Covid, empresas, estratégias e paisagens enrugadas

Há anos que uso e abuso da metáfora das paisagens enrugadas para falar de Mongo:

• A paisagem enrugada
• Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)
• OMG... e vão viver de quê? (parte VIII) ou Mt 11, 25
• O modelo NK de Kauffman - uma introdução
• Acerca da Totoestratégia

Quando falamos de paisagens enrugadas também faz sentido falar da entropia, e dos constrangimentos do passado sobre as possibilidades do futuro, o espaço de Minkowsky. Por exemplo, O paradoxo da estratégia (parte II: As posições anteriores limitam as posições futuras).

Entretanto, ontem li este artigo "Evolution 'Landscapes' Predict What's Next for COVID Virus":

"Scientists have been able to make these discoveries by revisiting a concept proposed almost a century ago — fitness (or adaptive) landscapes — with modern technologies. They can use fitness landscapes to quantify the relationship between changes to the viral genome and its ability to replicate and infect a new host. The topographic maps representing that relationship can help to reconstruct the virus’s history, and they could also at least potentially predict its future.

...

fitness landscapes are an invaluable way to connect genotype [Moi ici: O material "genético" das empresas] to phenotype [Moi ici: O meio ambiente]. 

...

What results is a landscape with a unique topography, explains Adam Lauring, an evolutionary biologist at the University of Michigan Medical School. If the mapped variants don’t differ much in their impact on fitness, then the landscape looks fairly flat, much like Nebraska. Variants with large effects on fitness create a landscape that more closely resembles the towering hoodoos of Bryce Canyon in Utah. Natural selection favors the variants on peaks: The average genotype or phenotype of a species should evolve by moving from one peak to the next, ideally along a ridge between them rather than through the valleys. (Isolated subpopulations with different genotypes can also help a species find its way over a gap.)

“If you move a few feet, you’re going to fall off, and getting up again is getting very hard,” Lauring said. “There are fewer pathways to move around.”[Moi ici: O espaço de Minkowsky]

“The theory is very straightforward. You just need to know your genotype, and then you measure the fitness and you can basically predict anything that might happen,”

...

“We’re the environment for the virus,” Lauring said. “If we change, the landscape changes.”"

Fazer o paralelismo com as empresas.

Uma provocação

Ontem em País de funcionários, de kits, de monumentos à treta, de diletantismo abordei a conversa da treta sobre a produtividade. Chamei a atenção para o "The "flying geese" model", que pressupõe a morte de umas empresas para dar lugar a outras. 

Imaginem que o país conseguia subir na escala de valor ... reduziam-se os fundos comunitários... e como é que a malta das fumarolas iria sobreviver?:

"Mancur Olson conceptualized state as a gang. In its early stages, it's a roving bandit: a criminal group that kills burns and pillages not caring of negative externals. But when it settles down, it becomes a less destructive stationary bandit. That paves a way for civilization.

Many consider Olson's theory as merely an analytical tool. I disagree. It seems that many empires, like Romans or Ottomans in their very beginnings, were quite literally bandit gangs. That's why we have so few records from their beginnings. They didn't care about records back them

Well, in this context it seems that a cartel like Jalisco [Moi ici: Um cartel que controla a produção de abacates no México] is a proto-state. In fact, it has many state attributes and might not be so different from medieval "states" which we retrospectively glorify. That's understandable. But why avocados? Why not chairs, not smartphone apps?

Mafia is quite simple. It can't administer something complicated without either destroying the production completely or evolving to something that wouldn't be a mafia anymore. If they entered machinery production, for example, they would either go bankrupt or stop being a mafia.

Imagine if they entered some complicated business and had to directly engage an into a Schumpeterian Creative Destruction. Soon they would have to recruit nerds. Then promote them. And eventually, the balance of power *within* the mafia gang would irreversibly change in favor of nerds

I'd argue that processes critically important for an organization's existence define its evolution. If something is existentially important, those providing it will have more leverage. And former strongmen become irrelevant. That's how many mafias of old evolved into something different.

Ergo. Economic processes aren't neutral power-wise. That's a major factor in the evolution of power structures. That would also explain why many in power would sabotage economic development. If it's too complex for them to administer, it will change the power balance, not in their favor.

That's why cartels choose avocado. It's resource extraction providing tradable goods for export. Perfect forage base for a mafia. They get them through violence & threats. So they must project violent, unpredictable image. 

That's why cartels do so much seemingly needless violence. It's not "irrational" as some idiots who never ran a proper cartel would presume. It's perfectly rational. Violent image is a means of production for these guys. If they don't look scary, who's gonna give them avocados?"

Trechos retirados dos twitts de @kamilkazani a 08.03.2022

País de funcionários, de kits, de monumentos à treta, de diletantismo

"“Para termos dinamismo demográfico, eventualmente teremos de ter mais imigração. Mas é preciso também mais eficiência”, disse o ex-ministro Augusto Mateus, um dos oradores do certame, levantando a questão da fraca produtividade em Portugal. O nosso país é um dos que apresenta menores níveis de produtividade real por hora trabalhada, integrando os seis Estados-membros com menor capacidade de gerar riqueza, situando-se em cerca de 65% da média europeia. “Precisamos de trabalhar melhor”, resumiu Augusto Mateus.

O escritor e cronista Henrique Raposo, outro dos convidados do debate, insiste na questão da produtividade: “Não conheço nenhum país em que seja tão difícil articular o trabalho com a família. Na Alemanha começava a trabalhar às 8 da manhã e saía às 4. Mas acabava sempre por sair mais tarde, até que me disseram: ‘Tens de sair às 4, para tratares da tua vida. Se não trabalhaste como deve ser até às 4 é porque não foste produtivo.’”"

Aumentar a produtividade à custa da eficiência?

Come on ... ainda não saímos do modelo mental dos engenheiros?

Eheheheh pedir a opinião a Henrique Raposo sobre produtividade.

Lamento que Augusto Mateus use uma linguagem que induza em erro. O foco não deve ser o aumento da eficiência, mas sim o aumento da eficácia. O foco não deve ser trabalhar melhor para produzir o que já se faz, mas trabalhar para produzir coisas diferentes.

O aumento da produtividade que precisamos só pode ser obtido à custa de produzir coisas diferentes que podem ser vendidas com preços unitários bem superiores. Basta olhar para o exemplo do Japão, Taiwan ou de Hong Kong e o flying geese (The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!:

BTW, alguém mediu o impacte dos kits produtividade? 

