O contexto tem muita força (parte XIV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII e parte XIII.

Encontrei em "Strategy for a Networked World" de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik vários esquemas deste tipo:

Como isto nos é familiar!!!

Desenhar o ecossistema em que uma organização está envolvida.

Fácil! Basta pensar em Mongo.

"Estudo da EY mostra valor recorde de projetos de Investimento Direto Estrangeiro em 2016, num total de 59. Mas nunca antes os empregos criados por cada projeto foram tão poucos: 42, em média."

Como interpretar esta redução da média dos empregos criados por projecto?

Fácil! Basta pensar em Mongo. Basta pensar em séries mais pequenas, basta pensar em unidades para abastecer a Europa e não o mundo, basta pensar em preço unitário em vez de custo unitário, basta pensar em eficácia em vez de eficientismo, basta pensar em tribos em vez de massa.

Trecho retirado de "Live. Nunca o investimento estrangeiro criou tão pouco emprego"

Acerca da criação de valor

"Shareholders are no longer the only constituency for whom companies need to create value.
...
Your strategy, which we define as the combination of your offering (the products, services and customer experiences you provide), your business model (the activities you perform and how you perform them), and your revenue model (the combination of revenue streams, pricing mechanisms and payment methods), needs to create value for your customers, your company, and the ecosystem you’re embedded in.
...
In order for your company to stay competitive, your strategy — defined here as the combination of your product and service offerings, business model and revenue model — needs to create benefits for your customers. How? By solving their needs and jobs to be done.
...
Your strategy should also create value for your organization, obviously. These benefits can be threefold.
.
Strategic benefits include competitive advantage through differentiation, a unique position in the market and the creation of superior value for the customer, market share, brand and reputation. Strategic benefits also include the future potential that a certain offering, business model, or revenue model creates for your company.
...
Operational benefits include higher flexibility and speed in terms of reaction to the market, higher degrees of asset utilization, and inventory turnover.
.
Financial benefits include increased performance in terms of growth in revenues, lower cost (and thus higher profits), reduced capital investment, and the transformation of fixed cost into variable cost.
...
Finally, value should also be created for other stakeholders and parties involved in the wider ecosystem. If your organization relies on partners, why should they do business with you if you don’t create any value for them? Ecosystem benefits can have the same form as the value created for your firm and be of strategic, operational and financial nature."

Relacionar com o texto de Ramirez:

 "their customers, suppliers, partners, and other co-creators are seen as members of a "VCS", participating in the co-creation efforts that makes their participation worth their while." 

Trechos retirados de "Is Your Strategy Creating Value?"

Curiosidade do dia

""Quem será a oposição ao Presidente que ama todos os portugueses?".
.
Depois, deu a resposta: "Não há oposição. Tem de ser alguém muito distraído. Com quotas de popularidade de 80 e tal por cento, tem de ser alguém muito distraído"."

Ao que isto chegou...

Orgulhosamente sou oposição a esta coisa.

Trecho retirado de "Marcelo: "Quando viro à direita, a direita está distraída a bater na esquerda. Em vez de aproveitar, não nota"" a relacionar com "Opinião: O Presidente que “ama todos os portugueses” (menos Passos)"

BTW, ler também "Financial Times. Governo trabalha para os votos, não para reformar o país" que eu corrigiria para "Financial Times. Governo e Presidente trabalham para os votos, não para reformar o país"

O contexto tem muita força (parte XIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI e parte XII.


Comecei a leitura de "Strategy for a Networked World" de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik, um bálsamo para o espírito:

"services not as a sector but as a way of creating value, where the actual interaction was what strategists need to understand. This means that the unit of analysis strategists were advised to use was not the firm, nor the position of the firm (in a "chain" or "industry"), but the interactions.[Moi ici: A força das interacções para densificar as relações económicas]
...
strategists to consider how the interactions at the core of strategy might need to be transformed in differing environmental conditions. ... strategists ought to consider their role as designers - designers of interactions, and of the value creating systems (VCSs) these interactions entail and bring forth.[Moi ici: "designers of interactions" - recordar a parte I e II que falava dos artistas que pintam, recordar os arquitectos de paisagens competitivas]
...
strategists could reframe business and change the very landscape their businesses inhabit.
...
conceptions of strategy that seek advantage in a zero-sum competitive struggle can bring forth turbulent environments where one's adaptive capacity falters.
...
In today's networked world, turbulence, unpredictable uncertainty, and ambiguity are more the norm than the exception.
.
So, a pertinent form of strategizing is called for, one that differs from strategic approaches developed for less turbulent and more stable contexts, where firms are less tightly connected to each other than is the case today.
...
do not have strategic frameworks where it is assumed that customers simply "consume" the value that has been added "for" them in a linear process. Rather, their customers, suppliers, partners, and other co-creators are seen as members of a "VCS", participating in the co-creation efforts that makes their participation worth their while."

A Natureza tem horror ao desperdício

A propósito de, "Farmácias preparam serviço para prescrever exercício físico personalizado", algumas notas.

Há muito que uso na minha actividade formativa sobre o BSC um exercício com um ginásio que decide apostar em servir o segmento senior encaminhado pela prescrição médica.

Até o uso nas formações sobre a ISO 9001:2015 para exemplificar como concebo a utilidade da cláusula 4.2 sobre as partes interessadas relevantes e os seus requisitos relevantes:

Naturalmente faltam neste ecossistema da figura acima os regulares, os legisladores e os grupos de lobby sobre os outros dois anteriores.

Se quisermos até podemos usar a sugestão da cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 sobre a compreensão do contexto em que uma organização está inserida.

