudo, acredito que o paradoxo da estratégia é tanto mais forte quanto mais retorno económico estiver em jogo e que haverá sempre lugar à aposta com base no sentimento.

Espanha: para reflectir

Os nossos vizinhos são demasiado importantes para que não acompanhemos a sua evolução.
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"What Is The Risk Of A Serious Melt-Down In The Spanish Economy?"

Inovação e Serviço

Através do blogue Bússola tive conhecimento de mais um campeão escondido, uma PME que apostou na inovação, na liderança do produto e no serviço à medida.
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"Uma empresa de Vila do Conde a “Caiaques Nelo”, fundada por Manuel Ramos, o primeiro campeão português de canoagem, fabrica artesanalmente cerca de 3.000 barcos por ano, sendo a principal fornecedora de caiaques para as selecções olímpicas que estarão em Tóquio nas próximas Olimpíadas. A empresa de Mosteiró fornece mais de 70 Países diferentes e espera ganhar com os seus barcos artesanais cerca de 70% das medalhas que estarão em disputa nestes Jogos Olímpicos;"
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"Podem não ter um nome muito ortodoxo, mas os caiaques Nelo são mesmo do melhor que há no mundo no domínio da alta competição no que à modalidade da canoagem diz respeito. Manuel Ramos, o Nelo, antigo campeão português de canoagem, com queda para os trabalhos manuais, não teve outro remédio. No final dos anos setenta, o mercado português de produção de caiaques não existia e o seu próprio barco nasceu da sua inspiração. O seu e os de muitos outros praticantes. Estava dado o mote para aquilo que viria ser a Mar Kayaks, hoje produtora de 1.500 caiaques por ano, distribuídos por dois tipos de clientes bem diferenciados: os atletas de alta competição, a nata dos clientes, e os praticantes de canoagem por puro lazer." Aqui.
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Endereço da empresa aqui.
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Faz-me lembrar uma história, um exemplo que Peter Drucker descreveu, e que li há mais de 15 anos, sobre dois irmãos suiços(?), que tinham uma fábrica de calçado. Um foi como voluntário combater na I Guerra Mundial, o outro ficou a gerir a fábrica.
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O irmão que foi combater usava as botas da empresa nas trincheiras e escrevia para casa, dando sugestões de utilizador em primeira mão para que o irmão aperfeiçoasse as botas, assim nasceu uma marca de calçado de montanha de categoria topo de gama e conhecido em todo o ecossistema de escalada, montanhismo e caminhada.
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Jugo que foi o mesmo tipo de experiência em primeira mão que está por detrás desse outro campeão escondido português chamado Polisport, por exemplo.

Target-customer characterization

"Markets are impersonal, abstract things: the personal computer market, the one-megabit RAM market, the office automation market, and so on. Neither the names nor the descriptions of markets evoke any memorable images - they do not elicit the cooperation of one's intuitive faculties. We need to work with something that gives more clues about how to proceed.
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We need something that feels a lot more like real people. However, since we do not have real live customrs as yet, we are just going to have to make them up. Then, once we have their images in mind, we can let them guide us to developing a truly responsive approach to their needs.
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Target-customer characterization is a formal process for making up these images, getting them out of individual heads and in front of a marketing decision-making group."
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Trecho retirado de "Crossing the Chasm" de Geoffrey Moore.
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Identificar e fazer o perfil dos clientes-alvo, não trabalhar com a "miudagem", olhar para eles olhos nos olhos.