Um país de planos e de relatórios, em que o objectivo é cumprir o plano, indepedentemente de conseguir algum resultado. Aliás, nem há desafios, metas, resultados a atingir: só monumentos à treta!

Pôr o pescoço no cepo não faz parte da matriz mental portuguesa, país de funcionários.

Trechos retirados de "Abrir as portas aos imigrantes pode ser uma solução para Portugal"

Curiosidade do dia

Às segundas, quartas e sextas a elite é anti-natalidade, por amor ao ambiente.

 Às terças, quintas e Sábados preocupa-se com a falta de escravos para pagar as pensões e reformas:

"A imigração é apontada como uma das formas de compensar a crise demográfica portuguesa. Os números são um alerta: nos próximos 50 anos vamos perder população — dos atuais 10,3 milhões para 8,2 milhões; os jovens vão ser cada vez menos — de 1,4 milhões para cerca de 1 milhão; e o número de idosos com mais de 65 anos passará de 2,2 milhões para 3 milhões. O índice de envelhecimento em Portugal quase duplicará, passando de 159 para 300 idosos por cada 100 jovens. Este foi um dos temas abordados no webtalk do Expresso — “Trabalhar Mais, Poupar Mais ou Abrir as Portas” —, que se realizou esta semana."

Trecho retirado de "Abrir as portas aos imigrantes pode ser uma solução para Portugal"

Big data e experiência dos clientes

A propósito de "Customer Experience in the Age of AI":

"brands can win by tapping a deep store of customer information to transform and personalize user experiences. From the pre-internet dawn of segment-of-one marketing to the customer journey of the digital era, personalized customer experiences have unequivocally become the basis for competitive advantage. Personalization now goes far beyond getting customers’ names right in advertising pitches, having complete data at the ready when someone calls customer service, or tailoring a web landing page with customer-relevant offers. It is the design target for every physical and virtual touch-point, and it is increasingly powered by AI.

...

We are now at the point where competitive advantage will derive from the ability to capture, analyze, and utilize personalized customer data at scale and from the use of AI to understand, shape, customize, and optimize the customer journey."

Recordei o que li em "The Data Detective" de Tim Harford:

"The algorithms that analyze big data are trained using found data that can be subtly biased.

...

One thing is certain. If algorithms are shown a skewed sample of the world, they will reach a skewed conclusion.

...

There are some overtly racist and sexist people out there—look around—but in general what we count and what we fail to count is often the result of an unexamined choice, of subtle biases and hidden assumptions that we haven’t realized are leading us astray.

...

Big found datasets can seem comprehensive, and may be enormously useful, but “N = All” is often a seductive illusion: it’s easy to make unwarranted assumptions that we have everything that matters. We must always ask who and what is missing. And this is only one reason to approach big data with caution. Big data represents a huge and underscrutinized change in the way statistics are being collected, and that is where our journey to make the world add up will take us next."

O caos cria a possibilidade

 

"Industrial systems thrive on predictability. [Moi ici: Recordo o que aprendi em Julho de 2017 sobre o Sistema Toyota de Produção, mas que ninguém refere "These practices are combined with the tradition within Toyota Production System of freezing the production schedule eight weeks before production begins, which substantially reduces responsiveness."] It smooths out the supply chain, improves efficiency and makes many of the participants more comfortable. [Moi ici: Por isso, sublinhei em Para reflexão a importância do Slack]

Tomorrow is like yesterday, but perhaps a little faster or cheaper.

But breakthroughs, creativity, and human connection don’t come from predictability. They come from unpredictable interactions with unknown ideas and voices. [Moi ici: Li há tempos, não fixei a fonte, que testar novidades implica tolerar ineficiências]

Just about all bestsellers are surprise bestsellers. All big ideas come out of left field. But if you spend your time looking at left field, they’ll come out of right field instead.

Chaos is uncomfortable, particularly if you’ve been indoctrinated in the industrial mindset. But if the right people and the right conditions are present, chaos creates possibility. [Moi ici: O que implica mentes livres de modelos mentais castradores... impressionante, 13 anos depois ainda recordo o suiço que produzia azeite]

Do it with intent."

Trechos retirados de "Chaos, connection and industrial systems"

Medo de falhar?

Há tempos encontrei numa empresa esta metodologia para definir indicadores.

Ao estabelecer como objectivo para o ano seguinte o desempenho médio do ano anterior:

• a prática pode levar a uma evolução lenta, ou até mesmo a uma estagnação no desempenho;
• não há necessidade de um plano de melhoria;

Se escolhermos indicadores relevantes, faz sentido estabelecer objectivos de melhoria real e desenvolver planos deliberados para alterar a realidade. Não há que ter medo de desenvolver indicadores exigentes e ficar a metade do caminho.

Vulturismo?

Hoje vi isto na capa do Diário de Notícias:

Já ontem tinha escrito isto no Twitter:

Hoje surgiu-me a metáfora dos abutres a debaterem-se para ficarem com os despojos da guerra.

Posso não saber expressar-me bem, mas sinto que há aqui algo censurável... sinto que este não é o tempo para estas manifestações.

"sort by price"

"sort by price.

It turns out that a lot of freight shipping is done through an intermediary. Software automatically scans all available options and picks the cheapest one.

Which means that brands don’t matter, customer feedback doesn’t matter and reviews don’t matter. Neither does corporate responsibility or employee satisfaction.

All that matters is the price the shipper pays and ultimately the price of the stock.

Sort by price insulates the producer from the customer. When we resort to a single metric, we get what we measure, and the side effects pile up.

More and more, the choices are, “You’ll get a discount and you will get less than you paid for” and /or “you’ll pay a bit more and you’ll get more than you paid for.”"

Há que escolher outros clientes (reparar que eu não me enganei, é o meu velho "os clientes têm a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira). Há que escolher outras prateleiras, as frequentadas pelos clientes-alvo. Há que vender de outra maneira.

Trecho retirado de "“We don’t care” (you won’t let us)" 

"an obsession with creating value and outcomes for customers and users"

Parece retirado deste blogue: 

"The new management innovation is very different. Instead of an industrial-era focus on internal efficiency and outputs, the primary preoccupation in the new age is external: an obsession with creating value and outcomes for customers and users. Instead of starting from what the firm can produce that might be sold to customers, digital firms work backwards from what customers need and then figure out how that might be delivered in a sustainable way. Instead of limiting themselves to what the firm itself can provide, the firm often mobilizes other firms to help meet user needs."