Façamos um muito breve levantamento do contexto:

• demografia (envelhecimento da população)
• doenças crónicas (diabetes, hipertensão, et al)
• prevenção da saúde (salvaguardar qualidade de vida, autonomia e custo do SNS)
• preços praticados nas clínicas de fisioterapia versus preços praticados pelos ginásios (numa clínica uma sessão pode custar 30 € e a ADSE, ou um seguro, ou ... pode pagar uma fatia de leão. Já os ginásios continuam a sua guerra fratricida, reduzindo preços. Ainda no último Barómetro da AGAP descubro que a mensalidade média é de 35,48 €) 
• concorrência forte entre ginásios com o mindset em quantidade, custos unitários, juventude, músculos e beleza,  padronização da oferta para reduzir custos unitários;
• mercado de séniores em busca de exercício prescrito e acompanhado

Ontem, publiquei aqui sobre o tema da "irreversibilidade e estratégia". Quando um ginásio coloca pósteres de moças e moços a caminho de algum concurso de culturismo ou de beleza, está a apostar e a dizer ao mercado quem são os seus alvos e, ao mesmo tempo está a dizer aos seniores: nós não somos para vocês.

Sabem o quanto gosto de associar biologia e economia. Por isso, vejo este desenvolvimento como: os nutrientes existem (os seniores e os gestores que pensam no futuro do SNS) e as espécies existentes (ginásios) não os consomem. A Natureza tem horror ao desperdício. Por isso, cria novas espécies que aproveitam esses nutrientes (recordar que a evolução natural é fugir de restrições)

Isto faz-me lembrar o papel da Uber, útil para destruir/desestabilizar um ecossistema instalado mas sem grande futuro ao fim de iterações subsequentes, se outros aproveitarem a redução das barreiras à entrada.

BTW, conheço alguns ginásios, via conversas com familiares que não fazem a mínima ideia do que é acompanhamento personalizado, do que é ajudar a atingir objectivos pessoais.

Continua.

O que é um processo senão um conjunto de decisões

Uso com frequência esta sequência:

Uma empresa existe e pretende-se que ela atinja um determinado conjunto de objectivos estratégicos.
.
Com base na abordagem por processes é possível modelar a empresa como um conjunto de processos inter-relacionados e interactuantes:

Então, podemos imaginar que qualquer um dos objectivos estratégicos resulta da operação dos processos. Ou seja, podemos conceber uma função objectivo:

(em que Pi significa o processo i)

É uma abordagem que aprecio muito porque permite traduzir facilmente as exigências de uma estratégia em actividades a realizar no dia-a-dia. Desta forma, estratégia deixa de ser um conjunto de conceitos estratégicos e passa a ser algo de muito concreto.

Entretanto, na minha leitura de "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science encontrei estes trechos:

O que é um processo senão um conjunto de decisões, de opções, de escolhas, associadas a certas actividades que transformam entradas em saídas?

Curiosidade do dia

Caldeira Cabral em grande, "Portugal teve o pior crescimento em cadeia da União Europeia". O que dirá agora?

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

O mundo é muito complicado e os jornalismo é uma treta

A propósito de "Só metade das frutas dos supermercados têm origem portuguesa" duas ideias.

Antes de mais, qual a evolução das exportações de fruta e hortícolas?

As exportações de preparados hortícolas estão com um crescimento homólogo de 19% nos primeiros seis meses de 2017.

As exportações de fruta estão com um crescimento homólogo de 45% nos primeiros seis meses de 2017.

Quem é que estará disposto a pagar mais por fruta de qualidade, o mercado português ou os mercados externos?

Tal como no calçado e no mobiliário, por exemplo, produzimos bom e caro para exportar e importamos mais "chunga" e barato para o consumidor português (eu não invento estas coisas, tento sempre escrever baseado em factos e tenho boa memória).

Primeira ideia - aposto que os primeiros a não estar interessados em vender fruta portuguesa para os supermercados portugueses são ... os produtores de fruta portugueses. Basta recordar o choro do então líder da Autoeuropa e da resposta que levou do Presidente da Associação Portuguesa de Fundição que registei em "Mais um exemplo de subida na escala do preço"

Se calhar os produtores de fruta não gostam de pedofilia empresarial.

Segunda ideia - em que altura do ano foi feito o estudo? Recordar "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)"

O português não está disposto a pagar pelo made in Portugal como os russos.

Irreversibilidade - uma faca de dois gumes

A ler "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science e a pensar nas crises económicas, nas recessões, na inevitabilidade de desemprego e tempo de resposta quando o choque é estrutural:

"the role of commitment, reliability, and irreversibility—characteristics that mat-ter both for their practical relevance and because they are among the few that have been explicitly argued as making a decision strategic. The paper carefully defines these characteristics and then shows that it is reliability—whether the actual decision will be “as announced in the strategy”—that determines whether a decision is strategic: alignment on unreliable announcements often ends in misalignment, thus reducing the ex ante incentives to align on such decision and hence its effectiveness as a guide. The need for reliability, on its turn, implies that the ability to commit may make a decision more strategic, but only when it is otherwise insufficiently reliable. Irreversibility, finally, does not necessarily make a decision more strategic, but it always increases the value of strategy and makes decisions with which the irreversible decision interacts more strategic."

E volto a 2008 e aos almoços que não são grátis:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a sua irreversibilidade ou seja menos flexibilidade há para outras alternativas estratégicas em simultâneo, e maior a rentabilidade quando as escolhas são as correctas, estão alinhadas e são implementadas. No entanto, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais depressa, as escolhas deixam de ser as correctas ou as menos más e a irreversibilidade actua como uma barreira à mudança em busca de um novo conjunto de escolhas, o que se traduz numa mortalidade empresarial superior.

"Stories make us all pay closer attention to what matters"

"“Stories are the way humans exchange concepts and ideas. We want to create intimacy as we scale, and stories are the key, [so] we empower everyone to collect, on a day-to-day and weekly basis, stories of people living core values.”
...
Stories make us all pay closer attention to what matters. Start paying attention to the stories unfolding in your organization, and figure out how to help the best ones spread. Because people have a lot to say, and if we’re smart, we’ll start listening."

Trechos retirados de "Use Stories from Customers to Highlight Your Company’s Purpose"

Curiosidade do dia

Sei que os mais exaltados até me vão considerar traidor. No entanto, veria com muito bons olhos esta evolução "Return of the city-state".

Deixa-me rezar pela sua vinda.