Trechos retirados de "Why Management Innovation Is Hiding In Plain Sight" 

Marcado

Tenho encadernadas em casa as revistas TIME de 1988 a 2008 (?).

Já por várias vezes procurei uma foto que me continua a marcar. Uma foto de um menino vestido de preto que chorava desalmadamente junto ao caixão do pai que estava pronto a ser descido à terra do cemitério. Alguns familiares, todos vestidos de preto compunham a foto. O pai era uma das primeiras vítimas da guerra na antiga Jugoslávia.

Hoje no Twitter vi esta foto e fiquei marcado.

O risco de voltar a trabalhar com a China (parte II)

Parte I. 

"In the long term, the economic effects will follow geopolitics. If the outcome is a deep and prolonged division between the west and a bloc centred on China and Russia, economic divisions will follow. Everybody would try to reduce their dependence on contentious and unreliable partners. Politics trumps economics in such a world. At a global level, the economy would be reconfigured. But in times of war, politics always trumps economics. We do not yet know how.

...

In this new world, the position of China will be a central concern. Its leadership needs to understand that supporting Russia is now incompatible with friendly relations with western countries. On the contrary, the latter will have to make strategic security an overriding imperative of their economic policy. If China decides to rely on a new axis of irredentist authoritarians against the west, global economic division must follow. Businesses have to take note of this."

Quais as consequências económicas para a reindustrialização da Europa? 

Trechos retirados de "Putin has reignited the conflict between tyranny and liberal democracy" 

O risco de voltar a trabalhar com a China

O risco de voltar a trabalhar com a China, mesmo num futuro sem covid, continua a aumentar.

— Carlos P da Cruz 🇺🇦 (@ccz1) February 28, 2022

Mesmo depois do Covid acabar e acabarem as intermináveis quarentenas para quem se desloca à China, quem pensar em voltar à China para encomendar produção terá de equacionar a possibilidade da China invadir Taiwan, e seguirem-se sanções como aconteceu agora com a Rússia.

Empresas e ambiente

Uma boa reflexão, "How Corporate Purpose Can ‘Signal Virtue’ But Distract The Management", sobre as empresas que gastam a atenção da administração em "signaling virtue" e, depois, não há atenção para os desafios da gestão. Ou será que o "signal virtue" é uma desculpa para esconder a falta de soluções para os desafios da gestão?

Interessante, se em vez de empresas pensarmos em governos ... sim, Políticos e ambiente.

"“Public display of climate and social credentials comes at cost to the business,” says fund manager, Terry Smith of Fundsmith Equity Fund. “The maker of Dove soap, Hellmann’s mayonnaise and Magnum ice cream has set out ambitious climate and social targets and is trying to prove that sustainable business does drive superior financial performance.” However, in the absence of that superior financial performance, broader social goals themselves inevitably come into question.

“Unilever seems to be laboring,” Smith wrote, “under the weight of a management which is obsessed with publicly displaying sustainability credentials at the expense of focusing on the fundamentals of the business.”

It is not that life-purpose training programs for staff and gig workers are not worthwhile. But their priority within Unilever needs to be viewed in the context of all the other issues facing the firm. When overall performance falls short, broad social goals can become suspects in causing the shortfalls.

...

Training gig workers and helping them find their own purpose in life isn’t wrong. It could be part of the solution at Unilever. It’s just that Unilever has to commit itself first and foremost to adding value to customers’ lives, not just waving a public-virtue flag and declaring victory."

 

Live and let live

No sector de bens transaccionáveis as PMEs portuguesas exportadoras praticam preços mais elevados para o mercado interno ou para o mercado externo?

Os consumidores do mercado interno são iguais aos do mercado externo? Não! Têm poder de compra diferente.

ME - mercado externo

MI - Mercado interno

Muitas PMEs exportadoras ou não trabalham para o mercado interno, ou produzem produtos diferentes, mais baratos para ele. 

Muitas PMEs exportadoras nunca sobreviveriam a trabalhar só para o mercado interno. O mercado interno é pequeno e não aguenta margens elevadas.

Muitas PMEs exportadoras nem perdem tempo a trabalhar para o mercado interno. 

O que defendo aqui neste espaço desde o início deste blogue em 2004?

• As empresas devem ter uma estratégia! 
• Ter uma estratégia passa por escolher os clientes-alvo, os clientes que podem ser servidos com vantagem competitiva.
• O objectivo das empresas é o lucro, não a quota de mercado.

Alguns exemplos:

• acerca da diferença entre o preço do calçado importado e exportado - Dúvidas...
• acerca da diferença entre o preço das conservas importadas e exportadas - Como se pode ser tão burro e cometer sempre os mesmos erros???

Por isto, o que penso sobre a ideia de focar as PMEs exportadoras na redução das importações, em vez de continuarem a fazer o trabalhar de ganhar mercado no exterior, está bem descrito em Produtividade e tretas académicas.

Tudo isto por causa de mais uma exibição de falta de pensamento estratégico em "Madeira e mobiliário com vendas recorde ao exterior de 2587 milhões" no DN de ontem:

"Apesar da pandemia, 2021 foi um bom ano para as exportações da fileira nacional da madeira e mobiliário, que atingiram os 2587 milhões de euros, ultrapassando em 1,6 milhões o máximo histórico que havia sido alcançado em 2019. O presidente da Associação das Indústrias da Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP) mostra-se "muito satisfeito" com esta performance, mas alerta para o crescimento de 21% nas importações, que levaram a uma "queda abrupta" do saldo da balança comercial, para 440 milhões de euros. [Moi ici: O artigo começa com uma descrição positiva]

...

Mas nem tudo são boas notícias, já que as importações da fileira de madeira e mobiliário, que haviam abrandado em 2018 e 2019 e caído em 2020, cresceram 21% em 2021, ou seja, a uma taxa superior à das exportações, arrastando o superávite do setor para 440 milhões de euros, valor que equivale aos níveis de 2011. "Um absoluto desastre", diz o presidente da AIMMP. "O país precisa de aumentar as exportações, sem agravar as importações, caso contrário não teremos crescimento económico, mas apenas um empobrecimento gradual e coletivo", defende, sublinhando que "na situação económica e empresarial em que nos encontramos, os incentivos ao consumo não constituem fonte de crescimento, mas de agravamento do endividamento externo"."

Querem aumentar a produtividade e os salários ao mesmo tempo que se dedicam a produzir baratos, com margens baixas e em pequenas quantidades? 

Live and let live.

"Gell-Mann Amnesia" effect

Recordo muitas vezes a lição de vida que aprendi há muitos anos quando um grupo de advogados, juristas e políticos debatia na RTP acerca de Camarate com argumentos que suportavam a transmutação da alquimia (2017, 2016, 2009).

Sexta-feira passada em "Unsettled - What Climate Science Tells Us. What it Doesn't, and Why it Matters" de Steven E. Koonin" encontro:

"the "Gell-Mann Amnesia" effect:

You open the newspaper to an article on some subject you know well.

In Murray's case, physics. In mine, show business . . .

In any case, you read with exasperation or amusement the multiple errors in a story, and then turn the page to national or international affairs, and read as if the rest of the newspaper was somehow more accurate about Palestine than the baloney you just read. You turn the page, and forget what you know."

Quantas vezes somos vítimas deliberadas das especulações em torno destas "mudanças"?

Neste postal de 2012, Conversa de humano, escrevo sobre análise estatística e depois aplico-a à taxa de mortalidade infantil.

Isto fez-me recordar uma das estórias mais interessantes no livro de Tim Harford, "The Data Detective":

"It was a vital question. Across the UK, mortality rates for newborn babies varied substantially for no obvious reason. Could doctors and nurses be doing anything different to save these children?

...

The explanation for the disparity in mortality rates was quite different.

When a pregnancy ends at, say, twelve or thirteen weeks, everyone would call that a miscarriage. When a baby is born prematurely at twenty-four weeks or later, UK law requires this to be recorded as a birth. But when a pregnancy ends just before this cutoff point—say, at twenty-two or twenty-three weeks—how it should be described is more ambiguous. A fetus born at this stage is tiny, about the size of an adult’s hand. It is unlikely to survive. Many doctors call this heartbreaking situation a “late miscarriage” or a “late fetal loss,” even if the tiny child briefly had a heartbeat or took a few breaths. Dr. Smith tells me that parents who have been through this experience often feel strongly that the word “miscarriage” is inadequate. Perhaps in the hope of helping these parents to process their grief, the community of neonatal doctors in the Midlands had developed the custom of describing the same tragedy in a different way: the baby was born alive, but died shortly after.

Mercifully few pregnancies end at twenty-two or twenty-three weeks. But after doing some simple arithmetic, Lucy Smith realized that the difference in how these births were treated statistically was enough to explain the overall gap in newborn mortality between the two hospital groups. Newborns were no more likely to survive in London after all. It wasn’t a difference in reality, but a difference in how that reality was being recorded.

The same difference affects comparisons between countries. The United States has a notoriously high infant mortality rate for a rich country— 6.1 deaths per thousand live births in 2010. In Finland, by comparison, it is just 2.3. But it turns out that physicians in America, like those in the UK’s Midlands, seem to be far more likely to record a pregnancy that ends at twenty-two weeks as a live birth, followed by an early death, than as a late miscarriage."

Quantas vezes somos vítimas deliberadas das especulações em torno destas "mudanças"? 

Políticos e ambiente

Em Novembro passado aqui no blogue escrevi:

"Há muito que penso que os políticos começaram a falar cada vez mais do ambiente porque era algo que não lhes vinha cobrar. Por exemplo, um político pode propor políticas para reduzir défice, para reduzir filas de espera na Saúde, para aumentar salários, ... e todas essas políticas têm o inconveniente de, mais tarde ou mais cedo, virem cobrar através da comparação entre os resultados propostos versus os resultados obtidos. Já com o ambiente era diferente. Os políticos podiam falar do ambiente à boca cheia sem recear que ainda durante a mesma legislatura alguém lhes viesse pedir contas."

Agora, em "Unsettled - What Climate Science Tells Us. What it Doesn't, and Why it Matters" de Steven E. Koonin" encontro:

"The threat of climate catastrophe-whether storms, droughts, rising seas, failed crops, or economic collapse-resonates with everyone. And this threat can be portrayed as both urgent (by invoking a recent deadly weather event, for instance) and yet distant enough so that a politician's dire predictions will be tested only decades after they've left office."

Coisas que dificultam a subida na escala de valor

Ontem em "The Real Secret to Retaining Talent" sublinhei:

"Over the past several decades managers have had to adapt to a stark reality: Individuals with unique talent can profoundly affect the value—and even the nature—of the work their organizations produce. A film studio can make a movie with or without Julia Roberts, but it won’t be the same movie. The Green Bay Packers can play football without quarterback Aaron Rodgers—but they will have to run a different offense. If a pharmaceutical company loses its star scientist, it will have to change its research program. If a hedge fund loses its investment guru, it will need to alter its approach to investing."

No dia anterior em "The Handbook of Competency Mapping" tinha sublinhado:

"the management of a boat-building firm specializing in high-quality craftsmanship decided to expand into mass production of low-cost speedboats. It proved impossible to adapt worker attitudes away from their historical commitment to quality and craftsmanship. Management was obliged to relocate the speedboat production and recruit a separate workforce. The new venture failed because the history and culture of the organization did not match with the new task. Thus a distinctive competence in one area-quality craftsmanship-may amount to a distinctive incompetence in another sector which adequately has low-cost production. Strategy formulation and opportunity surveillance are useless exercises unless the company has the internal abilities to execute its decision, or at least possesses the chance of developing the required capabilities. Competence, both generic and specific, plays an important role in the success of an organization."

São estas coisas que dificultam a transição entre modelos de negócio. São estas coisas que dificultam a subida na escala de valor.

O que nos trouxe até aqui, dificilmente será o que nos pode levar mais acima.

Argumentos visuais

[Florence Nightingale]“That makes her perhaps the first person to grasp that busy, influential people would pay far more attention to a vivid diagram than to a table of numbers.

...

As Nightingale quipped when sending one of her analytical books to the Queen, “She may look at it because it has pictures.”

It’s a cynical, almost contemptuous, thing to write. But it is true. A chart has a special power. Our visual sense is potent, perhaps too potent. The word “see” is often used as a direct synonym for “understand”—“I see what you mean.” Yet sometimes we see but we don’t understand; worse, we see, then “understand” something that isn’t true at all. Done well, a picture of data is worth the proverbial thousand words. It is more than persuasive; it shows us things we could not have seen before, revealing patterns amid chaos. However, much depends on the intent of the chart’s creator, and the wisdom of the reader.