Ambidesteridade

"Organizational ambidexterity is the capability of effectively pursuing strategically important explorative ventures concurrently with executing the established business by means of utilizing a high leverage of core assets and competencies.
...
effective ambidextrous designs are based on a set of interrelated choices made by the leader. Any subset of the core mechanisms is associated with underperformance. As such, executing ambidextrous designs can be seen as a complex senior leadership task that requires an integrated set of strategic, structural, incentive, and top team process decisions.
...
In a nutshell, successful implementation of ambidextrous designs seems to follow the rationale: Act your way into thinking, rather than think your way into acting."[Moi ici: Muitas vezes, quando o mundo muda rapidamente, a única forma de dar a volta passa por este testar, experimentar, apagar, iterar e voltar a testar uma outra vez até chegar a algo que pareça ter pernas para andar]

Ontem no Twitter apanhei esta frase:

"The Romans judged their political system by asking not whether it made sense but whether it worked."

The clear minded @holland_tom

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) September 5, 2017

E fiquei a ruminar neste pragmatismo:

"not whether it made sense but whether it worked." 

Trechos retirados de "Hallmarks of Organizational Ambidexterity"

Acerca da estratégia e da sua ausência

"A theory of strategy needs to build on a clear definition of strategy. The definitions common in the literature, however, are mostly descriptive (“what strategy looks like”), which makes them hard to use for analysis. I therefore start from a (new) functional definition (“what strategy does”) as the smallest set of choices to optimally guide (or force) other choices. This definition can be motivated by considering what people mean when they say (or complain) that “this organization lacks a strategy”: what people usually mean is that the organization took a number of actions that each made sense on its own but that did not make sense together, i.e., that lack a unifying logic. The role of strategy is thus to ensure that all decisions fit together, similar to a plan. ... However, a strategy is not a detailed guide (or plan) but one that is boiled down to its most essential choices and decisions; ... This definition captures the idea that strategy is the core of an (potentially flexible and adaptive) intended course of action and that it provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency across decisions, both over time and at a point in time. Strategy, so defined, generates endogenously a hierarchy of decisions, with more “strategic” decisions guiding subordinate decisions.
...
this definition of strategy coincides with the equilibrium outcome of a model that captures a “planned” strategy process, i.e., where someone takes a step back, collects information, and announces an overall direction for the organization. Formally, the model considers a group of people who each make a choice that affects a common project. Each person has “local” information about her own decision and how it interacts with other decisions but knows little about others’ choices. Without a strategist, this would result in an outcome with a “lack of strategy,” i.e., with each decision being optimal on its own but with no alignment across decisions. The model then introduces a “strategist,” i.e., someone who can collect information and publicly announce a set of choices."

Trechos retirados de "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science.

O contexto tem muita força (parte XII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.

Na parte V referimos um artigo de Marco Iansiti publicado em 2004. Entretanto, no número de Setembro-Outubro da HBR encontro o artigo "Managing Our Hub Economy" de Karim R. Lakhani e Marco Iansiti.

Mais um exemplo de um ecossistema e da sua importância crescente.

Curiosidade do dia

Não li o artigo, "Autarcas não sabem do dinheiro dos donativos para incêndio de Pedrógão", apenas fiquei pelo título. Ocorreu-me um pensamento do contra.

Talvez o comentário a fazer seja: Ainda bem!

Produtividade - enfim

Com algum atraso, recupero este artigo publicado em Agosto último no Público, "Mais produtividade = melhor nível de vida".

Será que mais produtividade é realmente igual a um melhor nível de vida?

Durante mais de 20 anos morei em Estarreja. Durante mais de metade desses anos passava diariamente pela portagem de Estarreja na A1. Habituei-me a associar o regresso a casa, depois de um dia de trabalho, a uma pequena conversa com os portageiros da Brisa. Simpatizava especialmente com três deles. Sem esforço, nem propósito, o contacto diário criou entre nós proximidade e cumplicidade. Até ao dia em que a Brisa, em nome do aumento da produtividade, tomou a legítima decisão de acabar com os portageiros e instituir o pagamento via máquina.

A produtividade aumentou mas a qualidade de vida daqueles portageiros não aumentou, até regrediu. É preciso ter cuidado com estes slogans herdados do tempo em que a procura era superior à oferta e, por isso, um aumento da produtividade não punha em causa o emprego.

Mergulhemos no texto:

"Portugal é um país desenvolvido mas com um nível de produtividade baixo. O crescimento da produtividade em Portugal nos últimos 20 anos foi inferior ao verificado nas maiores economias desenvolvidas (G7), o que significa que não convergimos em nível de vida.
.
Alemães, ingleses ou norte-americanos já trabalhavam melhor do que nós e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho."

Aquele "e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho." causa-me arrepios porque associa mais produtividade a mais quantidade produzida. Como se o nosso desafio fosse o de produzir mais rapidamente. Nunca chegaremos ao nível de produtividade dos "alemães, ingleses ou norte-americanos" continuando a produzir o que já produzimos só que mais depressa. Precisamos de produzir coisas diferentes, coisas com maior valor acrescentado. Cuidado com a armadilha da produtividade quando se pensa à engenheiro: "Actualizem o documento por favor.".

A armadilha da produtividade é considerar aquilo que se produz como um dado do desafio e não como uma variável. Recordo sempre a anedota do embaixador do Luxemburgo que achava que os portugueses a viver no Luxemburgo, porque produziam até meio de terça-feira o que cá produziam até sexta-feira, eram mais produtivos por causa da saudade. A saudade impelia-os a produzir mais.

Voltemos ao texto:

"Se aplicados ao ensino, por exemplo, o nível de produtividade significa que um professor alemão ensina em uma hora o que um professor português ensina em duas horas."

Outro absurdo! Qual é o valor de mercado do trabalho de um professor? Qual é o valor de mercado de um funcionário público? Como não é possível calcular esse valor faz-se uma simplificação, assume-se que esse valor é o valor do salário pago. Assim, sempre que a função pública é aumentada, aumenta a produtividade do país. Se um professor alemão der metade da matéria que um português dá, só porque tem um salário superior tem uma produtividade superior.

Outro trecho do texto que nos remete para a armadilha da produtividade. Consideremos então uma multinacional que produz o mesmo artigo em Portugal e na Alemanha. Em que país é que a produtividade será superior?

"Mas os portugueses demonstram diariamente serem bastante produtivos quando o enquadramento é adequado. Basta pensar em fábricas de multinacionais instaladas em Portugal que são mais produtivas do que as instaladas em alguns daqueles países."

A produtividade calcula-se através da equação:

Se o produto é o mesmo e a quantidade produzida é a mesma, ditada pelo ritmo a que trabalham os autómatos e os set-points das máquinas. Então, o Valor produzido unitariamente cá e lá é idêntico.

E o que acontece aos custos? Os custos de mão de-obra em Portugal são inferiores aos alemães, como as matérias-primas são compradas no mercado internacional... os Recursos consumidos unitariamente em Portugal são menores em termos monetários que os consumidos na Alemanha. Logo, a produtividade é facilmente superior por cá. E não é por cá trabalharem mais depressa do que na Alemanha.

Voltemos ao texto:

"As soluções para aumentar a produtividade são conhecidas mas é necessário que haja vontade e pressão na sociedade para que sejam implementadas. Isso só acontecerá se os portugueses perceberem que estas políticas são benéficas para a sua vida. Para além disso, a avaliação de políticas públicas na perspetiva da produtividade torna-se essencial para assegurar políticas apropriadas e corretamente focadas."

Duvido deste parágrafo quase todo. Primeiro, os portugueses não existem. Não existe um grupo homogéneo com interesses e prioridades homogéneas. O que o taxista quer é que não permitam a concorrência da Uber, o que o hoteleiro quer é que não permitam a concorrência da AirBnB. O que o produtor de leite quer é que não permitam a entrada de leite estrangeiro. O que funcionário público não quer é que o novo software seja aplicado com todo o rigor e lhe roube o posto de trabalho. O que o jornalista quer é impedir que as pessoas acedam às notícias na internet. O que o merceeiro sempre quis foi acabar com o hipermercado. O que o livreiro quer é que acabem com a Amazon. Genericamente acredito que a única força adequada para impor o aumento da produtividade, minimizando distorções durante o processo, é deixar a concorrência operar. Quantos portugueses são realmente a favor de uma concorrência que possa acabar com a empresa onde trabalha?

Por fim:

"Uma opção é a constituição de um conselho de produtividade independente, que avalie de uma forma transparente as políticas implementadas no sentido de identificar e destacar os benefícios das opções pró-produtividade."

Como se o problema da produtividade fosse sobretudo do contexto. É claro que o contexto conta, é claro que uma tradição multi-centenária de instituições extractivas conta. É claro que aquilo que favorece a produtividade dos grandes é o que prejudica a produtividade dos pequenos. Por isso, é que as empresas grandes aprenderam a povoar os grupos de estudo e criação de normas técnicas, para criar barreiras à entrada ou à manutenção dos pequenos. Ou seja, qualquer política de produtividade não é neutra, ao favorecer uns prejudicará outros. Uma prática tradicional em Portugal: picking-winners.

Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existem mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Percebem as implicações disto? No mesmo país, com as mesmas leis, com o mesmo povo, dentro de um mesmo sector, a variabilidade da produtividade é enorme. E isto quer dizer que o factor mais importante para a produtividade é o ADN que está numa empresa. Esperar que seja um conselho de produtividade independente... como se alguma vez houvesse independência. Ainda há bocado li o que é que as golden-share na PT, supostamente para o poder político proteger a empresa do poder económico, permitiram fazer.

O contexto tem muita força (parte XI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

"The concept of economic spaces represents a new logic of organizing based on neither the traditional market nor a process. Whereas processes involve relations based on dependence and markets involve relations based on independence, the new economic spaces involve relations of dynamic, temporal interdependence.
...
Management and strategy used to be about rational choice between a set of known options and variables. The variables of creative work and complex environments have increased beyond systems thinking and process design. Under circumstances of rapid technological change, the management challenge is not in better planning and control, but in creation of protocols that make possible openness to possibilities and plausible options.
...
Network theory suggests that what the system becomes emerges from the complex, responsive relationships of its members, continuously developing in communication."

Por todo o lado esta importância do contexto.

Trechos retirados de "New Economic Spaces"

Automatização e têxtil

Excelente motivo de reflexão: "This T-Shirt Sewing Robot Could Radically Shift The Apparel Industry":

"“People buy 11 billion T-shirts a year. That’s an interesting market where automation makes sense, where our robots make sense, because our robots produce a very high volume of product.”
...
The company is focused first on T-shirts and jeans because the robots’ strength is producing huge quantities of clothing. “People buy 11 billion T-shirts a year,” says Rajan. “That’s an interesting market where automation makes sense, where our robots make sense, because our robots produce a very high volume of product.”
...
While the technology is still developing, and will eventually make more complicated items of clothing, Rajan believes that some higher-end clothing will always be made by humans.
...
the technology could have a positive impact in countries with large garment manufacturing industries. Workers might shift into doing more artisanal work, at higher wages.
...
In practice, the transition is likely to be messier. Sewing robots may only threaten certain jobs in developing countries; the machines are expensive (the company won’t disclose the cost) and the company is initially only selling them in the U.S., where manufacturers can save money on the total process because they can avoid factors such as higher industrial electricity bills in some other countries, and can benefit from a “Made in USA” label." 

Curiosidade do dia

Isto só dá para rir:

"Os líderes das maiores potências emergentes, os chamados BRICS, defenderam uma globalização mais aberta e inclusiva dos países em desenvolvimento. Depois da cimeira, que teve lugar este fim de semana, Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul sublinharam a firme oposição ao protecionismo, na declaração conjunta de encerramento do evento.
.
“Enfatizamos a importância de uma economia mundial inclusiva”, respeitante dos princípios da Organização Mundial do Comércio, “que permita a todos os países partilhar os benefícios da globalização”, refere a declaração, divulgada no final da nona cimeira dos BRICS, que decorreu na cidade chinesa de Xiamen.
.
“Continuaremos a opor-nos firmemente ao protecionismo”,"

Há algum país mais proteccionista do que o Brasil?