...

Much of the data visualization that bombards us today is decoration at best, and distraction or even disinformation at worst. The decorative function is surprisingly common, perhaps because the data visualization teams of many media organizations are part of the art departments. They are led by people whose skills and experience are not in statistics but in illustration or graphic design. The emphasis is on the visualization, not on the data. It is, above all, a picture.

...

So information is beautiful—but misinformation can be beautiful, too. And producing beautiful misinformation is becoming easier than ever.

...

A good chart isn’t an illustration but a visual argument ... If a good chart is a visual argument, a bad chart may be a confusing mess—or it may also be a visual argument, but a deceptive and seductive one. Either way, by organizing and presenting the data, we are inviting people to draw certain conclusions. And just as a verbal argument can be logical or emotional, sharp or woolly, clear or baffling, honest or misleading, so too can the argument made by a chart.

I should note here that not all good charts are visual arguments. Some data visualization is not intended to be persuasive, but exploratory. If you’re handling a complex dataset, you’ll learn a lot by turning it into a few different graphs to see what they show. Trends and patterns will often leap out immediately if plotted in the right way."

Por exemplo, no livro que ando a ler "Unsettled - What Climate Science Tells Us. What it Doesn't, and Why it Matters" de Steven E. Koonin", estou farto de encontrar exemplos como este:

Fontes oficiais apresentam gráficos manipulados, para levar a uma conclusão forçada.

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford.

Porque é um nicho pouco sexy!

"Por que é que as empresas portuguesas não são competitivas com o exterior?"

A pergunta com que começou o Think Tank de ontem. Aqui vai a minha contribuição. 

As empresas portuguesas são competitivas com o exterior!!!

Não é essa a vossa percepção? Basta olhar para as estatísticas do INE.

Então, que se passa? Por que não é essa a vossa percepção?

Vamos à biologia buscar um exemplo. 

Os crocodilos apareceram primeiro que os dinossauros. Os dinossauros apareceram e desapareceram... os crocodilos continuam.

As empresas portuguesas são competitivas nos nichos onde maioritariamente têm competido. E continuarão a sê-lo até que o contexto abiótico o permita, e/ou até que concorrentes igualmente bem sucedidos tomem conta do nicho. Por que é que tanta gente tem a percepção que não são competitivas? Porque é um nicho pouco sexy! O valor acrescentado não é muito elevado, mas é um nicho que se tem mantido estável. Como os humanos são satisficers, não maximizers,  a maioria fica abrigada no nicho. Recordar o relatório publicado recentemente: "Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”"

Um factor abiótico que pode pôr em causa este status-quo vem relatado no JdN de ontem em "Falta de pessoal e efeito dominó nas contratações sobem salários". Se não fosse a importação de mão-de-obra barata para a indústria, ao estilo de Odemira, esta seria uma das melhores notícias para a economia portuguesa no longo prazo, não para os empresários portugueses. Imaginem que não há "Odemiras" (não há bofetadas).

Os custos salariais sobem porque aumenta a concorrência pelas pessoas e pelo talento existente. Recordo que somos uma população a esvaír-se numa hemorragia demográfica (pirãmide etária e emigração. Recordar o que escrevi sobre os Figos). Maiores custos implicam que as empresas têm de ser capazes de os suportar. Por isso, ou sobem na escala de valor, ou aumentam a eficiência (sobem na escala do volume)... ou morrem. O que acontece a uma economia em que estas empresas morrem?

Maliranta!!!

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

Claro que esta é uma evolução perigosa para o poder, sempre mancomunado com incumbentes.

Claro que esta é uma postura perigosa para um consultor num mundo de instalados que ficam ofendidos com uma opinião excêntrica. 

Qual a relação entre custos e preços?

A propósito deste texto, "Corporate pricing is boosting inflation — but we’re still buying", que grande confusão aqui vai:

"But some economists and politicians say that corporations are using inflation as an excuse to jack up prices beyond what’s necessary to account for their increased costs. More than just passing those costs onto consumers, they say, corporations are taking advantage of the unprecedented global economic circumstances to increase their profits, simply because they can."

Qual a relação entre custos e preços?

Então, qual é a relação entre custos e preços?

Não há!!!

As empresas aumentam os preços quando podem, quando não podem aguentam, ou fecham, ou pedem ajuda ao papá-Estado.

"A produtividade tem de ser uma exigência nacional!"

"A produtividade tem de ser uma exigência nacional! Se formos mais produtivos por unidade de trabalho incorporado, podemos aumentar a receita fiscal "sem dor", exigir uma melhor distribuição do fator trabalho, com ênfase para a qualificação (o que promove o aumento do salário médio), e evitamos a debandada dos portugueses mais talentosos.

Para percebermos porque é que Portugal é sucessivamente ultrapassado pelos novos países que se juntaram mais recentemente à União Europeia devemos olhar para os dados da produtividade do fator trabalho. Peguei nos dados da evolução da produtividade do trabalho por hora trabalhada em euros, para os últimos anos, para vários países que recentemente se juntaram à União Europeia, a que acrescentei Espanha e a Grécia.

E até excluí os anos de 2020 e 2021, por serem anos atípicos.

O resultado para Portugal é devastador. De 2015 a 2019, a produtividade na Roménia aumentou 37,1%, enquanto em Portugal apenas aumentou 9,6%, tendo ficado na média da UE a 27, onde a produtividade aumentou 9,6%, mas onde os restantes países com quem nos comparamos arrasaram: a Estónia 31,3%, a Bulgária 30,9%, a Lituânia 27,2%, a Letónia 26,2%, a República Checa 24,6%, a Eslovénia 18,4%, a Croácia 12,7% e a Eslováquia 12,3%!

É por estas e por outras que estamos como estamos e acabámos de perder um período de crescimento europeu notável porque não soubemos fazer o que devíamos: não mudámos o tecido empresarial, não amortizámos a dívida, não investimos..."

Recordar, acerca da Roménia:

• Muito blahblahblah acerca da produtividade (Novembro de 2021)
• Percebem como isto é deprimente?  (Novembro de 2021)
• Let that sink in deep (Outubro de 2021) 

Espero que João Duque já tenha abandonado a ideia de Julho de 2020 de substituir importações, Produtividade e tretas académicas.