Trecho retirado de "BRICS apelam ao fim do protecionismo"

Fast fashion: resposta rápida + design + clientes

"Firms in the fashion apparel industry—such as Zara, H&M, and Benetton—have increasingly embraced the philosophy of “fast fashion” retailing. Generally speaking, a fast fashion system combines at least two components:

1. short production and distribution lead times, enabling a close matching of supply with uncertain demand (which we refer to as quick response techniques);

1. highly fashionable (“trendy”) product design (which we refer to as enhanced design techniques).

Short lead times are enabled through a combination of localized production, sophisticated information systems that facilitate frequent inventory monitoring and replenishment, and expedited distribution methods.
...
The second component (trendy product design) is made possible by carefully monitoring consumer and industry tastes for unexpected fads and reducing design lead times.
...
the second component of fast fashion systems— creating trendy, highly fashionable products — received far less attention. ... some firms are attempting to focus on design and develop trendier products without reducing their production lead times because of the difficulties (both logistical and cultural) that can accompany drastically redesigning the supply network.
...
We postulate that, all else being equal, enhanced design capabilities result in products that are of greater value to consumers and hence elicit a greater willingness to pay. Consequently, firms may exploit this greater willingness to pay by charging higher prices on “trendy” products than on more conservative products. [Moi ici: De onde virão os markups, perguntam os autores?] Enhanced design capabilities are costly, however: there are typically fixed costs (a large design staff, trend spotters, rapid prototyping capabilities, etc.), and there may be greater variable costs (e.g., because of more labor-intensive production processes or costly local labor). Thus, as with any operational strategy, firms considering enhanced design must trade off the benefits of the strategy (greater consumer willingness to pay) with the costs (fixed and variable).[Moi ici: A tríade assume que o motor é a redução de custos. Pois!]
...
Quick response reduces the chance that inventory will remain to be sold at the clearance price. Enhanced product design, on the other hand, gives customers a trendier product that they value more, making them less willing to risk waiting for a sale if there is any chance that the item will stock out.
.
Thus, whereas quick response decreases the expected future utility of waiting for a price reduction, enhanced design increases the immediate utility of buying the product at the full price. By decreasing consumer incentives to wait for the clearance sale, both enhanced design and quick response allow the firm to set a higher selling price while still inducing consumers to pay the full price.
...
We develop a model of such a system and compare its performance to three alternative systems: quick-response-only systems, enhanced-design-only systems, and traditional systems (which lack both enhanced design and quick response capabilities). In particular, we focus on the impact of each of the four systems on “strategic” or forward-looking consumer purchasing behavior, i.e., the intentional delay in purchasing an item at the full price to obtain it during an end-of-season clearance. We find that enhanced design helps to mitigate strategic behavior by offering consumers a product they value more, making them less willing to risk waiting for a clearance sale and possibly experiencing a stockout. Quick response mitigates strategic behavior through a different mechanism: by better matching supply to demand, it reduces the chance of a clearance sale. Most importantly, we find that although it is possible for quick response and enhanced design to be either complements or substitutes, the complementarity effect tends to dominate. Hence, when both quick response and enhanced design are combined in a fast fashion system, the firm typically enjoys a greater incremental increase in profit than the sum of the increases resulting from employing either system in isolation. Furthermore, complementarity is strongest when customers are very strategic. We conclude that fast fashion systems can be of significant value, particularly when consumers exhibit strategic behavior."

Trechos retirados de "The Value of Fast Fashion: Quick Response, Enhanced Design, and Strategic Consumer Behavior", de Gérard P. Cachon e Robert Swinney, publicado por Management Science, Vol. 57, No. 4, April 2011, pp. 778–795

Assumir a consequência

Ontem no Twitter apanhei um tweet do @pedroprola que citava o tweet de um terceiro que brincava (gozava?) com Pedro Ferraz da Costa ainda por causa desta entrevista de Dezembro de 2011, "Ferraz da Costa: Eliminar férias, a par de outras reformas, aumenta produtividade".

Quem lê este blogue sabe que não aprecio as opiniões de Ferraz da Costa sobre macroeconomia. Ferraz da Costa é um dos encalhados no século XX, um dos membros da tal tríade de que tantas vezes escrevo aqui. Basta recordar um postal de Junho de 2011 acerca destas reformas para aumentar a produtividade ou a competitividade.

Não me interpretem mal, estas reformas contribuem para aumentar a produtividade. Mantendo tudo o resto constante é aumentado o tempo de produção, logo aumenta a quantidade produzida. Só que estas reformas dão um sinal errado. Dão o sinal de que a responsabilidade por aumentar a produtividade é do papá-Estado: locus de controlo externo a funcionar.

Roger Martin num artigo recente escreve:

"The imagination of new possibilities first requires an act of unframing. The status quo often appears to be the only way things can be, a perception that’s hard to shake.
...
Science explains the world as it is; a story imagines the world as it could be."[Moi ici: Isto é engraçado porque faz-me recordar outra entrevista de Ferraz da Costa, uma entrevista onde eele se orgulhava de nunca ter lido um romance. Como será a sua criatividade? No mesmo artigo Roger Martin diz "Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."]"

Num artigo que sempre irei recordar, Christensen distingue vários tipos de produtividade/inovação, algo que escrevo aqui desde o princípio deste blogue. A produtividade é um rácio:

Ferraz da Costa quando pensa em aumentar a produtividade só foca o denominador, só pensa nos custos. Pensar no numerador é sinónimo de imaginar um produto diferente, é apostar em diferenciar.(BTW, façam um esforço para não serem muito rigorosos para com Ferraz da Costa, lembrem-se desta jornalista de economia)

Por que escrevo sobre isto?

Quando alguém como @pedroprola goza com Ferraz da Costa por ele ser incapaz de sair da armadilha da produtividade (uma perseguição de gato e rato como costumo referir aqui no marcador do blogue) deve ser capaz de assumir uma consequência: se o aumento da produtividade decorre sobretudo da inovação e da capacidade de gestão (como refere hoje o governador do BdP - recordar a distribuição de produtividade intrasectorial), então, não faz sentido que o retorno dessa maior produtividade seja distribuído pelos trabalhadores com a mesma proporção que era quando a produtividade crescia só com base no denominador.