Trechos retirados de "O orçamento pode esperar" de João Duque no Caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado. 

Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’” (parte II)

Ontem publiquei Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”  (a parte I) ... comparem com Ultrapassados pelo Leste escrito em  Julho de 2021... é isto.

Precisam que vos faça um desenho?

 

Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”

BTW, o tema deste postal deve ser uma preocupação da sociedade não dos empresários. A preocupação dos empresários é a sua empresa. Empresários são humanos, praticam o "satisficing", não o "maximizing of". Recordar o que eu digo aos agricultores, a sua missão não é alimentar o mundo. O mundo está-se marimbando para eles. A sua missão é proporcionarem vida à sua família.

"Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”, dependendo a retoma económica de uma “nova vaga de investimento” em bens, serviços e conceitos “diversificados e inovadores”, conclui um estudo da Fundação Calouste Gulbenkian, divulgado esta sexta-feira.

“No horizonte 2030, o país não pode crescer mantendo o seu foco exclusivamente no que já se exporta – exportar “mais do mesmo”, mesmo quando o ‘mesmo’ é melhorado – nem manter uma preferência por mercados europeus que, no conjunto, poderão vir a crescer muito pouco nas próximas décadas”, lê-se no trabalho, intitulado ‘Foresight Portugal2030’.

...

“Para ser sustentada, a retoma do crescimento – tendo em atenção o perfil demográfico previsível – tem de assentar num investimento que permita um aumento substancial da produtividade dos fatores (conhecimento/tecnologia, trabalho qualificado, capital e terra)”, refere.

Ou seja, acrescenta, “para que haja crescimento da economia, é fundamental que as atividades mais presentes nos mercados externos sejam das que maior valor acrescentado geram”: “Essa é que é verdadeiramente a medida da competitividade. E a que estamos ainda longe de atingir”, considera."

Ontem, neste postal "deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!!", referi este postal de Março do ano passado, "The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!" onde aparece o modelo "flying geese". O Japão não chegou onde chegou porque fabrica cada vez melhor vestuário ...

Percebem o que isso implica para os incumbentes e para as redes de influência instaladas em torno das fumarolas do poder? O país precisa de saltos no valor acrescentado, mas "os macacos não voam, trepam às árvores". Logo, temos de apostar na receita irlandesa, mas sem demografia e com um estado-vampiro.

Trechos retirados de "Portugal não irá crescer se continuar a "exportar mais do mesmo", diz estudo da Gulbenkian".

deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!!

Vou recuar só até 2018 e escolher alguns postais sobre o tema comum "deixem as empresas morrer":

• Por alguma razão Cortez queimou os barcos... 
• The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!
• Não se pode querer sol na eira e chuva no nabal!
• "perder o terrível complexo de salvar empresas que não têm salvação"
• Deixem as empresas morrer!
• Gabiche? 

Em "O intervencionismo ingénuo (parte II)" escrevi:

"Se uma sociedade valoriza e premeia o risco económico do empreendedor da economia real gera-se toda uma dinâmica de crescimento, mortalidade e retorno. Se uma sociedade tem medo do risco económico e das suas consequências, começa a pôr em causa o motor ao não permitir que os melhores projectos ganhem os louros e o retorno adequado (recordar Spender e as fundições inglesas nos anos 80 "Apesar das boas intenções") [Moi ici: LER, por favor!!!]
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Se o negócio do leite corre mal para uma parte dos produtores lá aparece um apoio ou um subsídio do governo de turno.
Se o negócio do porco corre mal para uma parte dos produtores ...
Se o negócio do têxtil corre mal para uma parte dos fabricantes ...
Se o negócio da construção corre mal para uma parte dos construtores ...


O texto citado de Spender é muito bom, os apoios podem ajudar a comprar máquinas mas não mudam a mente dos gestores. [Moi ici: Meditem nisto e no texto abaixo] Logo, é dinheiro perdido enquanto se empata a economia com zombies que vão estragar o mercado recorrendo a fórmulas antigas e competindo pelo preço sem racionalidade económica.
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"Vive e deixa morrer" devia ser um lema a seguir por muitos governos."

Ontem, li "Why The Key Management Problem Is Often At The Top": 

"That is precisely the point. It’s actually a key to solving the management puzzle. The relatively weaker performance of the other firms is often the result of what is going on at the top of the firm. [Moi ici: Recordar o clássico aqui no blogue "Há mais variedade de produtividade intrasectoriamente do que intersectorialmente]

That in turn is good news for relatively poorly performing firms: they may be able to improve their performance without massive changes throughout the whole firm. What they need is to fix what's happening at the top.

At the same time, this also explains why the management problems of the weaker performers are so intractable: the top managers have difficulty in solving the problem because it is they who are often the problem. They are reluctant to look at their own behavior in the mirror. It is thus the role of management analysts to hold up the mirror for them and help them begin to discuss the undiscussable."

Este racional, que partilho, é o mesmo que me leva a discordar deste texto:

"Pero el problema de España es que tiene una gran parte de la fuerza laboral poco cualificada e incapaz de aportar valor añadido a la empresa por encima de un determinado nivel de retribución." 

Essa mesma força de trabalho pouco qualificada, emigra para a Alemanha ou França e dá saltos no valor acrescentado. O problema é a incapacidade das decisões da gestão de topo acompanhar o ritmo de subida dos custos de contexto.

Qual a solução? Nacionalizar as empresas? Roubar as empresas? Prender os empresários? Não, os empresários já dão o melhor que sabem e podem. A melhor solução é... deixem as empresas evoluir ou morrer, ponto!!! Claro que o ritmo do aumento dos custos de contexto pode ser tal que poucos conseguem evoluir a tempo, e a taxa de reposição de novos projectos não ser suficiente para renovar a economia. No problema! As pessoas emigram.

 

Seremos todos Odemira

Há dia publiquei este postal "Algumas questões" sobre a falta de trabalhadores para trabalhar na indústria automóvel em Castelo Branco (interior profundo, vítima de hemorragia demográfica e envelhecimento)

Ontem, no Jornal de Notícias, "Viana do Castelo desespera por centenas de trabalhadores"

"A empresa do setor automóvel BorgWarner dá emprego a 1200 pessoas de nove nacionalidades" nas suas duas unidades em Viana e tem vagas em aberto. "Pretendemos crescer com mais 200 postos de trabalho este ano. Temos conseguido encontrar talentos, mas começamos a notar alguma dificuldade [de recrutamento] nos perfis técnicos, como manutenção, automação, robótica e programação", adiantou Ana Silva, diretora de recursos humanos da Borg Warner

...

as dificuldades de recrutamento crescentes em setores como construção civil, indústria automóvel, hotelaria, carpintaria e metalomecânica. E que já levaram até à perda de novos potenciais investimentos."