Ontem li "The Rise of Market Power and the Macroeconomic Implications" de Jan De Loecker e Jan Eeckhout, publicado a 4 de Agosto último.

"We document the evolution of markups based on firm-level data for the US economy since 1950. Initially, markups are stable, even slightly decreasing. In 1980, average markups start to rise from 18% above marginal cost to 67% now. There is no strong pattern across industries, though markups tend to be higher, across all sectors of the economy, in smaller firms and most of the increase is due to an increase within industry. We do see a notable change in the distribution of markups with the increase exclusively due to a sharp increase in high markup firms.
We then evaluate the macroeconomic implications of an increase in average market power, which can account for a number of secular trends in the last 3 decades: 1. decrease in labor share; 2. increase in capital share; 3. decrease in low skill wages; 4. decrease in labor force participation; 5. decrease in labor flows; 6. decrease in migration rates; 7. slowdown in aggregate output."

A consequência natural é o aumento da desigualdade salarial entre os que contribuem para a diferença (inovação e capacidade de gestão) versus os que recebem ordens e produzem. Mais uma razão para quem sabe produzir e tem paixão, se aliar a quem é criativo e tem paixão em cooperativas que tiram partido da democratização da produção, da explosão de tribos e das redes sociais.

Para reflexão

"Too often, people are limited by their idea of what things should cost. When someone turns you down, and you’re charging an amount of money you’re uncomfortable with, you’re going to assume that you were too expensive. But you’re not necessarily too expensive! That’s the big thing to understand. Most likely, they really said no because:

1. They’re not a good client for you

1. You didn’t communicate your value correctly

1. They were never going to buy from you, and they’re looking for an excuse.

To assume you are like your customer is a giant mistake. Just because you won’t pay for it doesn’t mean somebody else won’t.
.
I see clients undercharging all the time. Mostly it’s because they think nobody will pay the appropriate price, so they undercut themselves."

Trecho retirado de "Your Low Prices Might Be Costing You Clients"

Curiosidade do dia

Isto é só o começo, "Descontos da Segurança Social são insuficientes para pagar reformas", estamos em 2017.

Na semana passada falava-se de reformas antecipadas...

Sintomas de Mongo

No cabeçalho deste blogue pode ler-se "Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

Neste blogue escreve-se com regularidade sobre Mongo, um mundo cheio de "weird people", um mundo com cada vez mais diversidade de tribos apaixonadas, um mundo em que as produções não precisam de ser de milhões de unidades semelhantes produzidas em unidades assépticas por autómatos perfeitos, mas sairão de oficinas de modernos artesãos que interagem com os seus clientes.  Em Mongo funciona a concorrência imperfeita, mais do que competição pratica-se o "live and let live".

Este texto, "If America’s Economy Is Winner-Take-All, Why Are Some Smaller Businesses Thriving?" tem tudo a ver com Mongo:

"markups have soared from 18% in 1980 to 67% today. If that change is being driven by a rise in market power, then the fundamental nature of the American economy has changed over the last four decades
...
The new paper shows that markups are actually increasing faster for small businesses than for large ones. This is precisely the opposite of what we would expect in an environment dominated by large, powerful firms. In that environment, we would expect smaller firms to face stronger pressure to cut prices. In fact, the story this data tells is less one of declining competition and domination by a handful of large multinational firms than it is a story of ever increasing market power by relatively small businesses.
.
And that offers a clue as to what is truly happening. The following is speculative, but so far it is my best guess at how to square the data. In 1980, we had healthy “Main Streets” all over the U.S. Small- and medium-sized businesses were in fairly robust competition with one another. Likewise, local manufacturers participated in a nationwide marketplace in which each of them had little market power.
.
Over the next several decades, that economy was replaced by one of big-box retailers and global supply chains. Those giant retailers brought even lower prices. The competition was so intense that the typical Main Street business couldn’t keep up. Manufacturers who already faced low profit margins in the national marketplace were completely driven out of business by suppliers from around the world.
.
Yet, as intense as this competition was, it didn’t drive all small businesses out of business, and it didn’t signal an end to U.S. manufacturing. The smaller businesses that survived were precisely the ones that couldn’t be undercut by big-box retailers and global suppliers. They offered a specialized retail experience, a niche product, or simply served a market that was otherwise hard to reach.[Moi ici: Recordar aqui o exemplo da Marlin, sobre como se foge da concorrência pelo preço, como se sobe na escala de valor]
.
The sweeping away of the small, generalized firm made room for the rise of increasingly specialized local businesses, offering what might be thought of as a more artisanal experience. Yes, these firms charge more than the amount needed to cover costs, but those markups don’t represent a lack of competition. Instead, they represent a return to the particular skills or vision necessary to make a specialized product. Economists refer to this market pattern as monopolistic competition, and it provides the variety of products and services that consumers in wealthy, developed economies desire.
.
If my story is correct, the trend toward higher markups is linked to the major changes sweeping the American economy, as the researchers argue. However, it isn’t the cause of them. Instead, it is another consequence of the radical changes brought about by globalization, and the creative destruction that continues to reshape American Main Streets."

Comprem um cão! (parte II)

Parte I.

"Underlying the practice and study of business is the belief that management is a science and that business decisions must be driven by rigorous analysis of data. The explosion of big data has reinforced this idea.
...
But is it true that management is a science? And is it right to equate intellectual rigor with data analysis? If the answers to those questions are no and no...
Most situations involve some elements you can change and some you cannot. The critical skill is spotting the difference. You need to ask, Is the situation dominated by possibility (that is, things we can alter for the better) or by necessity (elements we cannot change)?
...
Executives need to deconstruct every decision-making situation into cannot and can parts and then test their logic. If the initial hypothesis is that an element can’t be changed, the executive needs to ask what laws of nature suggest this. If the rationale for cannot is compelling, then the best approach is to apply a methodology that will optimize the status quo. In that case let science be the master and use its tool kits of data and analytics to drive choices.
.
Data is not logic. Many lucrative business moves come from bucking the evidence.
.
In a similar way, executives need to test the logic behind classifying elements as cans. What suggests that behaviors or outcomes can be different from what they have been? If the supporting rationale is strong enough, let design and imagination be the master and use analytics in their service.
...
the division between can and cannot is more fluid than most people think. Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."

E sublinho em particular:

"We think this is particularly true when it comes to decisions about business strategy and innovation. You can’t chart a course for the future or bring about change merely by analyzing history. We would suggest, for instance, that the behavior of customers will never be transformed by a product whose design is based on an analysis of their past behavior.
.
Yet transforming customer habits and experiences is what great business innovations do"

E volto aqueles a quem chamo de tríade,  prisioneiros de barreiras mentais e incapazes de perguntar:

- Como é que isto pode ser possível? Como é que não se pode sobreviver a vender sapatos de 20 euros e a solução passa por ter sucesso conseguindo vender sapatos a 230 euros?

Techos retirados de "Management Is Much More Than a Science"

Curiosidade do dia

Esta manhã apanhei esta figura no Twitter:

Começamos a analisar acriticamente a imagem, a tomar como verdade absoluta o seu conteúdo... até que ao fim de alguns minutos nos recordamos de qual é o maior sector exportador português e percebemos que afinal a figura não é de confiança.

Decidimos ir ao Google e pesquisar "every countries biggest exports". A primeira sugestão tinha esta outra figura:

Extraordinário!!!

Mais informação errada

Estes outros caem no mesmo erro:

Cuidado com a informação que lê. Existem muitos mais nicolaus do que pensa!

Comprem um cão!

Há dias critiquei quem, sem noção da realidade, montava esta extraordinária mistificação:

"É bom que António Costa sublinhe a importância da educação e da ciência, uma feliz recuperação das políticas de Mariano Gago que, ao contrário do que a direita neoliberal apregoava, foram decisivas para que a agricultura, a têxtil ou o calçado sejam o que são hoje."

O economista César das Neves escreveu uma vez sobre aqueles que pedem ao ministro da Economia de turno, que diga aos empresários o que devem fazer, qual a Estratégia que devem seguir. Julgo não errar quando recordo que terá argumentado:

- Se o ministro da Economia soubesse, não dizia a ninguém, despedia-se e ia enriquecer pondo em prática e em proveito próprio esse conhecimento privilegiado.

Neste texto, "Two Very Different Stories About Amazon", encontro este finale de meter medo aos crentes no Grande Arquitecto, no Grande Planeador, no Grande Geometra, no Cybersyn, no Papá-Estado, essa entidade pedo-mafiosa:

"Investing is about making probabilistic decisions with imperfect information about an unknowable future. How we think about that future, and whether our assumptions, extrapolations and projections are remotely accurate determines our investment success or failure."

Malta que vive de direitos adquiridos tem dificuldade em engolir esta dose de incerteza irremediável.

Comprem um cão!

O contexto tem muita força (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

"Following Austrian approaches to strategy, the breakthrough of guerrilla logic was to realize the quest for sustainable advantages by firms in rapidly changing markets is futile; competitive advantage is merely ‘a temporal assessment of recent strategic choices’. Yet the response in both guerrilla and capabilities logic is the same: the intensified competition characteristic of Cell 2. We believe the defining conditions of the hyper environment make this response misguided, because firms cannot evade the trap of contributing to the escalation of competitive intensity that prevents any firm from reaching a sustainable position from which to reap superior returns. Moreover, the externalities of constant disruption of industry equilibrium can come back to haunt the firms that contributed to creating the disruption.
...
Hypercompetition, for example, dismisses the potentially stabilizing collective benefits of cooperative strategies. However, the emphasis on firms exploiting others for advantage can act as a drag on the development of field- level capabilities needed to address turbulence.
.
Essentially, we argue that conventional strategy practices in a hyper environment can depress the potential for sustainable competitive advantage. The positive feedback loops gear the players for competitive escalation and disruption, not for superior economic returns and sustained advantage.
...
Proposition 2: In hyper environments, the locus of sustainable advantage shifts from the firm to the extended social field....
in a hyper environment positive feedback dynamics strongly connect the various elements in the field. This means that competitive advantage ‘defines a firm’s potential relative to the overall processes and resources of the network’. It also means that ricocheting effects can alter the structure of the field. In such highly volatile situations, all firms in the field face extraordinary difficulties in capturing advantages and repelling ricocheting costs.  ...Hence, sustainable competitive advantage for firms, a bedrock notion in mainstream strategy, may be outmoded in the hyper environments of Cell 4. In such environments the advantage may lie in actors’ abilities to dampen returning externalities through collaboration, rather than in competing more effectively than rivals. The advantage would be for the field; if attained, it would redound to the players in it. This is consistent with Senge’s (1990) insight that one’s position cannot be managed in isolation from the behaviour of the whole system;"

Contexto, partes interessadas, ecossistema ... ainda vamos chegar ao scripting markets de Storbacka e Nenonen.

Trechos retirados de "Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in ‘Hyper’ Environments" de John W. Selsky, Jim Goes e Oguz N. Babüroglu, publicado por Organization Studies em Janeiro de 2007.

Curiosidade do dia

"O VAB do ramo da Construção também acelerou, passando de um crescimento de 7,5% no 1o trimestre para 8,1% no 2o trimestre (contributo de 0,3 p.p. nos dois últimos trimestres)."

Relacionar com esta imagem retirada daqui:

Consequência imediata:

Recordar "Ligações que faço: Moloch e o abandono escolar".

Acerca de Moloch.