Ando eu a escrever o quão importante é o investimento directo estrangeiro em Portugal, para subir na escala de valor, por exemplo, Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas. E começo a recear que mesmo que se arranje esse investimento já não há gente para trabalhar nele.

A armadilha de que falava Nogueira Leite, A armadilha, ainda é mais funda do que parece à primeira vista.

Nesta cena da demografia caminhamos a passos largos para uma disrupção violenta.

"a refusal to acknowledge that the world had changed"

 

"This book has argued that it is possible to gather and to analyze numbers in ways that help us understand the world. But it has also argued that very often we make mistakes not because the data aren’t available, but because we refuse to accept what they are telling us. For Irving Fisher, and for many others, the refusal to accept the data was rooted in a refusal to acknowledge that the world had changed. [Moi ici: Recordo logo Drop your tools!!! Ou porque não era o verdadeiro socialismo]

...

One of Fisher’s rivals, an entrepreneurial forecaster named Roger Babson, explained (not without sympathy) that while Fisher was “one of the greatest economists in the world today and a most useful and unselfish citizen,” he had failed as a forecaster because “he thinks the world is ruled by figures instead of feelings.” [Moi ici: Recordo logo "Nós fazemos as contas ao contrário"]

I hope that this book has persuaded you that it is ruled by both." [Moi ici: Recordo logo Acerca do optimismo não documentado]

Trechos retirados de "The Data Detective" de Tim Harford.

Portugueses, what else?

 

Reading can seriously damage your ignorance. pic.twitter.com/Wf9fEZJmQV

— Vala Afshar (@ValaAfshar) February 12, 2022

“The man who does not read has no advantage over the man who cannot read.” pic.twitter.com/E0DZcDoGhZ

— Vala Afshar (@ValaAfshar) January 19, 2022

Impressionante:

"Em 2020, 61% dos portugueses não leu qualquer livro. É um dos dados que salta à vista no Inquérito às Práticas Culturais dos Portugueses 2020 realizado pelo Instituto de Ciências Sociais da Universidade de Lisboa, com o apoio da Fundação Calouste Gulbenkian que é divulgado esta quarta-feira." 

Adeptos da pílula azul... 

A armadilha

 

"países como Portugal terão caído na "armadilha do crescimento intermédio" no sentido vulgarizado por Philippe Aghion entre outros: países que perderam a sua vantagem competitiva na exportação de bens manufaturados assente em salários baixos e que por isso são, em muitos setores das suas economias, incapazes de acompanhar as economias mais desenvolvidas nos mercados de bens e serviços de alto valor acrescentado. ... Portugal precisa de sair desta armadilha e não parece ser por via da canalização do investimento para infraestruturas públicas ou privadas."

Ontem enquanto descia de Bragança ouvia o Think Tank, por causa de uma questão de um ouvinte, Jorge Marrão voltou a um exemplo de restaurantes para falar de produtividade. Só que mais uma vez encalhou em "mais produtividade = mais eficiência". O restaurante A era mais produtivo do que o B porque servia o mesmo número de refeições com menos empregados. O truque que precisamos não é este, este são peaners. Precisamos de restaurantes capazes de venderem pratos mais caros com o consentimento e a satisfação dos clientes. Isso, normalmente, passa por novos protagonistas ...

Trecho retirado de "A marcar passo". 

Enxutos ou listas de compras?

Este artigo, "Sharpen your strategy document", chama a atenção para um ponto de vista que partilho, mas que é minoritário.

Recomendo documentos estratégicos curtos, enxutos, directos ao assunto. No entanto, a maioria prefere longas listas pormenorizadas.

"strategy statements are often tasked with taking on super-heavy loads. Too many of them now include the mission statement, the purpose statement, a list of enduring cultural values and commitments to various stakeholders, and even the core goals for the business.

...

It’s time to declutter strategy documents. And my suggestion for doing that is to create two lists: what is going to change and what’s not going to change.

...

Let’s start with what won’t change. Those items shouldn’t be in the strategy document. This category includes all the immutable truths that are part of an organization’s narrative about itself: the purpose and mission statements, its commitment to certain values and priorities, its promises to various stakeholders.

...

Ideally, the new document includes the four elements of a simple and effective framework Dinesh Paliwal, the former CEO of audio entertainment company Harman International Industries, shared with me:

• a concrete summary statement of the outcome you are trying to achieve
• the three or four levers you must pull to achieve that goal
• the headwinds that have to be overcome to achieve that goal
• a scoreboard for measuring progress."

Algumas questões...

Este artigo, "Empresa muda linhas de produção para a Turquia por falta de mão de obra", publicado no Jornal de Notícias de ontem deixou-me algumas questões:

"A falta de trabalhadores é a razão invocada pela APTIV, multinacional alemã que produz cablagem para a indústria automóvel, em Castelo Branco, para a deslocalização de duas linhas de produção para outra unidade do grupo na Turquia até junho. As duas linhas de produção fabricam cablagem (cabos elétricos para veiculos) para os motores a combustão da Maserati e da Ferrari. Esta supressão coloca um ponto final a uma longa ligação que tinha condições para crescer na APTIV, não fosse a dificuldade de contratar.

...

"A fábrica de Castelo Branco recebeu o projeto para testagens que muitas empresas pelo Mundo ambicionavam fazer quanto aos cabos para os carros elétricos da Maserati e da Ferrari. Fizeram-se ainda protótipos para o jipe Ineos. É uma grande prova de confiança", frisa a fonte.

As pessoas ou não passam na entrevista ou não querem trabahar por turnos ou não se adaptam e vão-se embora", adianta Francisco Matias, representante dos trabalhadores da APTIV e dirigente do Sindicato Nacional da Indústria e Energia. "Fizemos o que estava ao nosso alcance para ajudar as condições de atratividade, conseguindo que os salários se fixassem acima da média da indústria automóvel e que a contratação passasse de seis para 12 meses, o que dá segurança laboral inicial", completa o sindicalista."

Será que a situação ainda é mais grave do que eu pensava?

Será que a desertificação do interior ainda é mais grave do que pensámos?

Se nem a pagar salários acima da média da indústria automóvel ...

Entretanto, ao final da manhã quando contei a notícia a umas colegas consultoras, uma falou-me de uma empresa grande e conceituada do ramo automóvel na zona de Famalicão que já terá contingente de Filipinos, também me falaram de empresa de calçado com contingente de indianos, e também me falaram de uma outra empresa com contingente de paquistaneses, com um marroquino lá pelo meio. Aliás terá sido através do marroquino que a empresa terá descoberto quanto é que realmente a empresa de mão de obra pagava aos trabalhadores.

Somos já Odemira

O tema do pricing

O tema do pricing está sempre em cima da minha mesa. Por isso, alguns sublinhados de "How To Identify And Adopt Your Ideal Pricing Strategy":

"1. Avoid Commoditizing Your Product Or Service

The key to a smart pricing strategy is to avoid commoditizing your product or service.

...

2. Define Your Target Customers' Needs [Moi ici: Um clássico!]

Entrepreneurs are notorious for leaving money on the table. Pricing always follows the Pareto Principle, with an ever-smaller percentage of customers willing to spend an ever-increasing amount of money with your company. Start with finding the 20% of your existing customers that will spend more money with you. Then, define their needs and offer a premium option.

...

4. Don't Lower Your Value

Know your own worth and don't be afraid to charge accordingly. Do not lower your value just because a lead says you should.

...

5. Go After Quality Versus Quantity

Know your customer and don’t be scared to go after quality versus quantity.

...

12. Make Their Investments Worthwhile

Whatever your ultimate pricing structure is, make sure you position your products, services and company overall to not be in a race to the bottom. No matter how commoditized your offering might seem or actually be, you can wrap a value-added set of features, services and approaches around them to make paying a premium worthwhile."

"o que é diferente são as escolhas feitas por quem lidera as empresas"

"However, if these firms are within the same economy, these differences in the choice of inputs must reflect either the fact that they face different factor prices at the same time or the fact that they are making different technological choices given the same factor prices; either assumption presents difficulties for the neoclassical formulation that have not really been confronted.

...

Exploration of technologies that have not been used before involves in an essential way the characteristics of "innovation" that we described earlier. If this position is accepted, it is not merely that movements along preexisting production functions explain little of experienced growth. It is that the idea of movements along with the production function into the previously unexperienced regions-the conceptual core of the neoclassical explanation of growth must be rejected as a theoretical concept.

...

However, in either case, as long as firms differ in terms of what they come up with as a result of their research and development activities, firms will differ in terms of their profitability."

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre o papel das escolhas das empresas. O governo é o mesmo, as leis são as mesmas, o povo é o mesmo... o que é diferente são as escolhas feitas por quem lidera as empresas.

Trechos retirados de "An evolutionary theory of economic change" de Richard Nelson e Sidney Winter.

Dúvidas...

Quem segue este blogue sabe que costumo trabalhar regularmente com o sector do calçado. Desde o Verão passado que o sector do calçado em Portugal tem andado num reboliço de trabalho, muito trabalho, muitas encomendas, falta de pessoal, falta de subcontratados, disrupção no fornecimento de matérias-primas, aumentos brutais no custo de matérias-primas, componentes e energia.

Literalmente podemos dizer que todas as empresas do sector estão entupidas de trabalho, sem correr grandes erros de simplificação.

Nos meus contactos com os empresários costumo perguntar pelo andamento dos preços... sistematicamente dizem-me que não conseguem aumentar preços. Já nem comento a tristeza que sinto perante essa resposta. Sabem o quanto acredito que o típico empresário português deixa demasiado dinheiro em cima da mesa - Talvez o tema que mais nos separa dos níveis de produtividade do resto da Europa Ocidental

Quinta-feira passada comecei a ouvir notícias e comentários sobre o desempenho do sector em 2021. Já tenho experiência suficiente para não embandeirar em arco ao mínimo sinal de sucesso (wishful thinking?). Por um lado, por causa dos números. Quero ver os números! Por outro lado, sinto que o sector tem uma espada de Damôcles sobre si, depois de ler Eric Reinert, e depois de perceber que o jogo do gato e do rato, acerca da produtividade, seguirá a via de Avelino de Jesus, não há que ter ilusões. O sector em Portugal terá de encolher muito no futuro.

Ontem no Jornal de Negócios olhei para os números do sector em 2021 e comparei-os com os dados de 2019 e 2020:

Quando os empresários me dizem que não conseguem aumentar os preços, muitas vezes recordo o começo do livro "Vinho e Pão" - Qual é a diferença?

Será que o crescimento do preço médio do calçado exportado compensa o aumento dos custos dos factores de produção? Desconfio que não ...

No país do Chapeleiro Louco

No país do Chapeleiro Louco:

"Mais de 72 mil empresas já pediram compensação pelo aumento do salário mínimo"

Recordar:

• Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura

Há que ir além da clubite

Os que eram contra cortes salariais no tempo de Passos Coelho agora vão estar calados.

Os que aprovavam os cortes salariais no tempo de Passos Coelho agora vão estar contra.

Eu compreendi na altura porque se faziam cortes salariais, eu espero que agora o próximo governo não alimente o génio da lâmpada da inflação.

Um país dois sistemas

Na terça-feira de manhã, numa conversa matinal em Bragança, comentava com o meu interlocutor:

- Houve momentos em 2020 e 2021 em que pensei, "Sente-se no ar o cheiro a notas a serem queimadas na fogueira". Tanta riqueza a ser destruída... como a vamos repor?

Na terça-feira ao final do dia percebi que o presidente da república terá dito nesse dia:

"Mas viver com Covid também foi estimulante: descobriu-se coisas, em nós e nos outros, que porventura não tínhamos descoberto”, acrescentou."

Entretanto, já ontem li ""Pandemia com impacto muito negativo no sucesso escolar." Procura por explicadores aumentou 150% em janeiro"

Where have you been?

O Jornal de Negócios de ontem trazia um extenso artigo intitulado "Industrialização desperta interesse das construtoras".

Recordei-me logo de duas experiências:

• Subir na escala de valor (Março de 2007)
• A experiência de trabalho (nos anos 90) com uma empresa que fabricava portões de garagem para o mercado nacional e para exportação. O empresário dizia: recebo uma encomenda de 300 portões para França, todos iguais. Recebo uma encomenda de 30 portões para uma obra em Coimbra... todos diferentes.