Trecho inicial retirado de Contas Nacionais Trimestrais (Base 2011) 2º Trimestre de 2017, publicado pelo INE

Seru (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV

"Seru Seisan, also called “beyond lean” in many Japanese manufacturing industries, is an innovation of the production management mode in Japan. Although an increasing number of manufacturing enterprises in Japan have been adopting this strategy with great success, it is not popular among manufacturing enterprises and researchers out of Japan.
...
Mass production, symbolized by the conveyor line, is a kind of universal production management mode that has been widely adopted by numerous manufacturing enterprises all over the world. The long history and popularity of the conveyor line influenced peoples’ minds. Implementing the conveyor line in manufacturing industries, especially in final assembly processes, became a constant thinking pattern. Hence, people could not imagine that a high performance production management mode was rising in Japan and gradually taking the place of the conveyor line in some manufacturing fields.
.
Over the past decade, several Japanese manufacturing enterprises have dismantled their conveyor lines and adopted Seru Seisan.
...
Seru Seisan is an innovation of the production management mode in Japan. It emerged from a very complicated environment of mixed factors both in and out of Japan. The main factors are as follows.
.
Change of demand to high variety and low volume [Moi ici: Aquilo que caracteriza Mongo]
.
Demand changes are embodied in two main aspects: product variety and product volume. From the standpoint of product variety, the diversified and personalized demand leads to high product variety. The shortened product life cycle also results in diversified products. Moreover, fluctuations in customer demand have negative effects on product volume.
.
The efficiency of the conveyor line will dramatically decrease when confronted with variable and fluctuating demands. Therefore, highly efficient but less flexible conveyor lines should be urgently replaced by manufacturing organizations pursuing high flexibility. In Japan, Seru Seisan is currently regarded as the most powerful approach in some manufacturing industries to deal with the dynamic environment with high product variety and low product volume.
.
Low flexibility of the conveyor line.
The conveyor line is popular in the final assembly processes of mass production systems due to its high efficiency. Its other advantages include high productivity, superior product quality, low product cost owing to economy of scale, and low labor cost by low-skilled workers. ... The major demerit of the conveyor line centers on its lack of flexibility. Almost every conveyor line is designed for one or several specific product types. Therefore, measures should be taken to reconstruct the line when the product type changes. Meanwhile, it is essential to adjust the line in order to obtain high performance against the fluctuating demand volume.
...
Long period of economic stagnation in Japan after 1991.
The expansion of automation was curbed in the 1990s because manufacturing enterprises could not afford the additional enormous amount of capital investment required for automation during the economic recession. Moreover, managers gradually realized that high-cost automation could not always bring the sound effect as expected because of unstable customer demand. Therefore, the requirement for low-cost but highly efficient systems arose reasonably under the influence of an external economic factor and an internal performance factor.
.
The economic stagnation of the 1990s prompted Japanese manufacturing enterprises to dismantle their highly efficient conveyor lines and begin to innovate on their production management mode."

Trechos retirados de "Seru Seisan- An Innovation of the Production Management Mode in Japan" publicado por Asian Journal of Technology Innovation 18, 2 (2010)

Prisioneiros do século XX

"Os custos unitários de trabalho são um factor crítico para a nossa competitividade e não podem ser dissociados da produtividade, intimamente ligada a qualificação profissional e às leis laborais, áreas onde tem de haver um esforço continuado de adaptação às necessidades das empresas."

Quando escrevo sobre as mentalidades atoladas no século XX, prisioneiras de um passado que formatou mentalidades quando se tinha 20 anos, é disto que escrevo.

A promoção da concorrência imperfeita e dos monopólios informais é a descoberta, e a busca das condições, em que uma empresa consegue fugir desta armadilha mental de que tudo se resume ao custo.

De um lado: não podemos ser competitivos com estes custos!

Do outro lado: como podemos ser competitivos apesar destes custos!

Trecho retirado de "Os recursos humanos e a competitividade"

BTW:

• o recente "The Myth of the Skills Gap"; e
• o clássico deste blogue, "Ainda acerca da formação profissional"

O contexto tem muita força (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

"Cell 1 is the home of the neoclassical perspective, characterized by a disturbed-reactive environmental texture and conventional interfirm competition. Strategy models in this cell are built around a firm’s industry positioning strategy or distinctive resource-based competencies. The icon is Porter’s five-forces model.
.
In Cell 2, strategy models are dynamic and assume a disturbed-reactive environmental texture. This is the basis for the ‘guerrilla’ strategy of intensified competition.
...
In Cell 3, the environment is viewed as dynamic, and static strategy models prevail. Firms seek competitive advantage by absorbing external uncertainties in extensive partnering arrangements that are opportunistic and low-trust, such as races to learn more than the partner more quickly. Each partner ‘co-adapts’, and if successful each ‘wins’.
...
Who wins and who loses depends on the competitive advantages that each group of firms creates through collective action’. In Cell 3 models, firms form alliances for the sake of growing bigger to compete more effectively, thereby enhancing firm performance.
...
Cell 4 is the arena for dynamic models of strategy practice in turbulent environments. This cell, we believe, is what scholars have been reaching for in describing the new landscape of strategy and suggesting the usual coping strategies need rethinking. We call this new landscape the hyper environment. Its defining conditions are (1) the stimulation of positive feedback processes in local fields of action that (2) produce emergent structural effects in wider fields of action.
First, in hyper environments actions by the players tend to be self-reinforcing in ways that do not occur in standard competitive environments.
...
A Coevolutionary Relationship - The two conditions of the hyper environment undermine the core contingency assumption in strategy, that a firm’s actions are independent in its extended social field. It is well recognized that the properties of an environment shape strategic responses of firms within it, but outside of social ecology and complexity theories it is less often recognized that strategy practices can alter the texture of the environment itself.
...
The emergent- effects condition of the hyper environment means players are not able to control the consequences of their actions on the environmental texture.[Moi ici: Subitamente recordo Hermann Simon quando este escreve que uma esmagadora maioria dos gestores acredita que o responsável por uma guerra de preço é sempre o concorrente, nunca o próprio]
...
Proposition 1: In hyper environments, the relationship between environmental texture and strategy practices is coevolutionary, not contingent.
...
In Cell 4 the dynamic capabilities reside in systems of firms, or interorganizational networks. These capabilities may be regionally based, industry based or market based. From a Cell 4 vantage point, firms focus on dynamic capabilities ‘not merely to compete better, but especially to coevolve better’."

O que se passa quadrante 4 (cell 4) é muito interessante.

Imagem e trechos retirados de "Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in ‘Hyper’ Environments" de John W. Selsky, Jim Goes e Oguz N. Babüroglu, publicado por Organization Studies em Janeiro de 2007.